组织结构设计的基本理论
组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式火框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论与组织设计理论的区别与关系：
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。
3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。
组织理论的发展
1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；
2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；
3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织设计理论的分类
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存和包容的关系。
组织设计的5项基本原则
1任务与目标原则:组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则
2专业分工与协调的原则
3有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系
4集权与分权相结合的原则：企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等5稳定性与适应性相结合原则
组织结构模式
1直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一‘责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用范围较广泛。
3事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大，生产
经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
4矩阵式：优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。适用于现代大部分企业。新型组织结构模式
1多维立体组织结构：1）矩阵制和事业部制相结合2）其考虑三维因素：产品、地区、职能参谋机构，形成产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心3)按地区将利润中心、成本中心统一起来。应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
2模拟分权组织结构：1）内部“模拟”的独立经营，独立核算。2）赋予企业更大的自治权3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。应用于钢铁企业、化工企业等。
3分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构，在法律和经济上均无独立性，不是独立法人企业。应用于由横向合并而成的企业中。
4子公司与母公司：子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，子公司部是母公司的组成部分或分支机构，有独立法人财产。
5企业集团：是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
企业集团结构图：核心企业—控股成员企业层—参股成员企业层—协作成员企业层
企业集团的职能机构框图：1依托型组织职能机构；2独立型组织职能机构；3智囊机构及业务公司和专业中心；4非常设机构
组织结构设计的程序
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把他们组合起来就是组织结构。
1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。4将各个部门组合起来，形成特点的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。
不同组织结构设计的原则
1以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：很难了解整体任务并把自己的公司和它联系起来，适用小规模企业。
2以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制。
事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当以个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构：是事业部制的一种延续。当以个大型的企业的不同组成部门在生产、及时、经营业务方面有紧密联系时，这种结果比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
3以关系为中心来设计部门结构:出现在特别大的企业或项目中。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
企业战略与组织结构的关系
1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
2企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场裱花都发生了变化，企业应采用适用的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
企业组织结构变革的程序
（一）组织结构诊断
1组织结构调查：习题反映组织结构的主要资料有A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图（包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）
2组织结构分析：A内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；B明确企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位C分析各种智能的性质和类别。
3组织决策分析：A决策影响的时间B决策对各职能的影响么C决策者所需具备的能力D 决策的性质。
（二）实施结构变革
1变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。2组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革
3排除组织结构变革阻力
反对变革的主要原因：（简单）
1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能，担心变革会失去工作安全感
2一部门领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必要趋势
为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：（简单）
1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2）大力推行与组织变革相适应的人眼培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
4）完善各项基础公司，健全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。（三）企业组织结构评价
组织结构整合:是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
组织结构改革方案要经过仔细研究和重复酝酿，避免出现“心血来潮、朝令夕改”现象。尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运作方式。
为了切实保证企业组织结构整合顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作，在初步整合后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
企业人力资源规划的内容
广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划等）狭义：按照念的编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。
企业人力资源规划的环境
外部环境：1经济环境2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素
内部滑稽：1行业特征：企业所处企业特征在很大程度上觉得者企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作。2发展战略，3企业文化4企业人力资源管理系统
制定企业人员规划基本原则
1确保人力资源需求的原则：人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题；2与内外环境相适应的原则；3与战略目标相适应的原则；4保持适度流动性的原则。
人力资源需求预测的内容
1企业人力资源需求预测2企业人力资源存量与增量预测3企业人力资源结构预测4企业特种人力资源预测
人力资源预测的作用
在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。作用表现在：（一）对组织方面的贡献：1满足组织在生存发展过程中对人类资源的需求2提高组织的竞争力3人力资源预测是人力资源部门与其他
直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理贡献：1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2有助于调动员工的积极性
人力资源需求预测的影响因素
1顾客需求的变化（市场需求）2生产需求（或企业总产值）3劳动力成本趋势（工资状况）4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求6每个工种员工的移动情况7旷工趋向（或出勤率）8政府方针政策的影响9工作小时的变化10退休年龄的变化11社会安全福利保障
竞争五要素分析法
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析
人力资源需求预测的三个原理
惯性原理、相关性原理、相似性原理
人力资源需求预测定性方法
经验预测法、描述法、德尔菲法
人力资源需求预测定量方法
1转换比率法：计划期末需要员工数=［目前业务量+计划期业务增长量］/［目前人均业务量*（1+生产率增长率）］
2人员比率法3趋势外推法4回归分析法5经济计量模型法6灰色预测模型法7生产模型法8马尔可夫分析法9定员定额法（1）工作定额分析法（2）岗位定员法（#）设备看管定额定员法（4）劳动效率定员法（5）比例定员法10计算机模拟法
企业人员总量需求预测
趋势外推法、回归分析法、灰色预测模型法、利用模型进行预测
企业人员供给内、外供给预测类型
内部供给预测：影响因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。预测方法：人力资源信息库:技能清单和管理才能清单；管理人员接替模型；马尔可夫模型
外部供给预测：影响因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。
制定企业人力资源规划的基本程序（简答）
1调查、收集和整理涉及企业斩落决策和经营环境的各项信息
2根据企业或不的时间情况缺点其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料
3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。
4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提倡各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施
5人员规划的评价与修正
人力资源供求关系的三种情况
一人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。二企业人力资源供不应求：设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：1将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位2高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。3如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划—短期应急措施。4提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机
器替代人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。6制定聘用全日制临时用工计划。
三企业人力资源供大于求：导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；
1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；
2合并、关闭某些臃肿机构；3鼓励提前退休或内退；4加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；5减少员工工作时间，随之降低工资水平—解决临时性人力资源过剩的有效方式；6多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资—定量
第二章招聘与配置
员工素质测评的基本原理
1个体差异原理：人的素质不一样，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。具体到与工作相联系的素质，不同的人作相同的工作有着不同的效果和效率。
2工作差异原理：工作内容、工作权责差异
3人岗匹配原理：所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间部同的素质和要求，将其安排在各种最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而作到人尽其才、物尽其用。人岗匹配包括：工作要求与员工素质；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。员工素质测评的类型
选拔性测评：目的：选拔优秀员工；特点：强调测评区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性、结果体现为分数或等级
开发性测评：目的：开发员工素质；在测评结束后，对测评的结果提出开发建议。
诊断性测评：目的：了解现状或查找根源；特点：测评内容精细或全面广泛、结果不公开、有较强的系统性
考核性测评：目的：以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度；穿插在选拔性测评中；特点：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度。
员工素质测评的主要原则
1客观测评与主观测评相结合 2定性测评与定量测评相结合 3静态测评与动态测评相结合4素质测评与绩效测评相结合 5分项测评与综合测评相结合
员工素质测评量化的主要形式
一次量化与二次量化：一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义，因而称之为实质量化。二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。一次量化指素质测评的量化过程可以一次性完成。二次量化指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
类别量化与模糊量化：都可看作为二次量化。类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。模糊量化要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。
顺序量化、等距量化与比例量化：都看看作为二次量化。顺序量化是先根据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应顺序数值。等距量化不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上给每个测评对象一一赋值。比例量化再进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。
当量量化：先选择某一中介变量，把诸多不同类别或不同质的素质测评对象进行统一性的转
化，对它们进行近似同类同质的量化。
素质测评标准体系要素
测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。
1标准：指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。表示的形式为：评语短句式、设问提示式、方向指示式。2标度：即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。测评指标的标度分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式。3标记：即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字、数字表示。他无独立意义，只有与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。
测评标准体系的构成
测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向机构是指将每一项素质用规范化的行为或表征进行描述与规定，并按层次细分。
1测评标准体系的横向结构：员工的素质，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。
2纵向结构：测评内容测评目标测评指标
关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。
测评标准体系的类型
1校标参照性标准体系2常模参照性指标体系
品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法
1品德测评：FRC品德测评法；问卷法；投射技术测评法（特点1目的具有隐蔽性2内容的非结构性与开放性3反应的自由性）
2知识测评：依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。我国知识测评的三个层次：记忆、理解、应用。
3能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力
企业员工素质测评的具体实施
一准备阶段：1收集必要的资料。2组织强有力的测评小组：测评人员必须坚持原则、有主见、有测评经验、有文化、有事业心、办事公道、了解被测评对象情况。3测评方案的制定：确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准；选择合理的测评方法。
二实施阶段（是整个测评过程的核心）：1测评前的动员2测评时间和环境的选择3测评操作程序：包括从测评指导到实际测评，直接回收测评数据。
三测评结果调整1引起测评结果误差的原因：（1）测评的指标体系和参数标准不够明确；（2）晕轮效应：以点概面效应（3）近因误差：以近期记忆代替整个测评时期的表现（4）感情效应（5）参评人员训练部足2测评结果处理的常用分析方法（1）集中趋势分析：最常用集中趋势量数有算术平均数和中位数（2）离散趋势分析：最常用的差异量数是标准差。数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。差异量数越大，记者能够量数的代表性越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。（3）相关分析（4）因素分析3测评数据处理
四综合分析测评结果1测评结果的描述：数字描述、文字描述2员工分类：进行分类的标准
有调查分类标准和数学分类标准。3测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法。
面试的内涵
面试指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
面试的类型
1根据面试的标准化程度分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、根据面试实施方式分为单独面试与小组面试。3根据面试进程分为一次性面试与分阶段面试。4根据面试题目的内容，分为情境性面试和经验性面试。
面试的发展趋势
1面试形式丰富多样2结构化面试成为面试的主流3提问的弹性化4面试测评的内容不断扩大5面试考官的专业化6面试的理论和方法不断发展
面试的基本程序
一面试的准备阶段：1制定面试指南：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分方法；2准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题；3评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表；4培训面试考官二面试的实施阶段1关系建立阶段；这个阶段一般提出的问题是封闭性的2导入阶段；这个阶段一般提出的问题是开放性的3核心阶段；这个阶段一般提出的问题是行为性的4确认阶段；这个阶段一般提出的问题是开放性的5结束阶段。这个段一般提出的问题是开放性、行为性的
三面试的总结阶段：1综合面试结果：综合评价、面试结论2面试结果反馈：了解双方更具体的要求、关于合同的签订、对未被录用者的信息反馈3面试结果的存档
四面试的评价阶段：面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验、为下一次的面试设计做准备。
面试中的常见问题
1面试目的不明确2面试标准不具体3面试缺乏系统性4面试问题不合理5面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）
面试的实施技巧
1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个人偏见8在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通
员工招聘时应注意问题
1简历并不能代表个人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重作决定9面试考官要注意自身形象
结构化面试问题的类型
1背景性问题2知识性问题3思维性问题4经验性问题5情境性问题6压力性问题7行为性问题
行为描述面试的内涵
1实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本2假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为，说和做是截然不同的两码事3要素：情境、目标、行动、结果
基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
1构建模型2设计面试提纲3制定评分标准及等级评分表4培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5面试及评分6决策
群体决策法的特点
1决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者；2决策人员不唯一；3运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性
群体决策招聘步骤
建立招聘团队、实施招聘测试、做出聘用决策
评价中心含义
评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。简单说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法。评价中心技术是当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。开创此技术先河的是美国电话电报公司。
评价中心主要作用
选拔员工；培训诊断；员工技能发展
评价中心技术主要包括
无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏
无领导小组讨论的概念
是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人，通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。
无领导小组讨论法的类型
1、根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论
2、根据是否给应聘者分配角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的
小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。
无领导小组讨论的优缺点
优点：1具有生动的人际互动效应。2能在被评价者之间产生互动。3讨论过程真实，易于客观评价。4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高
缺点：1题目的质量影响测评的质量。2对评价者和测评标准的要求较高。3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性
无领导小组讨论的步骤
前期准备：1编制讨论题目2设计评分表3编制计时表4对考官培训5选定场地6确定讨论小组
具体实施1宣读指导语 2讨论阶段
评价与总结
无领导小组讨论的题目的类型
1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型问题5实际操作型题目
无领导小组设计题目的原则
1联系工作内容2难度适中3具有一定的冲突性
无领导小组讨论题目的设计流程
1选择题目类型2编写初稿3调查可用性4向专家咨询5测试6反馈、修改、完善
第三章培训与开发
制定培训规划要求
系统性、标准化、有效性、普遍性
培训规划的主要内容
1培训的目的2培训的目标3培训对象和内容4培训的范围5培训的规模6培训的时间7培训的地点8培训的费用9培训的方法10培训的教师11计划的实施
制定培训规划的基本步骤
1培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证
制定培训规划注意问题
1制定培训的总体目标（依据：企业总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析）2确定具体项目的子目标（内容包括：实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等）3分配培训资源4进行综合平衡（五方面：培训投资与人力资源规划之间、企业正常生产与培训项目之间、员工培训需求与师资来源之间、员工培训与个人职业生涯规划之间、培训项目与培训完成期限之间）
教学计划的设计原则
适应性、针对性、最优化、创新性
教学计划的内容
1教学目标2课程设计3教学形式4教学环节5时间安排
培训课程的要素
课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员
培训课程设计的基本原则
1培训课程具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性特点。原则：培训课程设计要符合企业和学员的需求2培训课程设计要符合成人学员的认知规律3培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。具体内容如下：1使学员掌握生产技术和技能2适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。3满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。4根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。不同企业发展阶段采取不同的培训内容
1创业初期：（提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力）2发展期：（提高中层管理人员管理能力）3成熟期：（建设企业文化）
培训中的印刷材料
工作任务表、岗位指南、学员手册、了培训者指南、测试试卷
培训教师来源
外聘：中小企业采取，或涉及较深的专业或前沿技术问题的培训项目。优点：1选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源2可带来许多全新的理念。3对学员具有较大的吸引力4可提高培训档次，引起企业各方面的重视5容易营造气氛，获得良好的培训效果。
缺点1企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险2外聘教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适应性降低3学校老师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。开发途径：1、从大中专院校聘请教师2、聘请专职培训师。3从顾问公司聘请培训顾问4聘请本专业专家或学者5网络寻找并联系培训教师
内部开发：已成熟期的企业或需要定期开展的培训项目。优点：1对各方面了解，使培训更具针对性，有利于提高培训效果2与学员相互熟知，能保证培训中交流的顺畅3培训相对易于控制4内部开发教师资源成本低。缺点：1内部人员不易于在学员中树立威望，可能会影响学员在培训中的参与态度2内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍3内部教师
看待问题受环境觉得，不易于上升到新的高度
开发培训教材的方法
1培训教材应切合学员的实际需要，而且足够能反映该领域内最新信息的材料2资料包的使用3利用一切可开发的学习资源组成活的教材4尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技术成果5设计视听教材
企业管理人员的一般培训
要求：岗位工作会议组织能力，惊喜岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。内容：1知识补充与更新2技能开发3观念转变4思维技巧
企业高层管理人员的培训
方式：1参加高级研习班、自学、企业间交流、热点案例研究等2参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育3出国考察、业务进修等4广义高层培训还包括接班人的培训：1在企业内部进行教育培训2参加公司外部研讨班3到国外高等学校的工商管理学院进修4到子公司实习获得最为领导者的决策体验5将上述若干方式综合起来的培养课程
企业中层管理人员的培训
培训目标：1提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能2使其能够适应不断变化的环境3使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化4培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。培训内容：1开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展2提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系的经营活动中人的行为3提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力
企业基层管理人员的培训内容
管理知识：企业经营计划、人际关系、工作方法、规章制度、考核激励、质量管理；管理工作实施；如何进行生产组织、人员调配、成本管理、安全管理、建立各种制度、流程改进管理技能开发的基本模式
在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性培训、跨文化管理训练
培训效果评估的作用和内容
培训前：作用1保障培训需求确认的科学性；2确保培训计划与时间需求的合理衔接
培训效果评估的作用和内容
培训前：作用1保障培训需求确认的科学性；2确保培训计划与时间需求的合理衔接3帮助实现培训资源的合理配置4保证培训效果测定的科学性。内容1、培训需求整体评估2培训对象知识、技能和工作态度评估3培训对象工作成效及行为评估4培训计划评估
培训中：作用1保证培训活动按计划进行2培训执行情况的反馈和培训计划的调整3找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据4过程监测和评估有组于科学解释培训的实际效果。内容1培训活动参与状况监测2培训内容监测3培训静电与中间效果监测评估4培训环境监测评估5培训机构和培训人员监测评估
培训后：作用1对效果进行正确合理的判断了解是否达到原定的目标；2培训人员的技能和行为的改变与培训是否有关联3检查费用效益，合理配置资金。4可以较客观的评价培训者的工作；5可以为管理者决策提供所需的信息。内容1培训目标达成的情况评估2培训效果效益综合评估3培训工作者的工作绩效评估
培训效果评估的形式
1非正式与正式评估：非正式评估是评估者依据资金的主观性判断，而不是用事实和数字来证明；正式评估是在数据和事实上做出判断。2建设性评估和总结性评估：建设性评估是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的；总结性评估是在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性作评估。
培训效果评估的基本步骤
一作出培训评估的决定：1评估的可行性分析2确定评估的目标二制定培训评估计划：1选择培训的评估人员2选定培训评估对象3建立培训评估数据库4选择培训评估的形式5选择培训评估方法6确定方案及测试工具三收集整理和分析数据四培训项目成本收益分析：投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%五撰写培训评估报告六及时反馈评估结果（反馈给培训管理人员、高层领导、受训员工、受训者的直接主管）
企业员工培训效果评估的四个层级
1反应评估：评估内容：衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度。评估方法：问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈。评估时间：课程结束时。评估单位：培训单位
2学习评估：评估内容：衡量学员队培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度。评估方法：提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表。评估时间：课程进行时、课程结束时。评估单位：培训单位
3行为评估：评估内容：衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致。评估方法：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估。评估时间：三个月或半年后。评估单位：学员的直接主管上级。
4结果评估：评估内容：衡量培训给公司的业绩带来的影响。评估方法：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、360度满意度调查。评估时间：半年或一、二年后员工以及公司的绩效评估。评估单位：学员的单位主管
培训评估标准与方法
1认知成果：用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤等所理解、熟悉和掌握的程度。标准举例：安全规则、电工学原理、绩效考评步骤。测量方法：笔试，工作抽样，访谈。对应层级：学习评估。
2技能成果：评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、及时或技能以及行为方式等所达到的水准。标准举例：操作规范、技能等级、质量标准、定额标准。测量方法：现场观察、工作抽样、专家评定。对应层级：学习评估和行为评估。
3情感成果：用来测量受训者对培训项目的态度、冬季及行为等特征。标准举例：对培训满意度，工作态度，行为方式。测量方法：访谈，调查问卷。对应层级：反应评估
4绩效成果：评价受训者通过该项目培训队个人或组织绩效所产生的影响程度。标准举例缺勤率、劳动效率、事故发生率、专利项数。测量方法:现场观察、原始记录、统计日报。对应层级：结果评估
5、投资回报率：培训项目的货币收益和培训成本的比较。标准举例:直接成本、间接成本。测量方法:预算、统计分析。对应层级：结果评估。
培训效果评估方法
1定性评估方法问卷调查、访谈、观察、座谈
2、定量评估方法：成本效益分析、生产率提纲、质量改进、利润增加、成本节约
制定培训评估标准的要求
在培训评估过程中需要解决两个重要问题。一是要判断该培训项目取得何种成果，二是要对这种成果作出正确评判，并坚持SMART原则，尽可能用量化指标作出摘述。在设定培训评价标准时，应注意评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度、可行性
相关度：指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。信度：指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。区分度：指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。可行性：指在培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。
第四章绩效管理
绩效考评的效标
1效标的含义：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到水平要求。
2效标的类别：第一类属于特征性效标：考量员工的个人特质；第二类属于行为性效标：考量员工如何执行上级指令，如何工作；第三类属于结果性效标：考量员工完成哪些工作任务，其工作成效如何。
绩效考评方法的种类
各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性
1行为导向型的考评方法包括：主观考评法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法
2结构导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法
3综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。合成考评法
是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点：1所考评的是一团队，而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。2考评侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位职责的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。3表格现实简单便于填写说明。4考评量表采用极好、满意和不满意三个评定等级，使被考评者更容易分析判断实际工作中的正确与错误。日清日结法
指全方法的对每个人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕”，“日清日高”。特点：严格要求、严格管理；分工细、责任视；持之以恒。三原则：善始善终，坚持PDCA循环原则；比较分析原则；不断优化原则。
绩效考评方法的应用
一行为导向型考评方法：1结构式叙述法：内容：它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。特点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评组的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。实施要点：将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响。
2强迫选择法：它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果。特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。实施要点：可以用来考评特殊工种行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人。
二结果导向型考评方法：
1短文法：不用于员工之间的比较，适用范围少。
2成绩记录法：需要外聘专家
3劳动定额法：用到方法研究和动作研究。
三综合型绩效考评方法：1图解式评价量表法2合成考评法3日清日结法4评价中心技术（实务作业或称套餐式练习、自主式小组讨论、个人测试、面谈评价、管理游戏、个人报告）
绩效考评指标体系设计的内容
1适用不同对象范围的考评体系（组织绩效考评体系、个人绩效考评指标体系）2不同性质指标构成的考评体系（品质特征型绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结构型的绩效指标考评体系）
绩效考评指标体系的设计原则
针对性、科学性、明确性原则
绩效考评指标体系的设计程序
工作分析-理论验证-进行指标调查，确定指标体系-进行必要的修改和调整
绩效考评标准的设计原则
定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要原则
考评指标标准的评分方法
1单一要素计分方法：自然数法、系数法（函数法和常数法）2多种要素综合计分法：简单相加法；系数相乘法；连乘积法、百分比系数法。
关键绩效指标KPI的内涵
简称为KPI，作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一中考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化管理指标，是把企业战略目标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础
建立战略导向的KPI体系的意义
1车能够为激励约束企业员工行为的新型机制，同时发挥其牵引作用2将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3转变传统的以控制为中心的管理理念。
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系主要区别
1从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心
2从绩效考评的过程看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行曾诚分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的
3从绩效考评指标的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指标为辅。
4从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。
选择关键绩效指标的原则
整体性、增值性、可测性、可控性、关联性
确定工作产出的基本原则
增值产出原则、客户导向原则、结果优先的原则、设定权重的原则
平衡计分卡
从四个不同角度，既财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施
提取关键绩效指标的方法
目标分解法、关键分析法、标杆基准法
提取关键绩效指标的程序和步骤
1利用客户关系图分析工作产出2提取和设定绩效考评的指标：在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。3根据提取的关系指标设定考评标准：KPI的标准水平可以分为：先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平。4审核关键绩效指标和标准：关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。5修改和完善关键绩效指标和标准。
企业关键绩效指标标准体系的构建
1企业的KPI体现一般可以沿着两条主线进行设计：一是按组织结构层次进行纵向分解，采用目标与手段相结合的分析方法；二是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标与责任相结合的分析方法
2在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：（依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；依据不同部门所承担的责任构建KPI体系；根据企业工作岗位分类建立KPI 体系。
360度考评方法的内涵
360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及别考评者本人担任考评者，从多个角度对别考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目标的考评方法。具体内容包括：上级评价、同级评价、下级评价、客户评价、自我评价
360度考评的实施程序
评价项目设计、培训考评者、实施60度考评、反馈面谈、效果评价
360度考评方法的优缺点
优点：1具有全方位、多角度的特点。2360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工作指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门长远发展，全面提高自己的绩效水平。4360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作氛围，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。6360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7促进员工个人发展。
缺点：1360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。2360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道的来的并非总是一致的。3360度考评增加了收集和处理数据的成本。4在实施360度考评的过程中，如何处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。360度考评的实施程序
1评价项目（进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法；编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）2培训考评者3实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）4反馈面谈；效果评价。
实施360度考评方法时，应关注哪些问题？
1确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路事，不宜采用360度考评的方法。3上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4使用客观的统计程序。5方针考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7对考评者的个别意见实施保密。8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
第五章薪酬福利管理
薪酬调查的种类
1从调查方式看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查
2从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织
3从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查
4从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。
薪酬调查的作用
1为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系
1岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。2为了保证企业薪酬管理制度对外的公平公正性，要进行薪酬的市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证。3建立科学的绩效管理体系，真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所在部门的以及个人的考评结果直接挂钩，以最大限度地激励员工积极性、主动性和创造性薪酬市场调查的程序
一确定调查目的：在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。
二确定调查范围：1确定调查的企业：在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。2确定调查的岗位：应当遵循可比性原则，掌握最新的工作岗位说明书。3确定需要调查的薪酬信息：（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票权或影子股票计划等长期激励计划（4）与企业各种福利计划相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息。4确定调查的时间段：明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。
三选择调查方式：1企业之间相互调查2委托中介机构进行调查3采集社会公开的信息4问卷调查通信调查
四统计分析调查数据：1数据排列法2频率分析法3趋中趋势分析法（简单平均法、加权平均法、中位数法）4离散分析法（百分位发、四分位法）5回归分析法6图表分析法
五提交薪酬调查分析报告：薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
设计薪酬调查问卷的注意的事项
应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。
问卷设计不超过二个小时，设计的太长会引起填写者的反感，难以收集到全面的准确的信息。设计表格的具体要求：1明确调查内容，再设计表格。2确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和实用性。3请相关人员填写后，并听取反馈意见，了解表格是否设计合格。4语言标准、问题简单明确5相关问题尽量放在一起。6尽量采用选择判断式的提问，减少书写量7保证留有足够的书写空间。8使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。9如果觉得有帮助，可注明填表须知10充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就应该按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。11如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。12如果表格收集的数据用电脑处理，则需要非常仔细，保证准确地完成数据处理。
薪酬满意度调查内容表
1员工对薪酬水平的满意度2员工对薪酬结构、比例的满意度3员工对薪酬差距的满意度4员工对薪酬决定因素的满意度5员工对薪酬调整的满意度6员工薪酬发放方式的满意度7员工对工作本身（自主权、成就感、工作机会等）的满意度8员工对工作环境（管理制度、
工作时间、办公设施等）的满意度。
薪酬满意度调查的程序
1确定调查对象2确定调查方式3确定调查内容
薪酬满意度调查的分析方法
频率分析、排序分析、相关分析
工作岗位分类基本概念
职系：是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。职系的岗位群构成职组的集合构成成职门。不同职门，工作性质完全不同。
岗级：同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
岗等：工作性质不同，但工作繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素相同或相近的岗位的纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。区别：它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。
工作岗位分类的内涵
亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。
岗位分类是在岗位调整、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。
职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
工作岗位横向分类的原则
1岗位分类的层次宜少补宜多。
2直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员的岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
3大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。
工资制度的内涵
1工资分配政策2原则3工资支付方式4工资标准5工资结构6工资等级及级差7奖金8津贴9过渡办法10其他规定
企业工资制度的分类
一岗位工资制：概念：是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。特点：就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。具体内容：A根据岗位支付工资B以岗位分析为基础C客观性较强。主要类型：1岗位等级工资制（包括一岗一薪制和一岗多薪制）2岗位薪点工资制：在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。
二技能工资制：概念：是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。技能工资制企业所需做的工作：1明确对员工的技能要求2制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3将工资计划与培训计划相结合。技能工资的种类：1技术工资2能力工资（包括基础能力工资和特殊能力工资）
三绩效工资制：概念：是以员工的作业基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作
成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。特点：1注重个人绩效差异的评定2上级评定所占份量重3从管理人员向下属员工反馈。形式：绩效矩阵。绩效工资制的不足：1绩效工资制的基础缺乏公平性2绩效工资过于强调个人的绩效3如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就是崩溃的危险。现在企业主要的绩效工资形式：1计件工资制2佣金制
四特殊群体的工资
1管理人员的工资制度：工资的构成：（1）基本工资（2）资金和红利（3）福利与津贴
2经营者年薪制：年薪制由固定工资与可变工资（浮动工资）构成。具备条件：（1）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制（2）明确的经营者业绩考核指标体系（3）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
3团队工资制度：（1）团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。（2）团队工资的主要组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励、
工资水平影响因素
一企业外部因素:1市场因素：包括商品市场、劳动力市场2生活费用和物价水平3地域的影响4政府的法律、法规
二企业内部影响因素：1企业自身特征对工资水平的影响2企业决策层的工资态度
工资结构
是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。
工资结构类型
1以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）：特点是员工的工资主要根据其近期劳动技校来决定。计件工资、销售提成、效益工资都属于此结构。优点是激励效果好。缺点是使员工只重眼前利益，没有学习新知识的动力；只重视自己绩效，不与人合作交流。适用于：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可通过主观努力改变绩效等。
2以工作为导向的工资结构（岗位工资制）：特点：员工工资主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境员工的影响等决定。岗位工资制、职务工资制都属于此结构。优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心。缺点：无法反映在同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用于：各工作之间的责、权、利明确的企业。
3以技能为导向的工资结构（技能工资制）：特点是工资根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资、技术等级工资都属于此结构。优点：有利于激励员工提高技术、能力。缺点：忽略工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本较高，适用范围窄。适用于：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业。
4组合工资结构（组合工资制）：特点：将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄等因素确定工资额。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资都属于此结构。优点：全面考虑了员工对企业的投去。适用于：各种类型企业。
工资等级的有关概念
1工资等级：工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。
2工资档次：由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。
3工资级差：工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。最高等级与最低等级的工资比例关系，决定了企业内员工工资拉开距离的大小。
4浮动幅度：浮动幅度是指在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。
5等级重叠：等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动浮动在数值上的交叉程度。
企业工资制度设计的原则
一公平性原则（分内、外公平性。工资管理者可通过岗位评价来达到工资的内部公平性；工资市场调查就是保证工资外部公平性的一个重要手段）
二激励性原则激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。
三竞争性原则：一家企业的工资水平的市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力，所需要的人才的可获得性等具体条件而定。
四经济性原则提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。
五合法性原则：企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。
企业工资设计程序
一确定工资策略：工资结构从性质上可分为三类：
1高弹性类：绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。
2高稳定性：基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工资。3折中类：如以能力为导向的工资结构、以岗位位为导向的工资结构及组合工资结构。
现在越来越多的企业为了更好的激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资等短期激励工资外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。一般，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重大，而中级管理人员的工资结构中，长期激励部分所占比例较小。
二岗位评价与分类
三工资市场调查
四工资水平的确定：1将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2根据工资曲线确定工资水平。
五工资结构的确定：1工资构成项目的确定。2工资构成项目的比例确定
六工资等级的确定：1工资等级类型的选择：分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型。2工资档次的划分。3浮动工资的设计：确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额。
七企业工资制度的实施与修订
宽带式工资结构的内涵
又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。
宽带式工资结构的作用
1宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性迎接外部竞争都有着积极的意见。2宽带式工资结构能引导员工自我提高。3宽带式工资结构有利于岗位变动。4宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。
宽带工资结构的设计程序
1明确企业的要求2工资等级的划分3工资宽带的定价4员工工资的定位5员工工资的调整工资调整的项目
1工资定级性调整2物价性调整3工龄性调整4奖励性调整5效益性调整6考核性调整
制定薪酬计划的准备工作
在制定薪酬计划前，需要搜集有关资料，包括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料、物价变动资料、市场工资水平、国家薪酬政策、企业财政状况、薪酬预测等，对所有信息进行分析、检查。
制定薪酬计划的方法
1从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。2从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
制定薪酬计划的程序
1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。2了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3了解企业人力资源规划。4将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适应降低薪酬水平。6各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总7如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划部一致，需要重新进行调整。8上报企业领导、董事会报批。制定薪酬计划的方法和程序。
企业年金的概念
是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制定。建立企业年金具备三个条件：1依法参加基本养老保险并按时足额交费2生产经营比较稳定，经济效益较好3企业内部管理制度健全。
企业年金适用范围
依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。企业年金方案的内容
参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇的条件、组织管理的监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项。
缴费方式：企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1 /12.
企业年金设计程序
1确定补充养老金的来源2确定每个员工和企业的缴费比例3确定养老金支付额度4确定养老金支付形式5确定实行补充养老保险的时间6确定养老基金管理办法
补充医疗保险的设计程序
1确定补充医疗保险的来源和额度2确定补充医疗保险金支付的范围3确定支付医疗费的作用4确定补充医疗保险基金的管理办法。
第六章劳动关系管理
劳动者派遣的含义
是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。
劳动者派遣的性质
相对于正规就业而言，劳动者派遣是一种典型的非正规就业方式，在我国亦是一种新型用工方式，与传统的计划经济体制时期曾经存在的企业之间的职工借调有某些相似之处，但其性
质截然不同。
劳动者派遣的特点
一形式过去关系的运行
劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位，其职责是派遣劳动者的招聘、甄选、考核和录用，将劳动者派遣到接受单位，支付工资、提供福利待遇、为受派遣劳动者缴纳社会保险、督促派遣劳动者的接受单位执行国家劳动标准和劳动条件。
二实际劳动关系的运行
派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用工单位。
三劳动争议处理
派遣机构与接受单位之间发生的争议属于民事纠纷。
处理异地劳动争议可以参照以下原则：派遣劳动者与派遣机构的劳动争议，由派遣机构所在地管辖；派遣劳动者与接受单位的劳动，由接受单位所在地管辖；派遣劳动者与派遣机构和接受单位的劳动争议，可由劳动合同或劳动者派遣协议约定，由当事人选择派遣机构所在地或接受单位所在地管辖。
劳动者派遣的成因
一降低劳动管理成本二促进就业与再就业三为强化劳动法制提供条件四满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求
劳动者派遣机构的管理内容
1资格条件。劳动者派遣机构必须具备企业法人设立的条件，依法设立法人治理机关，并具有一定数量的专业从业人员，有健全的管理制度，达到法定标准的注册资本，足以抵御可遇见的系统风险的保证金。
2设立程序。劳动者派遣机构的设计应当实行许可制度。营业服务范围在一地的，由当地政府劳动保障部门特许；从事异地劳动者业务的，应当由派遣机构所在地和接受单位所在地政府的劳动保障部门双重特许。取得劳动者派遣许可证后，经工商行政部门登记注册方可营业服务。
3合同体系。在组合劳动关系的运行中，存在两种合同，其一为形式用人主体与受派遣劳动者的劳动合同；其二为派遣机构与接受单位的劳动者派遣协议。如果出现派遣劳动者的接受单位不能履行派遣服务费支付义务时，派遣机构应当负有担保责任。
工资集体协商的内容
1工资协议的期限；2工资分配制度、工资标准和工资分配形式；3职工年度平均工资水平及其调整幅度；4奖金、津贴、补贴等分配方法5工资支付办法6变更、解除工资协议的程序7工资协议的终止条件；8工资协议的违约责任9双方认为应当协商约定其它事项。
工资指导线制度的含义
在市场经济的运行中，国家为实现促进经济社会持续稳定发展、促进就业和物价稳定等政策目标，都要对经济运行实施宏观调控。工资指导线制度是在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平、调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的办法、规定的总称。其主要目的是调整、规范工资分配关系、逐步提高工资水平，保证所有的劳动者分享经济性社会发展的成果，实现社会公平。工资指导线适用于各类企业和与之建立劳动关系的劳动者。
工资指导线的作用
1为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。2引导企业自觉控制人工成本水平。3完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件
事业部制组织结构利弊深度解析
破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计
组织结构设计的五大要素和八大原则
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
设计组织架构需要遵循基本原则
设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则
事业部制组织结构
事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部； ⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系； ⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算； ⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥
组织结构定义设计的六要素
定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 设计的六要素 管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专业化 20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。 管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅
组织结构设计的基本原则
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
组织结构设计过程中的问题
N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实如何制定企业的组织结构设计？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业制定组织结构设计给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业制定组织结构设计的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】 经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资
小型销售公司组织架构图模板
小型销售公司组织架构图模板 导语： 在销售公司，组织架构图能够明确个部门和团队的分工安排，便于员工之间相互协作，也便于老板管理。那么如何绘制这类组织架构图呢，我们可以通过模板来快速生成。 免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/9e14659939.html,/orgchart/ 什么制作软件有公司组织架构图的模板？ 公司组织架构图是什么样子的？其实根据不同的公司情况，公司组织架构图也会有所不同，但是公司组织架构图也有其一定的特征和规律性。在亿图软件中，除了常规的组织架构图符号，还内置了多个公司组织架构图模板，你可以选择和你们公司类似的结构，然后在上面直接进行修改，也可以借鉴模板的布局绘制属于你们的公司组织架构图。
怎样获取组织结构图模板？ 方法1：打开亿图图示软件后，在新建窗口，选择【组织结构图】，然后你就可以看到相应的模板和例子了。
通过模板和例子可以非常便捷的创建组织结构图，而且你还可以通过导入Excel 数据，快速生成组织架构图。 方法2：在软件新建界面，点击【免费模板】，就可以下载更多网页免费在线的模板。
销售公司为什么要选择用亿图绘制组织结构图？ 一方面，亿图图示设计软件，只综合类型的绘图软件，用这一款软件，你可以轻松绘制多个图表，尤其是销售行业中，你可能会用到项目管理甘特图、流程图、组织结构图、宣传海报、建筑平面布置图等等。以往，绘制这么多图表，总是需要在多个不同的软件中进行切换绘图，可是用亿图，你只需要在软件内切换绘图类型就可以了。 获取更多组织架构图软件使用技巧：https://www.wendangku.net/doc/9e14659939.html,/software/orgchart/
事业部制组织结构及应用
事业部制组织结构及应用 目录 一：事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二：事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三：事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 3 1：以“集中政策，分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2：专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3：各部门局为利润中心，实行独立核算---------------------------------------------------------- 3 4、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四：事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五：事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六：事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 5 1：区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2：产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6 七：事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八：事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九：事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十：事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8 附参考文献: 百度百科文献资料 事业部制管理模式与应用(文库) 事业部制的框架模式分析
企业组织结构图模板.docx
精品文档各类型企业组织结构设计模板 一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。 总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监研究中 行政总监 生产总监营销总监 心总监 研 质售人行总 财生量力政务采仓市销后 发 资部后务购产管储场售服 部中 部理源勤部部部部务 心 部部部部某生产企业组织结构范本（一）
董事会 总裁 技术委员会总裁办公室 战财物技人行营售 略务资术力政销后 管监管研资法中服 理控理发源律心务 中中中中中中中 心心心心心心心 海外事业部 国内事业部××一厂××二厂××三厂 技质售 财采术生量仓销后 务购管产管储售服 部部理部理部部务 部部部 ××车间××车间××车间 ××班组××班组××班组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。
董事会 监事会 总经理 市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监 企销技客人行投招信业采售企术户财审力政 标标息管购管划质服务计资办 部部部理部理部量务部部源公 部部部部部室 销销销销 售售售售财财财财 分分分分务务务务 公公公公科科科科 司司司司一二三四 一二三四 某销售企业组织结构范本 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 设计部财务部行政、后勤部综合办公室
地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心 资源中心 策销项 设工总装 预 采 战法计 融 审人 行 信 结略律划计力息目 划售开计程工修算购投事财资监资政资 部部发 部部室部 部 部 资务务 部 察源 部 料 部部部部部部部 项项项 目目目 一二三 部部部 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。
职能型组织结构和事业部制组织结构
职能型组织结构和事业部制组织结构 组织结构是组织部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织部分工协作的基本形式。组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 它具有：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能，实行直线-参谋制，企业管理权力高度集中的特点。 职能型组织结构有优点也有弊端， 它的优点是：1、使用人员灵活性较大，只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流这样，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径，参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础4、有利于项目技术连续性的保持，在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。 它的弊端是:1、职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的,要完成一个复杂的项目，通常要求多各职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户,从整个部门上来看，由于职能部门各有其日常工作，所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样，那些在其利益围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。3、这种项目组织结构导致责任的不明确,在这种结构当中，常常把项目分解成不同的部分，由项目经理来负责其中的一部分，其余的则由另外一些人来负责。于是，在很多时候，就会出现找不到一个人来承担项目全部
公司组织架构98367培训资料
公司组织架构98367
关于公司组织架构设立文件 1.目的 为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 2.公司治理结构 公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。决策层由股东、监事、执行董事（总经理）组成，管理层由领导班子组成，执行层由各职能部门组成。 2.1.决策层：代表所有投资者权益，向公司全体股东负责，拥有 公司所有权，是公司的最高决策机构。 2.2.管理层：由领导班子组成，是公司经营计划的实际操作人， 是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的 经营策略，下至每一个具体项目的实施，对决策层 负责， 2.3.执行层：是各职能部门，对管理层负责。 3.部门设置原则 3.1.战略导向原则：以公司3年发展规划为导向，来设置组织架构。 3.2.简洁高效原则：以层级简洁、管理高效为原则。 3.3.负荷适当原则：部门功能划分合理，工作负荷和定编相适 应，岗位工作明确。
3.4.责任均衡原则：体现责权利一致的要求。 4. 公司组织架构图 5. 部门主要职责 5.1.营运与人力资源部： 5.1.1.公司运营的中枢部门。负责沟通上下、联系左右的桥梁和 枢纽，是总经理工作参谋辅佐机构，对推动公司的发展进 程有着重要的作用。 5.1.1.1.主要职责：根据总经理的指示，统筹公司行政管理工 作，负责人力资源开发与管理，协调公司各部门的相互 关系，监督、检查总经理的各项指示和公司会议决定的 落实情况，管理公司文书、档案和资料，做好接待来访 工作，传递和整理公司经营管理信息，为总经理制定经 营管理决策提供依据。 5.1.2.公司治理的重要部门。负责公司制度建设、梳理内控流 程、保证合规性、提供信息化支持的重要机构，对支持和 稳定公司的发展进程有着重要的作用。
事业部制组织结构
事业部制组织结构集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部； ⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系； ⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算； ⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。 缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出
{组织设计}-组织结构设计章节练习
（组织设计）-组织结构设 计章节练习
组织结构设计章节练习 壹、单项选择 1、直线型组织结构壹般只适用于（）。 A、大型组织 B、小型组织 C、需要职能专业化管理的组织 D、没有必要按职能实现专业化管理的小型组织 2、职能型组织结构的最大缺点是（）。 A、横向协调差 B、多头领导 C、不利于培养上层领导 D、适用性差 3、没有实行管理分工的组织结构是（）。 A、直线型 B、矩阵型 C、职能型 D、多维立体结构 4、直线——参谋型组织结构的主要缺点是（）。 A、结构复杂 B、多头指挥 C、职责权限不清 D、不利于调动下属的积极性和主动性 5、事业部制组织结构产生于本世纪（）。 A、20年代 B、30年代 C、40年代 D、50年代 6、采用“集中政策，分散运营”的组织结构是（）。 A、直线型 B、职能型 C、事业部型 D、矩阵型 7、组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行是组织工作中（）的内容。 A、目标统壹原理 B、责权壹致原理 C、管理宽度原理 D、集权和分权相结合原理 8、下列那种组织结构又被称之为多线性组织结构（）。
A、直线型 B、事业部型 C、多维立体结构 D、职能型 9、组织规模壹定时，组织层次和管理宽度呈（）关系。 A、正比 B、指数 C、反比 D、关联 10、容易导致“隧道视野”的部门划分方法是按（）来划分的。 A、产品 B、地区 C、职能 D、对象 11、组织系统图的水平形态表示（）。 A、层次关系 B、职权关系 C、业务关系 D、分工或部门化 12、部门划分主要是解决组织的（）。 A、纵向结构问题 B、横向结构问题 C、纵向协调问题 D、横向协调问题 13、层次划分主要是解决组织的（）。 A、纵向协调问题 B、横向结构问题 C、纵向结构问题 D、横向协调问题 14、管理宽度小而管理层次多的组织结构是（）。 A、扁平结构 B、直式结构 C、直线型组织结构 D、直线——参谋型组织结构 15、按（）来划分部门是最普遍采用的壹种划分方法。 A、产品 B、地区 C、职能 D、时间 16、（）是用图形的方式表示的组织内各机构、岗位、上下左右的相互关系。 A、组织结构 B、组织手册 C、职位说明书 D、组织树 17、壹般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的（）权的情况来确定。 A、领导 B、决策 C、计划 D、组织 18、组织中的最高决策权交给俩位之上的主管人员，也就是把权力分散到壹个集体中去，即为（）。
组织结构设计的原则包括
不同的公司都需要有完善的组织结构设计方案，在进行结构设置的时候需要遵从一些原则和标准，那么涉及到设计方面的原则主要可以归纳为这几大块。 一、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 二、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 三、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
四、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 五、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。 六、适用原则 企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的。 关于组织结构设计的原则基本上涵盖这些内容了，我们也会在日后的文章中提供更多与之相关的信息。
职能型组织结构和事业部制组织结构
职能型组织结构与事业部制组织结构 组织结构就是组织内部各单位间关系、界限、职权与责任得沟通框架,就是组织内部分工协作得基本形式.组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构就是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能得管理业务及其人员组合在一起,设置相应得管理部门与管理职务。 它具有:各级管理机构与人员实行高度得专业化分工,各自履行一定得管理职能,实行直线－参谋制,企业管理权力高度集中得特点。 职能型组织结构有优点也有弊端， 它得优点就是：１、使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择得上级就是一个适当得职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需得专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等她们完成自己得任务之后,就可以回到她们原来得日常工作中去；另一方面,职能部门得技术专家得专业基础通常都比较广泛,这使得她们能够穿梭于不同得项目之间来进行工作，在职能型组织结构得安排下,同样得技术专家就能够同时为不同得项目所使用2、由于专业人员属于同一部门，有利于知识与经验得交流这样，一个项目就能从该部门所存在得一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目得技术问题获得创造性得解决３、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅得晋升途径，参加者要在专业上获得发展与进步，仅依靠于从成功得项目中获得荣誉就是不够得，还需要依托一个相对稳定得职能部门，这样才能有基础4、有利于项目技术连续性得保持,在一个项目以至一个公司中，人员得流动性就是不可避免得,在这种情况下，要保持项目技术得连续性，职能部门就就是最为可靠得基础。 它得弊端就是:1、职能部门所导致得工作方式，往往就是面对本部门得，要完成一个复杂得项目，通常要求多各职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重得,往往就是本领域，整个项目得目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下,活动及其所关心得焦点不就是客户,从整个部门上来瞧,由于职能部门各有其日常工作，所以她们所优先考虑得往往不就是项目与客户得利益，而就是项目中那些与职能部门利益直接相关得问题。这样,那些在其利益范围之外得问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够得支持。３、这种项目组织结构导致责任得不明确,在这种结构当中，常常把项目分解成不同得部分,由项目经理来负责其中得一部分，其余得则由另外一些人来负责。于就是，在很多时候,就会出现找不到一个人来
企业组织结构设计要素及原则
企业组织结构设计要素和原则 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，
不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。 组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。 不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会
组织架构设计原则
①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下组织根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构 ②顾客满意原则 顾客是组织赖以生存和发展的载体，组织设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。政府部门应视群众为自己的顾客，提高服务意识，摆脱官僚主义。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或
者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现组织的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则 稳定性原则一方面要求组织在进行组织变革时，应考虑一定的稳定性，给组织以休养生息的机会，避免频繁变革导致的人心不稳和业绩下滑，另一方面要求所涉及的组织结构也有利于组织的稳定，避免个别岗位控制过多的资源而导致组织对该岗位的依赖度增加，从而增加组织的不稳定因素。灵活性原则要求组织的组织结构能针对内外条件及环境变化而做相应调整，以增加组织对环境的适应性。稳定与灵活相结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下，考虑多种实际因素灵活处理。 ⑥管理层次原则。 由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。 ⑦管理幅度原则。 管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当,但每