员工有怨气让他发泄出来么

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员工有怨气让他发泄出来么？

在日本企业，因为企业文化较为压抑，企业会设置“发泄室”，员工可以在里面对“模型老板”任意拳打脚踢，发泄心中不满与怨气。中国企业也日渐出现这样的发泄系统，成为留住人才、构建和谐企业的杀手锏。

企业内部沟通是在企业管理中极重要的一个环节，尤其碰见员工有怨气的时候，是让他发泄呢还是不发泄呢，我们来看看东软集团是怎么做的吧。

东软集团软件产品事业部总经理彭成宝告诉我们：“一个员工在企业内部总是有一些抱怨情绪，我们让员工发泄情绪还是不让员工发泄呢？东软鼓励坦诚直接沟通，我们认为员工有什么样的想法在企业内部都可以说，我们没有什么忌讳，通过信息手段建设非常好的论坛，在论坛上开辟很多专栏，有些专栏是专门为员工下班之后发泄不满和抱怨情绪设置的。在东软，这样一套系统已经运行很多年了，刚开始时员工有些话是比较难听的，我们也曾经探讨过是否把这个系统继续运行下去，是否关闭掉这个系统，经过论证，我们认为既然鼓励员工进行坦诚直接沟通，就要听员工的任何想法。到现在这个论坛开了六七年时间，让我们的员工不断发表他的意见和想法，而且公司管理者指定专门部门看这些东西，实现了员工有了什么想法之后能够及时沟通的目的。通过这样一些手段，在东软内部也形成了非常宽松、非常自由、非常融洽的员工关系。这也是东软能在短时期内迅速发展壮大的关键因素。”

东软一直认为信任源自于沟通，东软鼓励坦诚、直接的沟通，怎么样达到坦诚、直接的沟通，人少时候可以面对面沟通，可以打电话、可以吃饭，但是人多的时候就变成非常复杂的事情，现在东软通过多种手段达到坦诚沟通的目的，比如信息化工具、电子邮件，老板和最基层员工之间可以通过信息化手段非常直接的进行沟通，员工经常给老板提合理化建议，甚至有些抱怨都可以通过系统完成。另外，除了邮件系统之外，东软还有其他工具，就是东软公司内部沟通系统，通过这样一个系统，把公司需要让员工知道的一些事情及时告诉员工；员工通过企业内部论坛发泄了不满，实现了即时的坦诚沟通，形成企业的和谐气氛。

当前，随着全球化浪潮的到来，企业全球化已经越来越明显，国内企业越来越走出国门，外资企业越来越多地进入中国，在这样一种背景下，企业文化建设面临的是一种什么样的挑战？彭成宝认为，核心是员工来自于不同文化背景、不同国度，这样一些员工进入企业，在一个共同组织中进行工作时候，必然会产生非常大的文化差异，而这种文化差异给企业人力资源管理带来非常大的差异，包括企业策略制订、企业文化融合以及在企业内部如何使得国际化员工之间达成什么样的平衡、采取什么样的策略等等。

企业文化对企业所有员工行为方式、对企业经营结果会产生非常大的影响，从企业文化角度，对于不可见的东西，企业怎样引导、怎么样渗透，使得员工行为和企业总体发展战略

之间保持高度的一致，这是每一个企业所面临的一个问题。

彭成宝告诉我们，东软在企业人力资源发展过程中更关注企业人力资源工作不可见成本管理和控制，人力资源是软件企业最大的成本，如何管理和控制人的成本，这恰恰是他们最关心的事情。他认为，工资、福利是可见成本，是比较容易控制的，但是在背后还有很多不可见成本，比如中层干部领导力、企业决策能力、企业文化、员工工作态度和积极性，这些东西恰恰是在企业中影响经营业绩发展的很重要因素，我们在这方面投入了更多的眼光和关注度。能看得见的东西只是冰山一角、是很小的一部分，大部分成本是看不见的，比如员工胜任能力、干部领导能力以及员工相互合作过程中信任程度，比如一个项目本来可以通过１００个人完成，如果由于领导力、员工热情不高，由于员工之间相互合作的信任程度不高，会造成１５０人都不能完成任务。因此，要在不可见成本上投入更多的关注度。

在员工工作态度和精神方面，东软集团主要关注员工之间相互信任程度以及员工之间相互认可程度，这些因素对一个员工工作效率和一个企业最后的运营效果会产生非常大的影响。一个公司几十个人的时候大家天天见面，沟通不存在任何问题，到几千人的时候就会成问题了。以前大家都认识，相互之间非常了解；但是到了几千人时候，大部分员工管理者都不认识，这是可以理解的。在这种情况下，怎么样带领超过万人的软件人才很好地组织项目运作，说到底，还是沟通。无障碍的沟通系统会成为留住人才、构建和谐企业的杀手锏。

（２月６日《中国企业报》丁明豪／文）

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用“情境领导”为企业创效

我国的企业管理者对“情境领导”这一管理理论已经不陌生了，但据了解，虽然该理论多年来一直是通用电气、爱立信、摩托罗拉、微软、通用汽车、苹果电脑等大公司的高级经理人在企业管理中必备的法宝，可是多数中小企业对这一概念还不是很清晰，更别提在管理中进行运用了。

“情境领导”的概念简单说就是公司领导者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同改变领导和管理的方式。由于“情境领导”理论是一种互动式的企业管理方式，因此，该理论的创始人之一保罗·赫塞博士在对经理人进行“情境领导”的培训中指出：相对于员工成长的不同阶段，领导者也应采取不同的领导模式，以此在员工中培育良好的企业文化理念，为企业创造更多的经济效益。

保罗·赫塞博士在“情境领导”的培训中将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没信心，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的阶段时，作为领导者应该更多地授权给员工，接着员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三个阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信

心，有能力”的第四个阶段，就可以完全授权给员工了。

“情境领导”的理论虽不深奥，但对于领导者，其难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工正处于何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。

目前，国内企业在提升竞争力时，更应注重“制度力”与“文化力”的提升。尤其是文化力层面，企业的强与大不仅是经济的、技术的，还是文化的、精神的，在打造与国际市场竞争力相适应的企业文化力方面，既要坚持“以人为本”，也要注重“以文为力”，正如西方学者所言，企业“更高的竞争力在文化”。“情境领导”的培训理念，正是公司企业文化建设的平台，一种鼓励员工和经理参与公司发展的有效方式。

（２月７日《中国工商报》）

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“快乐工作”是工作的最高境界

有位企业管理者说：“要让员工干起来，先让员工乐起来。”此言深含管理要义。

每一个单位、每一个岗位都有纪律性和岗位要求，任何人都不得以个人情绪好坏影响工作任务的完成。但这只是问题的一个方面，实际上，人在客观上是不可能不受情绪影响的。当一个人的情绪处于“乐起来”的状态，就能充分调动他的主观能动性，以积极的姿态受领任务，以饱满的热情投入工作。

让部属和员工“乐起来”这是以人为本思想在管理中的体现，是实施科学管理、构建和谐单位的必然要求。为此，要充分尊重员工的主体地位和创造精神，真心维护员工合法权益，为员工发展进步提供公正的机遇，为员工工作生活提供和谐的环境。

尊则乐。抵触缘自个人地位和价值得不到尊重。心理学知识告诉我们：人性中最深切的心理动机是受人尊重、得到肯定和被人赏识的渴望。如果无视这个动机，漠视这种渴望，提高员工的积极性就缺乏有力的心理支撑。如果习惯于以训斥求驯服，结果只能是压而不服。管理者如果能够经常与员工进行访谈沟通，给员工以“主人翁”的尊严和损益共担的归属感，更能广泛而持久地促进生产效率的提高。

公则乐。领导待人处事不公，员工就容易心理失衡。绝大部分员工不怕苦、不怕累，最怕领导不讲原则，从个人利益、个人好恶出发，待人分亲疏、处事有厚薄，提拔、使用、奖励不公正，不公开，从而使员工失去公平竞争的机会。领导者只有公道正派、公正廉明，员工才能口服心服、无怨无悔，安心本职，干好工作。

和则乐。“人和”有两层含义：一是营造亲密、和美的氛围。二是营造包容个性、和谐发展的生动局面。孟子说“物之不齐，物之情也”。我们不能因为强调严格管理而排斥员工个性，不能因为强调集体利益而忽视员工正当权益。

“乐起来”是“干起来”的情感基础和必要条件，一切有志于干出成效、干出业绩来的领导干部，请牢记并践行这句话：先让员工“乐起来”。

（２月２５日《大众日报》）

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追逐不用管理的管理

管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“无为而治”。尽管这种境界很难达到，但应该是企业追求的目标：员工都各司其职，自动、自发、称职地干着自己的活儿。想达到“无为而治”的管理境界，专家认为有几个前提是必不可少的。

一是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系，包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工行为，约束和激励大家。让所有员工都知道该做什么、不该做什么、该怎么做。科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业管理也不会上道。因此，制度建设、组织架构理顺、沟通激励机制建立等对企业管理必不可少。

二是有领导力强的领导者组成的高绩效的团队。企业快速运行，８０％靠体系推动，２０％靠卓越领导者带领的团队领导力来拉动，推拉结合，形成合力，才会跑得更快。高绩效的领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有强执行力，把组织制定的目标落实到位。领导者要会发挥自己的影响力，会激励下属、辅导下属，又会有效的授权，把下属的潜能发挥到极致。高绩效领导者拥有的强大领导力，也是企业良性运行的基础。

三是建构好的企业文化，用好的文化、理念统领员工的行为。企业在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工不单单为一份薪资而工作。

管理就是通过别人来做事，高效率地完成组织的目标，创造出高的效能，使产出最大化。管理其实很简单。制定好的激励机制和各项工作流程，创造一个良好的氛围，在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩。管理是“恩威并重，软硬兼施”。严格要求加人性化管理，制度规范，执行到位，更关心员工，把员工当成企业真正的主人，真正实现人企合一。管理是个动态着的变化过程，永远没有最好，只有更好。一旦一种管理模式成为经验的时候，说明它已经过时，需要不断创新，大胆尝试和变革，走一条适合自己的路。

（３月２６日《经济参考报》）

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高效领导需“三戒”

人非圣贤，谁都无法保证自己是一个不会犯错的人。对于企业来说，一个普通员工如果犯了错误，人们往往会把这归结为个人错误；而对于一个领导者，如果犯了错误，受到影响的除了自己以外，甚至会让整个团队蒙受损失。所以，身为领导，为了更好地兼济“天下”，一定不要忽视对自身能力和管理水平的提高。要想让自己的管理更少失误、更加高效，以下“三戒”务必牢记：

一戒制定过高的工作目标

很多领导都认为，有压力才有动力，往往对员工制定很高，甚至过高的工作目标。

而事实上，一旦员工不能完成所制定的任务，便会在心理上产生很强的失败感，而一旦产生了这种失败的心理，员工便会在心理暗示的作用下以失败者的姿态出现，进而更加不能很好地完成工作，最终形成了恶性循环。

二戒从员工身上找问题

除了“过量”规定员工的任务以外，在出现问题时，从员工身上找问题，也是一些领导者的常见病。

古人的一些思想，对领导者在处理员工问题时或许会有一些启示。比如古代圣贤所说的“君子要一日三省吾身”，对于今天的企业领导者来说就很值得借鉴。如果能够做到这点，不仅可以提高自身的素养，还可以避免企业管理中出现的推诿问题。

其实并非古代圣贤才有这样的见解，现代的管理大师也深谙此道。《从优秀到卓越》的作者柯林斯就曾说过这样的话，作为一个高效的领导最重要特征之一就是“照镜子”，在企业出现困难的时候，这些领导者首先要问一下“是我做错了么？”柯林斯认为，这样的领导者是最具潜力的管理者。

三戒好恶溢于言表喜好溢于言表是领导者的又一禁忌。“越王勇而民多轻死，楚灵王好细腰而国中多饿人”的史实便是对这一问题生动而有力的说明。

尤其是领导者在听取下属的工作汇报时，好恶一定不要溢于言。涉及到相关的人和事时，不要轻易地流露出自己的喜好和厌恶。如果一个领导者对于自己的好恶表现得十分明显，那么很可能会导致下属投其所好。这样一来再听取汇报时，下属就可能会按照管理者的意向去说，将真实的情况掩盖起来，这无疑对领导层的决策是非常不利的。（台湾《商界》）

（４月１７日《北京参考》）

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管理者如何让属下信服

信服即瞧得起、信得过。从某一角度来讲，信服即是一种信任、一种威信。管理者如果在实际工作中得不到大家的信任，缺乏一定的威望，工作就不能顺畅地开展。当今，职工的文化水平更高，独立性更强，管理者的威望应该如何建立呢？依笔者之见，现代管理者的威望应该建立在自身的综合素质上，重点是体现在管理者自身的责任、表率、能力和人际关系等多个方面。

要有强烈的责任感。责任是管理者对本职工作具有强烈的献身精神和使命意识，没有责任感的管理者是不称职的管理者。在这个世界上没有不需要承担责任的工作，职位越高，权力越大，肩负的责任就越重。现在有的管理者常言“基层不好管”，出了事儿没有主意，处理不当，上挨批评，下遭责怪。其实，这种管理者最大的问题就在于缺乏责任感——不想管、不愿管，日子混一天算一天，做一天和尚撞一天钟，久而久之，结果只能让属下小看你、漠视你，时不时还出难题让你难堪。因此说，管理者的责任永远是首要的，没有它，就没有资格当管理者。反之，责任感越强的人就越会得到大家的信任和拥护。

要具备领头雁的表率作用。一位管理者可敬不可敬、可信不可信，下属往往从他的言行举止来判断。要让人家信服你，自己先要做出样子来，这是所有属下对上级的起码要求。如果一名管理者，自己常常吊儿郎当、不修边幅、有章不循、处事不公、遇难避之，却要求下属严守规章制度，服从指挥调度，又有谁能够听从？所以说，身先士卒、处处作表率，永远是管理者的立身法宝。

要有较强的工作能力。能力靠管理者自身过硬的业务素质和灵活多样的管理方法来体现。论业务，招招在行；讲道理，头头是道；比专长，项项过人；遇到困难和矛盾时，能随时想方设法妥善解决，对这样的管理者属下心服口服。推崇强者，是现代人共同的心理，要成为一名有威望的管理者，必须千方百计通过多种渠道和各种努力，使自己的素质、能力、性格等各方面得以不断提升和优化。这样不仅能更好地促进自身的发展，而且能使属下对自己信服，使各项工作开展起来似顺水推舟一帆风顺。

要营造和谐氛围。对于企业来讲，和谐的氛围至关重要，企业管理者要加强沟通，做到真诚坦率，待人和气。在原则问题上，要讲明道理，说明理由，让人服气；在小事上，要让理三分，宽容对待，亏了不计较；在处事待人上，要对属下一视同仁，要尽可能为下属多办实事、多办好事，少谈空话、少说虚话。要切记“杂草多处庄稼少，空话多处成绩小”。管理者还要做到有不对之处敢于认错，不懂之事虚心求教，不高高挂起，能善于和睦共处。这样才能形成平等相处、友爱互助、奋发向上的团队精神，从而有利于各项工作的全面展开。

（《中国邮政报》）

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企业用人：不求最好但求最合适

一些企业常常强调需要最优秀的人才，但世界上没有绝对的优秀人才。笔者认为，企业

更需要的是最合适的人才。企业领导者应围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同区别对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力。

在企业内部，非常需要那些具有敏锐观察力、独特见解、创新理念、挑战困难的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的领导能力的人才。但是，企业更需要能够认同企业的价值观，接受企业文化，具备企业所需要的工作能力和专业能力，自律守纪，能够完成各项工作，具备良好的沟通能力、有合作精神和学习热情的员工。因此在讨论人力资源时，提高人力资源效益是企业经营的重要课题，合适的人才最为重要。

我们强调团队的多样化，每一支队伍都需要不同类型的人才来组成。充分发挥每个成员的非常之才，这样，这支队伍才有能力来创造灿烂多彩的生活。

知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任。领导者要清楚企业自身经营和发展对人才的需求，寻找企业需要的合适人才，建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动，保证每一个岗位都使用最合适的人才，并储备具有能力的继任人才资源。要围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且采用先进的管理工具和发挥人力资源的专业作用。此外，用人系统还应当具有一定的灵活性，能够有区别地对待不同的人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而能够有利于识别、发现、培育和使用各类人才。慧眼识英雄，企业管理者要能够识别和鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，眼睛向内，推动人才竞争的机制，发现、鉴别和培养内部的人才。这不是说企业不要建立一种完全开放的人力资源观念、吸引更合适的外部人才，而是我们必须更加关注于内部，要把更多的机会给予那些长期为企业服务、为企业做出过巨大贡献而又默默无闻的普通员工们。

（５月１８日《中国矿业报》欣蕾／文）

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法国企业：什么样管理人才“对胃口”

人力资源特别高素质的人才是市场经济中的要素，人力资源的合理配置和结构性优化可以大大增强企业的竞争能力。不久前，中国贸促会、国务院发展研究中心和法中委员会共同举办“第十三届中法经济研讨会”，围绕“２１世纪中国企业管理人才”这个主题，法国跨国企业代表阐述了他们对新的经济环境下如何培养管理人才的观点和看法。他们认为，中国经济社会发展越来越需要具有国际视野、先进管理理念和对中国经济社会发展有深刻了解的企业管理人才，从长远看，由本地人才担负起在中国业务的增长，是外国企业在中国立足壮大的必然管理战略。

管理人才概念变化

中国企业未来需要什么样的管理人才？法中委员会主席克斯勒引用了“以人为本”这个目前每个中国人都耳熟能详的成语，他说，虽然这四个字的含意不是很容易为法国人理解，

但对解读如何在管理人才上体现本土意识具有现实意义。中国企业需要的管理人才和欧洲企业肯定是不一样的。

在西方，管理人才概念过去５０年已经得到极大的发展，此前，管理人才的主要任务是向股东汇报，对企业进行管理。今后，管理人才的使命会大大扩展，对管理人才的评估，将取决于其在企业中的社会关系如何。此外，管理人才的任务还应延伸到预防一切企业所能遇到的风险。企业对管理人才的要求正在发生着变化，需要他们把感觉放在新的时空进行考虑，管理人才应该了解在整个世界空间中发生的事情，了解国际市场的变化和发展，以及所有竞争对手的变化和发展。

克斯勒认为，新的管理人才理念应该对职业生涯、对企业有一个长远的考虑。对技术变化，特别是对自己服务企业的技术变化有展望性的思考，同时对未来社会结构的变化具有前瞻性的分析。２１世纪管理人才如何面对角色的变化，使命的变化，是管理学界需要面对的全新课题。因此，无论在中国还是法国，或者世界的其他任何地方，都要努力思考如何培训更优秀的高级领导人才和管理人才，让他们领导明天的企业。克斯勒说，对一个企业进行投资是几年的投资，但是对一个人进行投资，这种投资将是几十年的投资，或者是终身投资。因此，对管理人才领域出现的新理念、新变化、新思潮，企业也要用新的眼光审视。

本土化是必然选择

法液空公司是专业生产工业用和医用液化气体的国际集团，在７５个国家设有机构，在中国营业额超过两亿欧元。法液空公司总裁皮埃尔·杜普里厄先生谈到未来人才需求时表示，中国经济发展快，人才需求量大，针对目前中国劳动力市场难以满足公司需求的状况，只能从集团其他地方调派一些人员，但是考虑到中国的文化特色，调派人员只能充当临时角色，从长远打算，只有招收培养本土人员，才能达到“逐渐的由当地人员负担起中国业务增长”的目的。

阿海珐集团是世界唯一的核电集团，他们在中国也面临着人才短缺的同样问题，电力消费方面所遇人力资源短缺尤为严重。集团同样非常重视本土人员的培训。据介绍，仅核电方面，阿海珐集团在中国的目标是２０年后达到４万Ｍ瓦，为此，集团在人才培训方面已经做了大量符合中国业务发展的工作。

欧洲宇航防务集团代表指出，中国需要八千个驾驶员，数千个有关专业的维护人员。目前，该集团启动了名为ＥＣＨＯ的培养计划，五个专业人员用半年时间在中国搞培训，目的只有一个：更好地使用本土管理人员。另外，该集团在中国还与一些培训中心达成合作，如将天津的一个培训中心开放，为欧洲宇航防务集团培养业务人员。

克斯勒的疑问

中法委员会主席德尼·克斯勒提出，法国和中国都需要国际化管理人才，这样的管理人才要具备多国文化背景，有丰富的专业知识，有能力管理全球化的企业。但是，克斯勒同时提出几点质疑：

中国式的企业管理和法国式的企业管理是不是有本质上的区别，两国文化根源不同，管

理方法是不是就完全不一样？对中国企业管理人才的预期是不是和对欧洲企业管理人才的预期一样，比如，他们有多大自由度，有多大施展才能的空间？目前，各大学和高等院校是不是有能力为企业输送管理人才，是否需要改变培训方式，大学应该更加专业化还是更加普及化专业人才的培训？现在的管理人才如何行使权力和进行团队精神的管理？美式管理是不是中国和欧洲可以通用的培训模式？ＭＢＡ、ＥＭＢＡ是不是最好的培养经理人才的办法？……这些是欧洲和中国都面临的问题。

释疑欧企人才难觅

目前，适合欧洲企业的管理人才在中国处于短缺状态，为什么会出现这种情况？记者就此采访了中国人民大学人力资源研究所所长刘昕教授，他表示，首先是自然供给不足。高等院校很多教授管理学的师资本身没有企业管理经验，培养出来的学生不能进入企业马上可以发挥作用，这是供给问题。

第二，现有的中国本土企业管理制度，遏制了人才的产生和培养。不少企业，人力资源管理体系在选拔、使用以及激励人才方面仍然存在诸多制度上的障碍，使人才涌现受到一定程度的阻滞。

第三，也是最重要的一点，中国管理者的管理技能及领导者的领导力有待提升，这也是中国企业最紧迫需要解决的问题。目前，中国的企业引进很多西方管理工具和方法，比如很多中国企业都进行了绩效管理，但是，大部分是用简单的考核取代管理，把绩效管理等同于绩效考核，靠打分驱动员工努力工作。各级管理人员和领导者没有给员工提供必要的绩效反馈，也没有提出明确的绩效要求，只是通过最终结果对员工奖惩。员工把绩效考核视为对自己的惩罚或评判，因为从这个过程中没有获得足够的进步机会。

最后，由于中国在管理领域和美国接触较多，也学习了很多美国的管理思想，最后却发现，即使是美国的企业，管理模式也存在相当大的差别。既有以严格著称的ＧＥ管理模式，也有西南航空公司、

ＨＰ这样崇尚人性化管理的企业。

比较而言，中国对欧洲管理的了解比较少。

刘昕教授最后表示，欧洲企业在中国发展，需要培养既了解西方又了解中国的管理人才，这对双方在学术界和企业界长期合作提出了更高的要求。

（５月２８日《经济参考报》文婧／文）

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【分析报告·关注非公经济】从温州模式转型看民营经济创新发展

新华社信息杭州６月２９日电（记者沈锡权孟华）自上世纪七八十年代以来，以民营经济为绝对主体的温州经济以其独有的特色成为我国民营经济发展的“试验田”“晴雨表”“方向标”。中国中小企业协会副会长、温州管理科学研究院院长周德文认为，“温州模式”的基本特征是“以家庭经营为基础，以家庭工业和联户工业为支柱，以专业市场为依据，以供销员队伍及农村能人为骨干，以农村包围城市，发展经济、繁荣经济”。

随着我国经济的不断发展，温州也在实践中不断完善自身的壮大之路，新温州模式在传承传统模式的基础上，实现了很大突破：突破原有的以家庭工厂、家庭经营为基础的限制，实现企业联合、兼并、重组、优化的集团化规模发展；调整单纯以市场为导向的经营方式，实现资产经营与资本经营的综合发展；改变单纯以专业市场、小城镇为依托的营销方式，实现连锁经营、网络营销等多种现代营销方式的结合；提高当地企业的经营素质，造就一批具有现代知识和管理理念的新型企业精英；逐渐摒弃传统的家族式企业管理方式，实现现代化的企业管理制度；通过行业协同作战和自律机制，实现区域品牌和整体效益的提升。

专家认为，“新温州模式”是温州人在实践中形成的，以有限公司和股份有限公司为基础，以规模化、集团化、社会化的现代企业为支柱，以连锁经营、网络营销等现代营销方式与传统营销方式相结合为手段，以市场为导向，资产经营、资本经营综合发展为依据，以具有现代管理意识、掌握现代管理技术的企业家为骨干，以区域品牌带动整个区域经济发展的一条新的发展道路。

——经济结构趋于优化。一是产业集群发展优势更加明显，温州目前已有“中国鞋都”等２７个国字号生产基地；鞋革、服装、电器等１０个重点行业产值已占全市工业经济总量的３／４；重点行业中有８类产品全国市场占有率在５０％以上。二是企业技术创新氛围日益浓厚。温州企业已与国内外１０００多所高校、科研院所建立科技合作关系，目前全市约有８００多家民营科研机构、２９个省级企业研发中心和重点实验室、３个高新技术产业基地、８个博士后科研工作站。同时，高新技术企业发展迅速，全市已有１３０家省级高新技术企业、１０３家市级高新技术企业。三是产品质量和品牌附加值明显提高。全市已经有１０个中国驰名商标、１６个中国名牌产品、一批省级著名商标和名牌产品，在全国同类城市中名列前茅。

——企业整合提升势头强劲。一是强强联合。在温州，比较典型的是神力集团、长城电器集团等十多家不同行业的龙头企业共同出资，分别组建“中瑞”“中驰”财团控股公司；８家制锁龙头企业共同组建“强强集团”，成为国内最大的制锁企业，使企业规模不断发展壮大。据了解，温州规模以上企业数量三年来翻了一番，规模企业产值比重已经达到４５％以上。二是内外合作。已经有一批民营企业与国外知名企业进行技术、资本、市场、品牌等多种方式的合作。比如，夏梦服饰公司与意大利杰尼亚集团全面合资合作；正泰集团和通用电气组建合资公司；嘉利特实业公司与世界最大的泵业制造商日本荏原公司合作成立了全国最大的石化泵生产企业。三是企业上市。华峰集团、瑞立集团两个企业已分别获准在国内和美国上市，实现了民营企业上市零的突破。

——行业协会作用愈加凸现。近几年来，温州市加强行业协会（商会）等中介组织建设，先后建立经济性行业协会（商会）１１０家，在加强行业自律、整合提升行业、开展自我服务、协调各方关系等方面发挥了很好的作用，促进了民营经济的健康发展。特别是在应对贸

易壁垒案件中，行业协会（商会）发挥了不可替代的作用。我国入世以来，温州共遭遇国外贸易壁垒案件２４起，行业协会（商会）已出面应诉１７起，胜诉９起。

——参与国标制订的民企不断增加。温州许多民营中小企业的产品质量在国内同行业中已处于领先地位，这些企业正在不同程度地参与起草国家行业标准，为我国规范有关行业发展，保证产品质量，提高国际竞争力做出了重要贡献。如浙江中雁电信设备有限公司就应邀参与了信息产业部关于通信设备集成电路保护产品标准的起草；华安警示设备有限公司已是公安部“防暴盾牌、穿刺放气式路障”两个产品的标准起草单位；温州科赛通信技术有限公司以其自主研发的“Ｃｏｎｎｓｉｓ－ＤＴＳＡＤＳＬ自动测试系统”产品领先国内宽带电信检测领域，也因此成为电信行业“ＡＤＳＬ自动测试系统”各项标准的起草者。

——融资担保体系建设取得新的突破。一是加强了对担保机构的协调和监管。将全市担保机构纳入经贸系统协调管理，并建立了担保机构信息半年报制度，进一步规范发展担保行业。二是加大了对担保机构的扶持力度。为引导和鼓励民间资本投资担保业，解决中小企业融资难问题，温州市政府出台了《温州市中小企业信用担保财政扶持资金管理暂行办法》。每年安排一定的财政资金用于担保机构的创业扶持，增资扩股扶持和扶优补助，着力构建财政资金扶持下的温州中小企业信用担保体系新模式。

温州模式的嬗变给我们的启示是，企业要在政府的有效引导下，坚持创新、扩大开放、优化结构、加快增长方式转变，以此来推动民营经济再上新台阶。

一、政府导向型与企业需求型结合的民营化创新。温州市委政策研究室马津龙认为，启动政府强制推行的供给导向型民营化创新机制与自发的需求诱致性创新双管齐下，是温州保持民营化先发优势的关键。

近年来，温州市政府开始强力推行以“企业大型化、产业重型化、资本外向化”为特征的温州新政。倡导进一步发挥政府的服务、规划、引导、筑巢、搭台作用。针对民营经济发展的问题和挑战，温州市政府出台了《关于进一步促进非公有制经济发展的若干意见》《推进工业产业结构优化升级的若干意见》《关于促进产业结构优化升级推进工业企业做大做强的激励办法》等一系列新的政策举措，推出招商引资、工业发展、富民攻坚等工程促进经济的跨越发展。

在“有为管理”的新政指导下，温州模式的内涵发生了根本的改变，温州经济由典型的“老百姓经济”开始向“规模效益经济”拓展，民营企业发展从很强的自由性向政府引导、经济融合转变，温州市将电力、交通、水利这些垄断行业让民营企业参与竞争，同时也为改善温州的基础设施和公共服务创造条件。

二、企业自主创新是核心竞争力。温州的企业家资源较为丰富，但一直缺乏技术人才，自主创新机制的启动是民营企业的当务之急。中国低压电器行业的领军人物正泰集团公司董事长南存辉表示，正泰集团目前已经拥有一个以浙江为开发基地，以上海为研发中心，以美国硅谷为开发点，以国内外著名高校和相关科研院所为依托开放式的技术开发体系。形成了以集团技术开发中心、专业技术为主体的多层次、开放式技术开发网络和科研、教学、培训、开发为一体的“创新链”。正泰研制开发了具有自主知识产权的智能化新产品２００多项，其中６２项新产品通过省级鉴定，１８项产品达到国际先进水平和国内领先水平，３项成为

国家火炬计划项目，并获国家专利１００多项。

三、品牌管理是战略选择。温州提出未来三年将拥有３０家以上销售产值超１０亿元的大企业大集团；拥有中国名牌、中国驰名商标４０个以上。产业集群的崛起，品牌的创立及温州商人关系网的形成，强化了温州的比较优势。因势利导，强化现有的竞争优势，特别是进一步推动企业创品牌从中国名牌产品、驰名商标到行业惟一性、排他性的标志性品牌到国际性品牌——应成为民营企业今后基本的战略选择。

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【分析报告·关注非公经济】民营企业管理创新首先应完善文化建设

新华社信息杭州６月２９日电（记者沈锡权孟华）我国民营企业经过２０多年的成长和发展，在整个国民经济中占据了举足轻重的地位，并承载着国家经济进一步发展的重任。越来越多的民企已经认识到惟有进行管理创新，真正建立和完善优秀的企业文化，才能实现企业向更高层次发展。

——民营企业管理创新面临文化困境

现在有许多企业家都表示，企业要发展，短期靠产品，中期靠品牌，长期靠文化。我国民企在管理方面面临众多困难，而首先应冲破的就是其长期所处的内外文化制约：

落后的文化观念。我国民营企业的传统文化以家为主要经济单位，采用家族化的管理模式。“家长”具有绝对权威，拥有经济决策权，一直是这类家族企业支配、控制企业的观念基础。企业中，资历、辈分或与老板的亲近程度在获得企业管理职位中起着至关重要的作用。企业在创业过程中，同样存在过分依靠和注重社会关系等人情观念在经济活动中的作用。温州著名的经济学家、温州市委政策研究室教授马津龙指出，非正当地依赖社会资本和人情关系不但容易滋生社会腐败行为，也严重制约民营企业的创新发展。

道德危机。南开大学经济学院教授刘刚认为，民营企业首先要解决的是企业的诚信缺失，即“道德危机”。由于缺乏信用环境和信用平台，国内许多民营企业老板在目前的经济环境里，普遍对员工持不信任态度。由于这样的道德危机，民营企业主难以按管理的要求充分授权经营者，而经理对下属也就难以放手，这必然加强了对员工自主权利的限制。委托代理的实质，即授权经营的意义就难以达到。

落后的财富占有观念。企业的发展既是企业老板所占财富的增大，也是整个社会财富的一部分，它承载着社会多方面的经济功能，关系到经济增长和劳动力就业等方面的问题。然而，“守住财富”的观念往往让一些老板丧失继续创业的动力。同时，没有开阔的眼光、更高的财富观念，使企业主很难放手他人——即使是比企业主明显优秀、诚实可靠的经理人去经营。

忽视人才。民营企业老板在创业过程中，多数靠自己的果敢魄力和敏锐的捕捉力占领先机，而忽视对企业人才的重视。多数企业对人才的需要只是应急式的或装饰性的，没有充分认识到人力资源在企业发展和创业阶段的作用。以温州的情况为例，目前当地企业家资源丰

富，却缺乏技术人才，以员工为主体的自主创新较少。同时，由于大部分企业的成长都依赖社会资本的作用，民营企业注重依靠社会关系发展事业也是制约它对人力资源和企业管理创新的因素。

——民营企业文化建设存在误区

企业文化是隐性的企业管理体制，企业制度是显性的企业管理体制，两者有机结合，才能增强企业凝聚力。刘刚认为，企业文化倡导的是民主决策和学习精神，有利于使企业成为一个学习型组织，建立高效能团队，解决民营企业当前的人才缺失问题。企业文化建设还有助于民营企业利用自己的优势树立品牌，改善企业形象，同时使企业赢得持续竞争优势。

目前，企业文化的重要性在我国得到了一定普及，但是企业在文化建设中仍有不少误区，究其原因还是民营企业及企业家自身局限造成的。

一、缺乏对企业文化的重视。由于企业文化对企业发展所起的作用并不是即时的、显而易见的，很多民营企业主对企业文化的作用持怀疑态度，不愿尝试，还有的民营企业主虽然已经意识到企业文化的作用，但迫于日常经营、管理事务繁重而没有更多精力关注企业文化建设，造成目前国内拥有良好企业文化的民营企业仍然较少。

二、对企业文化的理解不正确。企业文化是企业在长期经营实践中形成的，是区别企业间差异的本质特征，每个企业都应具备自身文化的独特性。然而，目前国内民营企业对企业文化的描述却呈现一般化、无特色的现象。相当企业仍以为“为顾客服务”“顾客是上帝”“质量第一”“提高生产率”等口号即是企业的文化。

三、创建文化的易变性和眼前性。企业文化的形成和发展需要一定的连续性和稳定性，但民营企业在创建自身文化时往往具有一定的随意性，容易因周围环境及市场的变化而改变文化风格，无法形成自身的稳定的文化特色。企业文化的易变性还会造成企业发展的不稳定，这种不稳定性又导致了企业的急功近利和短期行为。

——创建民企文化充分诠释企业文化的内涵

专家认为，新时期，我国民营企业文化的特征应涵盖以下几个方面：

第一，诚信为本的“新儒商”文化。重诺守信是儒家思想的精髓，塑造出以诚信为本的企业文化，是民营企业急需解决的问题。中国５００强企业、温州人民电器集团公司老总郑元豹认为，在公司内部营造出诚信为本的企业文化是公司长远发展的有力保证。公司建立的诚信模式应该是一种动态的模式，它通过一些具体领域来显现，这些领域包括增长、赢利、明确反馈、承诺、迅速解决、尊重和责任等等。在此过程中，还要创造和持续更新适合自己企业情况的一整套关于诚信模式的战略。

第二，企业家应将其性格特征体现在企业文化当中。企业发展所需的要素是多种多样的，其中企业家无疑是最为关键的因素，企业文化的核心是企业精神，是企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大。由于民营企业家在企业中所处的特殊地位，对企业的发展起着举足轻重的作用。企业家是企业精神的倡导者，企业家个人的形象，往往在员工中起着模特

效应，促进企业文化的转化和创新。

第三，以用人唯贤的人才策略替代任人唯亲的世袭制。逐步建立起科学的人才培养、选拔制度以取代原有的血缘体系，是民营企业文化塑造的重要内涵。目前，很多民营企业都建立了自己的员工培训体系，也有些企业将员工业务水平的提高视为提升公司竞争力的发展战略，并确立激励和监督机制作为企业文化建设的重要内容。

温州开元集团是生产高压电器的民营企业，从最初的“一米柜台”，经营灯泡、电线，到现在的自主技术、自主品牌，集团年收入２０多亿元，仅２００６年的税收就达５６０多万元。董事长李跃胜深切感受到企业人才的重要。他认为，目前在温州，像开元集团这样有规模、具实力、了解行业、资金雄厚的企业很多，但实现持续发展，需要的是更多跨行业，有技术经验、管理水平的高素质人才。企业必须具备吸引人才、管理人才，发挥人才最大效能的管理模式，企业才能拥有多领域人才，才能真正打破原有经营和管理观念，冲破传统的低层次产业模式，实现跨行业的集团化经营。为此，开元集团不仅强调吸收高学历、高水平的技术人员进入公司，更在团队组建，加强员工凝聚力方面狠下功夫。每年集团都会有组织地安排技术人员的培训，努力员工创新产品技术，并在年终总结会上奖励对公司有突出贡献的人员。融合的集团氛围不仅让员工对企业有了归属感，更让人才有了用武之地。企业的业绩也得到很大提升。李跃胜也因经营有方成为温州２０位功勋企业家之一。

第四，确立长久发展的公司理念并与员工、社会分享企业远景。民营企业在发展的初始阶段总是给人一种目光短浅、缺乏远大抱负的印象。通过塑造注重长期发展的企业文化，并将公司的远景规划及时、准确地传达给企业内部人员以及外部社会是改变这种形象的重要手段。

学者的研究和企业家的实践都表明，我国民营企业要实现持续发展，应以完善企业文化建设为重要内部推动力。优秀的企业文化不仅可以加强员工对企业的了解、信任，增强核心凝聚力，更可以促进企业科技、管理水平的提升，从而提高企业的经营业绩。同时，企业的良好文化也能增强产品品牌的号召力，树立企业的社会形象，提高企业的市场竞争能力，为企业承担着更多社会责任创造条件。

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【分析报告·关注非公经济】民营企业实现从单一企业到产业集群发展

新华社信息天津６月２９日电（记者孟华沈锡权）在全球经济进入由流通决定制造的时代背景下，竞争模式不再是一个企业与一个企业的竞争，而是一个产业链与另一个产业链的竞争，走集群化道路成为民营企业在激烈的市场竞争中谋取自存和壮大的关键方式。

然而，目前我国民营企业产业集群内部管理水平仍然较低，产品品种以低技术、单一性为特点，同质化竞争严重，因此，提升民营企业产业集群实力，保持产业集群的活力，是民营经济持续发展的重要途径。

——透视“浙江制造”和“王庆陀现象”

在民营企业高度集中的浙江省，产业集群化的经营效应已初步呈现，每一集群都有各自的专业特色：温州的柳市以低压电器产业集群出名、永康以小五金产业集群出众、义乌的小商品市场全国著名、苍南金乡的标牌产品、台州的小化工产品等等。这些特色产业群区的单个企业规模并不大，但这些小企业通过专业化的分工、细分的市场，彼此既竞争又合作，创造了浙江经济的奇迹。统计显示，截至目前，浙江省工业产值在１亿元以上的制造业产业集群已有３６０个，其中５０亿元以上的有９５个，工业产值总量超过１８０００亿元，占全省工业产值的６０％以上。产业集群让“浙江制造”２０多年来一直保持着全国领先的水平。

“私人小企业单枪匹马地面对市场，存在资金、技术和市场等各方面弱点。而当小企业相对集中后，就能够显示出整体力量，增强了在市场交易中的竞争实力。这就是产业集群的力量。”温州著名经济专家马津龙教授说。

天津一直是国内传统的自行车产业基地，随着市场竞争加剧，国有的“飞鸽”“红旗”等自行车品牌几乎销声匿迹。然而，２０００年以来，以民营企业为主体的天津自行车产业焕发了活力，夕阳产业再次兴起，产量和出口量均在全国名列前茅。国内最大自行车产地天津王庆陀镇的自行车企业多为民营中小企业，但其年产量已占全国产量的近１０％。日本的《Ｃｙｃｌｅｐｒｅｓｓ》和台湾的《自行车市场快讯》等国际专业杂志曾指出：“天津将成为中国乃至世界最有发展前景的自行车生产基地”。

解析“王庆坨现象”，企业集群应该是首选答案。在王庆坨自行车小企业生成的初期，只有几家自行车组装企业，随着组装厂的逐渐成长，一些专门提供零配件的企业开始在周围出现，自行车组装和零配件厂加工之间形成了分工，进而结成互相依存的利益共同体。为其提供上游产品的原料供应商也随之产生。之后，一批经销商和代理人逐渐生成，穿插在制造商之间，将王庆坨和其他市场连接起来。一个包括整车加工，零配件生产、原料供应、整车和零部件销售以及社会服务在内的市场范围已经形成。

——民营企业产业集群的优劣势态

民营企业在经历了长期单一经营、搏杀市场的艰难生存竞争后，逐渐认识到群聚效应的优势，越来越多的中小企业开始自觉地以相同行业或同一产业的上、下游链条为群体聚拢在一起，形成具有一定规模的产业集群，从而满足更大的市场需求，实现更好的经济效应，也可以更顺利地规避风险。

集群的经济优势。产业集群内厂商能更稳定地得到供应商的服务，并以较低的成本从公共机构获得公共产品和服务，大大提高了生产率与专业化分工水平。市场信息反馈更快，更有利于集群中的企业及时改进技术，获得先发优势。在价格上，众多相互比邻的小企业空间聚集，行动一致，就很可能结成价格同盟。

集群的区域性品牌优势。产业集群可以使小企业较快地形成市场影响，进而成为一个整体品牌形象，具有广泛、持续的品牌效应。

集群的全球化市场优势。产业的高度集中和有效分工，为专业化市场的形成创造了前提条件。小企业的集群越大，内部分工越细密，客商聚集的程度就会越高，市场也就越发达。

集群的竞争合作创新优势。民营产业集群的同业小企业因生存而聚集，因聚集而竞争，又因竞争而相互模仿，形成了一个“竞争一攀比一提升—创新”的上升趋势。通过这种与邻居企业“贴身”的学习和模仿效应，小企业在设备能力和技术水平上提高得非常迅速。

南开大学教授谢思全分析指出，目前，我国中小企业集群仍普遍存在着产业结构层次低、产业链短的劣势：产品品种低技术、单一性。产业集群大多企业往往选择回收速度较快、风险相对较小、充分竞争性的行业；以生产用工量大、技术门槛较低的传统消费品为主，产品品种的繁杂严重影响了产业的调整和升级，同时影响了企业的核心竞争力；同行业无序竞争严重，企业同质化现象严重；生产要素市场尚待健全，破产和兼并的法律和市场机制都不完善；集群内部组织度不高，一些企业家满足于“小富即安”，对企业高水平管理、新产品考虑不多；部分企业员工素质较低，内部质量和工艺管理水平低下，对国际市场的开拓能力很弱。

——提升民营企业产业集群实力

在全球经济的潮流中，产业结构的全球性调整和转移是一把双刃剑。我国中小企业群需要从以下方面提升民营产业集群的层次。

一、技术创新和制度创新，保持产业集群的活力。技术创新是产业集群保有活力的一个重要标志。技术创新应该不断发生在企业的经营过程中。温州管理科学院究院院长周德文表示，随着国内外竞争的加剧，技术创新成为民营中小企业改变低水平竞争的首要要求。近年来，温州市企业与国内外１０００多家科研院所建立科技合作关系，出现了８００多家民营科研机构。制度创新是产业集群可持续发展的关键。在普及现代企业制度、明晰产权的同时，还必须完善市场机制，尽快建立健全并规范产权交易、柜台交易的资本市场平台，优化产业集群内的要素组合，促进产业区内要素的自由流动。

二、培育品牌，大力开拓国内外市场。马津龙教授指出，产业集群如果没有知名企业和名牌产品的支撑，迟早会走向衰落。目前，温州乐清镇已获中国名牌产品８个，６０多家企业的商标被浙江省、温州市评为著（知）名商标和名牌产品；通过ＩＳＯ９０００国际质量体系认证企业３３７家，获得３Ｃ体系认证、美国ＵＬ、欧共体ＣＥ等认证５０００多张，成为全国持证最多的电器生产基地。

三、企业整合提升。企业提升整合的渠道包括：强强联合，典型案例如，温州神力集团、长城电器集团等十多家不同行业的龙头企业共同出资，分别组建“中瑞”“中财”控股公司。８家制锁龙头企业共同组建“强强集团”，成为国内最大的制锁企业；内外资合作。浙江已经有一批民营企业与国外知名企业进行技术、资本、市场品牌等多方式合作。如夏梦服饰公司与意大利杰尼亚集团全面合作；企业上市，能够有效摆脱民营企业间接融资状况，上市公司的财务透明制度帮助提升企业管理。

四、发展行业中介组织，建立规范的市场体系。行业协会首先要制定行业质量技术标准，形成行业规范。同时，还要帮助小企业遵守市场交易规则，行为走向规范。另外，还要注重对企业权利的维护等功能。在天津自行车的区位品牌运作上，天津自行车协会功不可没。行业协会把几百家私人自行车小企业联系起来，集合在“天津自行车”这面大旗下，成功地举办了三届中国北方自行车展会，成为全国最具规模的自行车展销平台。

五、重塑政府功能，保证产业集群持续发展。政府要做的是为产业集群创造一个良好的创新环境，帮助加快知识在集群内的扩散；提高公共计划和投资，提供信息，建立交流的渠道和对话模式，促进整个集群的升级。同时，政府要完善法律法规，保护创新知识产权，为集群内企业参与市场竞争创造公平公正的市场秩序。协助企业家进行现代企业管理知识和技能的学习和培训，充实产业集群内人力资本含量。

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管理也需“柔性”化

生活中的一些平常事，也许能给我们带来一点启示。

银行和邮电储蓄的柜台，以前为用户填写单据的笔常常丢失，一天用上几支笔也是常见的事。后来，工作人员在笔上拴了一根皮筋将它固定在柜台上，丢失笔的现象大为减少。据测算，皮筋能承受的拉力也就二公斤，一个成年人能轻易地将它拉断，然而却几乎没有人为了一支笔去扯断它。一根皮筋，一根无形的“线”，也许比更多的的警句管用得多。

曾经问过一对被评为“五好家庭”的夫妇，家庭和睦的秘诀在哪里。他们回答说：“家里有事需要儿子帮助问儿媳，需要女儿帮助问女婿，儿媳、女婿的思想做通了，事情也就办成了。”说得多好啊，“心”与“心”沟通，家庭和睦自然也就不成问题了，还有什么过不了的“坎”。

“攻心为上，破城次之”、“不战而屈人之兵，善之善者也”，战争的最高境界是避免直接的冲突与对抗，以最少的伤亡取得最大的战果。企业管理也是这样。它的最高境界就是管理层与员工之间心与心的沟通，使员工能自觉自愿为企业的目标而奉献。然而在现实中，一些企业管理者只重视企业的利益而忽视了普通职工的利益，在冰冷、刚性的制度面前，我们是否应当更加注重柔性化的关怀，在“三违罚款”的同时，是否更加注重与员工心的交流和教育，以柔性化的关怀，心与心的沟通，使员工感到自己是企业的主人，在企业最困难的时候也能够为企业分忧。

企业的发展既需要刚性、严格的管理制度，也需要“柔性化”的人文关怀。

（６月２９日《中国石油报》）

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企业社会责任标准有了“ＩＳＯ９０００”

企业社会责任的承担和履行是当下中国企业必须重视的战略选择和长久之道，但迄今为止，中国还没有一部具有系统性、实用性、权威性、影响力的标准来引导与规范企业的社会责任行为、有效推进企业的社会责任管理。７月１４日，“ＨＭ３０００中国企业社会责任

标准体系”在杭州被推出。

据称，这是中国第一部企业社会责任标准体系，是继ＩＳＯ９０００、ＩＳＯ１４０００、ＯＨＳＡＳ１８０００后的一种新型规范化管理模式，被称为企业社会责任标准世界里的中国声音。

据介绍，《ＨＭ３０００中国企业社会责任标准体系》以“创新中国企业管理模式、实现中国企业价值提升、引导中国企业持续发展”为主题，回答了中国企业如何践行社会责任，在未来竞争中以强势姿态立足世界。

ＨＭ３０００从六个纬度——客户、员工、股东、生态环境、商业文明、社会事业对企业的社会责任进行诠释。在标准的引导下，企业承担社会责任将成为和谐相关利益关系、促进可持续发展、优化资源配置、降低交易成本、提升核心竞争力的一种新型企业管理思想和管理方法。

《标准》的总负责人陈金荣认为，企业社会责任不是企业的负担，不是企业的投资，而是一种企业经营的必须行为、内容和准则。

近几年，国际上比较通用的企业社会责任标准，是社会责任国际（ＳｏｃｉａｌＡｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ，简称ＳＡＩ）于２００１年１２月１２日发表的ＳＡ８０００标准。ＳＡ８０００标准是全球第一个可用于第三方认证的社会责任国际标准，旨在通过有道德的采购活动改善全球工人的工作条件，最终达到公平而体面的工作条件。有关人士认为，它并未与中国法律法规的社会经济现实相结合，中国企业急需一套适合中国国情的企业社会责任标准。

作为国内最早对企业社会责任进行专门研究的机构，２００２年，华盟文化便开始关注、追踪企业社会责任理论研究及实践的动态。历时５年，在国内外理论、数据分析研究和企业社会责任建设动态把握的基础上，华盟文化制定出中国第一个系统的企业社会责任标准。

为引导企业渐进地改善社会责任行为，ＨＭ３０００提出了“基本责任”和“更高责任”概念，“基本责任”是每个企业必须践行的基本要求；“更高责任”是企业为了更好地实现自我价值和社会共同发展所应践行的更高要求。

对ＨＭ３０００企业社会责任标准，中国企业社会责任研究专家李立清、李燕凌认为“填补了国内该项领域空白”，其价值在于，“改变了人们心目中企业社会责任只是慈善概念秀的观念，将企业的眼光转向了内部管理的优化与相关利益者的梳理，从而促使企业通过价值观、经营战略、制度行为的建设，以一种规范、有序的方式来处理、构建与各主体利益的和谐关系”。

（７月１７日《中国青年报》）

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老板是留住人才的第一要素

全球知名人力资源咨询管理公司ＤＤＩ与美国人力资源管理协会合作，日前进行了一项关于中国留才状况的调查。参与调查的人员包括２１５位人力资源管理者和８６２名员工。与以往的调查不同的是，此次调研，８１％的受访企业是像中国移动、柯达公司这样的大型或跨国公司，甚至采用了超过１００次的专业的一对一电话访谈。

调查报告表明，在令员工最满意而选择留职的职业要素中，优秀的领导者排在了第一位，其次是企业荣誉感，排在第三位的是合作的团体。

这一次最新的调查结果与传统人力资源管理的观念恰恰相反，在以往的观点中，优秀的领导者只在留住人才的诸多要素中排第三位，排在前两位的是学习和成长机会以及薪金报酬。

６１％的中国员工准备跳槽

雇员的任职时间越来越短，换工作跳槽的频率越来越快，虽然管理层包括ＨＲ（人力资源主管）们都在努力改善这种状况，但调查报告中显示的数据，还是表明这些问题愈演愈烈。

根据调查数据，年龄介于２５～３０岁的雇员，在一份工作上的平均任职时间为１～２年；与这个统计数据相对应的是，在所有调查的人员当中，只有８％的中国员工有敬业投入。

报告指出，所有的敬业投入包含很多的大方向，有没有敬业投入结果会差很多，员工的绩效、团队的绩效和组织的绩效都会差很大。

调查显示，员工的任职时间越来越短，相应离职率越来越高，员工的离职率从几年前的平均６％～８％增长到了现在的１４％～２０％，这个高离职率的背景是薪资增长程度在中国每年有平均９％～１４％的增长率，同期美国每年平均的增长率只有２％～５％。

如此高的离职率背后，还有６１％的中国雇员已准备好跳槽！

跳槽的很重要的一个原因是不是跟加班有关？在调查中，有９３％的中国领导者和６６％的美国领导者愿意做的是：加班。

加班是很多企业推崇的文化，但这跟员工个人的发展也有关系，因为每个人都想成功。另外，还有一个重要的原因是，中国的管理者在领导技能方面尚缺少竞争力。从另外一个角度分析，可以说中国的员工在某些技能上还有大量被培养的空间。

还有一些以往不被重视的问题在这次调研中被暴露出来，如：职位越高的员工离职的可能性越高。“跳槽已经成为一种生活方式，企业的留才状况正在变糟，在被调查者中，７３％的人刚刚从前一个工作单位辞职，２４％的人已经调换过３个以上的工作，２２％的人有可能在加入公司的第二年就要离开。”报告称。

在这些频繁流动的雇员里面，谁最可能离职？哪一个层级的雇员离职现象会比较严重？是高层还是基层？ＨＲ一般认为，高层不太容易离职，任职时间会比较久，相反会认为员工走得比较快；而员工则说，高层会走得比较快。

实际上，根据调查的结果显示，企业高层受到环境的诱惑很大，所以不是只有基层员工才跳槽，中高层的主管离职率会更高。

ＨＲ有时错估了员工离职的原因

“对于员工跳槽的原因，企业人力资源部门在某些方面做出了错误的判断。”报告对传统的人力资源管理进行了批判：他们往往把员工跳槽归结于对工作不感兴趣、收入不高，但是，在对那些刚刚跳槽的受访者的调查中发现，与管理者关系不融洽、无法适应企业文化是造成他们跳槽的重要因素，而这些因素在传统的观点中却很容易被忽视。

对这些重要因素的忽视，造成了企业在人力资源管理时，放弃了一些行之有效的方法。职业生涯规划服务、企业留才目标化、留才计划明确化，将是企业管理者在日后的人力资源管理中需要特别加强的环节。“可是，甚至有４４％的受访企业还没有发现这些问题的存在！”ＤＤＩ在报告中强调。

“合作的团体”此次上升为职业要素中的一个亮点，也许正应了人们口头上常挂着的“工资多少是其次，干得开心不开心最重要”这句口头禅。工作常常需要配合他人共同完成公司托付的任务，因此经常在一起工作的同仁形成一个团队；团队对其成员有一定程度的影响力，成员在团队中的感受往往影响员工的去留，团队也可能是劝阻员工离职意志最有效的管道。如何组成一个有效率、彼此团结合作的团队是需要训练的，因此公司从团队合作角度来设计激励性的组织制度可以成为企业管理者今后特别重视的一方面。

随心所欲、任人唯亲、独断专行的上司令员工心生不满，使工作气氛压抑紧张，极易使下属萌生去意。“好上司”的形象，可以为员工继续留职大大加分。这表明了关注工作中的人际关系质量，在企业中建立通畅的反馈沟通渠道，也是挽留人才的关键。其实员工想离职或跳槽往往在其实际申请辞职前几个月就会有征兆，优秀的领导者应该能及早化解，或许该员工会打消辞意。

留住你的人才

传统的以增加薪资福利为主的留才措施正逐渐退位于重视员工的发展需求。尽管此次调查中，薪资福利在员工对企业的满意度方面评分最低，但是当薪酬到了一定的程度，钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用，这时候，个人发展的空间才是留住人才的“诱人的蛋糕”。

此次调查显示，高达６６％的中国雇员一致将职业发展列为雇主应该提供的极重要的东西，在薪水和福利之上。因此，在中国，企业任何成功的留才方案都必须包括提供培训机会和明确的职业发展计划，企业参考员工的职业发展规划，不断为员工提供学习新知识、新技能的机会，极有可能打消员工另谋高就的念头。