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A公司整合双效监督案例研究3

（3）讨论结论并共商建议

通过对项目的监察、审计，两种监督手段虽然关注的重点和内容各有不同，也发现了存在于不同界面的问题，但两种监督手段对项目的结论及主要的建议却是一致的。结论是：该项目整体亏损，预算管理形同虚设、成本费用控制不力、变更批复率低。

针对项目存在的各项问题，效能监察和效益审计分别提出了各项改进建议，其中效益审计共提出六项建议，内容包括完善内部控制、加强预算管理、强化成本分析和控制等多个方面。效能监察则在此基础增加了廉政建设、重大决策制定等方面的意见。

3.报告及整改阶段

纪检监察人员和内部审计人员分别起草效能监察报告和效益审计报告的征求意见稿，报告的框架大体相同，都包括了项目的基本情况、项目效益分析、存在的主要问题以及提出的相关建议，但效能监察报告在此基础上还包括了效能监察所发现和关注的问题，例如项目廉政建设方面、重大人事任免方面等等。

在效能监察和效益审计意见整改阶段，纪检监察和审计人员可分工协作，共同督促整改意见的落实，再次实现监督资源的共享，提高工作效率和工作质量。

三、整合双效监督案例剖析

（一）取得的积极效果

A公司对上述公路机电工程项目实施双效监督整合的实践，较好地发挥了纪检监察与内部审计联动监督监督体系的功能，取得了积极的效果。具体表现在以下几个方面：

1.实现了效能监察与效益审计的信息资料共享

获得项目相关信息资料后，内部审计和纪检监察人员分工合作，审阅相关资料，并多次组织内部讨论，形成一致意见。

2、效能监察与效益审计同时取证提高了工作效率

在项目效能监察和效益审计中，纪检监察和内部审计人员对共同取证部分进行协调，同时对当事人进行访谈。

3.双效监督整合节约了时间成本和人力资源

通过双效监督整合，将内审人员和监察人员有效组合，人员数量从原计划的12人减至6人，节约了人力资源；工作时间从原计划64天缩减为26天，提高了监督工作的时效性。

（二）存在的不足之处

A公司对上述公路机电工程项目实施双效监督整合的实践虽然成效显著，但在实际操作中仍存在一些不足：

1.效能监察与效益审计的考核指标体系尚不完善

效能监察的考核指标体系还未建立，主要是借鉴效益审计的指标体系，但效益审计的指标体系过于简单，不能针对不同企业、不同项目进行有效的分析，因此在监察、审计工作标准评定、绩效考评指标等方面还需进一步规范。

2.审计结果未能在纪检监察工作中得到深入落实

由于目前大部分企业的纪检监察工作开展未常态化，且工作的深入推进受内部环境和各项客观因素的影响较大，因而使部分审计发现问题转移到纪检监察后，“监察”工作很难对此进行深入的落实和充分的利用，也仅仅只是停留在“内部审计”工作的层面上。

四、结论

通过对上述公路机电工程项目的整合双效监督案例分析，可以认为，整合双效监督的关键是要从总体思路上体现效能监察和效益审计的对接；从具体实施上合理划分监察范围和审计职责，以实现监督资源的合理有效配置。

项目管理案例研究(1-13)

第一章案例研究当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。会议室里在座的，有董事会主席贝斯?史密斯（Beth Smith）和两个董事会成员罗斯玛丽?奥尔森（Rosemary Olsen）和史蒂夫?安德鲁（Steve Andrews）。贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。” “我们必须建立一个筹集资金的项目。”罗斯玛丽响应道。史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？” “他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。”贝斯回答。“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。 “大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。” “我们除了钱还需要很多东西。我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。”史蒂夫说。 “哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。 “这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。”贝斯说道。罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。” “项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。” 罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。我们可以想尽所有办法。” “好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。” 案例习题 1. 已识别的需求是什么？ 2. 项目目标是什么？ 3. 如果有的话，应当从事的有关项目应具备什么样的假定条件？ 4. 项目牵涉到的风险是什么？第二章案例研究

财务案例分析带答案(完整版)

《财务案例研究》形考作业1答案一、单项案例分析题案例一: 1. 阐述法人治理结构的功能与要点。 (1)法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。 (2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。 (3)股东会议的组成及功能。股东会议是由公司股东组成的机构。在股份公司，股东是指持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的投资者。股东可以是自然人，也可以是法人。股东依法凭据所持有的股份行使其权利，享受法定的经济利益。这些权利和经济利益包括①取得股权收益的收益权；对公司资本的拥有权；在审议董事会的建议和财务报告时的投票权；④对董事的选举权和在董事玩忽职守、未能尽到受托责任时的起诉权。股东也要依法承担与其所持有的股份相适应的义务和责任。一般情况下，股东对公司只有间接管理权。这种间接管理机是通过股东会议实现的。股东会议是公司的权力机构。董事会的组成和公司的重大决策等必须得到股东会议的认可和批准方为有效。所以，股东大会是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。从理论上讲，公司的权力机构是股东会议，它决定公司的重大事项，但就一个拥有众多股东的公司来说，不可能让所有的股东定期聚会来对公司的业务活动进行领导和管理。因此，股东们需要推选出能够代表自己利益的、有能力的、值得信赖的少数代表，组成一个小型的机构替股东代理和管理公司，这就是董事会。董事长是公司的法定代表人。（4）董事会及其功能。董事会是公司的决策机关，对股东大会负责，依法对公司进行经营管理。董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。也就是说公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。（5）经理及其功能。经理是公司事务和业务的执行机构，它由包括总经理、副总经理、财务负责人等在内的高级管理人员组成，负责处

财务案例研究-作业3--4

作业3 第一题答： 1、什么是净资产收益率？影响净资产收益率的因素有哪些？净资产收益率又称股东权益收益率，是净利润与平均股东权益的百分比。该指标反映股东权益的收益水平，指标值越高，说明投资带来的收益越高。该指标有两种计算方法:一种是全面摊薄净资产收益率;另一种是加权平均净资产收益率。不同的计算方法得出不同净资产收益率指标结果，那么如何选择计算净资产收益率的方法就显得尤为重要。影响因素：影响净资产收益率的因素有两个，权益乘数(平均资产/平均所有者权益)和总资产收益率(净利润/平均资产)。权益乘数反映了企业的负债程度，权益乘数越大，企业负债程度越高。总资产收益率说明了资产利用率的高低，指标越高，表明资产的利用效率越高，企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果。 2、若以净资产收益率为企业业绩主要评价指标，其缺陷是什么？（1）风险收入的确定指标(依据)过于简单,易产生利润操纵问题该企业高管的风险收入的确定指标主要是净资产收益率,而该指标中分子净利润,所受影响因素较多,便于操纵。（2）薪酬形式过于单一,不利于促进企业长期发展：该企业薪酬形式均为货币资金,而且期限当年之内发放完毕,不利于鼓励高管人员关注企业长期发展。（3）风险收入发放时间有漏洞：该企业风险收入发放时间为年报披露后一个月之内,未考虑若年报披露后,进行会计差错更正,从而影响净利润的情况。 3、上述案例给你什么启示？（1）修正(调整〉风险收入的确定指标（2）薪酬形式多样化：以货币资金为薪酬的基本形式,增加股票、期权及实物的形式。特别是采用风险收入期权采用期权形式,可在一定程度上促进高管人员关注企业长期发展,约束企业行为的短期化。更好体现风险与收益对称原则。（3）调整风险收入发放时间：风险收入发放时间应在年报披露后,且无差错更正后。结论:该薪酬方案既符合现代薪酬理论,又有一定可操作性,同时也存在一定缺陷。应在完善的基础上执行该方案,并在执行过程中不断根据实际情况修整或调整。作业3 第二题二、综合案例分析，根据所学基本理论及有关资料对教材188页案例进行分析。答：该方案总体看是一个较好方案，有其优点，也有缺点。

《财务案例分析》课程作业讲评(3)

《财务案例分析》课程作业讲评（3）重庆电大会计与金融学院《财务案例分析》平时作业（3）包括教材案例九至十二的内容，其中案例九涉及目标利润管理，案例十是关于集团业绩评价的知识，案例十一是关于股利分配方案的内容，案例十二是关于集团母子公司控制体制的知识。一、单项案例分析题案例九： 1．考核知识点：目标利润规划的影响因素。 2．提示：目标利润规划的影响因素主要包括：资本保值与增值目标、市场竞争、资源的配套程度、纳税约束和其它利益相关者。 3．参考答案：（1）资本保值与增值目标。在市场竞争的环境下要想实现资本增值率不低于市场平均水平，企业目标利润规划时，必须充分考虑所有者的收益基础期望。（2）市场竞争。立足市场竞争，要求企业必须确定市场开掘为龙头的营销战略，明确企业目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不间断的市场渗透、市场开发、产品开发与多元经营。（3）资源的配套程度。（4）纳税约束。（5）其它利益相关者的影响。案例十： 1、考核知识点：业绩评价。提示：集团的业绩评价的概念、层次划分等应弄清楚。参考答案：（1）集团的业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”。是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析、评价其优劣、评估其前效绩。（2）业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。（3）在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。 2、考核知识点：业绩评价系统的对接。提示：回答此题时，应注意：集团的业绩评价系统的六个基本要素；三个方面对接。参考答案：（1）集团的业绩评价系统包括六个基本要素：评价主体、评估目标、评价对象、评价指标、评价报告、评价标准。（2）集团的业绩评价系统对内部的业绩评价系统具有指导意义。（3）在三方面对接。一是评价对象上的一致性，针对团体单位和个人。其二是评价指标上的一致性，无论是集团或是企业内部，评价的指标有财务上的，也有财务方面的。最后，评价报告上的一致性。集团或是企业内部各个系统的业绩评价均是信息的输出，也是业绩评价系统的结论性文件。

《财务案例研究》作业二

《财务案例研究》作业二一、单项案例分析题：教材案例五： 1．在固定资产投资可行性评价中，为什么非折现法只能作为参考指标？教材案例六： 1．中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务管理控制手段是否恰当？你认为还应增加哪些方面的内容？ 2．中美合资上海胜华制药有限公司的授权控制状况如何？职责是否全部进行了合理的分离？你认为如何进行调整，才能使之更加完善？答：责任授权的目的在于通过授权控制对公司的相关运作予以调控。中美合资上海胜华制药有限公司内部控制的一项重要举措是责任授权。该公司从总经理到部门主管，所有人员的权力不仅是有限的，而且是被约束的。该公司授权控制的方法较为规范，能根据财务管理授权理论的要求，通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。同时，该公司能够遵循授权控制的原则指导公司的运作，即在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

中美合资上海胜华制药有限公司依据不相容岗位相互分离，也就是不相容职务分工的内部控制原理，将公司所有相关职责的岗位实施分离管理，以化解可能出现的危害公司利益的风险，从而对公司的运作予以有效地制约和监督。例如，该公司在工程招投标和内部采购方面进行了明确的分工。该公司从实践中体会到：不管采购什么，如果监督不严，必然会滋生腐败。只有实行货比三家，把风险降到最低，并实行定点购买，使采购员无私利可图，他就会寻找价廉物美的供货方，为公司着想。该公司将所有相关职责的岗位实施分离管理的做法虽然可能会影响一些效率，但是分工起到了化解可能出现的危害公司利益的风险，防患于未然的作用。教材案例七： 1、华乐集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？ 2、以华乐集团利润全面预算管理制度为基础分析该公司预算编制的方针是什么？你认为还有哪些方面需要改进？

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织一、案例描述：（一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。（二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制（五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

《财务案例研究》形考作业4答案

《财务案例研究》形成性考核册作业4参考答案一、单项案例分析题案例十三： 1、你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？成功地利用市场优胜劣汰的机遇；积极推行“低成本扩张”的经营思路；大胆、果断地采用“独到的并购模式”是兰岛啤酒集团并购成功的关键。并购后的整合应从组建事业部入手。因为要落实兰啤有整体上的战略布局的并购方案，就必须逐步向以事业部为利润中心、分（子）公司为成本中心的管理体制过渡，以便有效地实现对一体化业务的管理。以避免再次出现小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中、很难发展壮大的局面。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖3～5个企业，实现了事业部属于兰啤总公司垂直领导、兰啤要迅速做大的目的。 2、在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的？兰啤在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰啤基本上会采用当地原有的品牌或者重新起一个品牌，这既是对兰啤品牌的保护，也容易融入当地市场。此外，在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。兰啤把收购的企业都变成了事业部下的独立子公司，它们都是一级法人，扩建时都是它们自己申请的贷款，因此成本都是由它们来负担的，如果情况不好时就可以关掉。这两道防火墙是锁定并购的高招。案例十四：根据本案例内容指出经营上的专业化与多元化战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？答：企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目，多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变，多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散与不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上，投资通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是一种发挥规模经营优势的策略，但理论上认为这种策略存在较大风险，其原因是特定产

跨国公司经营案例分析以宝洁公司为例

目录引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

项目管理案例分析

省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告题目：案例一、案例五考生： XXXXXXX 考核号： XXXX 号： XXXXXXXXXXXX 考核教师：

目录案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？ (5) 案例五：石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)

案例一：微软公司办公商务单位—WinWord之成败问题1：你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些？（1）WinWord的开发项目从总体上看还是成功的，从以上的案例可看出，winword的开发是非常不容易的，从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新，引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分，它虽然延期完成，但总体上的技术性能得以实现，这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的，所以这一项目还是被顾客所广泛接受的，所以还是成功的，但是其中的瑕疵也是需要修改的。（2）影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素：①最主要的还是公司的因素，公司的选择对于项目成败关系非常重大，项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先，公司要制定正确的经营战略，提高自主创新能力，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。诚信经营，树立良好的信誉和企业形象，根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量，提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险，公司应具备较强的风险管理能力，应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 ②项目本身的因素：项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期，发起人应进行可行性研究，确定项目的可行性，可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时，

2019财务案例研究作业参考答案

2010财务案例研究作业参考答案作业11、利用案例一背景及资料，叙述董事会、监事会、审计委员会的构成、职责及关系。答：董事会是由股东大会选举而产生，按国家法律法规和公司章程履行职责，公平对待所有股东，关注其他利益相关者。监事会是由股东大会选举而产生，是公司常设性监督机构，直接对股东大会负责，以财务监督为核心，对董事会及其成员进行监督，保护公司资产安全。监事应具有法律、财务、等方面的专业知识或工作经验，具有与股东、职工及其他相关利益者交流的能力。审计委员会是董事会下设的委员会，独立董事应占多数并担任负责人，其中应有一名是会计专业人员。委员会向董事会汇报工作，代表董事会监督财务报告和内部控制。审计委员会下设办公室----审计部，负责承办审计委员会的有关具体事务。 2、针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。答：权力机构——股东大会；决策机构——董事会，连接所有者和经营者；监督机构——监事会，向股东大会负责，以财务监督为核心；执行机构——经理层。公司法人治理结构要形成内部相互制约、又降低代理成本、提高决策效率的组织体系。 3、从教材案例二出发，评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点。答：传统体制使国有企业政企不分、经营低效，极不利于企业发展。为了改变这一状况，适应改革开放和市场经济发展需要，参与国际竞争，建立健全完善的社会主义市场经济体制，必须进行改制重组上市，达到上市要求，完善公司治理结构。主要难点是权衡筹资风险与收益，处理历史遗留问题。 4、参考教材案例三，若与股票融资相比，分析发行债券对公司发展有何利弊？答：有利之处是：债务利息计入当期损益，在税收支付，有冲减税基作用；发行费用较低；不会削弱公司现有股东的权力结构。不利之处是：债券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司财务费用和财务风险，债券筹资受到公司资本结构的限制，也会影响公司的再筹资能力。 5、根据教材案例四的内容，说明确定债券筹资利率应考虑的影响因素。答：1、现行银行同期储蓄存款利率水平面和国债收益水平。

《财务案例研究》课程作业(3)答案

《财务案例研究》作业（3）参考答案一、单项案例分析题案例九： 1、教材案例九：影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？参考答案：（1）资本保值与增值目标。在市场竞争的环境下要想实现资本增值率不低于市场平均水平，企业目标利润规划时，必须充分考虑所有者的收益基础期望。（2）市场竞争。立足市场竞争，要求企业必须确定市场开掘为龙头的营销战略，明确企业目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不间断的市场渗透、市场开发、产品开发与多元经营。（3）资源的配套程度。（4）纳税约束。（5）其它利益相关者的影响。案例十： 2．教材案例十：从案例出发，评价业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。参考答案：（1）集团的业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”。是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析、评价其优劣、评估其前效绩。（2）业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。（3）在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。 3．集团的业绩评价系统和一个企业内部的业绩评价系统是何关系？如何对接？参考答案：（1）集团的业绩评价系统包括六个基本要素：评价主体、评估目标、评价对象、评价指标、评价报告、评价标准。（2）集团的业绩评价系统对内部的业绩评价系统具有指导意义。（3）在三方面对接。一是评价对象上的一致性，针对团体单位和个人。其二是评价指标上的一致性，无论是集团或是企业内部，评价的指标有财务上的，也有财务方面的。最后，评价报告上的一致性。集团或是企业内部各个系统的业绩评价均是信息的输出，也是业绩评价系统的结论性文件。 4．现代企业业绩评价指标设计应遵循哪些原则要求。参考答案：现代企业业绩评价指标设计应遵循以下原则：（1）战略性原则。发展战略是企业的生命和经营轴心，是股东投资和企业决策的一种最高决策。业绩评价指标应该支撑客户的发展战略，尤其应该充分考虑到企业对所确立的产业扩张、收缩和维持的战略规划。（2）效用性原则。考核指标既要能够评价过去，更要能够促进企业未来长期、稳定发展。（3）适用性原则。考核评估的指标应该与企业的经营行业与具体特征一致，与企业内部财务管理体制适应。（4）可行性原则。考核指标之间即要相互衔接、配合，形成体系，又要避免重复；指标选择要多元化，包括财务指标和非财务指标；既要理论上科学，又要操作上简便，尤其是便于理解，容易取数，有的企业认为指标越多越全面，其实反而抹杀了指标的经济描述特征。

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮

项目管理案例研究一

项目管理案例研究一Ｍulti Ｐroject公司是一家拥有４００名员工，经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进行许多项目。这家公司有良好的信誉，有近３０％的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。Ｍulti Project公司一直在雇用人员，事实上，在过去两年里，员工已从３００人增加到４００人。Ｍulti Ｐroject公司采用矩阵型组织结构，有了新项目后，就任命一位项目经理。根据项目规模，一个项目经理可能同时有好几个项目。项目价值从２万～１００万美元，期限一般为一个月至两年。绝大多数项目期限是６个月，价值约６０万～８０万美元。公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。客户是一些大、中型组织，包括银行、生产企业和政府机构。一天，Ｍulti Ｐroject公司接到Ｇrowin公司的电话，同意进行Ｍulti Ｐroject公司近６个月前提出的一个项目。这个消息很是令Ｍulti Ｐroject公司的股东们感到意外，他们本以为这个项目已经没希望了。另外，他们也非常希望能给Ｇrowin这个迅速状大的公司进行第一个项目。Ｍulti Ｐroject公司很有可能将来为Ｇrowin 公司做几个大项目。杰夫·阿姆斯特朗（Jeff Ａrmstrong）被任命为项目经理，负责Ｇrowin公司的项目．他于一年前加入Ｍulti Ｐroject公司，一

直急于管理一个有意义的项目。Growin公司项目的计划报告是由他来完成的。泰勒·博尼拉（Tyler Bonilla）是一个高级系统工程师，已经在Ｍulti Ｐroject公司工作了8年。他很有名气，那些曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中要有他参与。尽管非常忙，但他还是干得很起劲。他目前正专职为一家老客户Goodold公司的项目工作。Goodold说，他们不选择另一家咨询公司，而是与Ｍulti Ｐroject 公司合作的原因之一就是因为泰勒在他们项目中的出色工作。詹妮弗·弗尔南德斯（Jennifer Fernandez）是系统工程经理，在Ｍulti Ｐroject公司已经工作了15年了。她是泰勒的直接领导，但由于泰勒工作任务繁重，经常出差，除了每月的员工会议，他很少见詹妮弗。负责Goodold公司项目的经理是朱丽·卡普里奥罗（Julie Capriolo），她在Ｍulti Ｐroject公司工作2年了。泰勒被分配到她的项目中专职工作。这个项目时间很紧，每天都要加班。朱丽工作压力很大，幸好她有一个不错的项目团队，泰勒更是得力的助手。她曾听一位与杰夫工作过的朋友说泰勒很爱面子，会不惜一切使自己出色。朱丽对此并末在意，因为她与杰夫有各自的项目，很少打交道。在杰夫被任命为Growin公司项目的项目经理当天，他在走廊碰见了泰勒。他告诉泰勒： “我们争取到了Growin公司的项目！” “很好。”泰勒回应道。

《财务案例研究》平时作业完成

《财务案例研究》平时作业一、单项案例分析题 1.上市公司的监事会、审计委员会和审计部三者之间是何关系上市公司设置监事会、审计委员会、和审计部的目的就是让三者从不同的角度来对公司的各项经营活动及其决策进行监空和制约，所以说这三者职能是不重叠的，其原因是由于三者的职能及其地位不同而决定的。具体情况如下：股东大会→监事会→负责对董事会和经理的活动实施监督董事会→审计委员会→负责监督公司的财务报告过程和部控制审计委员会→审计部→负责承办审计委员会的有关具体事务 2.上市发行定价的基本方法有哪些？根据世界各国和中国的新股定价的经验，目前上市发行定价的基本方法有：议价法和竞价法。（1）议价法是指由股票发行人与主承销商协商确定发行价格。发行人和主承销商在议定发行价格时，主要考虑二级市场股票价格的高低（通常用平均市盈率等指标来衡量），市场利率水平，发行公司的未来发展前景，发行公司的风险水平，市场对新股的需求状况等因素。议价法一般有两种方式：固定价格方式和市场询价方式。 ①固定价格方式基本做法是由发行人和主承销商在新股公开发行前商定一个固定价格，然后根据这个价格进行公开发售。 ②市场询价方式这种定价方式在美国普遍使用。当新股销售采用包销（FIRM COMMITMENT）方式时，一般采用市场询价方式，这种方式确定新股发行价格一般包括两个步骤：第一，根据新股的价值（一般用现金流量贴现法等方法确定），股票发行时的大盘走势、流通盘大小、公司所处行业股票的市场表现等因素确定新股发行的价格区间。第二，主承销商协同上市公司的管理层进行路演，向投资者介绍和推介该股票，并向投资者发送预订邀请文件，征集在各个价位上的需求量，通过对反馈回来的投资者的预订股份单进行统计，主承销商和发行人对最初的发行价格进行修正，最后确定新股发行价格。（2）竞价法是指由各股票承销商或者投资者以投标方式相互竞争确定股票发行价格。竞价法在具体实施过程中，又有下面三种形式： ①网上竞价。指通过证券交易所电脑交易系统按集中竞价原则确定新股发行价格。新股竞价发行申报时，主承销商作为唯一的“卖方”，其卖出数为新股实际发行数，卖出价格为发行公司宣布的发行底价，投资者作为买方，以不低于发行底价的价格进行申报。电脑主机在申报时按集中竞价原则决定发行价格，即以累计有效申报数量达到新股发行数量的价位作为发行价格，在该发行价格以上的所有买入申报均按该价格成交，如在该价格的申报数量不能全部满足时，按时间优先原则成交，累计有效申报数量未达到新股发行数量时，则所有有效申报均按发行底价成交，发行余额按主承销商与发行人订立的承销协议处理，投资者在新股竞价发行申报时，须交付足够的申购保证金，该保证金在竞价发行期间暂予冻结，为了防止市场操纵行为，此种定价方式通常都规定每个股票的最高申购额。 ②机构投资者（法人）竞价。新股发行时，采取对法人配售和对一般投资者上网发行相结合的方式，通过法人投资者竞价来确定股票发行价格。一般由主承销商确定发行底价，法人投资者根据自己的意愿申购申报价格和申报股数，申购结束后，由发行人和主承销商对法人投资者的有效预约申购数按照申购价格由高到低进行排序，根据事先确定的累计申购数量与申购价格的关系确定新股发行价格，在申购时，每个法人投资者都有一个申购的上限和下限，申购期间申购资金予以冻结。 ③券商竞价。在新股发行时，发行人事先通知股票承销商，说明发行新股的计划、发行条件

项目管理案例经典分析(珍藏版)

某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。

华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；

跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟

案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑 1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。（二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想的协议内容。