爱尔眼科案例

爱尔眼科医院集团股份有限公司

内部控制自我评价报告

根据财政部、证监会等部门联合发布的《企业内部控制基本规范》和深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》的规定，以及《关于做好上市公司 2009 年年度报告工作的通知》等相关法律、法规的相关要求，我们遵循客观、独立和公正性原则，对本公司内部控制情况进行了全面的检查，在查阅公司各项管理制度、了解公司有关单位和部门在内部控制方面所做工作的基础上，对本公司内部控制建立的合理性、完整性及实施有效性进行了全面的评估。

在公司治理层的监督下，按照财政部、中国证券监督管理委员会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》以及《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》等相关规定，设计、实施和维护有效的内部控制，并评价其有效性是本公司管理层的责任；公司主要负责人对内部控制评价结论的真实性负责。

现将公司截止2009年12月31日与财务报表相关的内部控制的建立健全与实施情况报告如下：

一、公司基本情况

爱尔眼科医院集团股份有限公司（以下简称“公司或本公司”）成立于2003年1月24日，是一家专门从事眼科基础医疗、眼科新技术研究、远程医疗软件的开发、眼科医院投资与经营的连锁集团化公司。自成立以来，公司不断强化科技兴院战略，逐步形成了融临床和培训于一体的专科医疗体系，截至2009年12月31日，公司已有包括：长沙爱尔、武汉爱尔、成都爱尔、沈阳爱尔、株洲爱尔、合肥爱尔、衡阳爱尔、上海爱尔、太原爱尔、南昌爱尔等二十家爱尔连锁眼科医院在全国的大中城市开业。2007年12月5日，公司依法整体变更为股份有限公司，股本总额为10,000万元，并在湖南省工商行政管理局完成登记。经中国证券监督管理委员会监许可[2009]1008号文核准，公司于2009年10月30日在深圳证券交易所创业板公开发行上市，发行3,350万流通股，股票简称“爱尔眼科”，股票代码“300015”，发行后总股本13,350万股。

公司经营范围为：眼科、内科、麻醉剂、检验科、影视像科、验光配镜；眼科医院的投资和医院经营管理服务；眼科医疗技术的研究；远程医疗软件的研发、生产、销售。

公司企业法人营业执照注册号为：430000000001637

公司注册地：长沙市隆平高科技园内

法定代表人：陈邦

二、公司内部控制制度的有关情况

（一）公司内部控制制度制定遵循的基本原则

1、内部控制制度的制定必须符合国家有关的法律、法规和政策以及财政部、证监会等部门联合发布的《企业内部控制基本规范》；

2、内部控制制度应根据公司实际情况，针对业务过程中的关键控制点，将该制度落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节，涵盖各项经济业务和相关岗位；

3、内部控制制度应保证公司机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力；

4、内部控制制度的制定兼顾考虑成本与效益的关系，尽量以合理的控制成本达到最佳的控制效果；

5、内部控制制度需适应公司业务发展、管理要求以及外部环境变化，并不断根据情况进行修订和完善。

（二）公司内部控制建立与实施应达到的目标

1、建立和完善符合公司管理要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制；

2、强化风险管理，建立行之有效的风险控制系统，保证公司各项业务活动的正常运行；

3、建立良好的公司内部控制环境，防止并及时发现和纠正各种错误行为，保护公司财产的安全完整；

4、规范公司运作机制，确保公司财务报告及相关信息披露的真实、准确及完整。

5、确保国家有关法律法规和公司内部规章制度的贯彻执行。

（三）公司内部控制要素

1、控制环境

（1）对诚信和道德价值观念的沟通与落实

本公司始终认为诚信和道德价值观念是控制环境的重要组成，并在日常工作中注意提倡和营造员工的诚信及道德价值观。公司目前已经形成了以“社会责任与自身发展和谐统一”为企业宗旨、以“致力于人类的眼健康事业，提升人类视觉质量”为使命、以“关爱患者、尊重员工、回报社会”为价值观、以“责任、协作、创新、奉献”为企业精神的较为完整的“爱心文化”体系。公司专门编制有《员工手册》，帮助员工了解和适应公司工作环境，了

解集团企业文化、组织架构，员工应遵守的行为规范、员工基本礼仪与行为准则等，管理人员身体力行，并对不诚实、非法和不道德现象实施惩罚措施，使得这些得到全方位和多渠道的落实。

（2）对胜任能力的重视

本公司主营业务为向患者提供各种眼科疾病的诊断、治疗，故而对医疗专业胜任能力要求较高；公司连锁化经营，控股子公司较多、分布较广，对于管理胜任能力也提出较高要求。公司非常重视特定工作岗位所需的专业能力，公司目前人才结构优化，包括一批博士生导师、硕士生导师、博士、博士后、欧美访问学者以及临床经验丰富的核心专家，实力雄厚、梯队合理的眼科医师团队为公司业务提供了可靠的保障。

（3）治理层的参与程度

公司治理层的职责通过章程等文件予以明确，通过自身活动并在专业委员会支持下实施监督。股东大会是公司最高权力机构，通过董事会对公司进行日常管理和监督，公司制定了《公司董事会议事规则》，公司董事会现由7名董事组成，其中独立董事3名。董事会下设审计、提名、薪酬与考核、战略等四个专门委员会，进一步完善了本公司的治理结构。

（4）管理层的理念和经营风格

公司管理层由董事会聘任，在董事会的领导和监督下制定具体的各项工作计划并付诸实施。公司已经制订了《公司总经理工作细则》等制度，明确了各高级管理人员的职责，确保管理层全面正常主持公司的日常工作。自公司成立以来，公司在人才队伍、管理体系、硬件设施、品牌形象、商业模式、科研学术等方面积聚了较强的竞争优势、迅速成长为国内最大的眼科连锁医疗机构之一、“爱尔眼科”品牌成为眼科领域的领先品牌。

（5）组织结构

公司建立了与生产经营及规模相适应的组织机构，设立了总经理办公室、人力资源部、战略发展部、医护管理部、市场部、医疗用品部、财务部、投资部、行政法务部、审计部、证券部等11个部门，基本贯彻不兼容职务相分离的原则，比较科学地划分了每个部门的责任权限，形成相互制衡机制。各部门随时互通信息，确保控制措施切实有效。

公司各控股子公司在一级法人治理结构下建立了完备的决策系统、执行系统和监督反馈系统，并按照相互制衡的原则设置内部机构和业务部门。公司针对自身集团连锁化经营模式、业务分布较广，控股子公司较多的情况，公司总部采取直接向连锁医院派驻财务主管，实施了垂直管理等控制措施。

（6）职权与责任的分配

公司对于各连锁医院采取“三级连锁”经营模式，在经营过程中，该模式能充分发挥总

部各职能部门的协调、控制作用，并通过系列的制度安排来促进公司各项资源在各连锁医院间的共享和整合。目前公司各连锁医院均实行CEO负责制，即由专门的经营管理人才担任医院的负责人，不但能够使医院的经营管理导向得到保障，也使医院的经营管理工作更加专业化。同时，每个连锁医院均配备业务院长（由眼科专家担任），分管医院的医疗业务、质量控制、学术科研等工作，从而为医院的专业技术发展提供了可靠的保障。在授权决策安排方面，重大事项由公司总部统一规划，日常经营工作由连锁医院按照公司统一规范开展。公司通过强化管理分工、明确管理责任，有效地提升整体管理水平和各连锁医院的运营效率。在绩效考核方面，实行预算管理，公司通过综合目标考核体系，对连锁医院进行全面的考核。

（7）人力资源管理

公司在人力资源管理方面，对招聘、试用转正、人事任免、离职及辞职、事假、病假、休假、薪资与福利等方面制定了明确的人力资源管理规章制度，并就公共关系，奖惩条例作了详尽的规定。同时，公司将企业文化体现在薪酬、绩效、培训、晋升（包括职称评定）等各项规章制度上，强调制度对事、文化对人，通过企业文化的不断深化来提高员工的素质，提高公司的整体经营管理理念和良好的环境。

2、风险评估过程

公司建立了有效的风险评估体系，并贯彻至每个员工，公司董事会下建立了战略委员会等机构，针对各种可能遇到的经营风险、财务风险和环境风险等，予以识别、评估和采取有效的应对措施。

3、信息系统与沟通

公司为及时有效地向管理层提供业绩报告建立了有效的信息系统，包括相关的内部和外部信息。各连锁医院前期所建设的信息系统目前均运行情况良好，在各连锁医院近年的业务发展过程中发挥了重要的作用。通过前期的信息系统的建设和使用，相关的医师、护士、行政人员在信息化意识和计算机应用技能方面具备了一定的基础，并能够与从事业务相结合。

公司管理层就员工的职责和控制责任进行沟通，并针对可疑的不恰当事项和行为建立了有效的沟通渠道和机制，组织内部沟通的充分性使得员工能够有效履行其职责，与客户、供应商、监管者和其他外部人士的有效沟通，使管理层面对各种变化能够及时采取进一步适当的行动。

4、控制活动

公司的主要经营活动均有必要的控制政策和程序，管理层在预算、利润和其他财务和经营业绩方面均有清晰的目标，并加以完整的记录和充分的沟通，并适时加以监控。为合理保证各项控制目标的实现，公司建立了相关的控制程序，主要包括：交易授权控制、责任分工

控制、凭证与记录控制、资产接触与记录使用控制、独立稽核控制、电子信息系统控制等，使得管理层指令得以有效执行。

5、对控制的监督

公司定期对各项内部控制进行评价，建立相关机制使得公司人员在履行正常职责时，能够在此情况下获得内部控制有效运行的证据。公司管理层高度重视内部控制的各职能部门和监管部门的报告和相关建议，并采取各种措施及时纠正控制运行中产生的偏差。

公司专门成立有内部审计部门，并制定了《爱尔眼科医院集团公司内部审计制度》等相关制度。对内部审计适用范围、内部审计组织机构、审计人员任职管理、内部审计的工作内容、内部审计的工作程序及管理、内部审计的质量控制等都有明确的规定，对公司各内部机构、各控股子公司医疗服务等服务经营的各个方面，财务信息及其所反映的财务收支、经济活动，以及内部控制建立与实施的完整性、有效性等实施有效监督和审计，分析和评价公司经营效率和效果，提出合理化建议。审计部设审计部经理1人，配备3名专业审计工作人员，审计部对公司董事会审计委员会负责，向审计委员会报告工作。

三、公司的主要内部控制活动

公司为保证经营业务活动的正常进行，依据《公司法》、《证券法》、《企业会计准则》、《企业内部控制基本规范》、《创业板股票上市规则》《创业板上市公司规范运作指引》等有关法律法规的规定，根据公司的资产结构、经营模式，并结合公司具体情况制定了较为完整的内部控制制度，并在公司业务的发展过程中不断补充、修改，使公司的内部控制制度不断趋于完善。经实践证明，公司内部控制制度具备了完整性、合理性、有效性，在重大投资决策、募集资金管理、关联交易决策、财务管理、子公司管理及业务管理等各个方面均建立了相对完整、严密、合理的内部控制制度，并得到了有效的实施。

（一）公司治理方面的内部控制

公司根据《公司法》、《证券法》、《上市公司章程指引》、《上市公司内部控制指引》、《上市公司治理准则》等有关法律法规制定了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》，建立了《总经理工作细则》等制度，设立了比较完善的治理控制框架，并制定了各层级间的控制程序，为规范公司治理、提高决策水平、保护股东权益提供了制度保障。

1、公司股东大会议事规则

公司股东大会分为年度股东大会和临时股东大会。年度股东大会每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的6个月内举行。临时股东大会不定期召开，公司有下列情形之一的，

应当在两个月内召开临时股东大会：（一）董事人数不足《公司法》规定人数或者公司章程所定人数的三分之二时；（二）公司未弥补的亏损达实收股本总额三分之一时；（三）单独或者合计持有公司百分之十以上股份的股东请求时；（四）董事会认为必要时；（五）监事会提议召开时；（六）公司章程规定的其他情形。

2、公司董事会议事规则

为规范公司董事会议事和决策行为，保障董事会的高效运作和科学决策，根据《公司法》、《证券法》、《深圳证券交易所创业板股票上市规则》、《深圳证券交易所创业板上市公司规范运作指引》等有关法律、法规、规范性文件及《爱尔眼科医院集团股份股份有限公司章程》等的规定，特制定了董事会议事规则

公司董事会议事规则共四十六条，对董事的任职要求、董事会的职责和权限、董事长产生、董事会秘书、董事会会议的召集主持和通知程序、董事会审议程序、董事会决议的表决和会议记录、独立董事的设立、董事会决议的实施等作了明确的规定，保证了公司董事会的规范运作。

3、公司监事会议事规则

监事会是公司的监督机构，监事会由股东大会授权，负责保障股东权益、公司利益、员工合法权益不受侵犯，负责监督公司合法运作，负责监督公司董事、高级管理人员的行为。监事会对股东大会负责并报告工作。公司监事会由3名监事组成，其中职工监事1名。

4、独立董事工作制度

根据《公司法》、相关法律、行政法规和《公司章程》的规定，公司建立了独立董事制度。公司设立独立董事3名，每届任期3年，分别为财务管理、会计和眼科学方面的专家。

独立董事具有《公司法》和其他相关法律、法规赋予董事的职权，公司还赋予独立董事以下特别职权：（一）重大关联交易应由独立董事认可后，提交董事会讨论；（二）向董事会提议聘用或解聘会计师事务所；（三）向董事会提请召开临时股东大会；（四）提议召开董事会；（五）独立聘请外部审计机构和咨询机构等。

5、公司总经理工作细则

为便于公司各项经营管理工作的开展，根据《中华人民共和国公司法》和公司章程及相关规定，公司制定了总经理工作细则。公司总经理工作细则共四十二条，对经理层组成与聘用、职责与分工、工作机构与工作程序、办公会议制度、总经理工作程序、资产处置与投资决策权限、报告制度和绩效考核与激励约束机制等作了明确的规定，保证公司高级管理人员依法行使公司职权，保障股东权益、公司利益和职工的合法权益不受侵犯。

（6）董事会秘书工作细则

为保证公司董事会秘书依法行使职权，公司制定了《董事会秘书工作细则》，对董事会秘书的任职要求、职责范围、聘任或解聘作出了规定。

（二）公司财务方面管理制度

为了规范企业财务管理，加强财务监督，提高企业经济效益，结合公司的具体情况制定了公司会计核算及财务管理制度。财务管理制度是公司各项活动的基本行为准则，从根本上规范了公司财务收支的计划、执行、控制、分析预测和考核工作，保障投资者的合法权益不受侵犯。主要的财务制度包括：

1、《集团财务机构管理模式》、《医院财务人员管理制度》

根据公司经营管理的特点，对各子公司实行财务人员派驻制，由集团统一对财务负责人的任职资格、待遇集中垂直管理，年末对财务负责人进行百分制考核，统一财务人员管理，有利于集团加强对医院的经营管理。

2、《财务管理制度》

《财务管理制度》为公司财务管理总体目标的实现奠定了基础。《财务管理制度》包括会计核算知识，资产及负债管理等，使集团从核算上统一了会计政策、会计估计、核算口径、报表格式；在管理上，统一管理分析表格，统一分析指标，统一成本控制方式，统一收发货领用流程，从流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、负债、收入确认、成本费用、利润分配和所得税等方面，对资金结算、资金管理、费用报销、发票管理、印鉴使用管理和票据领用管理等具体业务方面的核算和管理做出了明确的规定。

3、《预算管理制度》

为促进集团所属各医院努力完成年度财务预算任务，加强成本费用的管理，确保集团整体经营目标的达成，集团对各医院实行预算管理，制订了预算管理制度。制度从预算制订形式、制订方式、年度预算完成时间、收入指标增长速度要求、成本费用指标控制比例、预算执行方式，预算考核奖惩办法等均做了详细的规定。为集团整体目标的实现提供了制度保障。

4、《科室成本核算与绩效考核办法》

为了规范院科二级核算工作，确保年度预算指标落实到科室，能更好的实现公司经营目标，结合公司实际情况制订了《科室成本核算与绩效考核办法》，对科室划分、收入成本归集、绩效考核具体要求等进行了制度性的规定。

（三）公司对子公司的管理控制

公司制定了《控股子公司管理制度》，公司对各子公司均取得50％以上的股东会表决权和董事会表决权，均由公司派出董事长、财务总监等关键管理人员，能对其重大决策实施控

制。公司对下属子公司的人事管理、财务管理、经营决策管理、信息管理、检查与考核等均作出了详细规定，能有效保证公司对对各子公司的控制力。

（四）公司对关联交易管理控制

公司根据有关规定，制定了《关联交易管理办法》，对关联方、关联关系和关联交易的含义、关联交易的决策程序和关联交易的信息披露做了明确的规定，保证公司与关联方之间订立的关联交易合同符合公平、公正、公开的原则，确保公司的关联交易行为不损害公司和全体股东的利益。公司参照《创业板上市规则》及深圳证券交易所其他相关规定，确定了公司关联方的名单，并及时予以更新，确保关联方名单真实、准确、完整。

（五）公司对外担保的控制

公司制定了《对外担保管理制度》，对公司对外担保的条件、对被担保人的调查、担保的批准及信息披露、担保合同的审查和订立、担保风险管理、责任人责任等均作出了规定。

公司及本公司控股子公司的对外担保总额，达到或超过公司最近一期经审计净资产的50%以后提供的任何担保；为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保；公司的对外担保总额，连续十二个月内担保金额超过公司最近一期经审计总资产的30%；连续十二个月内担保金额超过公司最近一期经审计净资产的50%且绝对金额超过3000万元；单笔担保额超过最近一期经审计净资产10%的担保；对股东、实际控制人及其关联方提供的担保，均需通过股东大会决议。

（六）公司重大投资的控制

公司制定了《对外投资管理制度》，对对外投资的组织管理机构、对外投资的决策管理程序、对外投资的转让与收回、对外投资的人事管理、对外投资的财务管理及审计等进行了规定。公司在《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》《资金管理制度》等相关制度中，按投资金额和重要性程度的不同规定了相应的审批权限和审批程序。在投资项目实施以后，公司指定相关部门及时跟进、监督和管理。

公司投资新建及改扩建医院，在项目立项前，由相关部门申请立项，进行项目可行性分析并编制可行性分析报告，在进行审慎市场分析和科学论证后，将立项申请与可行性分析报告报请公司管理层批准，并根据规定提交公司董事会和股东大会审议。

公司对于金额较大的固定资产采购和基建项目，履行招投标程序。工程施工过程中，承担项目的管理部门指定项目负责人和设置项目管理班子行使管理职能，按合同条款进行项目质量、进度(工期)、投资（资金）的控制，项目负责人和管理班子对变更和洽商进行工程量、原因和资金增减分析，严格控制工程的变更和洽商中造价的增加。项目完工、办理验收交接手续后交付使用，同时办理竣工决算和造价审计。公司在项目达到预定可使用状态时，转入

固定资产或长期待摊费用。具体流程如下：

立项项目可行性分析招标投标中标预算审计决算审计。

（七）公司对募集资金使用管理

为加强和规范公司募集资金的管理，提高募集资金使用效率，维护全体股东的合法利益，公司根椐《公司法》、《证券法》、《上市公司募集资金管理办法》、《深圳证券交易所创业板上市公司规范运作指引》、《创业板信息披露业务备忘录第1号—超募资金使用》等法律、法规的规定和要求，公司制订了《爱尔眼科医院集团股份有限公司募集资金管理办法》，对募集资金的存储、使用、投向变更、管理与监督及募集资金信息披露进行了详细规定，并严格遵照执行。

（八）公司对信息披露的控制

公司根据国家相关法律法规制定了《信息披露事务管理制度》、《重大信息内部报告制度》、《投资者关系管理制度》》等制度，对信息披露的基本原则，定期报告的披露，主要临时报告的披露，信息披露流程，信息披露事务管理职责，董事和董事会、监事和监事会及高级管理人员的职责，董事、监事和高级管理人员等买卖公司股份的报告、申报和监督，公司各部门及下属公司信息披露事务管理，控股股东、实际控制人的信息问询、管理和披露，信息披露的保密措施，信息披露的责任追究，投资者关系活动，财务信息披露管理的内部控制及监督机制等进行了具体规范，明确了内外部信息传递、审核及披露流程等，对公开信息披露和重大内部事项沟通进行全程、有效的控制。

（九）公司业务环节相关内部控制

公司通过个性化的服务流程设计，使医疗、药品、配镜等业务的服务流程保持较高的效率。公司主要业务流程都通过信息管理系统（HIS系统）运行，实现了业务、财务和行政系统的有效连接，并使得挂号、治疗、收款、核算、物流、管理等环节形成一个完善的控制体系。公司结合医院业务特点，针对各风险控制点建立了严密的会计控制系统，并有效开展了相关控制活动。

1、货币资金环节：公司的主要经营业务特点是为眼科患者提供各项医疗服务，日常涉及现金、银行刷卡及医保等方式结算，公司为加强对资金收取、使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，制定了《资金管理制度》、《现金管理制度》、《财务印鉴和支票使用管理办法》、《票据使用管理办法》等制度，对货币资金的收支和保管业务建立了较严格的授权批准程序，公司各类业务收入均通过电脑收费系统记录，并开具发票。同时办理货币资金业务的不兼容岗位已作分离，相关机构和人员存在相互制约关系。结合各

医院经营特点对各类资金的管理进行了相关的规定，不仅保证了资金安全，而且提高了资金使用率。

公司没有影响货币资金安全的不适当之处，且公司正在对资金方面的管理制度进行系统化修订，从投资资金、融资资金、营运资金三个方面，对资金支付申请、审批权限、复核和办理支付等环节进一步细化管理。

2、营业与收款环节：公司通过《医院收入管理制度》、《收费价格管理制度》、《收费系统管理制度》、《门诊收费工作程序》、《预算管理制度》等制度，对医疗服务的流程予以清晰传达、营业与收款的控制要求详细规范,将职责分工、授权批准等在制度中明确，确保收入的完整、真实。

3、采购供应环节：公司较合理地规划和设立了采购与付款业务的机构和岗位，根据公司管理特有模式和实际情况，制定了《医用消耗品集团采购配送（财务）管理办法》，该办法对适用范围、医用消耗品采购、调拨、验收入库及货款支付等都进行了相关的规定，有利于集团降低成本，提高市场竞争力。通过《集中统一采购管理条例》和不断完善更新的各类医疗用品《采购指南》，完善了医疗用品管理制度。专门成立有专业公司负责公司各连锁医院主要医疗用品的采购业务，对临床一线的需求进行实时分析，从而制定科学合理的采购策略并实施，从市场询价、供应商资信评估、集中招标、合同签订、采购计划确定、订单处理、收发货、产品使用效果追踪等环节制定了严格的流程及操作细则。

4、资产管理环节：公司已建立了资产管理制度，采取了职责分工、实物定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以防止各种资产的毁损和重大流失。

（1）公司制定了《存货管理制度》、《药品、材料进销存核算及监督管理办法》等规定，对存货的计价核算、验收入库、日常保管、换货退库、领用出库、定期盘点等环节进行了规范；完善了存货收、发、存管理，确保存货的质量、安全和完整，对存货的范围、存货计划和采购、采购流程及领用等方面进行了相关的规定。凡购进物资，必须经库房办理验收入库手续，方可记帐、领用。库房验收时，对数量、质量、规格等应认真检查，并做到发票与实物相符，否则，不予入库。对于药品、晶体、镜片、镜架、隐型眼镜等重要存货的库存管理，严格执行仓库岗位责任制，无关人员不准进入库内，库内禁止烟火。各医院对存货建立定期盘点制度，除根据实际需要不定期盘点外，每月月末或每季度末库管员会同财务人员进行一次盘点，年终决算前，进行全面盘点，以保证会计核算资料的完整性，确保账、物相符。

（2）公司根据实际情况制定了《固定资产管理制度》、《固定资产（设备）报废管理制度》、《新增设备采购管理制度》、《设备、仪器使用管理制度》、《设备仪器流动管理制度》、《技术设备档案管理制度》等一系列物资管理制度，对集团固定资产、在建工程等物资的范

围进行了划分，对各类资产的采购验收、日常使用、流动转移、维护保养、调拨报废、档案管理各方面予以制度性规范，保证了集团各类资产的安全和完整。各医院固定资产管理实行院长负责制，医院主管院长对医院的固定资产管理负总责，由公司医务部和行政部负责医院固定资产的日常管理，医务部负责医院医疗设备的管理，行政部负责医院行政部门相关设备的管理。各部门经理对本部门保管和使用的固定资产的安全和完整负责，对设备使用人员的使用情况进行监督，重要的设备由医院医务部提出计划，经医院主管院长核实，交公司总部设备部，公司总部设备部根据医院计划，预估设备价格，交公司总经理审批后，再行采购。设置“固定资产登记簿”及实物资产管理台账，按保管使用单位设置专栏，按各项固定资产的增减日期序时登记。每月结出余额，以反映各部门各类固定资产的增加、减少、结存情况。

5、医院临床管理环节：公司结合医疗服务业务特点，针对医院业务流程的主要环节，按照国家卫生部门颁发的法律、法规及规范性文件要求，编制了《临床管理文件汇编》，对医院医疗技术管理进行了详细的规定，对规范门诊管理、医生工作规范化建设、病房管理、处方管理、病案管理、医疗质量管理起重要指导作用和监督作用。为加强集团内医院医疗技术资源和设备资源的共享，减少病员流失，建立通畅的患者转诊渠道，强化连锁优势，公司制定了《转诊管理办法》，办法中规定凡本院因设备和技术条件限制不能治疗而集团其他医院有条件治疗的，都属患者的转诊范围，并规定了有关转诊程序。

6、会计记录环节：明确制定了会计凭证、会计账簿和会计报告的处理程序，并按有关会计法律法规的新规定及时修订。制定完善的会计档案保管和财务交接制度，严格会计资料的调阅手续，防止会计数据的毁损、散失和泄密。

（十）公司其他方面控制制度

1、为了加强集团总部各部门及下属各医院合同管理，减少经营风险，促进业务发展，制定了《合同管理办法》，办法中规定，公司的法定代表人以及由其授权的委托代理人有权对外签订合同，被授权人对外签订合同应办理《法定代表人授权委托书》，《法定代表人授权委托书》的办理机构为公司董事长办公室。《法定代表人授权委托书》必须明确委托代理的权限和有效期，加盖公司公章，并由公司法定代表人签字或盖章。持有《法定代表人授权委托书》的人员应在授权委托书规定的权限的范围内从事业务活动。《合同管理办法》对合同签订程序、合同变更和解除程序、合同档案管理、合同纠纷处理、奖惩及附则做出了明确规定。

2、公司通过《员工手册》、《职工带薪年假管理制度》、《人才分级管理制度》、《经济目标责任制考核办法》等制度，建立了岗位职责体系，对人力资源需求计划、招聘、培训与离职、请假、培训、薪资与福利、激励与考核等方面均作了详尽的规定，为公司提供了有效的

人力资源保障。

3、为回避各连锁医院可能发生的医疗责任事故和差错，公司所述各连锁医院均已投保了医疗责任保险。公司建立了《医疗事故防范与处理预案》、《医疗纠纷处理程序》、《医疗责任保险责任索赔流程》，加强了医疗纠纷、医疗事故的防范与管理。

4、公司通过《印章管理制度》，对制度适用范围、职责、印章的刻制、使用和保管、销毁等均进行了详细的规定，有效保证了印章的规范管理。

四、公司董事会对内部控制的完整性、合理性和有效性的自我评估意见

本公司董事会认为：根据《企业内部控制基本规范》以及其他控制标准截至2009年12月31日止与财务报表相关的内部控制在所有重大方面是有效的；公司已根据实际情况建立了满足运营需要的各项内部控制制度，并已基本覆盖了公司运营的各层面和环节，形成了较规范的管理体系，能够预防、及时发现和纠正公司经营活动中可能出现问题，能够适应公司管理的要求和公司业务的需要，公司内部控制制度制订以来，各项制度得到了有效的实施。随着未来公司业务的进一步发展、经营规模的不断扩大，公司也将进一步改进和完善各项相关内部控制。

爱尔眼科医院集团股份有限公司

董事会

二Ｏ一Ｏ年三月十二日

爱尔眼科商业模式

爱尔眼科商业模式全面解析 爱尔眼科的主业是屈光手术、白内障和视光业务，主业的核心是技术和设备，只要将医疗流程简单化、标准化、专业化，具有极强的可复制性。 爱尔眼科上市9年，市值由2010年初不足100亿市值增长至近期最高700多亿元，9年间营收实现10倍增长，净利润实现8倍增长，营收和净利润复合增长率均超过30%，ROE由7.7%增长至20.0%。过往优秀的业绩也印证了爱尔具备优良的历史基因。 爱尔眼科独有的商业模式：主要是分级连锁机制和人才培养体系体制，加上近年来盛行的合伙人模式，这三大块构成了爱尔眼科强大的护城河。 01、分级连锁 连锁和医院相结合，创立分级连锁模式，对于民营医院的发展是一个大突破。爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式，简单地说就是把第一级放在上海，定位为技术中心和疑难会诊中心；设在省会城市的二级是利润中心；设在地级市的三级医院是“客户中心”，面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗，同时将疑难病输送到上一级。

“三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。以基层医院为面，以骨干医院为点，为广大群众提高更好的眼科医疗。分级连锁模式可以让医疗资源共享、提升医院的医疗服务水平、提升知名度与患者信任程度、降低医院成本、提高运营效率。现已在技术、服务、品牌、规模、人才、科研、管理等方面形成较强的核心竞争力，多家成熟医院在门诊量、手术量、营业收入等方面逐步占据当地最大市场份额。 另外，各地都有“省情”、“市情”、“人情”，通过收购或股份合作等方式可以把“地头蛇”拉进来，使本地的业务“顺风顺水”。正是因为有了好的管理模式，爱尔眼科迅速发展成为我国规模最大的眼科医疗机构。连锁模式非常适于民营资本介入、运营和发展。起点可高可低，一两个诊所干得好再开分所，一个城市站稳了脚跟再向外地发展，从地方知名到全国知名……十几亿人口为民营医疗连锁机构的发展提供了无限的空间，说不定未来中国的首富就会出在这个领域！ 爱尔眼科的潜力与软肋都在其商业模式的创新。品牌连锁是把双刃剑，顺境时几十家连锁店都可享受到“光环”。但某个单位出现问题时，却也可能祸及全局。作为全国性品牌医疗连锁机构，安全是第一位的。任何一家分店如果出现重大事故，主管部门从慎重维护民众健康考虑可以下令全国关店！即便事后查明情况，允许开业，造成的影响也许永远不能恢复。企业都希望做大，上市前爱尔年接诊人次在60多万，上市后很快会达到百万级。唯一要留心的是医疗行业特有的风险。严格管理、责任险和公关是防止局部医疗事故侵害公司整体形象的关键。

爱尔眼科可行性分析报告

爱尔眼科医院集团股份有限公司 收购重庆麦格眼科项目可行性研究报告 报告日期二O一O年三月一日

目录第一节项目概况 一、项目背景 二、项目简介 三、投资主体 第二节投资方案 一、预计投资总额 二、收购定价原则 三、增资扩建方案 第三节项目实施的必要性与可行性 一、项目实施的必要性 二、重庆眼科市场分析 三、项目实施的可行性 第四节项目实施计划 一、项目的实施方式 二、项目的准备情况 第五节项目效益分析 一、经营收入估算 二、经营总成本估算 三、经营利润与财务评价 第六节项目风险分析 一、医疗风险及对策

二、管理风险及对策 三、市场风险及对策第七节报告结论

第一节项目概况 一、项目背景 2009年10月30日，爱尔眼科医院集团股份有限公司（下称“爱尔眼科”）在深圳证券交易所创业板成功挂牌上市，成为国内首家医疗行业上市公司，率先实现了医疗产业与资本市场的对接。公司成功上市，既是我国医疗产业发展模式的创新和突破，也是当前医疗体制改革不断推进的一个鲜明标志，引起了社会各界的广泛关注，形成了巨大的轰动效应。上市后，公司的综合实力跃升到一个新台阶，品牌影响力在全国范围内显著提升，进入了一个全新的发展阶段。 从医疗行业的发展态势看，随着新医改的稳步推进，国家不断加大医疗投入，基本医疗保险体系加快完善，居民的支付能力不断提高，眼科医疗服务需求持续增长，眼科医疗市场呈现出前所未有的发展机遇。 因此，爱尔眼科将紧紧抓住市场发展的大好时机，立足于主营业务，稳步实施医院新建扩建计划，进一步增强三级连锁商业模式的竞争优势，向全国连锁的目标迈进。同时，公司本着稳健原则和效益原则，依托日益扩大的品牌效应和上市的资本优势，对有潜在价值的眼科医院实施收购，以快速进入目标市场。公司将通过输入战略性资源，使目标医院依托集团的管理体系和技术平台，迅速跻身行业前列，从而提升公司在全国的市场占有率，继续保持良好的成长性，并使募集资金尽快产生效益，提高公司的资产回报率，使股东价值最大化。 二、项目简介 爱尔眼科拟以收购的方式投资重庆明目麦格眼科门诊部有限责任公司（以下简称“重庆麦格”），并将在1年左右的过渡期后更名为重庆爱尔麦格眼科门诊部有限责任公司。

眼科医疗行业品牌企业爱尔眼科调研分析报告

眼科医疗行业品牌企业爱尔眼科调研分析报告

1. 眼科专科连锁龙头，十年十倍 (5) 1.1. 由小到大，由弱到强，稳健发展的眼科龙头 (5) 1.2. 创业板“老大哥”，十年表现优秀 (6) 2. 细致耕耘，十年稳健成长 (8) 2.1. 规模利润双双高成长，规模效应凸显 (8) 2.2. 三大业务齐头并进，推动公司长期发展 (13) 2.3. 爱尔十年既有赛道红利，又建立了自身护城河 (16) 2.3.1. 时代的浪潮推动医疗服务发展，赶上政策春天 (16) 2.3.2. 眼科技术发展，带动需求端的不断释放 (18) 2.3.3. 优质赛道—眼科连锁的高复制性 (18) 2.3.4. 打铁还需自身硬——爱尔苦修内功 (20) 2.3.5. 激励机制完善，紧握“人才”核心资源 (20) 2.3.6. 分级连锁模式锁定更多客户资源 (21) 2.3.7. 优秀的管理层奠定发展基石，资本助力扩张能力 (22) 2.3.8. 公益模式获推广，回馈社会强化软实力 (22) 3. 行业与自身空间，双引擎推动爱尔的快速发展 (22) 3.1. 行业的增长来源与需求端的不断释放与结构的变化 (22) 3.1.1. 眼科行业存千亿空间，潜在需求端不断提升 (23) 3.1.2. 公立vs民营，优质民营专科连锁服务机构崛起 (24) 3.2. 爱尔自身的空间：老店的“魅力”与新店的“潜力” (25) 3.2.1. 老店的增长来自于时间叠加下品牌与口碑的双提升 (25) 3.2.2. 新店的增长来自于需求端的释放与品牌效应的放大 (26) 3.2.3. 渠道下沉，开拓更大的市场需求 (27) 3.3. 爱尔的国际化战略：市场的“走出去”，技术与服务的“引进来” (27) 4. 从产业与资本两个角度看优秀公司的成长 (28) 4.1. 产业角度：由点到面，扩张复制能力强 (28) 4.2. 资本角度，好公司是在为股东持续创造回报 (29) 5. 业绩分拆与估值讨论 (29) 图1：爱尔眼科医院的全球布局 (5) 图2：爱尔眼科股权结构 (5) 图3：爱尔发展历史 (6) 图4：爱尔眼科上市以来股价走势复盘（截止2019年5月7日） (6) 图5：爱尔眼科上市以来PE（TTM变化） (7) 图6：爱尔眼科上市以来股价走势与医药生物指数走势变化（截止2019年5月7日） (7)

合伙人制度及股权激励方案

合伙人制度及股权激励的四种典型操作模式 通过合伙机制作为员工激励的持股载体。这里的合伙企业不一定是真实存在，更是作为一种理念与精神，其中亦包含了四类典型操作模式。 1、员工持股会的改造、新设吸收合并员工持股会，典型代表为绿地、联想模式。 十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”后，从央企到地方国企逐步展开了混合所有制改革进程。上海绿地作为上海国资旗下的改革标杆之一，通过合伙企业实现了借壳上市路上的员工持股改造。绿地集团管理层43人设立一个管理公司格林兰投资(作为GP)、职工持股会成员作为有限合伙人(LP)，装入32家有限合伙企业(命名为格林兰壹投资管理中心直至格林兰叁拾贰投资管理中心);格林兰投资和32个合伙企业再组建出一家大的有限合伙企业，即上海格林兰，吸收合并职工持股会的资产和债权债务。 其实这一模式并非绿地新创。此前，联想控股已静悄悄地实现了其员工持股会的合伙企业改造。早在2011年，北京联持志远管理咨询公司(有限合伙)就已经完成了吸收合并原联想控股职工持股会。北京联持志远管理咨询公司(有限合伙)由13家有限合伙企业组成，涉及北京联持志同管理咨询有限责任公司、北京联持会X管理咨询中心(有限合伙企业，数字X分别从叁到拾伍)。 这一模式重在解决职工持股会的非法人地位，通过GP、LP的设置，普通员工仅需要作为LP，享受相应权益分配即可;而一般由经营管理层与核心骨干共同作为GP，既提高了决策效率、避免了控制权的分散，同时增大其风险连带责任、赋予其更高的职责，也要求其在

企业的经营管理中更加有动力。可以预见，这一模式可能将成为国企清理员工持股会，或者新设员工持股计划争相效仿的路径。 2、二级市场增持型的激励计划: 万科事业合伙人计划、宝钢股份的关键员工资产管理计划。 万科通过“事业合伙人计划”再次引领了行业潮流，由1320名万科合伙人组成的盈安有限合伙企业于2014年4月份注册成立，并于5月开始了对万科A股的增持，迈出了事业合伙人实施的第一步。上海宝钢股份董事会于2014年3月份审议了“关键员工资产管理计划”：公司按1：1比例配套共同组成资产管理专项资金，由员工认购平安养老保险股份有限公司的委托管理产品，产品本金中约70%部分将用于购买宝钢股份股票，其余30%投资于其他流动性资产。 万科的“事业合伙人”计划已经从单纯的人才激励机制上升到管理创新。而宝钢看似仅仅一个投资计划，但看似不搭界的两个方案背后却有相似点。 万科在2006年曾经推出三年期的限制性股票计划，首期激励对象人数按照计划约定为不超过公司专业员工人数的8%;2011年推出股票期权计划，激励对象人数占员工总数 3.88%(838人);宝钢股份在2006年的限制性股票计划作废之后，于2014年再推限制性股票计划，激励对象仅为136人，仅占其员工总人数17995人(母公司数)的0.75%。 创新后的激励计划一定程度上解决了传统股权激励方案下政策对激励对象范围的限制，比如独立董事、监事不能参与股权激励计划等。按照现在的创新方案，万科事业合伙人将包括“集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管;集团公司总部一定级别以上的雇员;地方公司一定级别以上的雇员”;宝钢的方案虽然没有冠以合伙人名称，但已经体现了共同投资、共同获益的合伙理念，此次包括的关键员工约1100人，包括了“管理岗位人员、首席

爱尔眼科广告策划

湖南商务职业技术学院 市场营销综合实训——广告策划 策划名称：x x x广告策划方案 策划人：x x x 时间：2015年10月8

前言 爱尔眼科医院集团是中国规模最大的眼科医疗机构之一，拥有近20家专业眼科医院、一家眼科研究生、一家眼库和两个防盲慈善救助专项基金。爱尔眼科已成为具有全国影响力的眼科品牌。2006年，爱尔眼科被评为“中国最具特色实力眼科医院”。创造性的成功模式使集团成为国内发展速度最快的眼科医疗机 构之一，被国内外同行称为中国医疗行业的“爱尔现象” 这次广告策划的目的在于将爱尔眼科医院医疗技术、设备力量的优势，展现爱尔眼科的实力，告诉中小学生和家长爱尔眼科值得信赖；提高爱尔眼科医院的美誉度，迅速拉近与市民的距离。通过一系列广告产品的播出，让大家都了解爱尔眼科。

目录 一、市场分析 (4) （一）包括企业的宏观环境以及行业分析 (4) （二）消费者分析 (4) （三）竞争对手定位以及以往广告分析 (4) （四）产品的特点分析 (5) 二、市场策略 (5) 三、广告表现 (5) 四、广告媒介 (6) 五、广告预算 (7) 六、广告效果的评估 (7)

一、市场分析 （一）包括企业的宏观环境以及行业分析 中小学生视力下降以成为全国普遍性的问题，也是全国人民所关心的问题，它不仅仅是一个问题，已经成为了一种现象。全国人民都在呼吁，呼吁学生要注意，呼吁家长要关心，呼吁老师要关注。在呼吁的同时，他们都在担心那些已患近视的后代，要解决他们的“模糊世界”已不仅仅是一个医生的责任了。 行业分析：中小学生视力普遍下降的现状，越来越来多的眼睛商的出现，患者已经越来越依赖眼镜。而市场上真正有权威的专业的大型矫正医院越很少。 （二）消费者分析 长沙10个中小学生当中，有3.5个是近视眼！10月12日，长沙市疾控中心发布的该市中、小学校2011学年学生常见病监测结果显示：该市监测的412个中、小学校209124名学生中，视力不良（未扩瞳，双眼裸视力低于1.0）人数为73324人，视力不良率高达35.86%。中小学正处于高度用眼的阶段，很容易就形成近视，以及近视不断加重。家长们也越来越重视孩子的视力问题，为此，很多家长和孩子们都希望可以矫正视力。 （三）竞争对手定位以及以往广告分析

爱尔眼科合伙人计划

爱尔眼科合伙人计划集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

爱尔眼科合伙人计划第一条“合伙人计划”简介 “合伙人计划”是指符合一定资格的核心技术人才与核心管理人 才（下称“核心人才”），作为合伙人股东与医院集团股份 有限公司（下称“”或“公司”）共同投资设立新医院(含 新设、并购及扩建)。在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关 证券法律、法规，通过发行股份、支付现金或两者结合等方式，以公 允价格收购合伙人持有的医院股权。 公司通过合伙人计划的制度性安排，对新医院的治理结构进行战 略性调整，改变核心医生执业的生态环境，推动组织效能升级，实现 院际间资源共享的聚合效应，形成共创共赢的合伙人文化，从而为公 司实施创新发展战略和业务倍增计划提供强有力的引擎。 第四条计划的实施方式 为了对核心人才进行点对点的定向激励，本计划采取有限合伙企 业（下称“合伙企业”）的实施方式。公司下属子公司作为合伙企业 的普通合伙人，负责合伙企业的投资运作和日常管理。 核心人才作为有限合伙人出资到合伙企业，享有合伙协议及章程 规定的权利，履行相应的义务。公司对合伙人进行动态考核，包括其 本职岗位的工作业绩及作为合伙人的尽责情况。 合伙企业可分期设立，视各省区新医院投资的进展情况分期设立， 具体名称以工商核准的字号为准。合伙企业成立后，与公司或爱尔并 购基金共同设立新医院。 第五条计划的管理组织 为确保计划管理到位、推进有序、激励有效，公司总部设立合伙 人计划领导小组，由董事长担任组长，总经理担任副组长，相关高级 管理人员与职能部门负责人作为小组成员；其主要职能是：制定计划 的实施细则及实施进度，审批、督导各省区的计划方案。 各省区成立计划实施小组，负责拟定并实施本省计划方案，对合 伙人履职情况进行动态考核。 第六条合伙人的资格认定 以下人员可以纳入本计划： （1）对新医院发展具有较大支持作用的上级医院核心人才； （2）新医院（含地州市级医院、县级医院、门诊部、视光中心） 的核心人才； （3）公司认为有必要纳入计划及未来拟引进的重要人才。 （4）公司总部、大区、省区的核心人才。 公司授权“合伙人计划”领导小组决定具体名单。 第七条合伙企业的投资

爱尔眼科分析

1）连锁与规模优势 公司采取分级连锁模式，连锁网络分布在不同省市，相对于“全国分散、地区集中”的医疗市场格局而 言，有利于率先抢占全国眼科市场份额的优势。 2）品牌与服务优势 公司是全国第一家医疗类IPO 公司，品牌影响力较大，其服务和技术水平更易于得到社会和患者的认同。 3）临床新业务的开发与应用优势 公司技术力量雄厚，许多核心医疗技术人员均为行业专家，公司依托其技术优 势针对不同患者的需求开发了大量的临床应用的新业务，不仅提升了公司核心竞争力，也为公司持续发展带 来了新的利润增长点。 2、主要劣势 1）随着网点建设的不断加快，公司在近期内需要大量高端技术人才，公司目前虽然有一定的人才储备， 但高端人才储备的数量难以满足发展的预期，对此，公司将制定人才引进政策和措施，吸引更多的高端人才 加盟。 2）医院相互间的发展速度不够平衡。总体而言，各家连锁医院都呈现了稳步发展的态势，但由于主客 观的原因，发展速度不够均衡，上海爱尔等极少数几家医院发展偏慢，公司尚需针对不同医院的发展状况采 取不同的经营管理手段，促进医院并驾齐驱。 （四）公司可能面临的风险和对策 1、募集资金使用风险 募集资金到位后，净资产大幅增加，如果用募集资金新建医疗网点，则有一个市场培育期，从投入到产 出需要经历一个较长的过程，从而降低了净资产收益率指标。为此，公司今后将采取新建与兼并收购相结合 的办法，力争收购几家质地好、盈利能力强的医院，确保公司又好又快地发展。 2、市场竞争风险 随着新一轮医药卫生体制改革的推进，国家一方面将逐步开展公立医院改革，公立眼科医疗机构的竞争 能力将得到提高；另一方面，国家将“加快推进多元化办医格局。鼓励社会资本进入医疗服务领域，鼓励社 会力量举办非营利性医院。”此举将吸引更多的社会资本进入眼科医疗服务行业。这两方面因素都将促使我 国眼科医疗服务市场的竞争趋于激烈。虽然本公司在品牌形象、人才梯队、医疗技术、网点规模、管理水平 等方面都已经具备了较强的竞争优势，但若不能在日益激烈的市场竞争中继续保持或提升原有优势，公司未 来的发展仍将面临一定的风险。 针对这一市场竞争的变化趋势，公司将利用上市的契机，安排好募集资金的使用与管理，迅

爱尔眼科：业绩高速发展 内生动力强劲

爱尔眼科：业绩高速发展内生动力强劲 《红周刊》作者郭冀川 爱尔眼科上市以来每年基本保持着30%左右的增长，在近期公布的2018年半年报中，其业绩再次实现超预期增长，公司实现营业收入37.79亿元，同比增长45.94%；实现归属于母公司的净利润5.09亿元，同比增长40.61%;实现扣非后归属净利润5.27亿元，同比增长44.50%；公司现金流十分充沛,经营性净现金流7.78亿元,同比增长高达85.98%。紧紧围绕建设“眼健康生态圈”的战略总目标，爱尔眼科的增长势头仍未停歇。 分级连锁提供内生动力 在一、二线城市站住脚的爱尔眼科，继续推进以地、县、市为重点的医疗网络建设，在多个省区逐步形成“横向成片、纵向成网”的分级连锁布局，使区域内资源配置效率共享程度进一步提高。半年报显示爱尔眼科2018年上半年门诊量274.41万人次，同比增加21.97%，手术量28万例，同比增加20.43%。同期，公司屈光手术收入14.65亿元，同比增速高达84.11%；白内障手术收入7.64亿元，同比增17.13%；视光服务收入6.40亿元，同比增28.5%；眼前段收入4.32亿元，同比增16.77%；眼后段收入2.75亿元，同比增24.06%。 海通证券研报指出，扣除海外并购因素，爱尔眼科今年二季度内生增速29%。2018年上半年欧洲Clínica Baviera与美国AW Healthcare合计贡献收入增速17.5%，贡献净利润增速12.1%，扣除海外并表因素，2018年上半年爱尔眼科收入内生增速28.5%，净利润内生增速28.6%。分季度来看，今年一季度公司净利润内生增速约22.0%，二季度内生增速约33.5%，内生增速大幅提升，凸显公司高壁垒下强大的内生造血能力。 为了持续培育眼健康服务生态圈，爱尔眼科还通过设立多个并购基金，投资眼科及前沿领域的创新项目。上半年爱尔眼科收购了陇西爱尔眼科医院有限公司51%股权，新建了衡阳雁峰区爱尔眼科门诊部有限公司，产业并购基金加快在各省区域内的医院项目投资建设，目前，爱尔眼科有80余家眼科医院及百家海外眼科中心，并购基金旗下医院及门诊部达170余家，未来达到一定标准后将由上市公司优先收购。 人才战略保障快速扩张 人才是医疗服务行业持续发展最关键的推动力，在人才激励上，爱尔眼科再次成为行业内吃螃蟹的人，通过推行“合伙人”计划，吸纳核心技术与管理人员为合伙人股东，与爱尔眼科共同投资设立新医院。通过合伙人制度，爱尔眼科在公司股权激励的基础上实现点对点的激励，不仅有效提高现有核心人才的积极性，而且有助于引进大批发展所需的人才，从而占据更多行业核心资源，为公司加快发展提供有力的人才保障，更有利于缩短新医院培育期。爱尔眼科还通过持续推进医疗服务质量控制的成功经验，对于教训及时总结，降低各医院学习成本，这也是近年来公司旗下新设医院快速成长的原因，公司不断改进医生考核方式，沿着规范的路径上升。 2018年爱尔眼科多层次激励计划分别步入收获期，公司2011年实施的分6期行权的股票期权计划于2018年5月5日全部完成行权，2016年限制性股票激励计划首次授予第二期和预留授予第一期已完成解锁，合伙人计划以及省会合伙人计划也实现部分医院合伙人的激励兑现，完善的激励机制让更多的员工和爱尔眼科共同成长，分享公司发展的经营成果。

爱尔眼科营运能力财务报表分析概述.

爱尔眼科营运能力财务报表分析 江苏城市职业学院无锡办学点班级11会审2班姓名季唐成 内容摘要；通过爱尔眼科2010-2014年财务报表分析，可以看出企业应收账款周转率，存货周转率，总资产周转率，固定资产周转率都在逐年增加，这就说明企业在资金被外单位占用的时间短，，企业占用相同的流动资产实现的主营业务收入也增多，企业流动资产运营效率在不断增强，进而使企业的偿债能力和盈利能力都得到增强。企业采取措施提高各项资产的利用效率，处置多余，闲置不用的资产。 1，公司背景信息 爱尔眼科是一家全国连锁的民营医疗服务企业，于2007 年12 月由爱尔眼科医院集团有限责任公司整体变更设立。主要提供眼科疾病的诊断、治疗及医学验光配镜等眼科医疗服务。湖南爱尔投资及陈邦、李力、郭宏伟等为发起人股东。陈邦先生为公司的实际控制人，在IPO发行前，直接持有公司23.80%的股份，同时通过湖南爱尔投资间接控制公司60%的股份。公司于2009年10月30日在创业板上市，发行后陈邦仍然直接和间接持有公司62.77%的股份，为公司的实际控制人。爱尔眼科医院集团是中国首家IPO上市医疗机构，首家医疗驰名商标，旗下100家连锁眼科医院[1]，为目前中国规模最大的眼科医疗机构[2-4]，是中国目前矫治近视人群最多的眼科医院。2，公司主营业务介绍 公司是一家全国连锁的盈利性民营医疗服务企业，所属行业为医疗行业中的眼科医疗服务细分行业，主营业务为向患者提供各种眼科疾病的诊断、治疗及医学验光配镜等眼科医疗服务。公司采取“三级连锁”的商业模式，通过下属各连锁眼科医院向眼病患者提供眼科医疗服务。公司的眼科医疗服务业务为公司最主要收入来源，其中主要包括准分子手术，白内障手术，眼前段，眼后段手术等。除此之外，公司还经营如药品销售以及验光配镜等业务。 关键词；财务报表，财务分析，企业营运能力分析 一．财务报表总体分析 2012-2014资产负债表

爱尔眼科合伙人计划

爱尔眼科医院集团股份有限公司“合伙人计划” 第一条“合伙人计划”简介 “合伙人计划”是指符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才（下称“核心人才”），作为合伙人股东与爱尔眼科医院集团股份有限公司（下称“爱尔眼科”或“公司”）共同投资设立新医院(含 新设、并购及扩建)。在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关 证券法律、法规，通过发行股份、支付现金或两者结合等方式，以公允价格收购合伙人持有的医院股权。 公司通过合伙人计划的制度性安排，对新医院的治理结构进行战略性调整，改变核心医生执业的生态环境，推动组织效能升级，实现院际间资源共享的聚合效应，形成共创共赢的合伙人文化，从而为公司实施创新发展战略和业务倍增计划提供强有力的引擎。 第二条“合伙人计划”的背景 1、2013年10月，《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》出台，明确了到2020年健康服务业总规模达到8万亿以上的发 展目标。2014年1月，国家卫计委发布《关于加快发展社会办医的 若干意见》，十八届三中全会鼓励社会办医的指示精神加快落实，社会办医的生存环境逐步改善，中国医疗行业面临前所未有的发展机遇。从未来发展看，伴随基层首诊、分级诊疗的逐步推行和新型城镇化水

平的稳步提高，市场重心将不断下移，医疗机构向地市、县域延伸渠道，进一步贴近基层患者，将成为行业的发展趋势。与此同时，随着医师多点执业的有序推进，优质医疗资源的横向、纵向流动将不断加快。拥有更多执业平台、更好激励措施的医疗机构，将在未来市场竞争中占据主动地位。 2、爱尔眼科成立十一年来，已经在品牌、人才、网络、资本市场等方面形成了先发优势。公司必须抓住这个历史性机遇，进行二次创业，大力提高技术水平和管理效率，不断完善分级连锁模式，加快以地级市为重点的基层网络建设，配套创新人才战略和激励机制，以进一步分享医疗改革红利，在未来五年内连锁网点覆盖大部分省份60%以上的地级城市，从而实现“2020年收入100亿”的发展目标。第三条“合伙人计划”的目的 1、人才是医疗服务行业持续发展最关键的推动力。本计划以股权为纽带、以长期激励为导向，不仅有效提高现有核心人才的积极性，而且有助于引进大批发展所需的人才，从而占据更多行业核心资源，为公司加快发展提供有力的人才保障，在市场竞争中实现战略制胜。 2、“合伙人计划”的实质是“公司搭台、骨干唱戏，资源共享、高效激励”。爱尔眼科作为一家生态化的社会企业,既要动态优化管理流程, 使日益扩大的全国网络成为医生多点执业的创业平台，更要形成正向积极的企业文化和动力机制,鼓励员工与公司长期共同 发展。公司借鉴国际先进经验、结合中国国情和政策趋势，在中国

来自爱尔眼科的财报分析

四大优势构筑核心竞争力 —来自爱尔眼科的财报分析 湖北经济学院会计学院 摘要：爱尔眼科凭借其四大核心竞争优势，成为了眼科领域美光灯下的焦点。首先是商业模式。爱尔眼科借鉴沃尔玛的连锁商业模式，并结合自身特点，创建了三级连锁的商业模式。其次是管理优势。爱尔眼科拥有一个博学专业、视野开阔的优秀管理团队。第三是技术优势，爱尔眼科拥有国内数量最多的眼科医师队伍，公司目前的眼科诊疗设备在种类、数量及先进程度等方面均居国内前列。第四是品牌优势。“爱尔”品牌的市场影响力和渗透力迅速提升，获得了患者、医师、政府和社会各界的认可。 关键字：医疗服务行业、“三级连锁商业模式”、管理优势、技术优势、品牌优势 一、行业分析 （一）中国医疗服务行业现状 1.医疗服务市场需求快速增长 随着家庭消费恩格尔系数的不断下降，医疗消费已进入家庭消费的前五位。而且在跨入小康社会之后，居民增量消费也开始更多的向医疗保健方面倾斜。人口的增长也带动了医疗服务市场的增长，特别是老龄人口的增长带来大量的医疗消费需求，将刺激医疗服务的发展。同时社会医疗保障体系的建立和完善将进一步推动医疗服务市场的增长。国际经验表明，健康保障体系越健全，对医疗服务需求的抑制越少。目前我国城镇职工基本医疗保险的覆盖率越来越高，农村新型医疗合作制度和医疗救治制度正在逐步建立，商业保险也在快速发展，这些变化都在刺激着中国医疗市场的不断增长。 2.医疗服务机构规模不断扩大 2009年末，全国卫生机构数（含村卫生室）为91.7万个，比上年增加2.5万个（村卫生室占增量的78.5%，社区卫生服务中心（站）占增量的12.2%）。 （二）中国眼科医疗服务行业的现状 1．眼科医疗服务行业需求潜力巨大 改革开放以来，我国眼科医学事业发展迅速。目前我国人口老龄化进程明显加快，人口的老龄化趋势将导致老年性眼病的患病率快速攀升。同时，随着学习工作的压力增大以及计算机的不断普及，与之相关的眼病患病率将不断攀升。这些因素都将促使我国眼科医疗需求的不断增加。随着人们生活水平和受教育程度的提高，人们的眼保健意识逐步增强，可选择性项目和高端医疗项目也相应增加，将极大地提升我国眼科医疗服务行业的市场需求，为行业发展带来巨大的空间。 2．中国眼科医疗服务行业三种供给模式 目前国内的眼科医疗服务中有三种供给模式：第一种是占主流的大中型公立医院。数十年的人才、技术、设备的积累和人们对公立医院的信任，使它们在眼科医疗服务中占绝对优势。但他们市场化程度低，服务意识不强，而且在旧体制限制下发展缓慢；第二种是品牌眼科服务机构；第三种是个体眼科诊所，这类诊所主要定位于中低端市场。 （三）中国民营医疗服务机构发展概况 随着民营经济的快速发展，在“鼓励全社会多形式、多层次、多渠道办医”的政策指导

爱尔眼科2018年财务分析详细报告-智泽华

爱尔眼科2018年财务分析详细报告 一、资产结构分析 1.资产构成基本情况 爱尔眼科2018年资产总额为962,658.03万元，其中流动资产为 322,617.37万元，主要分布在货币资金、应收账款、其他流动资产等环节，分别占企业流动资产合计的39.98%、27.35%和13.46%。非流动资产为640,040.66万元，主要分布在商誉和长期投资，分别占企业非流动资产的32.21%、23.78%。 资产构成表 2.流动资产构成特点 企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的39.98%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币性资产的投向。企业流动资

产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的31.91%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。 流动资产构成表 3.资产的增减变化 2018年总资产为962,658.03万元，与2017年的931,283.02万元相比有所增长，增长3.37%。

4.资产的增减变化原因 以下项目的变动使资产总额增加：其他流动资产增加42,262.32万元，应收账款增加36,879.13万元，长期投资增加36,135.14万元，固定资产增加33,388.8万元，长期待摊费用增加9,280.44万元，存货增加8,523.14万元，在建工程增加7,724.62万元，递延所得税资产增加1,047.37万元，共计增加175,240.95万元；以下项目的变动使资产总额减少：开发支出减少128.42万元，应收利息减少165.15万元，无形资产减少947.34万元，预付款项减少2,326.35万元，其他非流动资产减少3,603.89万元，其他应收款减少3,641.51万元，商誉减少6,040.33万元，货币资金减少127,012.93万

爱尔眼科合伙人计划

爱尔眼科合伙人计划 第一条“合伙人计划”简介 “合伙人计划”是指符合一定资格的核心技术人才与核心管理人 才（下称“核心人才”），作为合伙人股东与爱尔眼科医院集团股份 有限公司（下称“爱尔眼科”或“公司”）共同投资设立新医院(含 新设、并购及扩建)。在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关证券法律、法规，通过发行股份、支付现金或两者结合等方式，以公允价格收购合伙人持有的医院股权。 公司通过合伙人计划的制度性安排，对新医院的治理结构进行战 略性调整，改变核心医生执业的生态环境，推动组织效能升级，实现院际间资源共享的聚合效应，形成共创共赢的合伙人文化，从而为公司实施创新发展战略和业务倍增计划提供强有力的引擎。 第四条计划的实施方式 为了对核心人才进行点对点的定向激励，本计划采取有限合伙企 业（下称“合伙企业”）的实施方式。公司下属子公司作为合伙企业 的普通合伙人，负责合伙企业的投资运作和日常管理。 核心人才作为有限合伙人出资到合伙企业，享有合伙协议及章程 规定的权利，履行相应的义务。公司对合伙人进行动态考核，包括其本职岗位的工作业绩及作为合伙人的尽责情况。 合伙企业可分期设立，视各省区新医院投资的进展情况分期设立，具体名称以工商核准的字号为准。合伙企业成立后，与公司或爱尔并购基金共同设立新医院。 第五条计划的管理组织 为确保计划管理到位、推进有序、激励有效，公司总部设立合伙 人计划领导小组，由董事长担任组长，总经理担任副组长，相关高级 管理人员与职能部门负责人作为小组成员；其主要职能是：制定计划的实施细则及实施进度，审批、督导各省区的计划方案。 各省区成立计划实施小组，负责拟定并实施本省计划方案，对合 伙人履职情况进行动态考核。 第六条合伙人的资格认定 以下人员可以纳入本计划： （1）对新医院发展具有较大支持作用的上级医院核心人才； （2）新医院（含地州市级医院、县级医院、门诊部、视光中心） 的核心人才； （3）公司认为有必要纳入计划及未来拟引进的重要人才。 （4）公司总部、大区、省区的核心人才。 公司授权“合伙人计划”领导小组决定具体名单。 第七条合伙企业的投资 合伙企业的出资规模依据新医院的数量及投资总额确定。 新医院将由公司或爱尔并购基金与合伙企业共同出资设立，股权

爱尔眼科医院活动策划

爱尔眼科医院活动策划集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

爱尔眼科医院活动策划一、活动主题 关注青少年眼健康 二、活动背景 如今青少年近视已成为社会热点问题,重在预防，但更要关心那些已经近视的学生.，戴眼镜只能治标，难以治本，要想从根本上改变眼保健堪忧的局面，还需要深入贯彻预防为主的眼保健理念。 极光青年志愿者协会组织成员在全国爱眼日当天进入爱尔眼科，就是要志愿者们作为新时代的主力军必须有必要全方位的了解自己的眼睛，了解到保护眼睛的重要性。并希望通过这次的科普讲座，让参与成员有与眼科专家面对面交流的机会，能够科学的认识日常注意不到的眼睛保护的细节，并可以向同学们普及他们了解到的知识。 三、活动目的 1、宣传全国爱眼日的宗旨和口号，推广全民关注青少年眼健康。 2、进入到爱尔眼科医院，更深层次的了解我们的眼睛的构成，接受如何保护眼睛的科普。 四、活动整体安排 1、活动时间：2014年5月17日中午10点50

2、活动地点：长春市爱尔眼科医院 3、主办单位：长春市爱尔眼科医院、长春建筑学院管理学院极光青年志愿者协会 4、参与人员：极光青年志愿者协会部分成员、管理学院团委学生会部分成员 五、活动前期准备 1、物品准备 相机、爱尔眼科爱心标识（由爱尔眼科提供） 2、联络准备 联络部联系爱尔眼科负责人确认好爱眼活动的具体内容及流程，爱眼讲座的地点，进入医院的注意事项，方便向出活动的成员讲明。 3、宣传准备 网络信息部将爱眼日的宣传标语及知识上传到极光青年各大网络平台上。 六、活动具体实施流程 1、5月17日早10点50参与活动的成员准时在校图书馆门前集合，由秘书处考勤后集体出发。 2、到达目的地后，听从爱尔眼科的活动负责人的安排，进行活动，注意志愿者形象遵守秩序。 3、跟随爱尔眼科的讲解人员参观医院，了解爱尔眼科的历史及使命。

爱尔眼科：详尽数据解读高速成长中的爱尔眼科 强烈推荐评级

详尽数据解读高速成长中的爱尔眼科 方正证券研究所证券研究报告爱尔眼科(300015) 公司研究医药生物行业公司深度报告 2017.12.21/强烈推荐(维持) 本篇报告用详尽的历史数据和细致的模型回答了市场投资者最关心的两个问题：1、爱尔眼科的天花板在哪里？2、未来3-5年爱尔眼科的增速如何？ 爱尔眼科生态体系完善，管理能力优秀。公司在分级连锁模式以及激励机制方面开拓创新，尤其是2014年推出的“合伙人计划”深度绑定了医生、医院管理者与上市公司的利益；在医生这一稀缺的医疗服务资源环节，公司完善的生态体系在激励机制、晋升体系和科研支持方面，都较公立医院有明显的优势，未来爱尔庞大而稳固的医生团队，将是其核心的竞争壁垒。 爱尔眼科尚未达到自身的天花板，中性测算净利润规模仍有足够大的发展空间。目前存量眼科医院市场规模大约在700亿元左右，增速在12%以上，爱尔的市占率仅为5%。我们根据人口数据、爱尔历史的财务数据进行了详尽的测算，并得出了爱尔眼科仍有足够发展空间的结论。 通过内生增长与并购体外医院，我们预计爱尔眼科在未来能够保持较高增速的增长。根据公开数据以及公司年报，我们对现有爱尔体内外的医院情况进行了详细的统计，结合人口数据、医院历史数据进行测算，我们得出，通过收购参股并购基金体系内的眼科医院，爱尔眼科上市公司主体大概率能在未来3-5年实现较高增速的增长。 盈利预测：在不考虑对体外医院并购的情况下，我们预计公司2017-2019年销售收入分别为51.13亿元、61.06亿元和73.72亿元，同比增长28%、19%和21%；归母净利润分别为7.50亿元、9.22亿元和11.59亿元，同比增长35%、23%和26%；公司2017-2019年EPS分别为0.49元/股、0.61元/股和0.76元/股，对应2017-2019年PE分别为62X、51X和40X。如果考虑并购，我们预计公司未来三年归母净利润复合增速大概率超过30%。公司为国内稀缺医疗服务标的，眼科市场空间巨大，公司经营管理能力优秀，连锁复制能力极强，给予“强烈推荐”评级。 风险提示：医院增长与盈利情况不达预期；医生增加数量不达预期；医疗事故风险；突发事件风险

爱尔眼科的投分析

爱尔眼科的投资分析 投资摘要 爱尔眼科是一家眼科医疗服务连锁企业，是国内民营眼科行业的龙头。拥有医药行业的朝阳行业的属性，有清晰的三级连锁商业模式，有相对合理的配套体制和积极的政策支持，有先进的技术人才资源，保证了其良好的成长性，公司未来有望成为大市值企业。 眼科诊疗行业成长迅速，市场空间巨大，适合民营资本投资，以专科医院的形式生长。国内眼科医疗市场规模在200多亿，并处于持续较快增长过程中。公立医院不太重视眼科的发展，而且由于体制约束等原因，已经在眼科医疗市场难有作为。民营眼科医院却有发展空间，且盈利能力居前。 眼科医疗由于相对标准化的服务、可积累的口碑和内部转诊制度，适合连锁化经营模式。公司拥有清晰的三级连锁模式，上市后快速扩张到全国，目前37家连锁医院已覆盖20个省份，规模优势明显，奠定企业持续高成长的基石。 除大规模、高速可复制的连锁模式外，公司在内部制度、学术水平、技术积累与更新、人才培养与储备、资金等各个方面较之于其他竞争对手有较大优势。行业内龙头地位明显。同时随着公司持续高速扩张，品牌积累不断增强，龙头地位将得到强化。 盈利预测关键假设

公司在人才培养、资金获取、公共关系维护等方面进展顺利，新增医院能够按照预期逐渐盈利，并继续保持每年新增6-10家连锁医院的高速扩张态势。 准分子手术由于飞秒激光的占比持续提升，单价继续走高，毛利率稳步提升 白内障手术由于患者使用高端晶体的比重提高，单价也持续提高，但毛利率小幅下降 眼前段手术、眼后端手术、检查治疗、药品销售、配镜服务等业务随着公司扩张快速增长 营业收入预测 2009 2010 2011E 2010E 2013E 医疗服务 446.52 640.75 928.01 1248.85 1652.5 营业收入（百万元） 42.54 43.5 44.83 34.57 32.32 增长（%） 73.6 74.1 73.8 72.6 70.9 占比（%） 60.68 59.9 58.6 58.27 57.79 毛利率（%） 配镜服务 92.1 131.49 197.24 299.8 464.69 营业收入（百万元） 24.06 42.77 50 52 55 增长（%） 15.2 15.2 15.7 17.4 19.9 占比（%） 60.26 59.24 59 59 59 毛利率（%） 药品销售

爱尔眼科：互联网+医疗战略将提速发展 推荐评级

[table_research] 公司研究报告●医药生物行业 2016年02月01日 [table_main] 公司深度报告模板 爱尔眼科（300015）点评：与支付宝签订合作协议，“互联网+医疗”战略将提速发展 爱尔眼科（300015） 推荐 维持 核心观点： 一、事件 爱尔眼科公告，和支付宝（中国）网络技术有限公司的战略合作框架协议。协议内容包括： 1、服务窗与当面付：公司连锁经营机构入驻支付宝服务窗平台，实现门诊全流程业务线上化。支付宝提供自助机扫码支付。 2、商圈生态建设：整合机构周边商圈资源，利用支付宝开放平台开展医疗周边商圈的合作。 3、农村医疗市场开发：为农村用户提供包括但不限于义诊、远程咨询、建立眼病健康档案等服务；支付宝将整合集团内资源，搭建线上渠道，为公司提供线上及线下的品牌宣传机会。 4、金融创新：支付宝协助公司与其关联公司合作芝麻信用、花呗等创新金融产品，双方合作开展多样化的创新支付方式。 5、保险合作：共同探索双方保险创新合作模式，输出创新保险产品及服务。 二、我们的观点 1、与互联网巨头合作，“互联网+医疗”战略将提速发展。 公司此次和支付宝的合作，是全面的深度合作，将从几方面对公司产生影响：1）通过支付宝的大数据提供精准的市场营销，实现客户导流；2）通过移动支付和门诊业务线上化提升客户体验，激发客户的消费需求；3）配合支付宝“村淘计划”，加快公司进军基层医疗市场；4）结合支付宝的线上优势和公司线下优势，探索眼科O2O 模式，搭建眼健康服务平台。 分析师 ?：李平祝 ?：lipingzhu@https://www.wendangku.net/doc/9d9094854.html, 执业证书编号：S0130515040001 特此鸣谢 全铭 ?：（8610）66568837 ?：quanming@https://www.wendangku.net/doc/9d9094854.html, 对本报告的编制提供信息 市场数据 时间2016.02.01 A 股收盘价(元) 28.90 A 股一年内最高价(元) 59.78 A 股一年内最低价(元) 22.32 上证指数 2688.85 市净率 12.16 总股本（亿股） 9.82 实际流通A 股（亿股） 7.79 流通A 股市值(亿元) 225 相关研究

九家医药上市公司设立并购基金的组织形式(内附详情)

九家医药上市公司设立并购基金的组织形式 （内附详情） 截至2014年4月25日，沪深两市上市公司参与设立的并购基金有三种组织形式，分别是有限责任公司、有限合伙企业和专项资产管理计划。上市公司参与设立并购基金的方式有以下三种。 第一，上市公司与PE合资成立并购基金，如武汉健民中融股权投资合伙企业（有限合伙）、 中恒盛世景投资合伙企业（有限合伙）等。目前，沪深两市共有24家上市公司参与设立并 购基金，其中，爱尔眼科参与设立两家并购基金，北京华泰瑞联并购基金中心有三家上市公司参与，其余上市公司均参与设立一家并购基金。 第二，上市公司与券商合资设立的并购基金，目前只有一个案例，即蓝色光标、爱尔眼科、掌趣科技参与设立北京华泰瑞联并购基金中心（有限合伙）。 第三，上市公司大股东或其关联方与PE合资成立并购基金，目前，沪深两市共有3家上市公司的大股东或其关联方与PE合资成立并购基金，如中融康健与爱尔眼科控股股东湖南爱尔医疗投资有限公司合作设立的中融爱尔医疗投资管理有限公司。 健康医疗行业上市公司参与并购基金 截至2014年4月24日，健康医疗行业的上市公司中，莱美药业、爱尔眼科、武汉健民与 京新药业参与设立并购基金，规模为2至10亿，组织形式为有限合伙企业，PE或PE控制的有限合伙企业担任普通合伙人，上市公司及其他投资者担任有限合伙人。有限合伙企业的 决策机构是合伙人大会，由上市公司、PE和其他投资者分别委派人员，部分上市公司在合伙人大会中有一票否决权。并购基金的投资围绕上市公司的产业链和发展战略展开，所投资的项目优先由上市公司收购。

另外，天士力、爱尔眼科、京新药业、昆明制药的大股东也参与设立并购基金。

危机公关策划方案-爱尔眼科(经典案例)

封刀事件公关传播策划方案 一、传播目标： 1、建立公众层面正面认知：通过有规划的阶段性传播，逐层深入激光矫正近视手术的安全性和成熟性，建立公众正面认知，形成公众层面的社会影响力，并以此形成公众 间热议的话题。 2、影响舆论认知：通过民众对事件话题的关注，恢复消费者对激光矫正近视手术的信心，提升爱尔眼科品牌知名度和美誉度 二、传播策略： 1、围点施援，专业解读：通过医药专业博主、专业行业媒体、核心媒体及电视媒体，形成立体化的传播声势，增加传播的可信度及影响力，并通过专业权威引导，降低公 众误读几率。 2、有打有力，张弛有度：除了要阐述出激光矫正近视手术的安全性外，还要强调目前监管优势，以及国外对此项手术的普遍推广和应用性，避免形成单一的新闻堆砌，缺 少传播核心和价值。 3、全网互动，深层共振：通过博客、微博、web1.0新闻、视频等多种工具相互配合，实现全网的互动交流和深度共振，最大范围的影响公众群体，实现最佳传播效果。 4、动态分析，随机应变：实时对事件推进过程中的问题进行分析解读，根据最新媒体公众反馈实施调整舆论腔调、力度，顺应传播需求。 5、事件割裂，品牌蓄力：将封刀与后续传播割裂，避免形成负面信息捆绑。在处理危机的同时进行品牌蓄力，转危为机。 三、应急预案

四、传播执行规划 此项目我们认为要分三个阶段来实施： 核心媒体+新媒体复式曝光，引爆事件：通过重量级核心媒体和微博、博客等新媒体平台迅速引爆事件，形成第一轮大规模事件发声。从行业高度发布中立观点，从设备、护理、技术多个维度可以规避风险，最短时间为事件奠定传播基调，扭转公众认知。 各地媒体，跟进报道，展现爱尔实力：在第一轮形成传播高峰后，迅速通过全国平面大众媒体、网络媒体跟进报道，将传播影响力进一步延续，并渗透爱尔眼科是全国最大最专业的激光手术企业，也是行业唯一的上市公司，重塑行业形象的同时，将爱尔领军品牌安全的形象传递给目标受众。 各级政府、专家、机构、消费者证言，盖棺定论：通过各方意见深度碰撞和对事件的深度阐述为报道原点，并引用实际消费者术后康复的实际证言，为事件盖棺定论，并推动公众更多选择专业大医院进行手术，将事件转危为机。 具体规划如图：