基于8D质量问题解决方法

基于8D的质量问题解决方法

注：以上加减分结果将计入考试得分！

上课纪律

缺席-5迟到-2早退-2手机响-2

加分项

回答问题：优+3良+1

手机要求

手机调成静音状态，不能震动手机响一次-2

思考：当前制造业面临的主要难题有哪些？

激烈的市场竞争？

低利润？

生存危机？

破产？

——本质上：体现为产品质量的挑战。

例如，手机行业：曾经的经典名牌一个接一个地离我们远去，摩托罗拉、诺基亚、黑莓......

满意度高

具备程度低

具备程度高

满意度低

魅力质量属性

理所当然质量属性

期望质量属性

——这一切，只因为时代在发展，消费者对产品质量的追求在提升......

Kano 模型

案例一：首次发生疑似爆炸，至9月初达三十五起

2016.8.24

经国家质检总局约谈三星，最终才决定召回

三星宣布在全球召回（但不包括中国）

中国首次发生爆炸，至10月3日，共发生七起

2016.9.22016.9.182016.10.11

事件经过

案件分析

?风险评估不足，未及时召回全部可疑产品，导致事件不断发酵恶化?品牌信誉损失，市值蒸发超200亿美元

?客户丢失

三星Note7手机

电池门事件

案例二：某品牌家电企业空调问题

质量问题：

2015年4-5月，该品牌企业热销空调在泰国用户多次出现空调遥控停机后、外机不停机的失效问题，客户认为是HF161F继电器继电器粘结导致。若未妥当处理，将可能遭受巨额索赔。

处理过程：

大量的失效分析+现场实地考察+监控客户压缩机板子+多次与客户工程师沟通+模拟泰国高温高湿（含高盐分）试验。

案例二：某品牌家电企业空调问题

处理结果：

找到空调失效根因（客户板子设计和工艺方案存在缺陷），为客户提供解决方案，客户非常满意，原计划进行招标的新项目明确指定由宏发独家供应。

异常处理得当

●问题得到根本解决，赢得客户认可

●不仅现有订单未受损失，甚至赢得更多新项目订单

●赢得客户赞誉，建立品牌效应

UCL LCL

UCL LCL

LCL

UCL UCL LCL

如何才能有效的解决质量问题？

问题类别解决方法

系统性问题

●QCC 活动

●DMAIC(6σ项目改善)●CIP(持续改善)●Kaizen(持续改善)●......

问题类别解决方法

偶发、突变异常

●8D(问题解决)

①

②

③

④

课程目标

能够应用8D有效解决质量问题

D8 总结，经验教训D2 问题描述

D1 组建团队

D3 围堵措施D4 原因分析并验证

D5 纠正措施制定

D6 纠正措施实施并验证

D7 预防再发和标准化、

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目录页

D8 总结，经验教训D2 问题描述

D1 组建团队

D3 围堵措施D4 原因分析并验证

D5 纠正措施制定

D6 纠正措施实施并验证

D7 预防再发和标准化、

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过渡页

D1任务：

?依问题的性质、严重程度来构建正确的团队?团队成员应具备工艺、产品方面的专业知识?设定明确的问题解决目标

?成员分工明确，职责清晰

2、明确工作目标：让客户满意

?最短时间内消除对客户的影响?最短时间内找到问题发生的根因和解决方案

?根本解决问题，杜绝再发

1、合适的团队

?根据问题的性质和严重程度，任命称职的组长，成立合适的

团队

?成员资质：是否具备工艺和产品方面的专业知识、问题解决经验与能力

?是否需要供应商或客户参与

D8 总结，经验教训D2 问题描述

D1 组建团队

D3 围堵措施D4 原因分析并验证

D5 纠正措施制定

D6 纠正措施实施并验证

D7 预防再发和标准化、

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过渡页

D2任务：

?尽可能确认清楚所有与问题有关的细节信息，并记录完整

?描述尽可能准确及量化，并在团队内部达成共识

案例讨论：

问题描述1：

宏发本部投诉HF118F推动卡卡扣处断裂，图号：8.352.350，批号160117009E。问题描述2：

2016年2月15日夜班21:30，宏发本部118F-A线，组装

人员发现HF118F推动卡，图号：8.352.350，批号：

160117009E，6K、6H、6F三个模腔号（共16腔）的卡扣

处断裂，检查数量2000PCS，不良数量15PCS，不良比例：

0.75%。

2016年2月15日夜班21:30，宏发本部118F-A 线，组装人员发现HF118F 推动卡，图号：8.352.350，批号：160117009E ，6K 、6H 、6F 三个模腔号（共16腔）的卡扣处断裂，检查数量2000PCS ，不良数量15PCS ，不良比例：0.75%。

描述问题2：

Where

What

How much

Which How many

Who

When

5W2H

D8 总结，经验教训D2 问题描述

D1 组建团队

D3 围堵措施D4 原因分析并验证

D5 纠正措施制定

D6 纠正措施实施并验证

D7 预防再发和标准化、

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过渡页

D3任务：

?确保所有的可疑品被正确围堵，防止二次投诉?充分评估风险

?紧急供应合格零件，最大程度上避免客户损失

质量问题分析与解决8D法

质量问题分析与解决8D法 授课对象： 制造型企业的厂长、生产总监，生产、质量、设备、技术管理人员及生产一线的车间主任、质检员、班组长等。 课程背景： 您的企业是否也曾面临以下的困惑： 产品接到了顾客的强烈投诉； 交付给顾客的产品整批退回； 在销售后的市场上发生严重质量问题； 因我们的问题造成顾客停产而遭到索赔； 连续几个班生产的产品报废； 合格率持续降低，原因不明； …… 现今是竞争激烈的时代，产品生命周期都很短，公司领导人都在探询如何在产业界先人一步，进而在在消费市场上占有一席之地，所凭借的是知识经济，也就是激发员工问题分析与解决能力，去改善产品的质量，以满足市场需求。 一家公司若能善用员工「问题分析与解决」的能力，将可成为企业追求创新与挑战的一股力量。 本课程介绍问题分析与解决的逻辑思考模式，帮助企业运用8D手法达成解决问题与提升工作质量。 培训目标： ?了解异常问题的特征； ?具备解决问题的意识； ?理解8D的本质； ?了解8D的起源和背景； ?掌握8D的应用范围； ?掌握质量问题的分析处理流程及基本的方法； ?掌握8D报告方法的八个步骤与流程； ?熟悉和掌握各种常用质量分析工具，如检查表、柏拉图、假设检验、控制图； 课程大纲： 解决问题的基础知识 现代企业对员工的才能要求 解决问题的三项能力 问题的定义与分类 问题的根源

波动的起源及分类 解决问题的概念 现代制造型企业解决问题的方法论概述 什么是8D 8D过程概述 8D的三个时间节点及时效性 8D的五个对像 临时措施和永久措施 8D的好处 两个8D案例分享 为8D过程做准备（D0） ?量化症状和识别问题 ?采取紧急反应措施 ?评估是否启动8D D1 建立小组 SIPOC图 团队组建的流程 有效小组成员的来源 团队发展的四个阶段 常见性错误 D2 问题描述 5W2H/SMART原则 宏观流程图和测量指标 量化问题的质量工具 ?排列图、区间图 ?趋势图 ?CPK, PPK ?西格玛水平、Z值、RTY、FPY 评估问题的风险性（FMEA） 常见性错误 D3 开发临时遏制措施 临时纠正措施的目的 临时纠正措施的四个步骤 ?选择，验证，执行，证实 紧急反应行动、临时纠正措施和永久措施 区分验证(verification)和证实(validation) 针对问题与针对根因 案例分享

8D在处理质量问题的应用

8D在处理质量问题上的应用。 D0 现象及应急反应活动 根据现象评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。 症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历； 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果； 症状是问题的显示。 当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：·产品编号及品名 ·客户名称，联系人及地址 ·缺陷描述，不合格品数量 ·追溯信息，如LOT NO，发货单编号等 ·索赔应尽量取得车型等信息 如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。应就以下信息与客户沟通： ·跨部门小组及联系方式 ·确认已得到的信息 ·调查问题所必需的其他信息 ·应急措施的进展 ·应急措施及纠正措施的预期完成时间 ·任何其它的客户要求，如，了解问题进展和期望的交货 ·所有与客户之间的回复均应记录。 QE根据得到信息，依据三现主义(现场，现物，现象)来确认不良状况；如果是可以目视的不良，尽量取得照片或样品(确认现物)；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报（确认现场，现象）。应急措施需要在24小时内展开。 D1 建立8D小组 没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名

质量管理之——8D工作方法

质量管理之——8D工作方法 一 . 8 D工作方法 目的： 对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系统过程推动问题的根本解决。 适用条件： ? 问题原因不明 ? 需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题 ? 需要有才能的团队合作 ? 需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再发生. D0:8D工作方法的准备 目的: 对于一种故障表现,评价其是否需要通过8D的方法进行改进,如果有必要的话,应当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开始8D工作准备。 D0的工作流程: ? 对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体 ? 是否需要采取紧急响应措施 ? 收集及审阅可用的数据 ? 是否符合8D的应用条件 ? 是否与已存在的8D小组重复 ? 准备进行8D改进,项目初始化。 8D的八个步骤: D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺 D1：小组成立 目的: 成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: ? 成员资格，具备工艺、产品的知识 ? 目标

? 分工 ? 程序 ? 小组建设 D2：问题说明 目的: 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析 关键要点: ? 收集和组织所有有关数据以说明问题 ? 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 ? 审核现有数据，识别问题、确定范围 ? 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 ? 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知 ? 风险等级 D3：实施并验证临时措施 目的: 保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。 （原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） 方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点: ? 评价紧急响应措施 ? 找出和选择最佳“临时抑制措施” ? 决策 ? 实施，并作好记录 ? 验证（DOE、PPM分析、控制图等） D4：确定并验证根本原因 目的: 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图 关键要点: ? 评估可能原因列表中的每一个原因 ? 原因可否使问题排除 ? 验证 ? 控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施 目的: 在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

8D在处理质量问题上的应用

8D在处理质量问题上的应用 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblemSolving是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。知道8D 报告应该怎么写吗?下文就等小编告诉你们吧! 8D 报告推行三大基本阶段 一.初推8D 1.修订问题管理流程，针对重大问题必须以8D报告关闭。 使用8D 的标准就是该符合启动8D 的六方面要求，问题涉及到功能安全的、失效模式影响巨大的或领导关注的。按这样的标准， 1 00个问题就筛选出10-20 个问题需写8D 报告。 2.制定8D 报告管理程序指导具体执行。 员工不知道怎么写8D，或者写出来的8D报告只是形式怎么办？管理程序务必明确要求并制定具体模板，规定8D 每一步的具体填写要求、每一步时间要求及8D 报告的审批层级，目的是为了明确8D的运用，解决质量问题并预防其重现。 3?不断培训，多次、反复的把程序文件要求、8D报告的写法进行培训，并指导一些实际问题8D报告的编写，提交给质量部门的8D报告不符合要求就返回去重新编写。 强力的推进工具当然需要领导的支持，很多重大问题领导很关注，当然希望能给他汇报清楚。当然会遇到有的领导可能不关注不支持，没时间来亲自签字确认问题，这时质量人就可以明确告知领导，流程规定了你必须签字确认，要按制度流程执行。以后问题重复发生，这也是有理有据批评领导应该承担责任。 二.8D和问题关闭表并行 虽然仅仅是重大问题用了8D报告，但员工都基本了解8D报告的要求。这时把8D 思想融入进前期的质量问题关闭表，把问题关闭表修改复杂，如：预防措施就列出10来项措施让员工判断是否做到，FMEA是否修改、作业指导书是否修改、是否

8D质量报告及解决方法

中文名8D 解释 8 个人人皆知解决问题的固定步骤原名8 Eight-Disciplines 别称TOPS

?1解决方法 ?2适用范围 ?3实施步骤 ?4优缺点 ?5相关应用 1解决方法 凡是做FORD 的零件，必需采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题， 成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即 而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4 发生 的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保D4 问题不会再次发 生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行ECN 、分享知识和经验等。 Discipline 8. 改善小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后 问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

8D管理办法

8D 管理办法 1 应用范围和目的 本规定适用于苏州亨利通信材料有限公司。 8D方法是一种有效解决和记录生产、客户和供应商质量问题的方法。 8D报告过程记录在： 内部8D记录在内部8D 数据库 供应商8D记录在外部8D数据库 8D问题的升级原则。 2 应用原则 2.1内部问题 以下问题发生时必须采用8D方法来解决： ?客户要求采用8D报告； ?涉及产品安全问题； ?当发生产品品质风险很高时； ?问题重复发生，涉及多个部门，需要投入大量资源； ?质量部或高层领导认为有必要启用8D报告来解决质量问题； 2.2供应商问题 以下问题发生时必须要求供应商采用8D方法来解决： ?客户要求的供应商8D报告； ?在内部8D报告中供应商被视为原因的； ?大批量或重复发生的问题（例如：如系列不同批次重复发生的问题或者大批量相同问题）；?因原材料发生重大生产事故（比如，停线或产生批量不合格品）； ?上层领导或相关部门要求的； ?与供应商协议中说明何时使用8D。 要求供货商采用8D报告来解决质量问题时， ? 工厂认为供货商提供详细的信息/数据 ? 供货商如果没有类似表格，则应采用“8D报告模板”; ?与供货商之间的信息沟通方式应简洁明了，传送的数据应正确无误。 ? 指定负责人员监控实施8D报告的整个流程。 2.3 8D报告至少通知人员列表： 2.3.1 一般8D至少通知人以下人员： - 责任部门例如生产部门经理，主管； - 相关质量部门; - 关于供应商问题的通知采购部门； - 客户现场问题通知销售部门； 2.3.2 按照升级流程规定至少通知人员列表 3 定义和要求 3.1 术语解释 临时措施： 保证不再生产或发出有问题产品，该措施是使问题影响最小化。临时措施是为了控制损失。（例如：中止发货，层别风险，加严检验。） 纠正措施： 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施 注1：一个不合格可以有若干个原因。 注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施是为了防止发生。