房地产项目后评价模板
房地产项目后评价模板
一、投资管理评估
本地块为净地转让项目，我公司通过公开拍卖方式竞得，故在土地协议的执行方面比较顺利。
二、财务管理评估
从本项目的净利润、成本利润率、内部收益率、动态回收期等各方面综合来看，项目各财务指标的实现均很理想，远远超过可研阶段的预期投资目标。
三、规划设计工作评估
本项目作为我司超高地价、超豪华住宅项目，设计创新、管理成功，对于今后的项目设计及管理具有较好的借鉴意义。“低密度住宅+高密度集合住宅”的设计实践，对于解决中等容积率、超豪华、舒适居住的矛盾提供了技术参考和市场验证；独院式联排别墅、空中四合院等创新设计，在满足容积率和使用率要求的同时，满足了豪华居住、创新空间、极佳景观的多重目标；项目有选择的应用了一些新的材料、设备与技术，为接下来其他项目的运作提供了良好的实践经验。
四、营销工作评估
本项目在产品定位、营销推广、物业管理策划、活动营销、推售计划、开盘组织、入伙组织等方面均严格贯彻了豪宅的形象定位，而且进行了大胆创新，开创了豪宅项目的一种独特的、系统化的营销模式。
五、发展进度、工程管理评估
(一)项目进度控制从整体的施工阶段来看，除室外工程，其余工程均按进度计划节点完成。从部分分区的进度来看，仍存在部分栋号受其他楼栋抢工而略有滞后的情况，为今后“别墅＋高层”住宅项目的进度管理提供了可借鉴的经验和教训。
(二)项目的工程管理提出了创新的技术管理模式。这种管理方式重视策划技术，把它看作是现场技术管理工作的基石，从而体现了“技术指导现场，主动式技术管理”的新思路。
六、成本管理评估
(一)项目发展成本有所增加，主要为补交竣工面积增加产生的土地款、项目定位及档次提高增加的前期费用、建安费用、营销费，以及合作项目公司管理费增加等。但本项目销售收入不论是总收入还是单位售价远远超过成本增加的幅度，除去市场因素外，项目的档次提高对售价的增加也是一个主要贡献，因此本项目成本增加也有其特殊的合理性和必然性。(二)项目实际建安总成本比计划成本控制值降低了1.7%，工程成本在控制范围内。
范例：香蜜湖（部分）
【项目进度、工程管理评估】
一、香蜜湖售楼准备工程为17栋、18栋、19栋、24～26栋、会所、幼儿园及楼栋周边和
中心区园建，其中楼栋要求外装修完成并展示，17栋和24号楼各有一套样板房。此售楼工程中室外工程由于面积大、高差大和设计复杂等特点在售楼工程中占的比重相当大。且售楼准备工程跨越6-9月，为雨季施工，施工难度大。该售楼工程的项目发展计划前后进行了多轮调整，主要影响因素有项目档次定位有所调整、新技术新材料采用前调研和设计占用时间过长，深圳的承建商对新材料新技术熟悉和适应周期过长、对别墅工程的难度估计不足导致现场施工安排不是很有序，特别是室外工程提前插入导致现场水平运输交通不畅大大降低了施工效率，另外还有一个重要因素为是该项目为我司开发的第一个别墅项目且档次要求非常高，这就造成设计方面对发展计划影响非常大（该项目为信和合作开发，很多设计需经得信和同意后执行），但在项目公司的共同努力下和逐渐对高档别墅正确认识后仍保质保量完成了售楼工程，在售楼工程对外展示后取得了很好的反响。
(二)从项目整体的施工阶段来看，除了室外工程其余工程节点全部在进度计划控制范围之内，特别主体工程施工期间国家出台对楼市的宏观调控政策，公司根据实际情况要求先进行部分楼号销售，项目上从大局出发及时调整施工进度安排，对各个承建商召开专题会并申请了抢工奖金，实行现场24小时验收制度，该举措大大鼓舞了各承建商，部分楼栋主体工程提前完成。室外工程滞后的主要原因有两方面：一方面是主包对移交室外场地及时性不够，合同中对此没有明确要求，导致协调很困难;另一方面是在室外工程施工期间经历了6次台风影响，而且雨季来时正值室外结构施工，天气情况影响巨大。
(三)在进行别墅区工程销售节点抢工前，根据现场实际施工效率和与各参战单位沟通的结果，将部分高层区施工人员抽调到别墅区进行抢工；别墅区主体工程完成抢工后大部分主体施工人员回到高层区施工，导致高层区主体工程滞后，而根据公司年度结利需要，2006年年底
要求完成3～5号楼竣工备案，这就要求3号楼工程要求提前完成，根据这一要求，项目部及时调整施工安排，因为1～3号楼施工段为一家承建商负责施工，因此要求承建商确保3
号楼进度，1、2号楼临时放缓，同时要求承建商加大人员投入，最大限度的减少对1、2号楼施工进度的影响，致使1、2号楼工期有所延误。
(四)各配合部门工作完成情况及配合情况
1.公司设计、合约和报建的进度的控制
实行项目经理责任制，由项目经理牵头落实这三个进度完成情况，制定了各环节的进度目标节点，并根据进度的情况采用碰头会的方式来来协调各部分相关事务，使影响工程进度的问题基本得到及时解决。
2.设计出图及样板确认方面
由于本项目是中海地产第一个高端别墅项目，因而设计阶段研究时间较长，从后期销售效果看，这段时间的价值较大；又由于设计院实力较弱，各专业配合较差，导致经常出现施工图不匹配，后期施工中不断出现调整，图纸版次多次变更，对项目发展造成较大影响，同时也不利于成本控制。由于本项目的高端形象，材料必须精挑细选，导致在部分样板选材时浪费太多时间，在一定程度上影响到了工程进度。
3.合约分判及甲供材方面
由于本项目由中海和信和共同投资开发，故项目采用了香港私人工程模式：业主-总承建商-判头(分包商)。合约方面也基本上采用了相应的香港合约体系，即由业主分判的指定分包商与总承包商签订合同，总包负责分包商的管理、工程款项计量支付等全部事宜。但由于大陆地区法律体制不够完善，故由此造成业主对指定分包商的管理难度较大及工程款付款周期较长，影响分包工作，对进度造成了一定的影响。我司参照中海地产一直以来行之有效的合约体系，及时进行了调整，将指定分包合同变更为直接分包合同，保证了对项目进度的有效控制。
4.各部门配合情况
本项目初期实际上是游离于深圳公司管理体制以外的独立的管理架构。项目的设计管理由深圳公司总建筑师直接管理，项目报建验收、合约分判、现场管理是完全独立的。虽然从人员数量和质量上比深圳公司其它项目占有决定性的优势，但仍出现了对深圳公司现有资源和经验利用不够的问题。公司根据实际运作情况进行了调整：将本项目全面纳入深圳公司管理体制，标志着项目的回归。这一阶段，最重要的是营销方面的回归，公司营销策划部的全力参与，改变了项目营销的单兵作战的状态。在此之前，像客服部、合约部等部门，不知道香蜜湖项目该不该参与，该参与多少，完全是领导安排，处于被动状态。从这以后的南区销售、入伙，中北区销售，高层销售，公司上下全员参与，结出硕果累累。
(五)进度计划管理的经验及教训
1.提前规划好所有承建商的后勤保障措施
后勤保障是工人进场施工的前提条件，一个承建商在进场前常需要2～3个星期进行后勤保障施工，但如果前期没有规划好，将大大延长这一周期。案例：本项目主包单位进场后光租地手续办理花费了20天，且生活区位置在经过3次变更后方最后确定位置。
2.提前规划劳动力计划和材料进场计划
对于关键线路上的工程对照进度计划和工程量，提前规划劳动力计划和材料进场计划至关重要，目前国内的承建商为了承接到工程，招标文件中的条件基本都接收，可一旦签订合同，合同外的条件很难达成一致意见，因此在招标文件中需分解阶段工期节点和高峰期劳动力要求，并明确处罚措施。另外对于关键材料需明确提前备货时间。如本项目外墙砖加工周期需要2个月，为了保险起见提前了2个月进行备货，最后未出现由于外墙砖影响工程进度情况。
3.关键线路上的工程需重点考虑技术方案
成熟的技术方案是工程施工前必须完成的一项工作，对于特殊项目还需考虑后备方案。案例：由于第一次使用ALUK系统窗，在设计和分判阶段导致计划严重滞后，如果按照常规技术方案，将会出现外墙装饰工程受门窗工程影响滞后1个月，经项目部多轮讨论和多次考察，决定采用方通副框方案，保证了工程的进度。
4.及时协调、多次协调和逐级协调措施
对于将出现进度偏差的承建商采取项目部先进行协调，如协调未果，需上升到公司层面进行协调，承建商被协调对象也采取逐级协调方式，总之要协调到满足我司进度要求和明确所必须采取的措施为止。
5.别墅项目施工进度管理特点
别墅项目单体体量小、施工范围大，因而在施工场地布局方面应着重考虑施工机械的可到达性，堆场布置应主要考虑材料运输的便利性；
别墅项目由于层数少、内部结构复杂，在劳动力使用方面呈现周期短、需求量大的特点，在承台施工阶段由于工程量较少，无需大量工人，而在主体阶段，由于每层结构不同，需要大量钢筋、模板方面的施工，需要劳动力较多，而后期砌筑工程量不大，需要劳动力较少；由于香蜜湖项目属于分区开发，结合别墅项目自身特点，同时开发面积较大，在工序安排方面，主要注意室外工程与主体的穿插问题。由于别墅项目占地面积较大，且占用室外面积较多，在工序安排上，在主体施工前可进行部分道路硬化工作，及部分主体间室外园建工程施工，在主体施工的同时，室外管线开挖可插入进行，主体落外架后，应立即开展主体周边的室外园建绿化工作。
二、项目发展管理体系检讨
(一)项目的发展模式
作为中海地产首个合资项目，香蜜湖项目形成了具有自己特色的管理模式——矩阵式的独立项目管理模式，项目公司具有独立的营销、设计、合约、地盘等专业部门，并实行执行权与决策权二者分开。在人员配置上，项目人员由中海地产与信和置业共同派遣组成，且实行“全职”与“兼职”相结合的灵活用人制度，截止2006年底，项目公司全职工作人员36人、兼职工作人员17人，由项目经理牵头与设计、营销、发展、合约等公司职能部门进行协调，由项目分管领导定期组织项目协调例会解决项目发展过程中存在的有关问题，推动项目发展。
香蜜湖项目施工管理模式是项目总包管理模式：中海地产开发、中海监理负责监理、现场突出总包式管理。
(二)项目发展模式的优劣势分析总结
1.矩阵式的独立项目管理模式的总结
项目初期为独立的管理架构，未能充分利用还深圳公司的整体资源。之后，公司根据实际运作情况进行了调整，将香蜜湖项目全面纳入深圳公司管理体制，充分发挥公司全员参与的优势，取得了巨大的成功。
2.项目总包管理模式的实践
初期项目合约模式完全采用香港方式，现场管理也相应确定为总包管理，甲方指定分包，深圳公司其它项目甲供的钢筋、砼、电线电缆等由总包自行采购，分包每月的工程款也由华建审批后再由甲方支付分包。但华建往往审批不及时，或以甲分包不配合为由不批。试行数个月后，最终于05年8月仍改回了传统的甲方直接分包方式。
三、项目工程质量管理的分析与总结
(一)工程质量管理措施及效果
香蜜湖项目的主包单位为两家：江苏华建和中建四局。香蜜湖项目当初引进这两家新单位主要是考虑到这两家承建商都是多次荣获鲁班奖的单位。然而，由于承建商和甲方质量标准不统一且差距比较大，加上目前现行的验收规范没有及时更新等原因，导致质量水平远远低于当初引进这两家单位的期望值，加上这两家为强势主包，大大增加了现场质量管理的难度，从而为香蜜湖项目的工程质量管理提出较大的挑战。为有效加强对香蜜湖项目工程质量
的控制，项目部主要采取措施如下：
1.事前质量控制
做好技术准备、物质准备、施工现场准备，保证材料提前进场，技术交底工作顺利进行，编制相关工程质量管理细则。在控制材料方面，严格执行原材料的送检制度并不定时对材料供应商进行抽查。
2.事中质量控制
在施工过程中采取一些控制措施，如工序交接有检查、施工分项有方案、技术措施有交底、质量处理有复查、质量文件有档案等，同时使用了工序交接检、循环检、平行检、现场旁站等多种控制方法。并制定了一系列的工序流程检查表格，要求将工序流程表附于粮单之后，否则不予出粮，以此来加强对施工单位工序质量的控制。
3.事后质量控制
项目部多次组织内部联合验收、竣工验收内部初验收、逐套质量验收等质量检查。对于容易或可能引起索赔的问题，项目部主动、有针对性地作好各种应对措施，以反面实体为案例，提前将可能造成返工、住户索赔、扣款索赔的方面向监理工程师、施工人员重点交底，并明确处理原则，使施工中互相扯皮、推委现象减少了很多，并降低了住户索赔、施工结算扯皮的几率。
4.采用创新的技术管理模式：“体”→“面”→“点”。
传统的现场技术管理工作重心在于技术管理的第一部分工作内容，即技术管理人员将大量的时间和精力放在了处理现场出现的各类图纸设计问题上。现场技术管理人员在相关施工部位或工序施工前，对施工单位报送的各类施工方案进行审核，这是技术管理的第二部分工作内容。现场技术管理人员有时也会根据工程的需要进行技术管理的第三部分工作内容，即某些施工策划。总体而言，传统的技术管理的工作方式主要是由第一部分依次向第二部分及第三部分推进。
传统的技术管理模式具有较严重的弊端。现场千变万化，技术问题繁多且层出不穷，现场技术管理人员整天为应对及处理各种现场技术问题而疲于奔命，很难抽出时间来考虑技术管理的第二部分及第三部分工作内容。即便是抽出时间来进行第二、第三部分工作内容，也仅仅是例行性地审核施工单位的施工方案等等而已，工作内容既不完整又不深入，第二、第三部分工作内容的重要性未能得到充分凸显。即使是对第一部分工作内容，往往由于其将注意力集中在各项具体问题上，缺乏系统性，且由于现场日常工作繁杂，有时难免丢三落四、忘记考虑某些问题。
创新的技术管理模式正是发掘到现场技术管理工作三部分工作内容之间的这种密切联系，同时针对传统技术管理模式不系统这一严重弊端，提出创新的现场技术管理工作方式，总体思路为由第三部分工作内容依次向第二部分、第一部分工作内容推进，即由“体”到“面”、由“面”到“点”，由粗到细、纵深推进。针对某一项目，根据项目的具体情况，将其划分为若干个“块”进行策划，再针对每个“块”的各个“面”进行规划，最后针对每个“面”的各个具体“点”进行解决。
创新的技术管理高度重视策划技术，把它看作是现场技术管理工作的基石。策划技术是站在项目发展全局的高度来做技术，因而这部分工作是工程技术及图纸技术的纲领。工程技术是现场技术管理工作的重心。这主要一是由于工程技术是“面”技术，它比“点”技术更具系统性；二是由于目前建筑行业的现状决定的。目前建筑行业的现状有两个突出表现：一、建筑施工市场的恶性竞争造成超低价中标，中标单位要想盈利势必通过偷工减料、以次充好等方式降低成本；二、工程实施的主体：监理及总承包方面，越来越多的无从业经验或缺乏从业经验的人员在直接管理工程；施工工人班组方面，不像其他工业行业都有一个产业技术工人阶层，每个工程都是由无技术且未接受技术培训的农民工施工。现场技术管理第一部分
工作内容图纸技术，其实是解决“怎么做”的问题；现场技术管理第二部分工作内容工程技术，其实是解决“怎么管”的问题。因此，针对目前建筑行业的现状，今后技术工作应该把工作重心从第一部分内容“怎么做”转到第二部分工作内容“怎么管”上来。图纸技术是现场技术管理工作的日常基础性工作，是策划技术和工程技术的具体落实和延伸。
这种创新的管理方式，优点在于：1、条理清晰，系统性强，不会丢三落四、经常忘记处理一些问题造成后期紧急补救或留下遗憾；2、前瞻性强，前置式解决及处理问题，避免后天“亡羊”后再“补牢”；3、抓住宏观及主要问题，重点突出，不会出现大的系统性问题。总之，这种创新的管理方式，真正实现了“技术指导现场，主动式技术管理”的创新理念。
(二)别墅区装修的工序特点
高档的室内装修与普通装修主要的不同之处在于：智能化采用、材料以进口材料为主、中央空调的采用、施工工艺标准高和半成品部分加工周期长等，为保证装修工期，智能化设备、大型电气设备及部分材料需提前选定，提早进行样板确认，特别是大规模的石材样板选定，必须在施工前确定，以便备料。施工期间，工序搭接上应遵循“由上到下、由里及外”的原则，即室内装修在进行完放点、放线工作后，天花墙面优先施工，因为别墅项目装修体量极大，特别是天花吊顶工艺复杂，需优先完成，待上部工作完成后，最后完成地铺工作。同时还需注意室内饰品、家私、卫生间五金提前采购，并根据实际尺寸进行预留。
(三)项目工程质量管理经验教训
1.承建商供应商选择方面：由于香蜜湖项目大量采用了新材料、新技术和新工艺，因此要求承建商和供应商具备较高的综合水平。而我司以往开发项目中合作的承建商和供应商大部分不具备招标条件，同时为了满足招标至少需要4家的招标要求，这就要求项目部会同公司各相关部门主动出去寻找合格且对本项目感兴趣的承建商。例如香蜜湖门窗工程的招标。
2.香蜜湖项目的门窗采用进口的ALUK门窗，该门窗在国内采用很少，在深圳从来没有采用过，在前期考察过程中由于ALUK考虑到技术专利问题没有进行深入考察，被忽略的最主要两个方面是正反框料如何结合和门窗的防水原理，导致了门窗单位在加工门窗样板时不断遇到了技术难题，而ALUK在中国只有上海一个分部，最后产生的后果是南区外墙已全部施工完成而门窗工程还在技术研究阶段。最后ALUK派资深的技术工程师现场解决了问题，并在中北区引进方通附框施工工艺，避免了因工艺原因影响外墙进度情况的发生。
3.本项目采用的屋面瓦在以往项目中没有采用过，在设计和招标时采用现有的规范，导致误差在规范范围之内的屋面瓦真正施工后效果和质量达不到要求，且脊瓦施工后留有一条很宽的水泥砂浆缝。
4.外墙装修：本次总结的主要是外墙石材装修，由于采用进口的天然花岗岩石材，这就要求所有材料出自同一个矿口，且最好一次备齐石材荒料，这样就可以保证到场石材同一颜色和纹路。因此石材工程分判不能按照常规工程进行分判，最好选择具备直接从国外采购荒料能力的承建商或供应商。另外石材工程所采用的防护剂品牌和系列对工程质量占到重要地位，否则耐久性很难保证。
5.室内装修：高档的室内装修与普通装修主要的不同之处在于：智能化采用、材料以进口材料为主、中央空调的采用、施工工艺标准高和半成品部分加工周期长等。这就要求在设计和分判以及图纸会审阶段八个专业进行仔细核对和拼接，另外在各项隐蔽工程隐蔽前要求各相关单位和各专业工程师验收确认。
6.室外工程：由于香蜜湖项目为底容积率的项目，室外工程在整个项目工程中占相当的工程量，且难度较大。故建议室外大型的结构工程与主体一起施工，否则后期造成大量的土方开挖而造成工作面的紧张，并造成相当的质量隐患。
(四)项目重点工程部位质量控制要点
1.防水窗安装控制要点
针对香蜜湖项目水景较多，防水窗较多，制作此类窗时，固定玻璃钢槽应事先预埋在砼结构中，同时应考虑防水胶的抗腐蚀性能和使用寿命等因素。
2.地下室渗漏及外墙渗漏控制要点
对于地下室外墙有回填土部分四周采用砼浇筑，浇筑时若为二次浇筑需把交界处凿毛并冲洗干净，浇筑时砼侧模入料口需振捣密实，外表面做涂膜类防水，用泡沫板保护方可回填。铝窗施工时，铝窗周边均需做成砼结构，在主体施工时就应进行窗边构造梁、构造柱的施工。
【项目成本管理评估】
一、项目发展单位成本比较
(一)本项目土地成本高，且为合作开发，因此对建安成本的控制要求极高。项目发展的各个阶段均有成本控制指标，用以控制成本。
(二)项目实际建安总成本比计划成本控制值降低比例为1.70%，工程成本在控制范围内。
二、合约管理和成本控制策划
(一)合约分判模式
1.初期采用香港私人工程模式：业主-总承建商-判头(分包商)，相应采用香港合约体系，即由业主分判的指定分包商与总承包商签订合同，总包负责分包商的管理、工程款项计量支付等全部事宜。其特点是业主与指定分包商之间不存在合约关系，不直接对其进行管理，仅通过总包进行协调。实践发现存在以下问题：
(1)现场对指定分包商的管理难度较大：业主与指定分包商之间没有合同关系，无法直接对其做出指示，特别是设计变更、加紧施工等重要环节上，现场必须通过总包来协调指定分包商。总包、指定分包各方利益博弈的结果使得业主的重要指示往往无法及时完全付诸于实际，造成了工程的进度拖延等。
(2)付款较慢，影响指定分包的工作：指定分包商的付款流程环节多（分包商-主包-业主-主包-分包商），周期长，加之总包单位各方面的原因，使得工程进度款无法按时到达指定分包商。严重影响了分包商的积极性，对施工进度产生了不良影响。
2.考虑到项目的重要性及大陆地区暂不完善的法律体系，我司参照自身长期行之有效的合约体系，及时调整，将指定分包合同变更为直接分包合同，保证了对项目进度的有效控制。最终项目采用“主承包+专业分包+甲供材（设备）”的分判模式，本着确保工期进度的指导思想，以专业分工为手段，以保证工程质量和控制、降低成本为目的，兼顾工程整体协调和配合，将各项工程分解组合，形成若干合约分判项目，按发展进度，开展分判工作。
(1)主承包工程分判：在施工图纸尚未完善情况下，用模拟招标缩短招标定标周期，在南区及中北区部分单位工程上采用“暂定工程量+固定单价”招标方式，主承包中标价是按“∑（暂定工程量*固定单价）+开办费包死”的形式，同时暂估合同总价。
(2)各专项分包分判：各专项分包均采用正常的招标方式，以深圳市建筑工程、装饰工程、安装工程等专业工程消耗量标准、当期建筑材料信息价格为基础，以工程量清单报价方式进行招标。
(二)甲供材料设备策划
由合约物资专业招标小组，多方收集高档别墅的材料设备资料，组织设计师、项目部、物资主管共同考察，做到设计、采购和施工一体化，既满足设计要求，又保证了施工质量。甲供材、设备及甲指的范围为：甲供材主要包括屋面西瓦及平瓦、外墙面砖、进口PP-R给水管、电气开关插座、三箱等；甲供设备主要包括高低压配电柜、各种水泵、电梯等；甲指材料设备主要包括聚合物防水材料、铝合金型材、LOW-E玻璃、门窗五金、高档装饰材料等。
(三)工程结算安排
工程结算，按严格、全面、周全原则，坚持合约现场算量、实测实量和与预算书现场对量的做法，公平、公正的结算。同时严格执行结算资料齐全制度，检查合同范围内工程及相关手续是否办理完毕，如工程有问题或缺少手续，则不予办理，同时对每一份变更都仔细进行审核，保证结算的准确性和有效性。
(四)建安成本管理控制情况
工程结算补充预算金额占工程合同分判金额的11.81%，总体来看偏大。综合分析，补充预算增加较多的主要原因有，一是无图招标造成暂定工程量不准确；二是项目发展过程中，施工图设计阶段时间短，施工图纸尚未出图或者设计图纸质量不高，形成典型的“三边”工程。施工阶段发生的设计修改、变更特别多，有些甚至是结构性、颠覆性的修改。比如中建四局主承包工程，申报的补充预算高达1000多份，金额高达3000余万元；三是随着项目销售形势好，公司决定提高整个项目的档次和形象，对售楼样板房、公共部位精装修、室外园林建筑、园林绿化等增加投入。
(五)本项目成本管理中的经验与教训
1.分项工程招标中应分列工程量清单。在中区TH、多层住宅和北区高层住宅主承包工程招标中，未分列各单位工程的实物工程量，而是简单地将其总。造成后来公司决定分别由两家公司承担主承包工程分别签订合同时，在如何划分各自的工程量的问题上，投入了很大的时间、精力和资源，并且由于施工图纸设计质量不高（存在许多设计不明确、结构构件漏标注、建筑与结构设计相互矛盾、建筑结构与安装图纸相互矛盾等情况），给中标施工单位钻空子、扯皮，增加工程成本和工程结算难度。
2.施工图设计工期和施工工期对成本控制的影响：设计和施工工期严重不足，尽管施工前设计部、发展部百般努力，要求设计院高质量、高效率地设计，合约部在南区采用无图招标的方式，力争尽快开工。但在工程实施中，由于施工图设计不完善和开工前准备时间严重不足，仍无法避免“三边”工程带来的多种后遗症。众所周知，建安成本控制重点和有效性是在方案和设计阶段，但为了完成经营指标任务，只得用金钱换时间，在成本上做出牺牲。虽然从项目发展整体角度看，这一做法取得巨大成功，但从成本控制上暴露出的不足和问题，值得深入总结和反思。
3.施工过程中各种技术、经济资料的收集至关重要。在施工索赔和反索赔过程中，及时整理基础资料和证据，并适时提供给公司领导层，解决双方长期争议。在南区施工阶段，施工单位以甲方分包影响进度、甲供材料供应不及时为理由，提出停窝工索赔，金额高达178万余元，并拒绝工程施工配合。合约部和项目部积极整理资料和证据，开展反索赔，最后由公司召开专题会议，将索赔额降低为30万元。
4.设计变更的审核和管理：本项目设计变更管理比较混乱，发出设计变更指令的单位和部门有：设计院、公司设计部、项目部、图纸会审单以及施工单位的工程联系单，这些文件中，有重复同一问题的，有前后同一问题不同处理方法的，有施工单位没认真看懂图纸（或者故意假装没看懂）的，有施工单位根据现场管理人员或者监理人员口头指令施工的等等，十分混乱。给补充预算的审核带来极大的困扰和难度，对工程成本控制极为不利。
5.合同签订后，指定材料品牌、型号的变更以及新指定材料，对工程成本影响大：比如铝合金门窗五金中的把手由流线型改为直线型，没有确认变更单价就发出变更指令，而施工单位与五金供应商互相串通，抬高直线性把手的单价来进行索赔；再比如原设计抗渗砼只要求抗渗标号，没有规定何种抗渗剂，而在施工过程中，要求采用“禹克”抗渗剂，给施工单位抓住索赔理由，增加了较大的成本。