Guinness 客户忠诚度营销案例

Guinness 客户忠诚度营销案例摘要

Guinness是世界上最大的啤酒制造商之一，其产品畅销世界50多个国家。即便如此在中国香港Guinness也面临着一些市场咨询题：竞争猛烈，高贵优质的Guinness受到更有价格优势的其他品牌的强烈冲击；市场业绩呈下滑趋势。Guiness感受到客户在流失，然而不明白谁是自己的客户，谁流失了。因此如何吸引新客户，保留老客户，提升销售业绩成了一个关键的课题。Surfgold 帮Guinness实施了客户忠诚度解决方案，成功的解决了Guinness所面临的咨询题。

Guinness是世界上最大的啤酒制造商之一。Guinness健力士黑啤是爱尔兰最畅销的啤酒，几乎在爱尔兰全国各地都能够看到Guinness的招牌，它被称作是“爱尔兰的啤酒之魂”。Guinness健力士黑啤在世界上50多个国家销售，同时占据全球80%的市场份额。

然而Guinness在中国香港市场面临着如下咨询题：

1、竞争愈发猛烈，高贵优质的Guinness受到更有价格优势的其他品牌的强烈冲击。

2、市场业绩呈下滑趋势。

3、Guiness感受到客户在流失，然而不明白谁是自己的客户，谁流失了。

4、Guiness在摸索：该如何保持住已有客户？

SurfGold中国，充分分析了Guinness的业务和所面临的咨询题，为其设计了客户忠诚度解决方案——抓取分析客户信息，提升客户忠诚度

Guinness客户忠诚度解决方案的目标是：

1、获得Guinness的客户信息，并进行细致的客户细分

2、建立科学系统的客户沟通方案

3、降低客户流失，并提升客户的人均消费额

Guinness客户忠诚度解决方案的实施：

1、审计、清理和整合Guinness现有数据资料

2、设计调研并进行调研补充必要信息

3、通过数据分析将客户进行合理细分

客户细分的指标包括：

人口特点

生活态度

生活方式

需求和动机

消费习惯

品牌认知和黏着度

产品认知和评判

媒体使用习惯

促销喜好

4、设计通过电子礼券和语音电话系统注册礼券，获得积分，兑换奖品的客户忠诚度解决方案。

Guinness客户忠诚度解决方案的亮点：

1、在整合、清理客户数据的基础上，自行设计调研，并用高级统计分析方法对客户进行深入分析，关心Guinness了解客户特点，并在此基础上设计客户忠诚度解决方案。

2、关心Guinness建立和客户一对一沟通的平台——IVR系统。通过那个系统，客户能够方便的进行礼券的等级注册，兑奖。Guinness能够通过那个平台，运营针对不同客户的活动，并及时地对客户进行咨询等增值服务。

3、电子礼券的设计和实施，Surfgold有成熟的电子礼券治理和实施方案，在确保礼券安全性的同时能够引起客户注意，吸引客户参加活动。

4、Guinness客户忠诚度解决方案是一个闭环的客户数据收集方案。能够将客户信息、消费记录、兑奖信息、客户喜好等信息集中的收集到数据库中，追踪客户消费行为。

当客户忠诚成为一门生意

在大多数行业，企业越来越意识到客户忠诚的重要性，但这些企业为此采取的行动仅仅限于像“提升客户服务水平”一样宽泛。而在酒店、航空这些先驱行业你会发觉，客户忠诚是如此触手可及，甚至差不多是一门独立的生意。

阎红梅的工作会告诉你一切。

接过她的名片，你会发觉一个生疏的头衔：中国区忠实客户市场开发经理。她会告诉你，她只是公司在全球上百位忠实客户市场开发经理中的一员，这些人都直截了当隶属于位于新加坡的全球忠实客户市场开发总监。接下来她会告诉你，她的工作内容几乎是无所不包：从新会员开发，到老会员服务的监控与投诉处理推进，到调查客户需求从而持续推出新的顾客回报和促销打算，甚至包括酒店职员的培训，从前台到房间、餐厅服务员。

这些会员正在成为该公司的一个强大而稳固的财源。按照其2005年的财务报告，这些“老主顾”为公司制造的收入占到公司全部运营收入的32%，而一年前，那个数字依旧30%。

而这些会员给洲际酒店集团带来的收益，还远不止这些字面上的财宝。

免费智囊团

从某种意义上讲，这些会员差不多成为公司一个免费的业务改进顾咨询团队和强大的品牌口碑相传纽带。这不难懂得，目前洲际在全球100多个国家拥有3500多家酒店，包括洲际、皇冠、假日等6大知名酒店品牌，覆盖各个价位，每年接待的客人达到1.2亿人次。这些会持续向洲际提各种各样的改进意见，同样他们也会把自己的体验介绍给周围的人。

另外，酒店业又是最变幻莫测的行业，天气、经济景气状况和政治稳固程度、社会安全等等因素，都会阻碍酒店的业绩，而如果能够充分利用那个庞大的免费信息“监控器”，还能够关心酒店尽早做出调整。

这些好处差不多直截了当或间接反映到了洲际的经营业绩中。目前，全球酒店业的整体利润率没有超过10%，而洲际在酒店运营这块却能够获得20%左右的利润率。在酒店业连续复苏的2005年，该集团的连续运营净利润比前一年提升了42%。

事实上这些因素是所有依靠快速消费、顾客反复购买而且数量庞大的行业共同的特点，例如航空、酒店等，客户忠诚无疑是这些行业中竞争制胜的一个专门重要的因素。目前意义上的忠诚打算最早就于1981年显现在美国航空业，当时放松治理后的美国航空业开始面临猛烈的竞争，因此，一些航空公司开始引入利用常客（能够懂得为忠诚客户）打算。三年之后，洲际酒店集团也在酒店业第一个推出了类似打算，当时的名字是Priority w orldwide，到2002年重新推出，改成Priority Club Rewards打算，开始明确强调对客户的回报。

这之后，运算机的进展为这种打算注入了强大的推动力，因为只有它才能真正治理数量庞大的客户信息，并加以利用。到上个世纪90年代末，这种开发并治理忠诚客户的打算差不多在汽车租赁、百货店、音像和书籍零售、信用卡、影院和旅店业等建立在反复消费基础上的行业得到广泛应用。与洲际在各方面都最为接近的希尔顿酒店甚至成立了一家独立的公司——希尔顿荣誉会员公司（Hilton H Honors），专门负责希尔顿公司的顾客回报打算。

小钞票不去，大钞票不来

对客户而言，免费永久是最有吸引力的字眼。然而对实施忠诚打算的企业而言，却必须面对成本与收益的拷咨询。而在酒店业，目前普遍采纳的可变价格，这意味着定价时除了要考虑房间大小和房间设备外，还必须考虑当日的预定情形、客房占用率、居住时刻长短、客户的特性等等因素，这些都加大了评判的难度。

“这的确是个咨询题，只是我们有专门的部门去解决那个咨询题。”阎红梅指的是洲际酒店集团专门有一个部门，他们负责从财务的角度去考核每项打算的成本与回报，并为各种促销打算提供奖励额度与比例的建议。在希尔顿，则是由一名收益经理来完成这些的。但如何以最低的成本开发

出质量最高的潜在忠诚客户，并使之成为会员，依旧是各个酒店首要的咨询题。对阎而言，更是如此，她的业绩与会员的成长速度直截了当有关，而在洲际酒店集团的每家酒店中，进展忠诚会员差不多上一个要紧的考核指标。

关于如何发觉并吸引潜在忠诚客户，阎也有一套。例如她会和航空公司合作，它们的乘客不用坐飞机也能够凭借在洲际酒店旗下任何一家酒店的住店来换取飞行里程，目前洲际在全球差不多和尽50家航空公司有类似的合作，包括中国的国航、南航、东航和海航等。同时，由于洲际在任何客户可能接触的地点都摆放了有关“优悦会”的资料，有意入会的客户能够通过任何他见到的任何酒店工作人员或房间里的运算机来入会。此外，在洲际还鼓舞所有职员参与到吸引会员的运动中来，每进展一定会员都有相应的奖励。

“但最重要的依旧各种奖励打算必须具有足够的吸引力。”据她介绍，洲际是业内第一个推出免费入会、不设禁止时刻（例如节假日）、积分永久有效、不同会员间能够转移积分、非金卡会员不需通过积存积分而花一笔钞票直截了当晋升金卡会员等等服务项目，这些项目差不多上一样会员在使用积分时专门在意的，它们目前差不多成为行业标准。另外，洲际全球覆盖最广的酒店本身确实是一个不小的诱惑。

这些成绩使得洲际在2005年具有旅行业“奥斯卡”之称的Freddie Aw ards评选中，捧得了六项冠军头衔，包括最佳网站（亚洲），最佳会员通讯（亚洲），最佳奖励促销（美洲）等，在总共24个奖项中，洲际共包揽了1 8个前三名。

洲际甚至走得更远，开始厂商将这部分业务部格外包。例如，2004年它就同一家名为酒店市场概念公司的旅行业会员资格和数据库治理项目服务商签订了合同，将其中的一个项目和该公司共同经营，该项目承诺会员在中国所有洲际集团旗下酒店内免除酒店娱乐设施费用的即时食宿。

但如何提升每个会员带给酒店的生意，则是个中关键。一样酒店业用会员带来的收入、会员平均入住会员酒店的次数和每次入住时刻来运算。在希尔顿，一个几年前的数据表明，当时它的荣誉会员为它一年制造的收

入超过其全部收入的20%，平均入住次数为30次，每次入住时刻平均为4. 2晚；而在洲际，阎红梅不愿透露全球的数据，只表示亚太的每次平均入住时刻应该超过3个晚上。另外，北京金融街洲际酒店地区市场销售总监翁诗顺则表示，在该酒店开业半年多的时刻里，通过洲际全球会员网络为该酒店带来的收入，差不多占到其全部收入的20%。

但依旧有两个咨询题困扰着整个酒店业的忠诚客户打算，这确实是到底应该如何评估一个忠实客户的真正价值？如果有一笔生意摆在面前，你到底是优先满足原意支付更多钞票的一次性客户，依旧给忠实客户？那个忠实客户可能因此会离开你，但他的离开会给你带来如何样的缺失？另外，由于客户忠诚打算间的过度竞争，导致各大酒店的成本高企，从而可能使忠实打算失去其本来的意义——为酒店制造更稳固的利润来源。希尔顿荣誉会员公司总裁杰弗·迪斯金就曾表示，只有当竞争者只是分竞争时，忠诚打算才是成本有效的。

但翁诗顺则认为，“小钞票不去，大钞票不来，必要的奖励是必须的。”

超越金钞票的满足

但奖励并不是猎取客户忠诚的全部。

“有时不是为了积分而住到你那个地点来的，服务专门重要。”在酒店业打拼多年的翁诗顺深有体会。洲际的体会是，“总是能给客户以惊喜，以此来使客户从中意到忠诚”。例如，洲际几乎每天都有促销，当一个会员进入它的酒店时，酒店会主动告诉他最近有哪些优待活动，供它选择，例如你如果多住一晚，就有可能获得在新加坡的一夜免费住宿。

而翁诗顺还发觉，有一类客户从来不用积分，始终只住洲际集团旗下的洲际酒店，该酒店是洲际顶级的品牌。“他们看重的是那个品牌。”洲际关于这部分人采取的做法是，为他们提供一个专门的洲际酒店卡。只有达到一定消费积存后，你才有资格成为如此的会员，还要缴纳会费，但你能够享受到许多高于一样会员的服务，例如能够始终保证你在周末有一个房间。

如何让遍布全球的数千家酒店保持几大品牌相对稳固的消费体验，也是洲际如此的跨国运营公司必须考虑的咨询题，对洲际而言，还有另外一重挑

战，确实是它有专门大比例的酒店是特许经营的，它并不直截了当参与治理。而洲际的一个简单做法是，让各个地区保持相对的统一，但保持一些地区性的特色。另外，硬件往往专门难标准化，但软件和流程是能够的，洲际力图让这些特许店也遵从，并派出专人对这些酒店进行监督，对那些与其标准相去太远的，则同其终止特许关系，以免损害整体品牌。

在其他酒店，例如希尔顿，如何提升客户的体验感也始终是头等大事。例如它会邀请一些会员到饭店共进晚餐，并就某个话题展开讨论，而后就此进行反馈，激发会员的主人翁感。它甚至能够对会员的喜好等个性化的东西也了如指掌，并在你开口之前差不多开始为你做到。而做到这些，一方面有赖于每个职员的观看，但更要紧的是需要有一个强大的信息系统，洲际在美国的信息系统总部能够对2700万个会员的个性化因素展开跟踪和记录。

“我们必须始终比客户更了解客户，而且始终想在他们前面，如此才能使他们对你产生忠诚。”阎红梅感叹道。在他们那儿，客户忠诚差不多成为看得见的生意，而不再仅仅是一种治理理念。

“多谢惠顾”的积分

特易购是英国最大的零售商、世界上最成功的网络零售商、欧洲成长最快的金融服务企业、全球有效实施客户关系治理最杰出的典范，而得以加冕这些桂冠的缘由都始于特易购决心重塑自己与客户之间的关系的一项客户忠诚打算。

在通过对各大卖场的客户调查后，特易购发觉：每一个高端客户所制造的价值相当于四十个低端消费者的总合；而25%的低端客户只为他们制造了2%的销售收入，5%的高端客户却为他们奉献了20%的销售收入。特易购因而清晰地意识到：客户大有不同。因此，从1995年开始，特易购决定启动一项以“会员制”为基础的客户忠诚打算，现在特易购能够以客户重复购买的频率和公司坚持客户的成本综合来衡量不同客户的价值。在众多客户忠诚的打算都遭遇滑铁卢的时代里，特易购却一支独秀地实施了全球零售业中最成功的客户忠诚打算。

立意不同的客户忠诚打算

通常公司实施客户忠诚打算差不多上为了刺激消费者的重复购买行为，而那个逻辑的前提，在特易购的领导者们看来确实是失败的开端。特易购的成功实践恰恰为人们揭示了：成功地实施忠诚打算，一个公司真正需要做的，是感谢客户过去的购买行为，而不是意在鼓舞他今后的购买行为。

关心特易购实现它对老主顾感谢的理念确实是它的“会员卡”。确实是凭借着这小小的卡片，让特易购不但荣登英国零售业冠军的宝座，还成为全球最大的在线日用品零售商。在竞争对手看来，“会员卡”毫无新意，无非是按照管客消费来积分，并据此给老客户一定的折扣；但事实上特易购从会员卡上得到了最宝贵的客户信息，并因此建立起来一个强大的客户信息数据库。因而，“会员制”大大提升了特易购的收益率，所以如此的大好结局第一是因为特易购懂得对客户忠诚的投资。从1995起，专门购在“会员制”的项目舍得大手笔的投入，差不多有超过10亿的英镑用于回馈它的老客户。

1996年，特易购有针对性地推出学生卡和母亲卡。之后，特易购还与一个交通服务机构合作，为会员申请养路费的折扣。它通过皇家苏格兰银行与Visa卡合作，为会员们提供在大型家居产品超市百安居中购买的DIY 产品优待。1997年之后，它又拓展了金融服务的范畴，并提升了自身的增值服务。例如讲，准妈妈如果光临门店能够享受免费停车服务，还会配有私人的导购助理。1998年，在英国政府放宽了对电器产品的管制后，特易购就开始出售家用电器和通讯产品。同年里，服装也被特易购纳入到他们的销售服务范畴中来。而2000年，在与通用达成合作协议后，客户差不多能够从特易购购买汽车了。靠着对客户需求的准确把握，让特易购能够一直有效地拓展销售服务的边界。

同时，特易购还在线销售商品，送货上门，生鲜货品还用专门冷冻车运送。扫瞄特易购的公司网页，就像光临特易购的门店一样，亲切、方便，在上面不但能够买日常用品、书籍、CD、家居、数码产品等，还能够进行个人理财规划。所以，每一次消费都会自动地增加会员积分。积分越多，

优待也就越多。通过收购泰国大型的连锁超市——莲花（Lotus），特易购迈出了全球扩张步伐，在当地人们能够从特易购买到时髦的单脚滑车，并享受送货上门的服务。以为客户增值为核心来坚持客户关系，是特易购成功背后的强大推动力。

优待背后的成功逻辑

会员卡的辐射范畴和效应都令人叹为观止。特易购能够记录下1000万以上的会员，他们每个人所购买的每一颗包菜、每一罐豌豆、每一瓶红酒，以及事无巨细的其他东西。通过分析客户的消费记录，还能够发觉他们在店内停留的位置。特易购在分析了如此海量的数据之后，每季度为它的客户寄送一本指向目标客户的购物指南杂志，还夹了六张极具诱惑性的优待券。

许多的促销活动实际只是来掠夺公司以后的销售额，然而依靠于扎实的数据分析使得定向发放优待券的特易购，能够坚持每年超过1亿英镑的销售额增长。在每季送出的六张优待券中，其中四张是方便客户购买它经常购买的货品，而另外两张优待的内容，尽管该客户从来没有买过，但按照该客户以往的消费行为数据分析极有可能是在以后会购买的产品。仅在1 999年，特易购就送出了145，000份面向不同的细分客户群的购物指南杂志和优待券组合，而现在那个数字必定更高。优待券的另外一个好处是，“通过追踪这些短期优待券的回笼率，继而能够了解到客户在所有门店的消费情形，如此特易购能够精确地运算出投资回报。”

精确的细分

特易购最令人仰慕的依旧在于它准确的客户细分，事实上，尽管人人都明白客户细分专门重要，但少有公司真正在这方面做得专门好。从技术层面上来看，按照驱动消费行为的态度和习惯分析，特易购要面对120万种潜在的细分类别。到底该如何样才能将每一个客户放在合适的细分群体中？

解决的方法确实是“按图索骥”。“探究型”的客户会购买初榨橄榄精华油或者马来西亚咖喱，能够通过付款时检查他们的购物篮来了解他们购买的商品，而有些商品，例如人人都可能买的香蕉，被扔在一边，就能够

关心我们发觉哪些是“探究型”的客户。一个相似的推理加上复杂的数学运算，最终能够辨论出他们更感爱好的是“新奇的”、而不是“新奇的”产品，后者恰好是“探究型”客户的最爱。

精确的细分另一个重要的议题是能够指导高效的定价。在市场中，有一家名为Asda的大型连锁超市，关于特易购来讲是专门有力的竞争对手。由于没有多少花费在打造忠诚方面的成本，它被视为价格领先的业内标杆。通常为了具有价格优势，大多数公司都会选择参考竞争者的价格，然后确定一个更低的价格，成为业内公认的价格标杆。但如此的结果往往是导致一场几败俱伤的价格大战。

而特易购却跳出了如此的厄运。它先是用已有的数据，找到那些对价格敏锐的客户。“如果通过会员数据能够挑出哪些是价格敏锐型的客户喜爱购买的商品，而不是其它的人和商品，然后给在公司能够同意的最低成本水平上为这些商品确定一个最低价来吸引这类‘价格敏锐型’的客户……”实际上，由于不了解自己的客户，专门多零售商都把钞票白费在降价促销一些人们事实上必须购买的产品上了。

如此有目标的降价让特易购能够从竞争对手那儿吸引来更多的顾客，更妙的是，如此的低价无损公司整体的盈利水平。

所以一个忠诚打算的成功绝非易事。专门是当忠诚打算动身点是围绕着销售提升，而不是客户的坚持和公司的盈利时，失败案例更是比比皆是。而特易购的案例中，除了需要正确的动身点之外，公司清晰的愿景、强烈的团队精神，以及全公司上下一心为赢得客户中意的尽心尽意，构成了它的成功中不可或缺的关键元素。

特易购会员制的关键性原则：

* 项目必须能够自付盈亏：特易购制定的市场预算标准为总销售收入的1%，而且会随时撤消那些对提升销售额毫无作用的活动。

* 项目本身要具有制造性：最初，因为技术和预算上的限制，特易购实际上只能对涌入的大量数据信息中其中专门小一部分进行分析。因此，它对咨询题进行了重置，进行了聪慧的推理和反复的测试。而对特易购在

令人耳目一新地显示了大企业一向少有的敢于尝试的勇气，甚至摒弃过去坚持了10年的打算，来开展会员制。

* 订立一个忠诚的契约：“如果您在特易购开办一张会员卡，那么在那个地点消费得越多，您得到的优待就越多。”这些优待，包括不但按照消费额的现金返还，还有精确的产品优待券发放——这些优待券都派送到了合适的客户手中，他们期望得到它，也必定会使用它。尽管如此的承诺在公司开展的客户忠诚打算中，并不鲜见，然而大多数公司差不多上将如此的机会用来出售一些滞销的产品，不是客户所需求的价值。

如此的契约言简意赅。没有消费者情愿自己花了钞票，却入了表面上优待的“套”。

投资客户忠诚“理想的婚姻”

会计的重要性不言而喻，因为我们无法想象一个没有会计的企业。你的企业有什么、该做什么、能做什么，会计都能告诉你。但如果你的商业决策差不多上以会计给出的数字为依据，你的企业还不如没有会计。这并非危言耸听。大大小小的账册被认为是忠实的记录，但它们只记录看得见的和能够量化的资产和负债。在表面上巨细无遗的账面记录上，公司最重要的资产毫无踪影。公司一把椅子坏了，在账面上会有清晰的记录，但如果公司最核心的一批职员集体投入竞争对手怀抱，公司资产负债表则无法反映的。最滑稽的是，公司的账面可能因这批职员的出走显示出“好”的迹象——公司的硬性支出减少了。

客户（专门是忠诚客户）关于企业的重要性不言而喻，但专门多企业对这笔重要的资产既无记录，更无治理，差不多上处于自生自灭的状态。有些企业，尽管也听讲过开发一个新客户的成本是留住一个老客户的多少倍，一个老客户制造的价值是一个偶然过客带给公司的价值的多少倍，但往往忙于解决种种看得见的“当务之急”，无暇在留住客户上投入财力和资金。

大量研究表明，客户忠诚最终对企业产生的效应是庞大的，但真正把客户忠诚度当成是一门实实在在的业务来经营和治理的企业并不多，缘故

就在于，它不是一门能够迅速完成和见效的生意。它更像是一种长线投资，其效益尽管庞大，但往往是隐性和延迟的。它更像是一种农活——春天播种，到秋天才能收成，耕耘、浇水、施肥等劳作的成效不能赶忙显现。它有精细的流程，任何一个操作不到位，都可能前功尽弃，而且即使你的操作到位，你也无法见到立竿见影的功效。在一个充斥着各种按钮的世界里，这种不能“一按见效”、“即插即用”、“所见即所得”的生意被忽视，本在情理之中。

经营和治理客户忠诚之难，还在于客户常常不是用手而是用脚投票的。有统计表明，不中意的客户与表达不中意的客户的数量比是26：1。这确实是讲，如果有一个客户对你表达了不中意，他背后还有25个不中意的客户。一旦有可能，这“沉默的大多数”就会无声无息地离开你。

在那些长期使用你的产品和服务的客户中，有大量“伪忠诚”客户。他们不离开你，并不是因为他们对你专门中意，而是因为他们由于种种客观条件的限制（如你所属行业是垄断性行业，转向新厂商的成本高昂，等等），尽管心存不满但也连续使用你的产品和服务，一旦客观条件的限制消逝或减弱，他们就会不辞而别。这种伪忠诚的客户关系与“包办婚姻”颇有相通之处。

还有一种介乎这种“包办婚姻”式的伪忠诚与真正的忠诚之间的“客户忠诚”，即“交易性忠诚”。客户之因此不离开你，不是因为真心认可你的产品和服务，而是你持续地给予他产品和服务之外的种种好处，例如你经常给客户提供各种意在促销的礼品、奖品、现金或实物返还等。这是专门多推行客户忠诚打算的企业通常采纳的方法。这种方法投入不算大，但成效较明显。但这种“交易性忠诚”的基础如何讲是不牢固的，它不是建立在企业对客户真切的关爱和客户对企业的真正的认可上的，它只是一种不错的交易，因而这种忠诚随时可能因为更“不错”的交易（例如竞争对手给出更诱人的条件）而完结。这种“交易性忠诚”事实上是一种以金钞票为基础的“买卖婚姻”。

真正的客户忠诚是一种共识性忠诚。它是建立在如此一种基础上：企业与客户之间有深度的沟通和价值认同、情感投合，产品和服务具有体验

锁定和“成瘾性消费”特点。例如星巴克的最忠诚的客户每月上星巴克店的次数高达18次，他们把星巴克当作是一种除居家和办公之外的第三场所，他们在那儿体验到在别的地点无法体验的情调和氛围。他们选择并连续使用一种产品和服务，除了因为能得到实实在在的性能和效用，还因为这种产品或服务是对他们身份的确认，他们还能从这种产品或服务中感受到某种友谊和归宿感，甚至从这种产品和服务中获得了某种精神的提升。这是一种类似于真正忠诚的、“恩爱的婚姻”。这种婚姻不是一朝一夕形成的，而是双方长期经营和治理这种忠诚的结果。它是一种连续投资的过程，也是一种持续回报的过程。杰出的客户忠诚度治理与此类似。

客户满意度与客户忠诚度之间的关系

客户满意度与客户忠诚度之间的关系 客户满意度 客户满意度是指客户对企业以及企业产品/服务的满意程度。客户满意度也是客户对企业的一种感受状态，并且在这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。一个常用的统计结果是：一个满意的客户，要6 倍于一个不满意的客户更愿意继续购买那个企业的产品或服务。 在竞争日趋激烈、客户导向的市场环境中，越来越多的公司开始追逐客户满意度的提升。但是，很多企业追逐的效果并不尽如人意。我们发现，企业如果只是追求客户满意度往往并不能解决最终的问题，因为很多时候，企业的客户满意度提高了，并不意味着企业的利润就立即获得改善。只有为公司贡献“利润”的客户才是直接的价值客户。而且价值客户对企业的利润贡献亦有高低之分。因此，企业应该对稀缺的经营资源进行优化配置，集中力量提升高价值客户的满意度；与此同时，也应该关注一下潜在的高价值客户，渐进式提高他们的满意度。从全部客户满意，到价值客户满意，再到高价值客户满意，最后到高价值客户关键因素满意，这是企业提升“客户满意度价值回报”的“流程”。 客户忠诚度 客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念，是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性，客户忠诚度是指客户忠诚于企业的程度。客户忠诚表现为两种形式，一种是客户忠诚于企业的意愿；一种是客户忠诚于企业的行为。而一般的企业往往容易对此两种形式混淆起来，其实这两者具有本质的区别，前者对于企业来说本身并不产生直接的价值，而后者则对企业来说非常具有价值；道理很简单，客户只有意愿，却没有行动，对于企业来说没有意义。企业要做的是，一是推动客户从“意愿”向“行为”的转化程度；二是通过交叉销售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的交易频度。 客户满意度与客户忠诚度的关系 市场激烈竞争的结果，使得许多产品或服务在品质方面的区别越来越小。这种产品的同质化结果, 使产品的品质不再是客户消费选择的主要标准，客户越来越看重厂商能否满足其个性化的需求和能否为他提供高质量与及时的服务，这样对客户满意和忠诚进行研究的工作便越来越重要了。 客户满意和客户忠诚是一对相互关联的概念，但两个概念有着明显的不同。实际上，客户满意是客户需求被满足后的愉悦感，是一种心理活动。客户满意度与态度相关联，争取客户满意的目的是尝试改变客户对产品或服务的态度；而忠诚客户所表现出来的却是购买行为，并且是有目的性的、经过思考而决定的购买行为。衡量客户忠诚度主要有两方面，即客户的保持度和客户的占有率。忠诚的客户群体是一个相对稳定的动态平衡。从来没有永远的忠诚，企业无法买到客户的忠诚，只能增加客户的忠诚。 1、客户满意是不等于客户忠诚客户忠诚的概念引出自客户满意的概念，是指客户在满意基础上产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向，客户忠诚实际

集团公司市场营销案例分析报告

集团公司市场营销案例 分析报告 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

××集团公司市场营销案例分析报告 -------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华

在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份

{营销案例}九鼎集团网络营销成功案例

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九鼎集团网络营销成功案例 我们江苏九鼎集团是以国家二级企业如皋市玻璃纤维厂为核心，以4家中外合资企业、1家境外企业、1家房地产开发公司等为紧密层组建而成的企业集团。现有职工2000多人，其中专业技术人员420名，总资产2.6亿元。主要生产运营玻璃纤维和玻璃钢及其制品，且跨行业开发了化工、服装、红木、丝毯及绗缝等产品。先后有4个产品被列为国家级重点新产品，3个项目列入国家星火计划和火炬计划，4个产品获国家专利。集团先后获得省先进集体、省建材行业科技进步企业、南通市建材行业排头兵等光荣称号。 我们江苏九鼎集团的主产品有多次为我国东风系列火箭及人造卫星配套的特种航天用布，用于建筑物防渗补漏的不干胶、用于土建工程(如筑路、固坝等)的玻纤土工格栅、主要用于城市电网的玻钢灯杆等。主产品85%之上畅销美、德、台及东南亚等30多个国家和地区。1997年集团获得进出口自营权。1999年共完成工业产值2.56亿元，实现销售收入2.48亿元、利税1929万元，同比分别增长了15.3%、48.3%和138.4%。 从1997年开始，我们紧扣时代的脉搏，于应用电脑因特网(Internet)这壹最先进的技术为市场营销服务方面作出了壹些有效的探索和尝试。

壹、为了寻找新的商机，试探上网之路。 1997年，席卷东南亚的金融危机，使得国内的玻纤行业受到影响。我们九鼎集团有85%之上的产品销往国外，也面临着于东南亚市场萎缩的严峻挑战。销售是产品实现价值的纽带。要把产品推向市场，必须形成自己的销售网络。激烈的市场竞争逼迫我们重新审视自己的营销策略：壹些传统的营销手段已远远跟不上市场、客户需求信息的变化，随着科学技术的不断发展，由工业革命时代生根的营销观念----利用大众传媒，操纵客户的偏好及对产品的认知，已日渐落后，科技创新为企业的营销开辟了壹个更快捷、更完美的天地。 怎样才能迅速、及时反馈市场信息，使产品及时和客户见面？带着这个问题，我们广泛于国际国内市场上寻求答案。通过参和壹些国际性的产品展览会、交易会，特别是走出国门，对国外营销市场的了解和考察，我们发现了"网络营销"这样壹个全新的营销观念。通过全球性、开放性的电脑互联网，生产商能够和世界各地的供应商、商业合作伙伴、客户随时随地取得联系，迅速了解到国际市场的供求信息。 面对贸易全球化进程的加快，要想于激烈的市场竞争中占得先机，当务之急是要把企业推到市场的最前沿。带着"上网找信息"这壹朦胧的触觉，我们开始了网络营销的初步探索。我们添置了上网的基本设备，申请了企业电子信箱，注册了国际和国内域名，抽调了俩名有较强英语阅读能力及外贸基础知识的人员从熟悉电脑操作开始学习上网，主要任务就是收集网上信息，寻找客户。没想到，就是这样

联想集团市场营销战略案例分析

联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用

一个成功客户营销案例的启示

一个成功客户营销案例的启示 网络营销专家Scott Levy在自己的书中（ Tweet Naked）提到，创业者需要制定一个社交媒体的营销策略，以提升自己的品牌和业务。在我们摘录的精华的部分中，作者解释了，在社交媒体中，为什么卓越的客户服务是营销策略奏效的最关键因素。 以下是摘录的精彩片段： 我想强调客户服务惊人的重要性，它是超越一切其他事情的。如果你坚信“顾客永远是对的”（即使你知道他们有时候是错的）这句古老的格言，你就可以很成功地建立一个品牌来，尤其是在社交媒体上。因为令人难以置信的客户服务，你可以在一夜之间建立起强大的品牌价值来。 Zappos，一家线上卖鞋的电商，就是一个以良好客户服务取得巨大成功的惊人例子。卖鞋，这件你可以在任何地方都可以买到的商品，被Zappos打破了模式。此时，网上卖鞋已经成为红海，Shoes com同样于1999年成立，网上零售业巨头亚马逊也开始涉足，成立了Endless，传统百货公司Nordstrom 也与Benchmark Capital试水这一领域。但Zappos上线一年以内，市值就突破了10亿美元的估值。 Zappos高管也表示，网上退货所花费的快递费，成为客户不愿意在网上购买鞋子的头号杀手。考虑到这一点，Zappos围绕着自己的品牌，建立起了非凡的客户服务，他们承诺，如果觉得买的鞋不合适，提供365天的免费退货政策，而且与此同时，也提供免费送货的服务。“鞋合适就穿，不合适就换”。这一举措并非是Zappos首创，但是它做得最为彻底。 除此之外，Zappos对自己的员工进行了培训，要求员工加倍努力，按照客户的要求去帮助客户。员工被教导，要尽一切可能地确保客户满意。据报道，甚至有一次，一个客服居然花了8个小时去帮助客户！Zappos惊人的客户服务在社交媒体上口口相传，通过这样的营销手段，跨越发展，成就了自己的业绩和品牌，成为市场上的第一大公司。 如果有这么一个公司知道客户服务的核心价值，那么就是Zappos公司。它的口号是“服务的力量”。Zappos的高层也曾经说过，“我们所做的一切都是想客户之所想”。事实上，我们的呼叫中心是一个整体的团队，称之为质量保障团队，其重点就是确保为客户提供能做到的最好的服务。 我们从Zappos的故事里面可以学习到，如果你想要建立一个强大的品牌，你就应该拥有功能强

某某灶具集团营销案例剖析

好火好生活——某某集团营销案例剖析 号称中国“灶具大王”的广东某某集团有限公司是我国燃具行业近年崛起的新秀，在短短的几年发展时间之内，“某某”已经成为国内灶具的第一品牌，而且在灶具第一品牌的带动下，某某的燃气热水器也迅速进入全国十大主导品牌之列。某某缘何能够取得如此的佳绩，其成功的奥秘何在，本文将从营销的角度，通过分析某某的营销策略来透视某某的营销成功之道，希望能够给予营销者一些借鉴与启示。 （一）公司背景 广东某某集团有限公司成立于一九九四年十一月，它是由中山某某燃具有限公司（中外合资、创立于1992 年 4 月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、以从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。从一九九二年到一九九八年，公司资产总额从3000 万元增加到 1.8 亿元，增长 4.5 倍，年销售额增长超50 ％以上。目前，某某产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100 多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐，燃气炉具以年产销超过200 万台（其中95 年销售80 万台，96 年100 万 台，97 年120 万台，98 年150 万台，99 年200 万台）成为领导中国燃气具享誉中华大地的第一品牌。“某某”商标，经广东省著名商标认定委员会认定为广东省著名商标。99 年销售总额比上年同期增长15 ％以上，并连续五年中国炉具产销量第一；2000 年 5 月，某某集团在中山建成亚洲最大灶具生产线，年生产能力达350 万台，2001 年增加到600 万台。

对热水器行业而言，某某进入较晚，但起步较快。1994 年，中国热水器市场风起云涌，正是热水器行业发展的高峰时期。当年，全国大大小小的热水器生产企业多达四五百家，一些国内知名品牌也分头割据，甚至还有为数不少的国际品牌相继进入，市场竞争无异于一场肉搏战。即使是在竞争如此激烈的市场环境下，某某在其核心产品灶具国内第一品牌的带动下，自1994 年开始，某某热水器每年以30 ％的速度递增。到1999 年，某某热水器已进入中国热水器行业的十大主导品牌之列，在广东、北京等部分地区，某某热水器以明显的优势位居同行的前三名或前两 名。2000 年7 月 1 日，国家轻工业局和国内贸易局禁止直排式热水器的生产和销售后，在万家乐的倡议下，某某迅速与万家乐结成强排推广联盟，引导整个行业向安全、健康的方向发展。两家企业均达到了双赢的局面，某某热水器的销量增长率也高达40 ％以上。 （二）营销策略分析 品牌 某某的创始人在创立某某之初就具有超前的品牌意识，他们发现当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性，于是说服董事会从仅有的120 万启动金中抽出30% ，聘请专业形象设计公司——广州天朗广告公司为企业导入“CI 策划”，

如何提升客户满意度与忠诚度

如何提升客户满意度与忠诚度 【课程背景】 企业的竟争已经由产品及价格转移到对客户的竟争，客户服务已经成为主宰企业生死存亡的。客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。体现了“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。 客户极之情绪化，故意挑剔我们的产品，指责我们的服务，近乎无理取闹！他们的“不满意”比什么都重要，却总是在我们的意料之外！客户服务已成为企业塑造持续竞争优势的核心抓手；拥有持续竞争优势的企业的员工也能从战略层面以深邃的客户需求先见能力而征服客户、傲视群雄；打造一流的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点；而客户的不满、抱怨、投诉是企业与客户接触的核心环节，更是企业能否通过客户服务水平提升走向辉煌的分水岭；?关注对于客户不满、抱怨、投诉的处理是提升企业整体服务水平的关键?。 【课程收益】 有的企业是让客人满意，有的企业是让客人感动，而有的企业是让客人既满意又感动。通过课程学习，掌握如何让客户既满意又感动？ 1、超越客户期望的客户服务； 2、了解优质客户服务的评价指标； 3、了解客户所认为重要的是什么； 4、掌握"客户服务循环" 的概念，并指能用之于实践； 5、掌握如何提升客户服务技巧； 6、能够知道如何快速解决客户抱怨处理技巧和方法； 7、善于从过失中尽快恢复并总结教训。提高应变处理投诉问题的能力，并借机把潜在的客户抱怨转成公司致胜的机会。 【课程大纲】 第一部分、培养积极主动的服务意识 一、认识服务？ 1、服务的三个层次 ◇超越期望值服——忠诚度

体验式营销案例

新疆A企业成立于2003年9月，位于新疆首府乌鲁木齐市，在其成立之初，一无品牌，二无市场，且在产品上市前，乌鲁木齐市场已有三个品牌的产品占据乌鲁木齐市场95%的市场份额，在经过2004年一年的市场开发、产品促销、品牌宣传推广以及新品开发上市，到2005年5月，该企业A产品在整个新疆市场产品日销量已达70吨，市场占有率达27 7%，跃升为新疆乳品企业三甲之列，尤其在其核心城市乌鲁木齐市场其产品销售量达50多吨，市场占有率近40%，成为乌鲁木齐市场销售量最大的乳品企业之一，但该企业在经历一年多的高速成长之后，面临新的发展问题。 1、市场销量虽达到了一定水平，但长时间处于停滞的平台期，怎样突破销售瓶颈，进一步提升销量 2、品牌的建设和品牌提升的问题。 3、产品宣传和推广上传播界限突破的问题。 针对上述三个问题，企业品牌推广小组首先，从该企业自成立之初的发展历程进行深入的了解，寻找原因，同时，对新疆乳业的现状和消费者的关注度状况进行了分析并作出SWTO分析： 优势： 1、专业的营销团队，进行深度分销的营销模式和一年的市场运作，拥有营销优势和。品牌、销量基础 2、六个千头牛奶场为其提供了可靠的奶源保障，形成了其它企业难以比拟的优势。 3、克隆牛技术独步新疆和该企业的研发能力，使其拥有技术优势。 4、先进的生产技术设备和完善的品控体系使其拥有安全优势劣势： 1、产品销售过度依赖促销实现，销售不稳定。 2、企业进入市场较短，缺乏市场经验而且由于时间短品牌基础较弱，虽有知名度却缺乏美誉度。 3、产品定位模糊不清，企业的核心和竞争优势尚未传播开来。 4、产品口味与目前市场流行的香浓口味相比欠佳。 机会： 1、消费者对牛奶产品的消费上认识度较低、品牌忠诚度较弱，消费的随机性较强。 2、企业产品线丰富，便于组合，同时企业营销能力和思维转换较快。 3、消费者对牛奶产品安全的消费需求。

伊利集团市场营销计划案例

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 伊利集团2000年分市场营销计划 北京市场营销计划 三大产品集于一册，用心在于：在同一市场上，希望三大产品能够相互借鉴，相互促进，共创伊利明日辉煌。

一、营销背景 人口：1246万人 国民生产总值：2011亿元 人均国民生产总值：16140元 伊利产品销售概况：1999年1–10月销售额：8568万元 冷饮：销售明显下滑，在三大产品份额中由81%下降至70%； 奶粉：销售稳中有升，份额维持不变。 无菌奶：销售迅速上升，份额由7%上升至18%； 与三大产品份额的全国平均结构比较：冷饮的份额较大，奶粉的份额较小。 1998年三大产品北京销售额份额 冷冻81% 无菌奶7% 奶粉12% 1999年三大产品北京销售额份额 冷冻70% 无菌奶18% 奶粉12% 1998/1999年北京伊利三大产品销售额比较 8182 654 1098 6179 1442 947 1000 20003000400050006000700080009000冷冻无菌奶奶粉 1998年 1999年

二、战略定位 冷饮：成熟市场 由于1999年销售量的明显下降，2000年的主要任务是通过营销 的市场份额和销售量。 奶粉：成熟市场 比较稳定的市场，2000年的重点要放在市场管理方面，要深入细 售终端和消费者做好服务工作。 无菌奶：重点开拓市场 高速成长和激烈竞争的市场，2000年的战略是要充分利用我们在 占领市场、巩固市场。作为一个进行北京市场时间相对较短的品 的渠道充分合作，以达到效益最大化。

三、冷饮 市场容量：8.8亿伊利产品的市场占有率：8.4%第三名 竞争情况：和路雪：9000万，11%；美登高：8000万，10.3%；雀巢；新大陆；天冰； 畅销冷饮的价格区域：1.5元43.75%；1元32.5%。 分品种考察： 除少数新品蛋奶布丁雪糕和草原恋雪糕以外的各个品种冷饮销售都有不同程度的下降； 在北京主销的品种有：新苦咖啡雪糕（37%）、咖啡伴侣雪糕（15%）、普苦咖啡火炬（13%）、精火炬冰淇淋（11%）、夹心火炬冰淇淋（11%）。 3.1营销目标 销售目标 —销售额8000万元 市场占有率目标 —积极扩大市场份额，超过美登高，居第二位。 品牌目标 —提升品牌形象，成为北京市场第二品牌，直逼第一品牌和路雪。 3.2策略原则 对全国有影响的重点市场，战略制高点，重点投入 锁定和路雪、美登高，抢占市场份额，密切注意蒙牛的动向，坚决打压蒙牛的营销活动 建立品牌忠诚度，固定老顾客 促使品牌转换，吸引新顾客 延长老产品生命周期，积极推广新产品，培育新的明星产品 健全零售网络，经销商职能配送化，减少渠道中间环节，扩大零售网点 在上述市场，实行市场区隔：儿童市场、青少年市场、大众市场 主打新产品上市前必须进行口味、包装和价格消费者测试在上述市场，快速仿制当地畅销竞品，伊利品牌加竞品的畅销产品名称 在上述市场，快速调整产品档次、价位结构，以快速适应市场需求结构变化

五类客户营销案例脚本

二（画外音）价格敏感型客户：节约、节俭是他们生活和工作的信条，他们总在花更少的钱做更多的事。电子银行产品打折收费，自然具有很强的吸引力。 三营销关键词：省钱。 四案例：手机银行省手续费 五场景：直销经理在填单台指导客户填写单子 A:您好，请问办什么业务啊？ B:给外地建行转账，1万元得多少手续费？ A:先生，需要50元的手续费。 B：这么贵！ A：嗯。不过，我们也可以为您提供更加优惠的转账方式。 B：什么方式？ A：如果您用我们建行的手机银行转账，手续费就可以打三折了，只需15元。您带身份证了吗？（用三折来吸引客户） B：带了。手机银行？怎么不早说啊，这样我一年可以省不少钱呢。A：是啊，操作方便，转账还不用填单子，走，我带您到低柜去办理吧？ 六小结：客户不是专家，你知道，更要让客户知道。

二（画外音）从众行为型客户：习惯于被领导，易受环境影响。做决定时总喜欢和同类、同质群体的大多数人保持一致。 三营销关键词：像您一样的。。。他们都。。。 四案例：网上银行转学费和生活费 五场景：叫号机旁边 A：姐姐好，我来激活银行卡然后存学费，帮我取个号吧？ B：好的，要去哪里上大学啊？ A：郑州。 B：妹妹你看，如果直接存到郑州的卡上要50元的手续费，办张本地卡用网上银行转过去可以省25元呢，大学生都是用这种办法的，而且把本地的卡留在家里给父母，以后父母来给你存生活费还不用填单子，你自己可以随时随地用网银转到郑州的卡上，既方便又省手续费。你看，那边的学生都是办这个业务的。（先摆利益，再利用从众心理） A:哦。 B:而且，用了网银以后，你还可以像现在很多时髦的年轻人一样去网上买东西，可以淘到不少物美价廉的好东西，生活上既时尚又省钱，省钱就是赚钱呐！ A: 是的，姐姐。那我也办一个吧！ 六小结：以心相交，成其久远。站在客户的角度思考问题，

联通集团拓展营销案例

西飞公司营销案例 中国联通陕西省西安市阎良区分公司任予兵 摘要：在攻坚集团单位的过程中，充分的领会用户的需求，制定个性化的解决方案，通过有效地组织营销工作，以及针对竞争对手弱势进行有目的工作提升，通过一个项目成功的营销工作也使自身的各项工作得以完善。 关键词：网格化营销；目标单位；提升服务 一、案例背景 西安市阎良区位于西安市东北部，全区航空工业高度发达，是集飞机设计、制造、鉴定、试飞、教学、研究于一天的著名中国航空城。阎良区的人口主要以工业为主，辖区内主要有三家单位：西飞集团、试飞院以及第一飞机设计院，这三家单位的人数占阎良区总人口的70%。由于阎良航空城的特殊原因，阎良区内的所有单位通信都属于高度保密级别，不论是单位的固定电话，还是员工的个人通信都受到严格限制，尤其是在这三大单位内部，禁止使用3G移动通信业务。同时这三大单位规模大和保密的要求，通信业务都有一个单独的部门或分公司在进行管理，每个单位都使用和电信公司联建的交换局，有独立的号段，数据通信业务也是在独立运营管理，包括家属区的业务管理。 二、案例描述 根据阎良区的区域特点，2010年阎良分公司对集团客户部的内部结构进行了调整，实施了网格化布局，网格设置按照阎良这三大单位得布局来划分，由各网格经理总体负责，同时区分总经理和副总经理各自负责一个网格，网格经理不但负责集团单位的突破，就连这三大单位范围内的公众客户、销售渠道、营业店面等也一并进行管理。并将公司的各项业务也由个网格全面承担。通过网格划分后，三家大型单位有了专人负责，不但能够更好的为用户提供一体化的服务，还可及时的从多方位了解用户的信息变化以及竞争对手的情况。根据三家单位的实际情况，阎良分公司制定了业务发展的规划时间表，首先将阎良最大的单位西飞集团的数据通信业务列为重点发展业务。 西安飞机工业（集团）有限责任公司（简称西飞）是科研、生产一体化的特大型国有航空工业企业，现有职工2万多名，生活社区21个，家属楼近150栋16500户，社区总人口8万余人。西飞集团固网语音业务属于电信公司传统优势业务，用户的固定电话号码不能更改，导致了后期别的运营商无法介入；个人通信以移动的V网为主，我公司的移

著名营销案例

花旗银行：银行营销新时代 服务业领域的营销发展相对滞后，将营销思想和工具引入银行服务业，是银行竞争的重要法宝和支撑点，这已成为今天优秀银行的基本作法。在银行行销的发展进程中，花旗银行开辟了一个全新的时代。这对于今天正在转制的发展中国家银行业具有深远意义。 1977年，美国花旗银行副总裁写了一篇文章“从产品营销中解放出来”，由此花旗揭开了服务营销研究的序幕。他写到“服务营销的成功需要有新的理论来支撑。如果把产品营销理论只是来个改头换面，就应用到服务领域，营销问题还是难以解决。服务行业中缺少相关营销理论，恐怕与市场营销本身的近视不无关系吧？”这段话，足以说明，花旗银行在同行中，甚至在整个服务领域，它的营销的领先一步。 多年以来，银行家们根本不关心和理解市场营销。为了向公众显示银行的重要性和可靠性，银行建筑得宛如希腊神庙。内部刻板严肃，出纳员不苟言笑。某位放款员的办公室是这样的：他自己靠着窗户，坐在一张宽大的办公桌后，而让前来借款的顾客坐在对面的一张小矮凳上。阳光射入，直射在对面忙着解释借款原因的倒霉顾客脸上。这便是银行对待顾客的真实写照。 花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁引入营销经理制，树立起营销理念。今天我们可以看到银行服务就如普通

商品一样给我们林琅满目，任意选购，且服务至上。花旗自从70年代正式引入营销，在金融产品创新之基础上，寻找了新的竞争武器，如进行市场细分，为不同的目标市场提供不同的产品，今天，它提供多达500种金融产品给顾客。籍着97年与旅行者公司的合并，花旗真正成为了一个银行金融百货公司。花旗还为自己定位，树立品牌形象，在90年代的几次品牌评比中，它列为金融业的榜首。同时，花旗还是行业内国际化经营的典范，是拥有分支机构或分行的银行机构，在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性，又注入当地语言文字。银行与旅行者公司的合并，更让它对21世纪行业持续直深的影响力。 丽兹-卡尔顿饭店：内部营销为本 大多数公司都只注重外部营销，追求品牌忠诚度和顾客满意的价值，他们忽视了内部员工满意的一面，而丽兹卡尔顿饭店恰恰是从内部营销入手，提出“照顾好那些照顾顾客的人“，作出了营销创新。这也是许多卓越公司成功的奥秘，即要提高品牌忠诚度，必须首先培养忠诚的员工，提高员工的满意度。 丽兹-卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭

十大经典营销案例(资源整合营销)

在广阔的中国营销版图上，成长中的本土企业与强大的中国公司之间，开始了越来越多的正面较量。各路英豪战江湖，狭路相逢勇者胜。本刊精选了十大经典案例，为2003年的中国市场给出了《成功营销》的解读。 剑走偏锋统一润滑油高端突围 文/曾朝晖 案例主体：北京统一石化有限公司 市场地位：市场赶超者 市场意义："多一些润滑，少一些摩擦”的成功有其历史背景的偶然性，但从统一调整自己的市场定位及产品结构这一“蓄谋已久”的战略来看，它又是必然的。高端市场，本土企业心中的痛，统一有广泛的示范意义。 市场效果：2003年1月至6月，统一SG以上级别的润滑油销售量占企业全部产品的40％，上年同期只有14％；SF以下级别润滑油的销售从上年同期的23％降至15％。统一润滑油2003年实现销售12亿元的目标已经完成，今年的目标锁定为20亿元。 案例背景：2002年，中国汽车保有量超过2100万辆，而在未来五年内，中国汽车保有量将达到5000万辆，车用润滑油品的需求量剧增。在需求量逐年上升的同时，用油档次也将实现跨越式发展。到2005年，高端用油占整个车用油的比重将上升到48％左右。 而中国现在有４５００家润滑油工厂，这些润滑油厂的产品级别非常低，生产的产品以中端和低端为主，很少有高端产品，国内4500家润滑油厂生产的高端用油总销量只占目前高端市场的20%。其它80%高端市场都被美孚、壳牌等国外品牌所占据。排名在前五名的品牌在高端市场份额也不过占２％到５％。在这种市场环境中，突破高端，成为国产润滑油能否在明天立足的关键。 “统一”润滑油2003年营销事件回放 ２００２年１１月１８日，统一润滑油首次参加中央电视台黄金段位招标，中标额６０００多万，为2003年统一强势品牌的塑造之旅举行了一个盛大的“奠基仪式”。 2003年年初，"统一石化"将这一年定位于自己的品牌营销年，提出了"成为中国高端润滑油最大的专业制造商"这样一个新目标定位，所有的营销运作都以此作为准则。 2003年3月-7月，统一推出了与当代世界先进水平同步的若干系列高档润滑油产品。 ２００３年3月２1日伊拉克战争爆发，统一润滑油抓住中央电视台所进行的前所未有的大规模直播报道的机会，迅速出击，推出"多一些润滑，少一些摩擦"的经典广告，形成了空前的品牌影响力，也为统一润滑油带来了优秀的销售成绩。 万元央视中标 2003年11月18日，统一再次以??

××集团公司市场营销案例分析报告

××集团公司市场营销案例分析报告-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华

在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××郑重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 如何样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的进展怎么说是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年复原生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有差不多型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。能够说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，要紧是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；然而，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点进展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。能够说，1998年往常国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年上海

某大客户营销案例分析(学员)

某大客户营销案例分析 一、项目背景： 今年年初，A公司要求江西吉安地区网络公司向其支付400万的到期货款，但当时该公司的产品恰恰在春节期间出现了一次故障，并且吉安地区的三万多线A公司的产品的使用情况也很令局方头疼。因此，局方要求A公司对其现有的产品免费升级改造之后才付款，但免费升级的要求遭到A公司的拒绝，因此双方关系陷入僵局。此时，我司趁机向客户提出采用优惠的商务政策来收购A公司产品，但客户考虑到我司产品在吉安的市场上占有率较高，担心我公司产品会统治吉安地区的市场，另外客户也很难下决心这么大规模淘汰A公司产品，因此该项目迟迟未启动。 二、网络现状 吉安地区属于革命老区，经济落后，全地区拥有450万人口，装机容量为22万线，实装率为52.2%，电话普及率较低。 吉安地区共十一县两市，共有西门子、上海贝尔、A公司、我司等四种机型。各机型的分布情况： 1、上海贝尔S产品占据了十二市县的市话： 2、西门子M产品吉安市市话： 4、A公司A产品在四个县的市话与S产品共存、同时占据了该四个县的农话 5、我司H产品在七个县内，共设有八个万门局 ――》客户经理对网络的状况要了解非常清晰，知己知彼方能百战百胜。 从网络的现状来看，我司在吉安区域市场上占有绝对的优势，但过高的占有率已引起客户技术层、决策层的警觉。 三、决策链： 柯总经理：南邮毕业，年青有为，原省局计划处副处长，年初到吉安任总经理，从三月份到六月份到北京邮电干部学院培训作为省公司的重点培养对象，同时也是集团公司重点培养对象。 柯总一到吉安，就大刀阔斧地进行了改革，强化了经营、网络建设、组织结构的管理。对于网络的建设，其主导思想是建设一个科学、统一、先进、可持续发展的现代化的网络体系。因此确定了今后网络的发展趋势，即C3市话采用西门子M产品、C4市话采用上海贝尔S产品，国产设备只能作为农话机型，并且要尽可能地统一机型。此决定对我司在吉安地区拓展市场空间，尤其抢占市话点的发展趋势产生了很大的负面的影响。 柯总掌握着建设、财务的大权，是此项目的关键人物。但柯总在建设方面又敢于大胆放权，只负责制定方针政策，具体问题由王总工来负责、处理，柯总对王总工相当的信任，尽可能地尊重王总工的意见。因此，柯总与王总工在建设问题上最具有发言权

贝发集团营销创新案例分析新

贝发集团营销创新案例 分析新 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

目录一、案例回顾及问题的提出--------------------- （一）案例回顾----------------------------- （二）问题的提出--------------------------- 二、贝发集团发展概况----------------------- 三、国内文具用品市场环境分析及主要竞争对手 （一）国内文具市场环境分析----------------- （二）贝发集团国内战的SWOT分析------------ （三）主要竞争对手------------------------- 四、贝发在国内的渠道、品牌建设------------- 五、贝发与安徽新华书店的战略合作的分析----- 六、贝发与晨光的比较----------------------- 七、制定市场营销战略的意义----------------- “海归”贝发的本土战略案例分析报告 一、案例回顾及问题的提出 （一）案例回顾 案例介绍的是2007年你1月刚荣获“中国最佳品牌建设奥运案例”新锐奖的贝发集团全面转战国内市场后的一系列战略决策。 贝发集团最早是从事纯外贸型生产的，目标市场主要是在国外，2005年贝发集团全面转战国内市场，进入国内市场之后它频频寻找伙伴，与娱乐、体育、会展、渠道等各个领域的知名品牌进行广泛合作，通过战略合作，借它们的力量来宣传自己。从2005年的超女到2008年奥运再到2010年上海世博会，近几年所有的热门事件中，我们都能发现贝发

如何提高客户满意度与忠诚度

2.0时代的客户满意度与忠诚度 来源：《明源地产E视界》作者：叶开日期：2008-11-13 我们必须清晰的认识到，这种一年一度的满意度调查并不能给我们的客户关系管理带来多大的飞跃，因为它已经是事后的、于事无补的，而且由于对于一个指标的升或者降，如果不管理客户细分、客户需求等因素是没有任何价值的，只能成为桌面上摆放的一个工具而已。 不仅仅房地产企业，更多的企业开始将客户满意度放在第一位，在确定以客户为中心的策略后，客户满意度成为唯一衡量客户关系工作的标准。自从万科地产开始采用第三方市场调查公司进行客户满意度调查形成客户满意度报告，众多的房地产公司也开始采取这种办法进行客户满意度的衡量，并将此指标开始作为客户服务或者客户关系的主要绩效指标。 我们必须清晰的认识到，这种一年一度的满意度调查并不能给我们的客户关系管理带来多大的飞跃，因为它已经是事后的、于事无补的，而且由于对于一个指标的升或者降，如果不管理客户细分、客户需求等因素是没有任何价值的，只能成为桌面上摆放的一个工具而已。比如说：今年我公司的客户满意度从92%提升到95%，这并不能说明我公司的客户服务工作或者客户关系工作就得到了很好的提升，恰恰相反，可能是低价值客户满意度提升了6%，而高价值客户满意度降低了3%，从而形成的总体客户满意度提升了3%。这个举例仅仅来补充一下，单纯的一个年度的客户满意度指标是没有绝对的意义，同时也不能对客户关系管理工作带来更好的推动和实时的改进。 那么，问题在于哪儿呢？这就需要房地产公司更深入的去了解客户满意度的产生，以及在实际工作流程中实时的提取客户满意度指标，从而不断的实时的提升客户关系工作。 满意度不是终极目标 满意度的产生来自于两个基本要素：客户的期望值与客户的体验。对于房地产比较特殊，在当前的这个市场，大家对楼盘的期望已经被房地产紧紧的限制在地段、产品和价格上，无论是怎样不同的人，也无非围绕这三个因素的期望值，地段是好是差、产品是大是小、价格是高是低。而房地产开发商能够给客户的体验，也是基本上没有差异化的地段、产品和价格，无论客户的需求多么的不同，我就是这些房子要卖而已。 所以说，房地产开发商三天内售罄一个楼盘并不是什么幸事，客户的满意度参差不齐，入住后客户的行为不同从而体验也不同，而且整个楼盘充满了互相冲突和差异化严重的业主群体，没有形成一个真正的和谐而平衡的社区。 再回头来看，客户的满意度到底来自于什么因素？这些因素是企业所圈定的还是客户自身的？实际上，我们要摆脱价格的竞争，就要从客户需求的差异化上去深入，客户满意度也是如此。客户的需求是什么？是房子？还是家庭？还是温暖？还是亲情？或者是气派？或者是享受？抑或是投资？当然也可能是私密？ 企业在还没有对客户需求进行细分的时候，只能通过好的地段、好的产品、好的服务以及合适的价格来获得客户较高的满意度。然而，如果我们把握住了客户的差异化需求，或者是每一个人的个性化需求，那么我们是可以不通过降价、高价拿好的地段等等手段，而是通过了解客户的个性化需求，基于需求进行客户

某电力公司营销全程案例

上海市电力公司市区供电公司市场营销部客户专职岗位工 作规范 1．主题内容和适用范围 1.1本规范规定了上海市电力公司市区供电公司客户专职岗位的工作工程、任职条件、工作内容和要求、责任和权限。 1.2本规范适用于上海市电力公司市区供电公司市场营销部客户专职岗位的工作。 2．工作工程 客户专职岗位受用电主管的领导，负责组织、督促、指导、协调公司所属各供电所用电客户工作的计划指标、考核办法、各项规章制度及有关措施等工作。 3．任职条件 3.1思想道德要求： 坚持四项基本原则，有从事本岗位工作的高度责任感和事业心，实事求是，全心全意为客户服务。遵纪守法，廉洁奉公，诚恳待人。 3.2上岗资格要求： 3.2.1具有大专及以上文化程度或具有初级专业技术任职资格。 3.2.2具有计算机应用能力初级证书。 3.2.3具有岗位培训合格证书。 3.3工作经历要求： 从事市场营销工作三年以上。 3.4技术知识要求： 3.4.1熟悉《电力法》、《电力供应与使用条例》、《供电营业规则》等法律法规。 3.4.2掌握电力生产、供电系统和市场营销方面的基础理论知识。 3.4.3掌握客户主要生产设备的负荷性质和供电要求，主要电气设备的技术性能和运行方式。 3.4.3掌握上级公司和本公司关于用电客户工作的规章制度和专业知识。 3.5岗位技能要求： 3.5.1能正确理解国家的方针、政策及上级文件指令，结合本企业的目标任务，正确开展调查研究，针对本岗位工作中出现的各种情况和问题作出正确的分析和判断，为领导决策提供依据。 3.5.2能起草工作计划和有关文件，能撰写有关调查报告和归纳总结材料。 4．工作内容和要求

集团市场营销案例分析报告

××集团公司市场营销案例分析报告 -------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华

在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年