麦肯锡公司的学习机制和知识管理

麦肯锡公司的学习机制

和知识管理

Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

麦肯锡的学习机制与知识管理

摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理

一、公司的创立和前期发展历程

1926年，芝加哥大学JamesMckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战

(一)10年危机

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。

这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。

此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。

(二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革

在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如着名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。

同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负

责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。

三、通过完善的学习机制来建设学习型组织

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。

为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。

四、通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础

知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销着作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合着《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或着作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。

为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知

识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。

20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际着名大型咨询公司来说，更是如此。1996年4月，麦肯锡公司的领导者RajatGupta 就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。

为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。

麦肯锡公司的学习机制和知识管理

麦肯锡的学习机制与知识管理 摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理 一、公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 (一)10年危机

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 (二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞

【企业咨询】麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结

一.Case Interview 1．类型介绍 (1) 什么是Case Interview? 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2) 为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) Case Interview考察哪些能力和素质 2领导能力 咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力 咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。 2冷静

咨询公司简介范文

咨询公司简介范文 公司陆续为来自企事业单位、国家机关、科研院所、高等学府、社团组织等社会各类机构的学员提供培训服务，累计培训量已达1 万人次，成为北京地区培训总人数最多的体验式培训机构之一。许 多知名企业对新锐纵横在国内培训咨询行业领域做出的贡献给予了 充分认可和极高的评价。 相信您的信任和我们的创新精神将会带来我们共同的成功。让智慧的新锐纵横团队照亮您的锦绣前程，让我们真诚携手，共创成功! 麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公 司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡(JamesMckinsey)教授创立 了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公 司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己 的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的 远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最 优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越 的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。 在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内 的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司 而工作;而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整 个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配，而不是由 各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公 司的凝聚力。

麦肯锡管理咨询公司

麦肯锡管理咨询公司： 如何撰写商业计划书 目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段 2.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素 2.3保护你的业务创意 2.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书 3.1商业计划书的优势 3.2成功的商业计划书的特点 3.3投资者的观点 3.4如何撰写专业的商业计划书 4.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4.2产品或服务 4.3管理团队 4.4市场与竞争 4.5营销和销售 4.6业务体系和组织结构 4.7实施的进程 4.8机遇与风险 4.9财务计划和融资 133

1.从概念到公司 一般来说，新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素 成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示） 创意 ·创新程度 ·规模 ·专利 人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问/会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员 －风险投资 －猎头公司 －天使投资人 －高科技新兴公司管理咨询 资本 ·可供使用的金额 ·需求/责任 ·退出机制 1.没有创业构思，就没有公司 创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中，却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 134

咨询顾问公司的知识管理doc9(1)

精心整理 咨询顾问公司的知识管理 引言 过去农民教育小孩时曾说：“你要好好念书，长大就可以不干活了。”在知识经济时代，教育观念应该改成：“你要好好念书，不然的话长大就没活干了。” 息化规划等等，几乎所有的行业都能产生出咨询顾问行业中相对应的服务公司，企业的大小事务都能找到咨询顾问来提供专业服务。 知识输出是这个行业的特征，围绕知识自然就存在比任何行业都深入的需求，从知识的产生、存储、传播、转移、创新等各个层面都同样需要通过越来越精细的

管理来达到提高的目的。观察咨询顾问行业，会发现一些怪现象，人力资源顾问公司的激励政策有时还不如传统行业的激励政策，人员流动率比传统行业过之而无不及。也就说明咨询顾问这样典型的知识型企业，非常需要知识管理来提高自己，进而服务于社会。 发展环境分析 总量72 进行的。 要你愿意把隐藏在脑袋里的思想、技术公诸于世，在互联网的帮助下，便是瞬间就可以完成事情。《创思发展论坛》一份小小的电子邮件列表，两秒钟内的便有3000多人阅读到，而大型门户网站的浏览量每天甚至高达几十万甚至上百万。

值得欣慰的是即便在知识迅速爆炸的情况下，知识经济的概念正成为事实，知识并没有因为迅速传播而贬值，相反知识成为一种可以为企业发展做出巨大贡献的资本，知识资本正在与人力资本相结合，改变着企业的生存发展模式。知识资本与人资本的对接成功，造就了许多具有时代特征的发展奇迹，美国纳斯达克股市上所有表现突出的企业都是乘着知识资本而获得成功的。 咨询顾问公司的利润基础 与宏观的服务相对应，企业在现场管理、流程管理、信息技术等方面同样存在需要借助顾问公司来优化提升的内容。现在，至少在信息化项目的实施过程中，在ERP等管理系统的实施阶段里，需要大量的专业顾问服务来为企业导入新的管理

麦肯锡公司及管理咨询行业简介

管理咨询简介： 管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。 管理咨询业简介： 从咨询公司从事的业务范围来分，可以将咨询公司分为：第一类是管理及战略咨询公司，在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平，都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业，即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下，IBMBCS的业务收入仍然持续增长，领先优势不断扩大，“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询：目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以，市场做的还比较大，但问题也很多。第三类，人力资源咨询公司，目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错，但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司，在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。 按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队： 第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。 第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。 第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。 麦肯锡公司概况： 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改 善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组 织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度， 在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多 名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、 上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多 位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完 成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、

麦肯锡公司知识管理研究综述

科技情报开发与经济 ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００８年第１８卷第１８期 众所周知，越是知识型企业就越需要知识管理，因为“知识”不仅仅是他们的产品，还是“运载智慧的血液”。麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 １相关文献检索概况 麦肯锡咨询公司开始运用知识管理始于２０世纪５０年代，它在管理 方面的神奇才能被其他公司赞叹和向往。所以至今为止，不论是国内还是国外对麦肯锡咨询公司的研究都在不断地进行。此次笔者通过检索共获得相关文献３３篇，具体情况见表１。 ２ 文献统计分析 ２．１ 年份分布 发文的年份分布情况见表２，ＸＹ散点分布见图１。 ２．３特征分布 在时间的连续性上，２０００年出现了此方面研究的断点，之后将麦肯 锡作为知识管理案例进行研究的力度在不断扩大。这点从文献数量上也可见一斑。２００１—２００２年是国内机构和企业对麦肯锡方法研究的高峰期，作为咨询管理业的神话，麦肯锡为中国公司／企业的管理带来了全新的思想。从２００３年起对麦肯锡专门研究的文献数量明显减少。从文献内容上进行分析，笔者认为数量的减少与大部分文献内容缺乏较新颖的观点且内容重复度大有关。不过，从２００３年起将麦肯锡的管理方法融入到自己的本地公司／企业的文献数量较前期有所增长。 从主题上看，对麦肯锡知识管理内容的研究数量最多，其次是人力资源管理，知识管理流程和技术工具两部分相对较少，主题分布情况见表３，主题分布文献统计见图２。知识管理的内容方面，绝大部分的文献都涉及麦肯锡公司的成立、最初的发展、遭遇的滑铁卢、理念的转变、知识管理的运用挽救了麦肯锡以及麦肯锡所采用的知识管理方式和具体内容等；人力资源部分多数都与国内企业的人力管理模式相对比进行分析；知识管理战略和知识管理资源系统的组成和内涵两方面，《麦肯锡的方法》《麦肯锡高层管理论丛》《麦肯锡Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ》《麦肯锡的意识》等书对此有较好的认识；知识管理流程和知识管理技术工具两部分未见一本／文献有较充分的分析，多散布于各著作或论文当中，需要进行综合的整理和概括。 ３ 麦肯锡知识管理的研究概况 ３．１ 知识管理内容 （１）建立科学的制度促进学习。核心理念：知识的积累和提高，必须 成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的；不断学习的过程必须有完善、严格的制度来保证和规范。 （２）成立专门的组织机构抓学习的质量。公司内部选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由 文章编号：１００５－６０３３ （２００８）１８－０１１８－０４收稿日期：２００８－０４－３０ 麦肯锡公司知识管理研究综述 鲁 伟，韩 燕 （重庆电子工程职业学院，重庆，４０１３３１） 摘 要：使用文献统计法，对有关麦肯锡公司（Ｍｉｋｉｎｓｅｙ）知识管理研究文献的数量、年 代、主题分布情况进行了统计分析，并通过对文献主题内容的分析，对现有的研究成果进行了综述。 关键词：麦肯锡公司；知识管理；知识管理研究中图分类号：Ｇ３５０ 文献标识码：Ａ 表１有关麦肯锡咨询公司的文献情况（篇） 数据库超星 ＢａｉｄｕＧｏｏｇｌｅ维普 ＣＮＫＩ万方川大图书馆中科院图书馆 中文 ３１３８５１４１ 英文０３２０００２０ 选取标准 察看内容是否相关；去除重复内容；去除内容过于简要的部分。 表２ 发文的年代分布情况表 １９８３１１９９８１ １９９９２ ２００１６ ２００２９ ２００３２ ２００４３ ２００５３ ２００６４ 年份 发文量／篇 １０８ ６４２０１９８０ １９９０ ２０００２０１０ 发文量／篇 年份 图１ 发文的年份ＸＹ散点图 表３ 主题分布情况表 主题 发文量／篇 知识管理内容 ２５知识资源系统的组成及内涵 １２知识管理战略 １０人力资源管理 １５知识管理技术工具 ５ ３０２５２０１５１０５０ １知识管理内容知识资源系统的组成及内涵知识管理战略人力资源管理知识管理技术 工具 图２ 主题分布文献统计图 可用信息数量 发文量／篇 主题１１８

三大跨国战略咨询公司比较

三大跨国战略咨询公司比较 在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20 多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 中国分配力量比较 麦肯锡： 业务网络覆盖43 个国家，拥有82 家分公司，近9000 名员工。麦肯锡1959 年进入亚太地区，在中国的业务始于1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996 年到2000 年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。 波士顿： 波士顿顾问公司成立于1963 年。经过近40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20 世纪80 年代进入中国市场，并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问，在全球拥有2700 名顾问。 贝恩： Bain & Company 创立于1973 年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973 年到80 年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998 年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500 人，年营业收入4.5 亿美元，客户主要分布在60 多个国家。 贝恩于1993 年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800 多位顾问。 业务特色比较 麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿：用知识管理占据市场 1963 年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。 贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产

麦肯锡管理咨询公司

麦肯锡管理咨询公司: 如何撰写商业计划书 目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段 ２.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素 ２．3保护你的业务创意 ２.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书 ３.1商业计划书的优势 3．2成功的商业计划书的特点 ３.3投资者的观点 ３.4如何撰写专业的商业计划书 ４.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4．2产品或服务 4.３管理团队 4.４市场与竞争 4．５营销和销售 4.6业务体系和组织结构 ４.7实施的进程 ４.8机遇与风险 4.９财务计划和融资

１.从概念到公司 一般来说,新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素 成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示) 创意 ·创新程度 ·规模 ·专利 人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问／会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员 －风险投资 -猎头公司 －天使投资人 -高科技新兴公司管理咨询 资本 ·可供使用的金额 ·需求／责任 ·退出机制 １.没有创业构思,就没有公司 创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中,却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 2.资金是关键 如果没有人向创意进行投资,并使其发展成为可行的业务,那么这个创意就永远不可能变成现实。因此,从一开始商业计划书的重点就应该是如何说服投资者提供必要的资金。

【VIP专享】麦肯锡公司知识管理

麦肯锡公司：知识管理 1996年4月，麦肯锡的执行董事，Rajat Gupta，第一个三年的任期刚刚过半。当他飞离公司第二届年度业务奥林匹克大会现场－百慕大时，他感到无比的自豪。他刚刚听取了20个小组汇报了他们从近期的项目中发展出的新思想。与其他高级合伙人一样，Gupta被公司下一代咨询顾问的智慧与创造力深深的打动了。 但是，对于这个取得高度成功，年收入18亿美元（附录1）咨询公司的执行董事来说，有另一种思绪时时袭上心头。如果这些只代表了麦肯锡知识与专家技术这座冰山的一角，那么公司在发展、吸引、以及平衡资产以应对全球服务时的表现又如何呢？ 尽管年度业务大会仅仅是Gupta倡导的众多创新活动之一，但是他也在考虑是否我们做得还不够，尤其是他经常强调“知识是麦肯锡的生命之泉”。 创业者的传奇 麦肯锡是由芝加哥大学教授James McKinsey（简称Mac）在1926年创立的。在此之后，这家由会计师以及工程咨询顾问组成的公司发展迅猛。不久，Mac开始雇佣有经验的雇员，并以一种他称之为一般化调查提纲（General Survey outline）的方法培训他们。在每一个星期六早上的例会上，Mac都会带领咨询顾问们温习一套标准化的分析程序—目标、战略、政策、组织、设备、程序以及员工，但是同时他仍然鼓励他们综合分析数据以提出自己的想法。 1932年，Mac邀请哈佛大学MBA，一名有才华的年轻律师Marvin Bower加入公司。两年间Marvin成为麦肯锡纽约办事处的经理。Marvin认为提升公司的形象，使其成为行业中的“效率专家”和“商业医师”是很重要的，因此他将在法律界所推崇的职业化思想渗透给他的员工们。1937年的备忘录中，Marvin描绘了公司的愿景，公司应该专注于有关高层管理的重要事务上，坚持正直、职业操守和技术优良的高标准要求，能够吸引和发展具有杰出能力的年轻人，持续提高公司的地位和影响力。综上所述，麦肯锡要成为一家致力于为客户提供优质服务的公司。 在接下来的十年当中，Marvin不知疲倦的工作，与合伙人和员工分享他的愿景。随着新的办事处的建立，他强烈提倡“一家公司政策”的思想，即公司统一招收和发展咨询顾问，服务客户是整个公司的责任，利益公司共享而不是办事处共享。通过餐会的形式，Marvin开始提高所服务客户的规模和质量。1945年，他提出一项政策，即公司所承担的每一项任务都要带给公司利润以外的一些东西，比如经验、声望等。

(KM知识管理)知识管理战略

知识管理战略的定义 一般意义上的知识管理战略是指在知识经济条件下，以企业内外部的知识作为最重要的资源进行管理的一系列战略、策略和管理方法的集成，其目的是提高组织的知识创新能力，形成并保持企业的核心竞争力，最终实现企业的价值。 知识管理战略的分类 知识管理战略目前有以下几种分类： 1.在内涵方面，Hansen，Nohria & Tiemey(1999)认为，知识管理战略可分为“系统化战略”与“个性化战略”; 2.在态度方面，Zack(1999)认为，知识管理战略可分为“积极战略”与“保守战略”； 谢洪明、刘常勇、李晓彤综合了上述两种观点，提出了将知识管理战略分为4类，即保守系统化战略、保守个性化战略、积极系统化战略和积极个性化战略。本文主要采用Hansen，Nohria & Tiemey的观点，认为企业知识管理战略可分为系统战略和人文战略。 系统战略将企业看作是一个信息处理系统，认为IT及其相关的系统为知识管理提供了理想的框架，将不同程度的信息处理和商业信息系统的研究作为理解知识管理的本质和结构的正确选择。利用系统战略的企业将知识编码、贮存在数据库中，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用。人文战略主要针对隐性知识的管理，强调企业知识的社会属性，知识通过直接的人员交流得到传播和分享。人文战略认为人是知识管理持续改进的关键，在社会关系占主要地位的软环境中，IT往往被看作是管理工具而不是成功的本质因素。采用系统战略的企业，知识管理活动主要以系统化、文字化的资料、档案为主导，企业只要将所创新或获得的知识加以系统化的编码、储存、利用，即可维持本企业的运营和生产活动，并获得低成本的竞争优势。一般而言，这种战略多出现于产品生命周期中的“成熟期”，企业需要依赖于大规模生产来创造最大的效益。若企业内存在着大量难以言喻或只能通过个人心智模式(Mental mode)认知的知识，就该采取人文战略。人文战略适合气氛活泼的企业，鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。 [编辑] 知识管理战略对知识创新的作用 知识经济时代是创新的时代，持续不断的知识创新是企业持续发展的原动力。从知识形态的角度讲，知识创新都是显性知识与隐性知识的转化过程。显性知识是指正式和规范的、客观有形的、可以清晰地表述、完整地向他人传递的知识。隐性知识是复杂的、隐含的、高度个体化、难以形式化或沟通的、难以与他人共享的主观知识。

麦肯锡：“UP OR OUT”的用人之道

麦肯锡：“UP OR OUT”的用人之道 “杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产”，麦肯锡全球董事合伙人高旭说。 在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？ 谈起麦肯锡的选才之道，高旭透露，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的能力。案例成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。像大多数的商业问题一样，所有的案例没有所谓的标准答案，面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。曾有资料建议前去麦肯锡应聘的人：要想在案例面试中获得成功，就把问题分解成若干部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是2.75亿。你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车，那么美国大约会有1.98亿辆

小汽车。接着，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。“重要的不是加油站的数字，而是你得出这个数字的方法。” 二是沟通、交往的能力。“我们不是大学，不是研究所，我们必须为客户服务，因此不能与客户进行良好沟通、彼此理解的人，无法胜任咨询顾问的工作。”高旭解释说。 三是领导的才能与潜力。麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。 四是团队精神。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。国内著名经济学家张维迎也曾谈道，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。 “UP OR OUT”的用人之道 好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后

美国企业的两种知识管理模式

美国企业的两种知识管理模式[摘要]经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。实例中A1、A2、A3和 B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。哈佛大学教授汉森和罗利亚（HansenandNohria）将它们分别称为编码管理模式（Codificationmode）和人物化管理模式（Personalizationmode）。选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。 智力资产以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。与此同时，IT 业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共事变得更加方便快捷且成本低廉。尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。国内已有相关方面

的研究。例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务 模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。 一、实例 实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。 实例（－）。Al：昂德森咨询公司（AndersenConsulting）、安杨咨询公司（Emst＆Young）。它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（DucumentDatabases）。这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。Bl：拜思（Basin）、波士顿（Boson）、麦肯锡（Mckiy）咨询

管理咨询分析工具

管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵0 SCP分析模型2 波士顿矩阵模型2 麦肯锡7S模型3 三四矩阵5 管理要素分析模型6 价值链咨询模型7 学习曲线理论7 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)7 战略钟8 SWOT分析方法9 波特五种竞争力模型10 GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。

麦肯锡管理咨询公司经营模式分析

麦肯锡管理咨询公司经营模式分析 经营模式 麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义 一、公司介绍 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。 麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。二、公司经营理念 (一)合伙人制度 麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。公司的活动就会受制于外部股东的利益。而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。麦肯锡的利润分配很简单。扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。

【KM知识管理】美国企业的两种知识管理模式

【KM知识管理】美国企业的两种知识管理 模式

美国企业的两种知识管理模式 [摘要]经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可 以利用的知识，以及如何管理这些知识。实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性：前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。哈佛大学教授汉森和罗利亚（Hansen and Nohria）将它们分别称为编码管理模式（Codification mode）和人物化管理模式（Personalization mode）。选择正确的知识管理模式，经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值，顾客对本公司有何期望，等等。对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。 智力资产以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。与此同时，IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共事变得更加方便快捷且成本低廉。尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。国内已有相关方面的研究。例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、

专家模式等，分类合理，分析透彻。但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。 一、实例 实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。 实例（－）。Al：昂德森咨询公司（Andersen Consulting）、安杨咨询公司（Emst＆Young）。它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（Ducument Databases）。这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。Bl：拜思（Basin）、波士顿（Boson）、麦肯锡（Mckiy）咨询公司。它们只投资少量资金用于信息技术，旨在建立诸如“寻人数据库”

★麦肯锡咨询工具汇总

麦肯锡 1. 麦肯锡7S模型 (1) 2. 麦肯锡七步分析法 (4) 3. 麦肯锡三层面理论 (5) 4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6) 5. 麦肯锡七步成诗法 (8) 6. 麦肯锡客户盈利性矩阵 (12) 注1: 新7S原则 (14) 麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 1.麦肯锡7S模型 目录 1 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared V alueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。