煤化工项目建设过程管理

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施

项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。

3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处

(项目管理)项目管理案例分析

（项目管理）项目管理案例 分析

工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8

周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础

化工企业建设项目管理流程(全面实用)-201705

化工企业建设项目管理流程（全面实用） 1、项目建议书阶段 项目建议书是业主单位向国家提出的要求建设某一项目的建议文件，是对工程项目建设的轮廓设想。项目建议书的主要作用是推荐一个拟建项目，论述其建设的必要性、建设条件的可行性和获利的可能性，供国家选择并确定是否进行下一步工作。 项目建议书的内容视项目的不同而有繁有简，但一般应包括以下几方面的内容： （1）项目提出的必要性和依据。 （2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。 （3）资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析。 （4）投资估算和资金筹措设想。 （5）项目的进度安排。 （6）经济效益和社会效益的估计。 项目建议书按要求编制完成后，应根据建设规模和限额划分分别报送有关部门审批。按现行规定，大中型及限额以上项目的项目建议书首先应报送行业归口主管部门，同时抄送发展委。行业归口主管部门根据国家中长期规划要求，从资金来源、建设布局、资金合理利用、经济合理性、技术政策等方面进行初审。行业归口主管部门初审通过后报发展委，由发展

委从建设总规模、生产力总布局、资源优化配置及资金供应可能、外部协作条件等方面进行综合平衡，还要委托具有相应资质的工程咨询单位评估后审批。凡行业归口主管部门初审未通过的项目，发展委不予批准；凡属小型或限额以下项目的项目建议书，按项目隶属关系由部门或地方发改委审批。 项目建议书经批准后，可以进行详细的可行性研究工作，但并不表明项目非上不可，项目建议书不是项目的最终决策。 2、可行性研究阶段 项目建议书一经批准，即可着手开展项目可行性研究工作。可行研究是对工程项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。 （1）可行性研究的工作内容。可行性研究应完成以下工作内容： 1）进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题； 2）进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题； 3）进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步工作。 （2）可行性研究的报告的内容。可行研究工作完成后，需要编写出反映其全部工作成果的“可行性研究报告”。就其内容来看，各类项目的可行性研究报告内容不尽相同，但一般应包括以下基本内容： 1）项目提出的背景、投资的必要性和研究工作依据； 2）需求预测及拟建规模、产品方案和发展方向的技术经济比较和分析；

项目管理中的创新思路

项目管理中的创新思路 摘要：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，本文笔者结合多年实践经验，就工程项目管理中的创新思路，进行了一点粗浅的探析，希望给大家提供些参考。 关键词：团队精神协作沟通内外联系 什么叫创新？创新是当今世界在各方面各领域中经常出现的一个词，创新它又是一个非常古老的词。在英文中，创新Innovation，起源于拉丁语。原意有三层含义，第一，更新。第二，创造新的东西。第三，改变。 创新有很多类；产品创新，工艺创新，开拓创新，制度创新，管理创新，经营创新、技术创新等。那么对创新我们有多方面的理解，说别人没说过的话叫创新，做别人没做过的事叫创新，想别人没想的东西叫创新。我们有的东西之所以叫它创新，就是因为它改善了我们的工作质量，提高了我们的工作效率，有的是因为创新巩固了我们的竞争地位。有的是对经济，对社会、对技术产生了根本影响，所以我们叫它创新。但是创新不一定非得是全新的东西，在原有的模式和基础上，找出差距和问题，找到解决问题的切入点，融入新的内涵也可以是一种创新的举措。 项目管理有个特点：“管理无定式”。任何管理方法也许有特定的核心指导思想，但没有固定的模式，它因管理的项目不同、对象不同而有所差异。管理工作也永远没有最好，只有更好。从这个意义上说，点滴改进、不断创新是项目管理工作的持久准则。 团队精神：宽松的工作环境、激励机制、主人翁精神 项目管理需要一个团队组织，在团队中，虽然各个单体各司其职，但团队合作需倡导一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果项目团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。 作为项目管理的领导者，将各个独立的人组织成小团体，应使团队中每个成员都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。使团队成员不断地为工作奉献。同时，作为管理者也应该要求自己，不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望，给他们以适当的回报。 团队合作出发点在于调动团队成员中各方的努力，充分激发团队成员的智慧，并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。 虽然团队合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久

项目管理创新

项目管理创新文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

浅谈大型建设工程项目施工管理创新当前我国全面进入经济发展新常态，在经济下行压力的严峻挑战之下，建筑业发展总产值创24年来新低，部分建筑企业产值更是悬崖式下跌。传统建筑业在新形势下转型升级是大势所趋，新兴战略布局加速推进：一带一路规划，长江经济带，京津冀一体化三大战略打通区域分割版图，基建投资开启“稳增长”引擎，建筑企业参与PPP模式，BIM应用引爆关注热潮，海绵城市、地下管廊建设、国企改革持续发酵，建筑企业资质标准重新定义、建筑业营改增或将延期、政策红利加速推进“装配式建筑”兴起。2016年，作为重要经济支柱的建筑行业将迎来众多发展机遇，同时也面临着转型与发展的严峻挑战，在经济新常态下建筑企业亟需快速调整战略规划,转变发展方式，提升核心竞争力。 结合传媒项目管理创新实践和国内大型建筑工程施工管理经验借鉴分析和总结，浅谈大型建设工程项目施工管理如何进行创新。总的来说，就是采用信息化管理手、精细化管理模式、标准化管理流程，将项目管理升级到依靠数据、依靠系统的水平上来。 一、信息化管理手段 信息化的管理手段需要相应的信息化技术。项目通过信息化管理完成专业化应用和集成平台的搭建。以下将结合中建三局天津117大厦工程项目应用信息化管理手段的经验来阐述信息化管理手段对于大型项目管理的巨大作用。 从2008年开工建设，至2015年封顶，在长达7年的项目建设期间，117项目面临着要求高、施工技术难度大、涉及协作方多、工期长等管理难题；尤其各阶段产生的进度、成本、合同、图纸等业务信息量巨大，给传统项目的管理方法带来了巨大挑战。 117项目何以克服这些难点并如期封顶的，要归功于项目方与广联达公司的合作。双方通过BIM与项目管理的集成应用，实现了项目精细化、技术数字化和管理经济化，最终保证了项目如期封顶。 如何破解117项目难点 随着117项目的开工和施工建设，项目存在着大量难点，其中，项目部积累了大量图档信息资料，如何实现项目图档的协同工作尤为重要。积累的图档资料主要包括施工图纸、设计方案、合同、来往函件、会议纪要、电子邮件、多媒体等电子文档、纸张文档等等，这让项目管理和协同工作的难度也随之加大。 项目部如何对这些图档资料实现统一集中管理，从而提高团队工作效率，节约成本，有效进行授权访问、文档访问记录跟踪、文档的全功能检索、以及文档的版本管理等，成为117建设中急需破解的难题。

建设项目全过程控制与管理

建设项目全过程控制与管理 建设项目全过程控制与管理 工程项目有三大目标,即质量目标、进度目标和投资目标。从某种意义上来看,这三大目标是一个完整的整体,集中反映在工程项目全过程的造价与成本中,又形成和实现于各个阶段和环节,工程造价是在全过程实现的,当然要在全过程中进行控制。近年来,对工程造价进行控制已经被人们广泛接受了,但是造价问题是常抓常有,项目管理是常抓常新。“概算超估算,预算超概算,结算超预算”的三超现象还普遍存在,结算扯皮现象屡见不鲜。 工程项目的全过程包括投资决策阶段、设计阶段、项目实施阶段、项目营运阶段,每个阶段又包含了若干个环节和步骤,加强每一个环节的管理对工程造价的控制都有着重要的意义,笔者就从以下几个方面谈个人观点: 一、加强工程项目的决策控制 1、编制项目建议书。建设单位根据企业资本支出计划提出工程项目建设计划,并指定项目管理部门或委托具有相应资质的单位编制项目建议书,项目建议书经项目管理部门审核后,提交决策部门审批。 2、编制可行性研究报告。根据已通过审批的项目建议书,建设单位自行或委托具有相应资质的设计单位编制可行性研究报告,报告内容主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析。为了防止工程项目投资失控,在可行性研究阶段必须深入调研,对可行性方案的审批应慎重,要进行多方面的论证,并建立决策责任制。 3、项目决策。将项目建议书和可行性研究报告提交最高管理层,由管理层开专题会议进行决策,在进行充分论证后,得出科学的决策。在设计阶段必须委托资信良好的单位设计并签订详细合

同,规定若因设计问题导致工程变更而增加的费用由设计单位担负,在工程的过程管理中,设计阶 段具有重要的意义,设计对工程造价的影响很大,不能因设计的不妥造成整个项目效益低下。 二、项目实施阶段的控制 1、建立健全招投标机制。严格按照招投标的控制流程进行招投标管理,该流程主要包括招标、评标、定标和合同管理四个环节。招标是根据招标项目的特点和需要编制招标文件,明确招标项目的技术要求,对投标人资格审查的标准、投标报价要求等内容要经过财务部门认可;评标是依据招标文件中确定的原则和方法,组建专门的评标委员会评标,评标方法由评标委员会在开标前确定, 评标方法一经确定,在评标时不得改变;定标是评标委员会按照招标文件确定的标准和方法,对候 选投标文件进行公开评审和比较,并择优选择中标人;合同管理是建设单位分别与监理单位、施工单位及材料设备供应商订立书面合同,会计人员参与合同的签订,审核合同的金额、支付条件、结算方式、支付时间等。书面合同留存财务部门一份作为支付合同价款的依据。 2、优化施工方案,减少无益消耗,对工程中涉及到人力、材料、机械和工期的,要科学配置,保证施工协调、有序和高效。 3、加强施工现场管理,杜绝因工程质量和材料问题造成的返工浪费情况发生。 4、杜绝违法分包转包现象。鉴于分包转包现象对于工程项目的危害之大,在招投标时认真审查投标单位的资格,在订立合同时明确规定并注明违约责任,在施工过程中对工程项目的施工单位进行监督,防止施工单位私自转包分包。 5、完善监督人员的责权利关系,强化监督机制。针对大多数工程缺乏有效的监督机制问题,制定和完善了监督人员的责权利关系。监督人员在施工现场代表了建设单位的部分权利,施工单位必须听从监督人员的意见和建议,通过多种渠道来解决工程监督不力的问题。 三、项目进入工程结算阶段的控制 一是完善工程付款程序,把握好付款的关口。

施工项目全过程施工项目管理及目标

第3章施工项目的目标控制 我们一再强调，对施工项目的全过程施工项目管理一定要进行施工项目控制。这种控制的目的在于排除干扰，实现合同目标。因此，可以说施工项目控制是实现施工目标的手段。施工项目控制的意义在于它对于爬出干扰的能动作用和保证目标实现的促进作用。如果没有施工项目的控制，首先就谈不上施工项目管理，其次便不会有目标的实现。在问题产生后不主动找原因，想办法解决，甚至拉客观、怨主观；或者想动手解决，也开始有了行动，但行动不力，都会影响目标实现。 施工项目控制的行为对象是施工项目。控制行为的主体是施工项目经理部，控制对象的目标构成目标体系。对于施工项目经理部而言，目标体系是实现利润的最大化和让业主满意，而质量控制、进度控制和安全控制是施工项目的约束条件，也是施工效益的象征。因此，这三大控制构成了施工项目控制的目标体系。 施工项目目标控制问题的要素包括：施工项目、控制目标、控制主体、实施计划、实施信息、偏差数据、纠偏行为。因此，其控制过程如图3-1所示；

图示3-1 从图3-1可以看出，控制者进行控制的过程是，从反馈过程得到控制系统的信息后，便着手制订计划，采取措施，输入受控系统，在输入资源转化为建筑产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并与计划或标准进行比较，对比较后的偏差进行直接纠正，或通过（报告等）信息反馈修正计划或标准，并开始新一轮控制循环。这个过程就是我们通常所说的PDCA（计划、实施、检查、处理）循环。 根据前面所述，施工项目实施控制的目的在于排除干扰。在施工

项目的施工进展中有许多现实的干扰因素，如人为的干扰因素、材料的干扰因素、机械设备的干扰因素、工艺及技术的干扰因素、资金方面的干扰因素、环境干扰因素等。正是由于这些因素的影响，所以我们必须进行动态控制，以不断排除干扰，实现控制目标。 3.1施工项目的质量目标控制 质量目标和质量控制的意义 对于施工项目而言，质量目标就是满足业主提出的质量要求（优良工程、合格工程）以及有关施工验收规范和设计要求。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节，项目质量受到质量环各阶段质量活动的直接影响，任一环节的工作没有做好，都会使项目质量受到损害而不能满足质量要求。质量环的各阶段是由项目的特性所决定的，根据项目形成的工作流程，由掌握了必需的技术和技能的人员进行一系列、有组织的活动，使质量要求转化为满足质量要求的项目，并完好的交付给业主，还应根据项目的具体情况进行用后保修服务，这是一个完整的质量循环，为了保证项目的质量目标，这些技术计划必须在受控状态下进行。 3.1.2施工项目质量控制的原则 在进行施工项目质量控制过程中，应遵循以下几点原则： 1.坚持“质量第一，用户至上” 建筑产品作为一种特殊的商品，使用年限较长，是“百年大计”，直接关系到人民生命财产安全。所以，工程项目在施工中应自始至终把“质量第一，用户至上”作为质量控制的基本原则。

2020年(项目管理)项目执行流程

（项目管理）项目执行流程

项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一， 特制定本程序； 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进 行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准 项目经理）制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目 经理重新修改《项目计划书》；

3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目 经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内， 由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验， 若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经 理修改需求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目 经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设 计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评 审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项 目组成员修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排 项目组成员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安 排项目组成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收， 若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同 时项目经理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目 经理修改项目总结；

建筑工程项目施工管理创新工作的思路方法

创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、

发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行

简述全过程项目管理

简述全过程项目管理 项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 项目管理的核心任务:是项目的目标控制。 一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心 全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理 决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的

管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。 建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全， 2提高工程质量 3有利于投资的控制，有利于进度的控制； 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全， 2有利于环保 3有利于节能 4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护 项目管理的特点: 1服务性，

(项目管理)项目管理应用案例

【案例一】科林工业公司 科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。工厂每天3班，每周工作6天。 4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。 6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。 从表面看来，新组织结构很好。高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。管理者需要答案! 【思考题】 1、新结构与哪种项目管理组织形式相似? 2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。 3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效? 4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。 5、分部经理实际上有资格评估什么信息? 6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。他应该向谁寻求帮助？ 7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?

8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？ 9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论? 10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题? 【案例二】蓝宝石公司 早在80年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。但其结果是灾难性的。进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。 在系统，软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。在每个项目申，MIS将作为同用户组联系的“结点”。 公司开展了一系列的项目管理培训课程。并要求所有职员参加。MIS组的职员只有一小部分参加。他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。显然，监管人员太忙。尽管他们大多数都身兼两职：项目管理和直线管理。 培训课程结束后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。【思考题】 1、案例中的主要问题是什么? 2、培训开展得太晚了吗?解释原因。 3、这些问题可以解决吗?如果可以解决，你有什么建议？

项目管理模式创新研究

如何创新项目管理模式如何加强项目管理 公司当前的项目管理良莠不齐，有集团的标杆，也有集团公司内部管理失控 的反面典型，更多的是不规范的项目管理。按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路，促使公司必须不断创新项目管理模式，不断提升项目管理水平，突破发展瓶颈，使公司良性高速发展。 一、当前公司项目管理现状 当前公司项目管理主要有三种模式，分别是自主实施、联合实施、合作实施。在实施过程中，三种管理模式下的项目部，均存在各种各样管理不善的问题，共性问题表现在如下几个方面： 1.项目管理混乱，体系运转不畅管理低效。 管理链条长，层级多，工作效率低下；有的项目部组织机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学，造成项目管理混乱，企业声誉与利益俱损。 2.计划管理缺失，漫无目的盲目工作 通常表现在无工作计划、计划性不强或不落实工作计划，造成工作落空或执 行不到位。 3.资源管理不科学、整改乏力。 当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求，特别是项目经理、项目管理 班子素质和能力不能满足履约的要求；资金不足，现金流断裂，导致施工原材料无法采购、施工受阻，进而影响到施工进度和质量，分包商追讨工程款、农民工工资等。设备配备不科学，所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不了工程需要，影响工程进度和施工质量。 4.合同管理失控，公司履约无望诚信丧失。 合同管理失控表现在项目部履约意识差、管控措施不力。主要体现在两个方面：一是履行主合同意识差，进度、质量不能满足要求，且找不到解决办法；二是 分包合同执行力差，对分包商缺少强有力的制约措施，致使分包商操纵项目的主动权，项目部履约只能被动应付。 5.成本管理粗放，控制不严利润流失。 表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。 常见的情况是没有进行标价分离，没有制定成本控制目标，也没有进行成本分析与控制、没有成本核算与考核，长期粗放型管理，形成各种漏洞，比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。最终造成成本畸高，损失严重。 6.转包挂靠普遍，管理缺失风险巨大。 隐型转包挂靠在联合实施型、合作实施型等模式中普遍存在，由于重视投标 签约，轻视履约管理，造成管理缺失，出现层层转包、分包，给履约带来巨大困难。 7.预算管理缺失，超结超支损失严重

【项目管理知识】关于项目管理的几点思路

关于项目管理的几点思路 通过学习中国铁建股份有限公司《印发〈股份公司股份公司党委关于严格经济责任的决定〉的通知》精神，使我感触很深，觉得加强企业所有管理人员，特别是项目经理的经济责任管理已是势在必行，刻不容缓。在当今建筑市场竞争十分严峻、低标价竞争的形势下，切实规范经营管理行为，严格经济责任，维护企业的健康发展就显得尤为重要。作为企业项目经理的一员，经过几年来的实践，对如何加强项目工作的管理，我谈谈自己的几点想法。 一、要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头，项目经理是这个龙头中的龙头，如果龙头”的素质不高、责任心不强，必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书，但必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心和敬业心，才能担任项目经理，否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白，项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的，需要在现场真刀实枪地干，挖空心思地管。理论固然重要，如果不能脚踏实地真抓真管，再高深的理论也只不过是夸夸其谈。实干出效益，真管、巧管更能出效益。因此我认为，在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上，必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用，必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则，不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已，要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定，要依靠严密的制度来规范项目管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者，要敢于处理，否则，就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的，就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击，亏损项目就会越来越多，公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养，让他们有机会在项目 经理、副经理岗位上锻炼，不断提高其职业道德水平和业务素质，不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥，而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内外复杂局面的能力，这不仅是项经理部建设的需要，也是公司培养项目经理人才、提升项目管理水平和实现做嬴项目、做强工程公

创新工程管理机制--提升项目管理水平

创新工程管理机制提升项目管理水平 内容摘要 要实现施工企业跨越式发展，必须提升项目管理的水平。本文就本人长期工程管理经验中总结新时期如何搞好管理创新，总公司制定各种规章制度，加强全过程控制，贯彻《建设工程项目管理规范》的要求等3点问题展开讨论，形成了一系列适合企业发展要求的管理模式。总结一套工程管理思路即“总结实践成果，推广成功经验，研讨焦点问题，促进持续发展”的原则。通过各项管理措施的实施，达到工期、质量、安全目标的实现，真正创造公司效益、个人利益、精神文明的建设协调发展的良好氛围，为公司飞速发展提出很多可操作性的建议。 [关键词] 施工企业工程管理控制规范对策

Set up the engineering management the mechanism, and promote the item the management the level Abstract Want to realize the construction business enterprise stride over type the development, and must promote the item the level that manage. this text oneself the long-term engineering manage the experience inside to tally up new how the period make the good management creative, the head office establish every kind of regulation system, enhance the whole process the control, and carry through the 《 developments engineering the item to manage the request of the norm 》 the etc.3 the problem launch discussion, and became a series of and in keeping with business enterprised to develop the request's management mode. Tally up an engineering to manage the way of thinking namely “ summary practice result, expansion success experience, study and discuss the focus problem, and promote to keep on developping" of principle. Tally up an engineering to manage the way of thinking namely “ summary practice result, expansion success experience, study and discuss the focus problem, and promote to keep on developping" of principle. pass the puts, into practice attaining of measure of various managements the work the period, quantity, safe target the suggestion for good for developments for of realizing, really creating company performance, personal benefits, spiritual civilization moderating developping rounding, for company flying soon developping bring upping a lot of maneuverabilities. [ key words] construction business enterpriseEngineering management Control NormCounterplan

政府投资项目的全过程管理建议

政府投资项目的全过程管 理建议 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

政府投资项目的全过程管理建议 1、明确界定政府性投资项目的内涵和范围 通常界定固定资产投资性质是按项目建设投入资金的性质来区分的。但由于政府性项目不仅涉及面广，而且投入资金的渠道也较多（既有财政预算内安排资金、业主单位预算外资金、向银行贷款以及相关企业垫资等），所以，仅依据建设资金性质来界定项目性质是不全面的，它容易淡化一些项目资金虽是财政资金以外筹集，但最终由政府负债偿还的责任。因此，应按项目的资产权属、性质来区分更为直接和清晰。因为只有国有资产的权属归政府，而其余的资产权属则不属政府。 2、规范政府性投资项目的决策计划和管理 评审中发现，许多建设项目未能严格按基本建设程序做好前期准备工作，没有项目建议书、初步设计审查、投资估算批复等文件；没有对项目的必要性、经济性和可行性进行充分的论证；没有经过严格的实地勘察、科学的分析和全面规划；没有对施工图设计方案进行了优化；对投资估算、投资预算的的重要性认识不足，搞“三边”工程，即边批复，边设计，边施工，导致“三超”现象严重，即概算超估算、预算超概算、结算超预算。施工过程中随意扩大规模、范围和建设标准，导致工程造价大幅增加。 解决的思路是要建立一套完整的政府性投资项目管理制度，逐步实现政府性投资项目的决策程序、计划安排和资金管理的科学化、制度化和规范化。

3、健全政府投资项目决策机制，投资主管部门应在全面征集行业主管部门和有关单位意见建议的基础上，通过综合平衡、专家评定、广泛征求意见等过程，遵循统筹兼顾、量力而行、综合平衡的原则，提高决策的科学、民主水平，避免政府性投资项目的随意性和盲目性。逐步建立和实行政府投资项目的公示制度和听证制度。 4、强化项目设计的管理。项目设计深度直接关系到工程造价大小和工程质量优劣，强化对项目设计深度的管理，优化设计方案，是控制工程造价和提高工程质量的关键。 （1）在设计单位选择上，应积极推行设计招投标办法，通过方案对比，择优选择设计单位。 （2）在施工图设计阶段，应优化设计方案，进行二次设计，使其在满足经济、适用、美观和使用功能的同时，以科学的设计控制投资规模，积极推行限额设计，防止在工程设计中任意提高安全系数的设计标准，这样既能保证设计方案先进，又能使工程造价得到有效控制。 （3）建设单位应积极与设计单位配合，主动影响设计，参与设计，并采取适当的形式，如设计图纸会审、专家会议论证等，广泛听取各方意见，完善设计方案，优化设计方案，提高设计深度。 5、合理确定投资。首先要加强项目概（预）算编制管理。要借助中介机构或组织有关专业技术人员，根据设计文件或图纸，结合使用功能，对项目概（预）算进行审核，提高概（预）算的严谨性、准确性。防止由于图纸不详、清单编制漏项或者项目特征描述