国际权威管理媒体精粹---重要文件

国际权威管理媒体精粹

构筑企业时间地图

（《洞见》杂志，2005年12月号）

“逝者如斯夫，不舍昼夜！”，“人生有涯”，“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”即使是幼齿，关于时间的谚语也能信口拈来。无论古往今来，东方西方，对于时间的重视没有一日消减过，“早起的鸟儿有虫吃”。管理大师杜拉克曾说过，“时间是最高贵而有限的资源。”企业则更为实际，“时间就是金钱”。

企业战略时间线、销售策略时间线、运作管理时间线、人力资源时间线密密织补企业时间地图，网罗时间金钱。

企业战略的时间线。许多企业有如此多的战略构想去实施，但事实是，他们根本就没有那么多的时间和资源来实现所有的构想。CEO也许会问，“我们应该在什么地方投入最多的时间和精力？今年我们首要完成的头5件事是什么？”因此，制定一份可行性强、时效性强的计划对于企业战略的选择和实施是非常必要的做法。

销售策略的时间线。对于企业销售部门来说，“8/2定律”想必是人人耳熟能详的词了，其实在时间管理上同样遵循这个原则。销售人员将80%的时间和精力花费在20%重点客户的身上，将会创造80%左右的业绩。

运作管理的时间线。与其花费大量的时间在错综复杂、眼花缭乱的各种运作管理软件里，不如专注于你自己的需求，因此在进行企业运作管理信息化的时候，投入一定时间于需求分析将会使整个流程事半功倍。确实现在的软件、硬件功能强大各有差异，即使它能提供10个报告，但是如果你需要的只是6个，那么强大的功能与你何用呢？合理规划时间分配，而不要陷入技术的泥沼。

人力资源的时间线。充分培养员工时间管理的意识，同时企业也充分提供帮助员工节约时间的便利。例如网上课堂计划等方法均可以有效帮助员工更高效和合理地履职。而后备人才计划，则可以尽量消除由于人员更迭所带来的运作不畅。

杰克·弗纳曾说过，“有效地应用时间这种资源以便我们有效地取得个人的重要目标。”其实，企业也不例外。构筑合理的时间地图，适当的休闲空间也是很有必要的部分。就像人一样，长时间紧张而紧绷的神经也需要适当松弛一下。因此回到战略部分，制定计划的时候，张持有道是前提。

打造高适应性的供应链

（《首席执行官》杂志，2005年12月号）

“卡特里娜”、“禽流感”、“苏丹红”等等可能是今年全球各媒体出现频率最高的词汇也是最为昂贵的了。“卡特里娜”给美国带来了近334亿美元的损失，而保险公司则面临高达600亿美元的索赔；“禽流感”一现身，人人惶恐，而它则造成数十万家禽被宰杀销毁、数十人染病身亡的结果；“苏丹红”则在四天内使肯德基损失2600万。现在的企业CEO们再也不能像当年的杰克·韦尔奇、福特那么轻松了，因为除了日益复杂多变的企业运营，外部日益严峻的商业环境（包括自然环境）都是现今CEO们必须面对的问题。

对待环境危机是消极等待还是积极应对呢？构建高适应性的供应链，可以从一定程度上帮助CEO领导企业安然渡危。高适应性供应链应具备5种核心能力：互换替代能力、多线并行能力、应需延迟能力、企业的合作文化、以及合理授权。

1、互换替代能力。在2003年的SARS期间，正是由于英特尔公司具有卓越互换替代能力的供

应链，能够保障它迅速将生产线移植到离疫区最近的工厂继续生产。

2、多线并行能力，即同时并行处理不同供应链的能力。为了充分发挥供应链的适应性功能，企

业可以效仿朗讯公司在2001年构建的供应链网络式组织。它能够将企业的采购、生产、资源匹配等等供应链线条融合在供应链网络体系中，充分发挥供应链的高效适应性。

3、应需延迟能力。对于具有高效适应性的供应链，它的应需延迟能力是颇具优势的一方面。在1999年台湾大地震的时候，戴尔公司灵活的供应链适当地调整了其采购周期以配合台湾芯片生产的延迟。在这一点上，戴尔显现出其优于苹果公司的灵活性。

4、企业的合作文化。构架企业采购链时一般面临两个选择：联系核心供应商的紧致型网络和包括大多供应商的广泛型网络。企业应该根据需要来选择这两种方式之一，其首要的标准就是企业必须具备真诚的合作态度。例如，1997年，丰田汽车发动机的主要供应商发生严重火灾，丰田依靠其供应链网络中超过100家供应商的通力合作，保证发动机的正常供应，帮助丰田公司度过了这次供应短缺危机。

5、合理授权。公司对于危机快速反应的一个基本条件就是适当授权给下层管理人员。公司好像一艘迎风破浪的大船，只有水手长最先知道船头前的礁石而迅速调整船行方向。如果此时将情况层层汇报船长，然后再等决定反馈给水手，恐怕已经太晚了。

善用双头领导

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,, 2005年12月）

公司内部高层管理错综复杂的关系无不为人所关注，不同部门不同职能的经理们也有可能因为工作的关系会分个孰近孰远，更何况是相同部门共同职能的高管因为职责范围的重叠而产生的摩擦。不过世事无绝对，微软公司的盖茨和巴尔默、英特尔公司的格鲁夫和贝瑞特、戴尔公司的凯文和迈克尔就是人人称羡的好搭档，带领各自的公司攀过一个又一个高峰成为业界翘楚。但是即便是人人称羡的好搭档，在某些时候也不免会有摩擦。例如英特尔的贝瑞特并非一开始就接受这种“将两个CEO放在一个盒子里”的做法。在上世纪80年代的时候，时任英特尔CEO的格鲁夫回忆，当时他考虑让贝瑞特与另外一位或两位经理共同主管英特尔的微处理器部门，在两人同乘一车时，格鲁夫告诉贝瑞特这个提议。但是，听完提议，贝瑞特很不开心，格鲁夫回忆说，“他是如此不高兴，以致于我都担心他会不会因为恼怒而将我推出汽车。”

就像硬币也有正反两面，将“两个CEO同放在一个盒子里”的做法风险也很大。例如花旗集团的威尔和迪蒙、迪斯尼的奥维兹和艾斯纳就是典型的失败组合，他们的个人恩怨甚至严重影响了公司的正常运作。仔细衡量一下联合CEO的利弊，分析企业实际状况，谨慎采用这种“双头蛇”式的领导方式。毕竟这种方法并非普遍适用。

联合CEO的优势：帮助CEO接力棒的交接过程平滑流畅；帮助新任CEO跟随前任CEO学习更多技巧；可以为顾客提供更多接触企业高层的途径；扩大亲历亲为的范围。

联合CEO的劣势：自我意识及优先意识的碰撞；雇员的跟风行为，影响团结；令人困惑的工作回报和交流；低效缓慢的决策机制。

打造高度协调的立体化传播网

（CMO杂志，2005年12月号）

早上上班，坐地铁看到玻璃窗上缤纷的广告。出地铁口，冷不丁一只攥着广告宣传单的手伸到你的眼前，运气好的时候还能有个产品小样附赠。站在办公室的巨大玻璃窗旁眺望，满眼巨幅的广告牌抢占了各大写字楼顶。下班必经的那个商场门口天天都在做促销，今天宣展一款新功能的手机，明天可能一群黑压压的人流每个人举着购物小票等抽奖。回家打开电视，现在流行放广告插播电视连续剧……

中国的企业越来越重视品牌多途径传播的重要性，但是可能连企业自己都没意识到，公司品牌与其顾客之间的相互影响有时是相互冲突的关系，甚至相同的顾客通过不同渠道对于品牌的诉求也会有

巨大的差异。

经过大量传播媒体的洗练，现在的顾客也越来越精明，尤其发达的网络使顾客更容易获得丰富信息而做出理智选择。如果顾客从不同渠道所获得同一品牌信息存在差异，那么对于该品牌不信任感的产生是必然的结果。用不同的嘴巴，统一的声音，一致对外宣传是企业品牌发展的“基本功”之一。

1、建立功能交叉的团队主导品牌对外传播的一致性。从呼叫中心、媒体广告、宣传企划等部门挑选人员组成企业内部顾问小组，相互交流，指导各部门的对外宣传理念，协调统一企业品牌风格。

2、保持品牌价值的延续性，高密度的信息“轰炸”。衡量品牌是否具有连贯的延续性，这些问题要明晰：企业对外信息传递者对于品牌的理解统一吗？顾客从各种渠道所获取的品牌信息传递相同的理念吗？公司的标识和品牌特征容易为顾客所获取和理解吗？如果答案是否，那么请回到第一条进行改善；如果答案是肯定的，那么高密度、多渠道的持续信息流才能在现今信息泛滥的社会保证企业的品牌为顾客所了解和接受。

做一名“长袖善舞”的供应链经理

（《哈佛商学院实战新知》，2005年12月12日）

十五年前的今天，购物对于大多数人来说并不是一种享受，而只是生活的必经程序，因为那时的他们经历的是“商品选顾客”的年代；十五年后的今天，大多数人的周末休闲选择shopping，“顾客选商品”赋予每个购买者极大的自主权，使他们更多参与到产品的生产过程中。从冰冷的业务推动到充满温情的人文关怀，企业越来越不能忽视顾客参与生产过程的重要性。与此同时，市场需求的变化也向企业供应链的创新之火提供了助燃剂——需求驱动型供应链应运而生。

这个新生儿再也不像他的兄长——业务驱动型供应链那样“独臂闯天下”，而是“左右开弓”，将供应链上下游统揽怀中。埃森哲咨询公司的高级经理Norman Waheed说，正如零售商和产品生产商应当共享需求计划一样，生产商也应当与别人共享生产进度表，从而在生产、配送或者营销方面做出必要变化，以保障原料、生产、库存、销售过程的顺畅进行。

而驾驭它的师傅——供应链经理也必须加深功力，“长袖善舞”。据AMR公司调查，供应链经理的职责已超越物料管理和采购的范畴进入企业全面战略管理层面，某些行业的供应链经理已与整体业务战略密切相连。在制造、批发、零售和服务产业接受调查的250名供应链经理中，30%的被访者声称其公司在制定总体策略时对其进行了“全方位咨询”，而声称全面参与整个流程或能够提出建议的被访者比例则更高。为了保持顺畅而保真的业务沟通和数据交流活动，他们越来越多地参与到销售部门、产品设计部门、下游合作厂商、上游原料供应商的工作流程中，逐步成长为企业生产控制的核心部门之一。

供应链专家Kevin O’Marah建议企业建立一个常规沟通机制，例如通过经理例会制，供应链经理、研发经理、销售经理、生产经理等等供应链相关部门经理们定期会议，互相及时交换有效信息和数据，便于供应链经理及时掌握相关必需情报，按照市场需求协调生产。

看来，供应链经理乘着需求型供应链的创新之威，“长袖飘飘”，以柔克刚，也能擎制住市场那只挥舞着“牛鞭”的手。

五招留住优秀人才

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年12月号）

请合适的员工，难！请优秀的员工，更难！留住优秀的员工，难上加难！相信这是许多公司管理者的心声。不过，先别苦恼了，花点时间看看下面几个小建议吧，从中会有一定收获。

在采取行动前，先来了解一下员工的想法吧，所谓“对症下药，方能药到病除”。利用下面这六个

问题了解员工的心：

1、你是否清楚你的工作对于公司非常重要？

2、你的工作需要你具备哪些技能？你具备哪些工作中未能运用到的才能？

3、你的工作给予你挑战感和价值感了吗？

4、就目前你从事的工作而言，你认为你还有哪些欠缺？

5、在今后的3－5年间，你的工作计划是什么？

6、你希望你的工作有哪些方面的改变？

现在你已经知道员工的想法了，那么怎么开展“优秀员工之心”挽救大行动呢？当然根据各个企业的实际情况，方案有很多种。本文作者经过长期相关研究，得到以下几个普遍对策。企业管理者可以根据以下几个小建议，举一反三，制定缜密计划，不仅留住优秀员工的人，也要留住他们的心：

1、建立团队协作机制。赋予团队一定的自主决策权，促进员工互相学习、协作的精神。

2、建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是一个好主意，不过倒是可以作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的他们勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的！

3、建设流畅的工作成绩反馈机制。良好地工作成绩反馈机制，不仅满足员工的心理诉求，而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。

4、鼓励员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程，那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。

5、鼓励员工的创造力。为员工搭建一个能展示他们能力的舞台，创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围，并对员工的创新给予一定的支持力度。

新任CEO的“文化课”

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年11月）

一项来自史宾莎管理顾问公司（Spencer Stuart）的研究结果显示，现在越来越多的公司倾向于从外部寻求CEO接班人。从外部引进“CEO空降兵”有时可以为企业带来惊人的成功，例如上个世纪90年代带领IBM走出财政困境的路易斯·郭士纳就是个中典范。但是，失败的例子也为数不少，例如Xerox的CEO理查德·索曼只干了一年多就黯然谢幕。2004年，CEO匆忙离职的新闻就一直没有间断过，一进入2005年的头条新闻就是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相继离任。究其原因多种多样，但是有一个因素实在不能忽略——企业文化。因为长期经验表明：强硬的企业文化可能弱化“CEO空降兵”的“教练效应”。

为了保证100%教练效应，新任CEO首先需要合理分析评估企业的文化环境，依文化环境调整教练方式的同时，相应地改造阻碍企业发展的文化因素。新上任的CEO们，请一定记住：改造企业现存文化环境绝非易事，在走马上任的头一百天，不要立马着手文化革新，而是要多听、多看、多想，少说。

第一步，观察、分析当前企业文化环境。可以通过很多线索来分析企业文化，例如员工之间的交谈方式、办公环境的文化风格和员工的穿着惯例等等。同时，还应与各个管理层建立一个直接沟通机

制，通过对工作方式、流程等方面的交流，可以比较准确地判断当前企业的文化风格和特征。

第二步，诊断、评估当前企业文化的壁垒，做出相应的调整对策。在细致观察的基础上，新任CEO们需要结合自己的教练优势，缜密地制定企业文化调整目标和对策。

第三步，培养自上而下、主动调整企业文化的氛围和机制。企业文化的调整绝不能采取由上而下的灌输式，而是需要由下而上自发完成。IBM的郭士纳在这一点上就做得非常成功，“改变如此众多员工的文化定位和态度是一件非常非常困难的事情，你既不能命令也不能控制他们转变观念。你所能做的就是为他们创造一个促进转变的机制和环境：描述现有文化现实，建立新的文化愿景，激发自我改变的热情。其实，最终并不是CEO改变了企业文化，他只是为员工创造了促进改变的氛围和条件，仅此而已。”

定位目标顾客促进利润增长

（《洞见》杂志，2005年11月号）

更多的顾客就一定意味着能为企业带来更多的利润？当然不是。表面看来，你的顾客名单一直都在增长，你的收入也随之提高，你很高兴地看到企业规模的日益壮大。你也发现令人头痛的事情也越来越多：因为顾客规模的扩大，对产品的需求千差万别，为了满足顾客的日益增长的需求量，你不得不雇佣更多的人来扩大企业的业务能力，而你自身的压力也越来越大。你的市场人员每时每刻都竭力地周旋在与日俱增的顾客群中间，但是来自顾客的抱怨声还是一天比一天多，而且最可怕的是，你发现公司的受益率并没有随着顾客人数的增加而提高，这是怎么一回事呢？

“二八定律”回答了你的疑问，占客户群20%的高端客户，实现利润往往占到利润总额的80%以上，而剩余80%的客户则只能带来利润总额的20%。所以，企业极力讨好每个客户是不经济的目标，他们应该分析客户的成本利润，对客户进行差异性分析，同时对市场进行细分，针对不同的客户群实施不同的营销策略，而不能“眉毛胡子一把抓”。

著名的客户关系专业调查机构忠诚矩阵公司的长期调查结果则更为精确：20%顾客能为企业带来较高利润，而20%顾客则占用较多企业资源却产生非常少的利润，其余60%的顾客产生利润与占用资源持平。因此，企业在投入更多的资源于这20%的目标顾客的同时，还需要有针对性的投入一定精力在处于中间层的60%顾客身上，争取培养他们成为目标顾客。现在有越来越多的企业认识到这一点，开始采取相应的顾客关系调整。例如著名的中国移动就针对其目标客户——移动VIP会员提供一系列高附加值服务，而对于潜在目标客户的动感地带成员（主要以学生为主体）一系列趣味活动，培养他们的忠诚度，也为了将来培养他们成为20%目标客户的一员。

合理使用诸如顾客的付款方式，产品或服务的偏好等等这些客户信息，善用CRM系统支持，精确定义分类顾客群，并有针对性地采用更高效地营销方案，为顾客群提供优质和有针对性的产品或服务，为企业创造高效的利润增长源。

建立高效能的领导团队

（《战略与经营》杂志，2005年冬季号）

随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化。在很多情况下，单靠CEO的个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求CEO领导的COO、CFO等高层管理人员组成的团队加强沟通共同合作完成。但是，领导团队的规模和结构的设计往往是困扰CEO们的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。

《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的高层领导团队。研究结果表明：领导团队的人数不宜过多，7－9人为最佳，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。但显然如此一来，领导团队难

免会面对沟通问题。那么，如何扬长避短充分发挥领导团队的效能呢？

1、加强沟通，开诚布公。显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。

2、目标统一，上下一心。虽然鼓励自由地沟通和讨论，但是保证其达到成效的前提却是，CEO 必须为高管团队确定一个统一的目标，并亲自指导团队的沟通和讨论过程。

3、薪酬制度，公平合理。建立公平的薪酬体系，保证团队成员工作积极性。

4、加强培训，增强技能。加强团队成员的培训，扩展成员的技能范围，保证合作的基础牢固。

给品牌做体检

（CMO杂志，2005年11月号）

在迅速经历了从“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”的品牌理念转变，在快速体验了从“口舌相传”到“全方位、多角度系统诠释品牌内涵”的宣传历程后，越来越多的中国企业开始意识到品牌所蕴涵的无限价值增量，也有越来越多象“海尔”、“Lenovo”那样的中国品牌开始在世界崭露头角。品牌绝对不是一个名字、一个标志那么简单，它代表着消费者对品牌的全面感受和认同。许多企业意识到品牌战略重要性的同时，也在不断地追问：顾客对我们品牌的感觉如何，对我们品牌有兴趣吗？长期来看，我们的品牌资产是优质资产吗？能为企业带来长期的效益吗？简而言之，“我的品牌健康吗？”

品牌计分卡就是这样一个为企业品牌做全面体检的有效工具。品牌计分卡作为企业“营销显示看板”的一部分，采用类似平衡计分卡的工作原理，综合评价品牌资产为企业带来的长期效益。通常，品牌计分卡由以下四个部分组成：

1、品牌所代表的产品或服务能提供的功效是什么。每个产品或每项服务都因其能为使用者提供效用增值而存在。因此，作为代言人的品牌，带给客户最直接的感观就是该产品或服务的基本功能。

2、获得这些产品或服务的途径是否便利简单。在向顾客传递产品价值的同时，每个品牌都极力向他们传递能够获得该产品或服务的途径信息。

3、品牌个性是什么。每个品牌在极力推荐产品或服务本身的同时，也极力向顾客传递使用这个品牌产品或服务所能得到的诸如“信心”、“值得信赖”等方面的心理诉求。

4、品牌所体现的自身价值是什么。每个品牌因其自身价值而存在——可能出于市场销售差异化的需要，或者其基本目的是俘获顾客的心，或者是有效竞争的要求等等。

通过全面衡量和分析以上品牌计分卡的功能、路径、个性和价值四个象限，可以很清楚地为企业描绘出一幅清晰的品牌健康图谱，并在找到品牌的价值支撑点的基础上清晰的描绘出品牌成长路径。当然，保证品牌“体检”结果真实性的前提必须是：充分理解自己品牌的内涵及带给目标客户的心理反应。

CEO在创新中扮演什么角色

（《首席执行官》杂志2005年11月号）

中国有句古话：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”在全球经济一体化的大趋势下，科学技术日新月异，经济生活瞬息万变，每一个企业和每一个企业家都需要高度重视“创新”的重要性以获“基业长青”。正如美国哈珀·柯林斯出版公司(HarperCollins)的CEO简·弗里德曼所说的那样：“创新已经是我同呼吸共命运的伙伴了。”日前，美国《首席执行官》杂志与IBM公司在纽约联合举办了一场以“创新”为主题的圆桌会议，包括艾默生电气、哈珀·柯林斯出版公司等数十家著名公

司CEO参加了会议。

对于CEO在企业创新中所扮演的角色，与会者的态度多有不同。艾默生电气CEO耐特认为，“CEO在创新中的角色类似于指挥家，以局外人的角度来指挥创新”。他本人就平均花60％的时间参与创新的决策制定上，但是具体的操作过程将会由公司的经营部门来完成；而著名通信公司Avaya 的产品组合总监大卫·巴特则指出，“CEO应该更多的参与创新过程，不仅在决策制定上，还包括工作分配上”。

尽管与会者对于CEO在创新中的参与度持有不同看法，但是他们都一致认同著名房地产集团Binswanger首席运营官斯立夫·门德楼德的观点，“创新不是CEO们的个人意志，而是产生于企业与顾客的交流中，这意味着创新的首要条件是不仅了解客户需求，同时需要分析企业与顾客身处的环境！”

激励型领导者

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年10月）

要做一名优秀的领导人，仅仅只会鼓舞（Motivate）员工士气、激发（Inspire）员工斗志是远远不够的，他还必须学会如何激励（Enspire）员工。

“鼓舞”意味着经理人仅仅通过向员工描述成功的愿景来提高他们的工作热情，由于这种短暂的工作热情并没有来之管理层实质的支持，以致于员工常常会在短暂的兴奋后产生强烈的怀疑感，即怀疑自己在没有其他帮助的情况下能否顺利完成工作任务、达到工作目标。

“激发”则要优于鼓舞，因为它意味着经理人不仅鼓舞员工的士气，同时还了解员工的心理诉求，即采取赫兹伯格两因子论中“保健因子”的各项措施，这样能使员工产生正常的努力，激发他们发挥50％的能力表现。

“激励”则活跃了赫兹伯格两因子论中“激励因子”的作用，不仅考虑到员工的心理诉求，同时还需要指导员工工作方向、提供必要的支持，激励员工发挥他们100%的能力。所以仅有鼓舞、激发是不够的，还需要领导善于激励其下属。领导力专家马克·戈尔斯顿指出优秀经理们常常按以下5步来激励他们的下属：

第一步，在下达任务前必须深入了解员工的情况。

第二步，站在员工的立场上考虑问题，如何才能让员工更清晰了解上司的想法和目的。

第三步，在行动之前给予员工适当的准备时间和准备空间。

第四步，在行动前适时帮助员工释放压力。

第五步，和员工共同制定达到目标的行动方案。这一步最为关键，如果员工也参与到行动方案的决策过程，那么他们就更有动力和信心进入实施阶段了。

销售的真理

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年11月1日）

对于大多数销售经理来说，销售中最困难的部分莫过于了解客户到底想要什么。https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html, 网站访问了200家企业的采购经理后发现，只要销售经理们能够意识到并妥善解决以下三个问题，客户将更乐意掏腰包。

问题一：“卖方总是不明白我要的是什么。”对策是：在洽谈生意时，不能一味喋喋不休地介绍自

己的产品，还应该留出更多的时间来倾听客户的想法；同时，尽量细化询问客户的问题。

问题二：“卖方总是不愿意认真倾听我的想法。”对策是：在完成重要的生意前期洽谈后，销售经理们应在理解的基础上，归纳总结出客户的需求要点，然后通过信件的方式发给客户确认，以免出现误会。

问题三：“卖方不能根据我的需求提供具有吸引力的解决方案。”对策是：销售经理们不能仅局限于充分了解客户的需求，还应该提出更有吸引力的方案来推进销售进程。例如，通过提出“不采用我们的产品，你的生意会受到什么影响”等诸如此类的问题，让客户考虑不购买你的产品会导致的严重后果。

谁对CRM负责

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,, 2005年11月4日）

开发和实施CRM时，需要解决一个重要的问题，即：到底由公司哪个部门对CRM负责？大多数企业的传统做法是，CRM的开发和实施是属于公司信息化的范畴，所以理应由IT部门负责，但是实际的施行结果却常常不尽如人意。

如果仅仅由IT部门对CRM负责，可能造成一个严重的后果，那就是通过系统所分析制定的投资决策，并不是基于完善的商业分析和市场把握的基础上，而单纯是信息系统的数据分析的结果。这样的决策机制对于企业而言风险过大。

但是如果CRM仅仅由业务部门负责，那么他们更看重CRM本身能提供的软件功能，而无法判断CRM是否能够和企业现有的信息系统完美整合，是否符合企业流程设计，因此可能造成CRM与现有企业的信息系统在技术层面上难以整合。

因此，最好的解决办法是，业务部门和IT部门共同负责CRM。那么，业务部门和IT部门如何协调以最大限度的发挥CRM的功用呢？CRM专家约翰·麦克卡弗雷，根据多年的相关研究经验，提出以下建议：

1、不同部门可以负责CRM中相应的模块，但是他们需要齐心协力地做好不同模块的整合工作。

2、必须在公司高层的支持下，成立一个由业务方面的人员担任领导的执行管理团队，负责开发CRM所涉及的业务项目、业务流程和功能需求。

3、IT部门需要和执行管理团队、销售部门、客户服务部门、以及市场部门进行密切的合作。例如，一旦相关部门确定了业务项目和投资回报率目标，IT部门就要发挥关键的作用，有效地把技术系统和数据整合起来。

强制排名，不宜久用

（《哈佛商学院实战新知》，2005年11月14日）

通用电气对它的管理层和执行层采用了强制排名系统，名为“4E”，意即：高效能（Energy），鼓励其他人为了共同愿景努力的能力（Energize），果断决策（Edge）和依照承诺目标坚持执行（Execute）。通用电气通过这个强制排名系统来评价员工的表现，以区分优质员工和所谓的“非优质员工”。华为也有自己的强制排名系统，名为“末位淘汰制”，即根据员工的考核绩效和表现综合评分，然后排名末位的员工将会被解聘。各大企业纷纷推行自己的强制排名体系，那实际施行效果如何呢？可谓是好坏参半，各有感慨呀。同样是“强制排名”的理念，怎么就“东边不亮，西边亮了”呢？

首先让我们分析一下“强制排名”的优劣。

企业普遍认为强制排名的好处是：

1、能够促使管理层自身能力差异化发展；

2、促使公司制定引导组织迈向成功的行为标准；

3、保证公司上上下下按照组织成功愿景的标准时刻规范自己的行为；

4、提供组织评估数据的客观验证；

但是对于强制排名的争议也不少，反对者认为强制排名会在提高整个公司工作效力的同时，对员工品德及团队合作精神、新人招募以及股东利益方面带来严重的不良影响，但是赞同者的看法却恰恰相反：

1、员工品德及团队合作精神。反对者认为“如果强制排名的结果如何都对现状没有任何影响，那么员工的工作品德和团队合作精神均会受到很大程度的负面影响”；

2、新人招募。反对者认为“强制排名的体系可能会给企业外部人员对于该企业文化造成负面的印象，即认为在该企业工作风险和压力过大，以致于高素质的人才可能不愿意应聘该企业”，而造成优秀人才的流失；

3、股东利益。股东可能会认为“强制排名会给企业带来潜在的法律风险和其他一些负面影响，从而影响公司股价”。

所以如何更好的运用强制排名系统，扬长避短，最大程度的发挥其效用呢？

其实秘诀就是一句话，“在合适的时候，在合适的企业施行强制排名系统”。

本文作者建议，强制排名系统在推行的头几年确实能为企业带来非常显著的效能增长，但之后弊反而大于利，所以在适当的时候也需要果断放弃“强制排名系统”而采取其他更适合的绩效管理体系。

顶级销售精英的11项特质

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html, 2005年10月）

是什么造就了卓越的销售精英？他们具有什么特别的能力和技巧？成为Top One 销售精英真如很多人说的那样难吗？困扰销售精英们的诸多问题有望解决了。作者在经过大量研究后，总结出以下NO.1销售精英的11个特质，开始向他们学习吧！

1、充分意识提问的必要性。优秀销售精英确实是很优秀的倾听者；但NO.1销售精英除了听顾客说的，还会主动地、有针对性地向顾客提问。

2、学会“犯错误”。好的销售精英对工作非常细致而不致犯错；NO.1销售精英的确常常“犯错误”，这是因为他们勇于创新，不惧风险，敢于“犯错"。

3、发现解决方案。优秀销售精英善于发现问题；NO.1销售精英愿意分享解决问题的方案和对策。

4、了解顾客所从事的行业。优秀销售精英了解自己公司的商业流程及产品特性；NO.1销售精英不仅站在顾客的立场理解自己产品，同时还非常清楚顾客所从事的行业，做到有的放矢。

5、善于用词。优秀销售精英善用合适词汇来表达；NO.1销售精英则沟通更明智且更审慎。

6、敢于寻求帮助。优秀销售精英不惧向他们的经理寻求帮助；NO.1销售精英敢于向公司不同领域的人表达困难以寻求不同的解答方法，集思广益，优中选优。

7、行事力求卓越。优秀销售精英善用技能和技巧；NO.1销售精英处处时时行事卓越。

8、充分运用销售指标和资源来获得成功。优秀销售精英能分析现有资源但并不一定善于运用；NO.1销售人员能充分利用他们所得资源以促成功。

9、不拘泥于佣金。优秀销售精英较多关心销售活动中自己能够获得的佣金；NO.1销售精英则更多关注顾客的福利。

10、视自己的产品如生命。优秀销售精英信任自己的产品；NO.1销售精英视产品如生命，与之同呼吸、共命运。

11、牢牢抓住每个销售机会。优秀销售精英只关注成功度高的销售活动；NO.1销售精英则会主动出击，抓住每个销售机会。

巧妙建立CEO品牌

（《首席执行官》杂志2005年10月号）

提及万科，少不了会谈到个性CEO王石，说到宏基，也一准会提及内蕴CEO施振荣，更别说大名鼎鼎的微软公司CEO鲍尔默、戴尔公司的迈克尔·戴尔、福特汽车的比尔·福特……，这些名字简直是家喻户晓、妇孺皆知！这些CEO们的一言一行、一举一动往往成为各大媒体追逐的对象，社会公众关注的焦点，从某种程度上说，他们名副其实的是企业最佳代言人。不可否认，对于CEO们来说，成为公众人物多少会有一些顾虑，比方说风险、时间等等因素。那么如何聪明的树立“CEO品牌”而不干扰CEO们的正常工作和生活呢？企业全球战略咨询和公共关系公司施奈德集团的创始人戴伦·施耐德在这里告诉CEO们4个小技巧！

许多CEO们习惯通过发表演讲和做媒体访谈的方式来扩大社会影响力，当然这是很好的方法。不过看看下面的四个小技巧吧，是不是更简单、更安全和更具操作性呢？

内部渠道：

1、你的高管可以帮助你。例如可以要求CFO按照你的观点对财经媒体做访谈，凭借高管们的力量对外宣传。

2、你的雇员也可以帮助你。通过他们的力量来向社会广泛宣传你的个人魅力，例如向公众媒体投稿等形式。当然前提是你的雇员们充分理解你的观点和理念。

外部渠道：

3、利用新兴媒体资源。例如建立你的个人“播客”，或是借助电脑游戏的前卫方式来影响时下的新兴青年。

4、借力供应商。可以要求你的供应商在他们的相关出版物中刊载你的言论，他们到你公司参观的感想，借此甚至可以发展他们的雇员作为你的宣传渠道。

三步提升CIO工作业绩

（《展望》杂志2004年10月号）

IT对于企业来说仅仅只是一门技术吗？答案当然是否定的。现今的实践表明：企业并不能像以往那样仅仅将IT看作一项技术，而必须要重视其在企业运营中的战略地位。那么如何最大化IT的战

略价值，就成为摆到每个CIO面前亟需解答的问题。对于不同的企业，所能采用的解决方案肯定是不同的，因为它还取决于企业的经营战略、现有产能、竞争压力和战略资产。但是，著名管理顾问公司埃森哲多年研究的结果表明：IT战略效应突出、CIO业绩显著的企业都具有一个共同的特征——下面“三步走”过程必不可少。

第一步，首先必须培养全公司上上下下都理解和重视IT的必要性——为公司提供安全可靠的解决方案以及预期成果的控制手段。

在这个阶段，优秀的CIO们不会只将注意力集中在技术层面上，而更多地关注于从宏观层面考虑IT过程给企业带来的战略层面的帮助，并以此为契机来提升IT对于公司的战略价值。

第二步整合企业整个经营范围中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人员流。

研究经验表明：在已经顺利完成第一阶段工作的基础上，IT化过程成功与否重点还要取决于此阶段的工作是否能成功推进。那就是企业整个运营流程所涉及的方方面面的根本性转变，包括管理文化的改变，岗位定义的调整，技术的更新，技术的程序化和组织结构的调整等等方面。所以在这个阶段，单单依靠CIO的一己之力是远远不够的，还需要公司上到董事会下到一线员工的广泛重视和参与。

第三步将获取的信息及心得升级为可以获取价值的创新。这个步骤一定是在严格完成第一、二步的基础上来实施。

在这个阶段，CIO们在设计可以优化决策的分析工具的同时，更重要的是建立IT机制，辅助观察、提炼和分析公司各个部门的信息。

1. 人人参与公司创新

（《快速公司》杂志2005年11月号）

企业的创新资源在一定程度上会受到时间和地域等的限制，表现出动态性、变化性和有限性，所以仅仅依靠企业自身有限的资源来开拓创新，难免会遭遇"江郎才尽"的尴尬境地。这是因为传统的创新模式往往是在企业内部成立一个智囊团，依靠这小部分人的力量来制定创新战略、推动创新进程，而公司除这个智囊团以外的所有人都只是被动照搬了事，至于效果如何就"事不关己，高高挂起"。这就好像古典音乐一样，每个人都在自己的岗位上跟着指挥棒走，指挥错，演奏也跟着出错。

而开放式创新则能很好的避免这种情况的发生，它就好像演奏爵士乐一样，它鼓励每个参与者积极的创新，而每个参与者也同样关注这首爵士乐演奏的反响。如果企业能将创新过程中碰到的问题和困难，勇敢拿出来与员工、客户甚或是陌生人来分享，所谓"集思广益"，那么问题解决方案也自然可以优中选优了。因此，作为一种创新模式的创新，开放式创新越来越多的受到企业的关注。

但是要取得开放式创新的成功也并非易事，本文作者在对于多种产业不同商业模式下的大量典型企业（例如宝洁公司）的实证研究后，总结出优秀企业取得开放式创新成功的五条准则：

1、创新不仅仅是某个部门的工作，它应该是所有涉及人员的首要工作。

2、还在用小木头匣子来收集建议？快改变吧！应该让提交建议的机制更透明，让每个人都能

分享其他人的想法，互相启发和促进。

3、仅仅只是收集想法是没用的，重要的是还要确定问题所在和解决问题的具体方案。

4、吸引更多关注公司产品的人参与其中。

5、如果你认为某些人能帮助你的产品改进，那就免费提供你的产品给他们，小投入，可能获

取大回报。

2. 五步健全财务内审体系

（《洞见》杂志2005年9月）

从"帐房先生"到"财务高级人才"的蜕变，提高自己在公司的地位，这是财务部门多年来梦寐以求的事情。不过在蜕变过程中，建立有效的公司内部财务控制体系，这个的巨大责任也让财务部门压力倍增。单纯依靠外部财务审计公司是肯定行不通了，如何使得公司内审体系更加完备、数据更加精确、信息披露流程更加合理，是摆在众多CFO面前亟需解决的问题。不用担心，照着下面5步来做吧，问题就能解决！

第一步，建立或整合新旧财务系统并加强系统自动化。统合的财务信息系统能够帮助CFO们无需花费过多的精力探究和核对数据的准确性，而是更多的专注于信息的分析、审计和财务业务的改进措施上。

第二步，明确系统内各个环节的工作范围以杜绝工作重复。比如销售效益分析，应该将数据收集、核对和录入工作由销售部门一步完成，而财务部门只需将精力用于数据分析工作上。

第三步，发现薄弱之处。每个CFO都应该审视公司的财务运转流程以期避免：延迟，糟糕的财务监控，预算外交易等等财务薄弱之处。

第四步，构建一个高效的财务管理团队。团队中的每个人都应该非常清晰的了解公司体系架构、业务流程和资源分配状况。

第五步，自查过程很重要。定期自查，发现错误、避免错误并提出优化改进策略。

3. 公司买卖算好帐

（《企业财务》杂志2005年9月号）

普华永道最近的调查显示，在110家被调查公司中有近90%在2005年将实施至少一项并购计划，这个数字比2004年同期上升了近70%。这是因为越来越多的企业经营者认为，只有通过并购才能使企业获得更长远的发展、更多的产品选择和更广阔的市场空间。但是，每一个参与并购的企业也都不得不面临这样两个亟需解决的问题：

第一，收购企业使用什么样的收购资金？是现金？股票？抑或是两者相结合？

作者建议，当现有的现金存款利率是比较低时，可以考虑使用现金来收购，这样就可以避免以下情况：运用股票来收购，有可能降低收购公司股东的信心；而且长期来看，股票具有潜在的长期增长性，将其用作并购资金，相当于公司损失了其远期价值。

当股票作为并购资金就可以享受税收优惠时，则可以考虑使用股票来收购。这样就可以避免以下情况：因为每一项并购对于收购公司来说，所涉及的资金数目都相当的庞大，所以若完全运用现金作为并购资金，则往往因为占用过多流动资金而可能增加企业经营风险，从而导致公司信用评级降低；

而且也不具备股票作为并购资金可以享受税收优惠的优势。

第二，是购买被收购企业的资产还是股票？

大多数并购公司倾向于收购对方资产，而被并购公司则更愿意出售自己的股票。因为对于并购公司来说，虽然资产的购买过程相对于股票来说会复杂很多，但是它们可以将被并购资产的折旧列为费用而享受税收优惠。相比之下，被并购公司则更乐意出售自己的股票来促进自身的进一步发展。

每个公司在进行并购项目的时候，不仅依靠公司内部的财务人员的判断，同时也可以参考公司外

部的专业人士，例如投资银行顾问的建议，运用优秀的资金管理来合理的安排自有并购资金组合比例，以及并购对象目标资产组合结构，从而帮助企业成功并购。

4. 五项原则赢得商业竞争

（《创业家》杂志2005年11月号）

本文作者Jason Jennings 和他的研究团队在经过一年的研究后，总结出企业在竞争中保持领先的五项原则：

1、企业高级管理人员与顾客密切接触。通过与客户大量和密切的接触，企业对于相关领域市

场的把握会更加敏锐与准确。

2、保持工作方法和策略的不断创新。企业在工作方法和工作策略上不能因循守旧，而应该随

着时代的变迁、经济环境的不断改变而不断创新。

3、创造双赢的方案。对于企业来说，现在谈得最多的词就是"解决方案"。企业应该同时站在顾

客和自身的立场上来创造企业-顾客双赢的解决方案。

4、通过适当的激励方式，使每个员工都像企业老板一样工作。员工为企业创造了多少价值，

决定他们能拿到多少薪酬，就像企业的老板那样，为企业创造的价值越多，从企业获得的越多；为企业创造的价值越少，从企业索取的就越少。

5、将企业的经营原则控制在5到6条。因为，企业要在竞争中快速领先，依靠的是快速思考

的能力、面对市场快速反应的能力、以及保持发展的动力。能否达到这个目标，取决于员工能否理解并运用企业的经营原则，所以企业应尽量保持经营原则的简练。

5. 领导是简单的

（《欧洲商业论坛》杂志，总第22期）

Tesco是英国最大的连锁超市，也是世界上为数不多的几个能维持盈利持续增长的大型零售商之一。作为这家拥有约35万名员工、在13个国家运作的公司的最高领导人，特里·莱希（Terry Leahy）在这里揭示了真正高效的领导力究竟是怎样的。在他眼里，这样的领导力是：避免把管理变得太复杂；千万不能陷入独裁的泥沼；培养和发展自己的员工；并且记住，你企业的真正领导人是你的顾客。

6. 是好经理，就要出去卖东西

（《https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,》：2005年10月17日，阅读原文需在网站免费注册。）

你被提拔为销售经理。是到停止销售、开始管理的时候了，是吧？错！

虽然人们普遍认为，销售经理是管人的，但是销售管理专家在本文中指出，出去销售公司的产品和服务，仍然应该是销售经理的一个工作重点。原因有四：1、你这样做，将为你的销售团队树立榜样；2、你这样做，将为你培训下属提供最好的机会；3、你这样做，你的收入将继续增长；4、你这样做，将和下属建立更融洽的关系。

7. 环境智商造就卓越领袖

（《快速公司》杂志2005年9月号）

什么是领导力？当然，它包括愿景和诚实、恒心和勇气、渴望创新、以及愿意冒险。但是，一项对过去一个世纪顶尖商业领袖的研究发现，这些商界巨人都具有一种超凡的能力叫“环境智商（contextual intelligence）”，即善于阅读和识别哪些力量塑造了他们所生活的那个时代，并抓住由

此产生的商机。

这项研究的主要人员之一、哈佛商学院教授Nitin Nohria，日前接受《快速公司》杂志采访时指出，一个人只要善于利用环境智商，就有可能从三种途径发展成为卓越领袖：一是创业型领袖，二是管理型领袖，三是魅力型领袖。

创业型领袖在运用环境智商的时候，善于把各种各样的事物组合成新的、前所未见的产品和服务，开辟新的市场，创造新的事业。然而，创业型领袖往往缺乏管理的才能，他们开创的事业只有传承给管理型领袖，才能继续发展繁荣。

管理型领袖利用环境智商的时候，善于在企业内建立一个有效的组织系统，使创业型领袖所创造的事业日常化，即纳入日常管理流程中。管理型领袖所做的也许不是创新的事情，但是正是依靠这种有条不紊的管理系统，他们使公司而不是他们自己，成为了业界的英雄。

魅力型领袖往往诞生于巨大的变革当中，他们善于发挥自己的品格魅力，通过说服、激励等手段，充分利用商业环境中的技术、人力等要素，最终取得变革的成功。

8. 全面看待员工

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,网站，2005年10月）

许多优秀的经理人发现，管人更多是一门艺术，而不是科学；这些艺术性的管人技能需要花时间来培养和提高。然而，许多经理人往往是在犯了错误之后，才认识到这个现实。

对他们来说，最重要的能力是全面地看待员工，要看到硬币的两面，而不是一面。人是如此的复杂多面，任何单一的维度，都无法完全看清楚他。

作为经理人，如果我们能够改变看待员工的方法，我们就能针对一些员工问题找到更简单、更容易的解决方法，从而把精力和时间花在另一些更困难、更费时的问题上。

9. 成功并购的七项原则

（《战略与经营》杂志，2005年秋季号，阅读全文只需在该刊网站免费注册。）

宝洁和吉列合并，西尔斯和凯马特合并……诸如此类的巨型并购肯定能带来公司的繁荣吗？

成功将不会唾手可得。实际上，大约三分之二的并购结果都不如人意。本文作者Kenneth W. Freeman 在Quest诊断公司的经验显示，成功的并购来自并购之前的三项战略性原则和并购之后的四项操作性原则。

Quest是美国一家具有领导地位的医疗诊断测试、信息和服务公司。这家成立于20世纪60年代末的公司，经历了被收购、分拆、以及收购其他公司的悲欢离合。可以说，正是因为经过了数以百计的收购活动，才成就了今天公司的地位。作为这家公司的前任董事长兼CEO，Freeman在本文中分享了成功并购的七项原则：

一、战略性原则：

1、被收购的目标公司必须有遵纪守法的清白记录；

2、目标公司在一定程度上运作良好，因为简单地改变公司名称，并不意味着能够改变公司的既有

条件；

3、目标公司必须在一年内提高每股收益。

二、操作性原则：

4、收购过程中要继续保持对所有客户的服务；

5、公平对待每一位员工，尊重他的尊严；

6、并购后的整合和变革要加速进行；

7、并购双方要相互学习。

10. 新任CEO的战略日程

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年8月）

郭士纳当年接手IBM的烂摊子时，向员工说了一句著名的话：“IBM现在需要的最后一根救命稻草，是一个愿景”。他接着向他们描述了在他的领导下公司的关键任务和运作原则。这就是他的战略日程（strategic agenda）。

郭士纳为新任CEO树立了一个榜样，使用简明扼要的战略日程，而不是纷繁复杂的战略计划（strategic plan）开始新的领导工作。这对他们上任后的100天里的工作尤其重要，员工既明确了公司前进的总方向，也不会陷入过多的事情而无所适从。

那么新任CEO如何有效地运用战略日程？本文提出了以下建议：

1、充分掌握公司的现状和运营环境，为战略日程奠定基础；

2、采用短期的战略日程，为公司确定需要立即付诸行动的重点任务，千万不能做出无法实

现的承诺；

3、战略日程确定的重点任务不能太多，要把数量控制在公司管理层能够自如调控的范围；

4、战略日程的实施力求迅速取得成效，增强员工的信心；

5、尽早把关键的团队成员纳入战略日程的过程中，找出各自的关切并协商出解决方法。11. 打造顾客忠诚五策略

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年9月）

顾客对专业的服务供应商的忠诚度如何？受访者中近50%的人都表示无所谓忠诚不忠诚。他们的言下之意就是，在某些情况下，他们会毫不犹豫地更换供应商。获取顾客忠诚比以往更加艰难了，但是对顾客来说，与熟悉的、称职的供应商打交道，要更容易一些，认知成本更低一些，取得预期收益的成本也要更低一些。所以，专业的服务供应商如果采取合适的策略，是能将顾客的这种无所谓态度转化成顾客忠诚的。

首先，理解顾客的需求是顾客满意的最高标准。将高尔夫俱乐部之类的东西抛在一边。尽管餐会、酒会之类的聚会，有助于发展你与顾客之间的人际关系，但这种人际关系不能转化成顾客在生意上对你的忠诚。

其次，交付没有缺陷的结果。打造长久顾客关系的一个必要条件是，对你所承诺的每一项利益、每一种价值都不折不扣地来交付。

再次，让顾客自己主动购买。不是你能卖什么东西，顾客就必须买什么东西，要充分尊重顾客的主导性。

第四，制定计划。对每个顾客的目标是什么，如何实现这个目标，需要了解关于这个顾客的哪些知识，如何使你的公司差异化，这些都需要制定明确的计划。

最后，不要假设任何事情。骄傲自满是获取顾客忠诚的敌人。即便仅仅是偶尔一次的骄傲自满或者服务绩效下滑，顾客的信任和忠诚都可能会减退。

12. 掌握对手的有效方式

（《创业家》杂志，2005年9月）

对某种产品或者某种服务，你有了一定的想法，对这个市场也有了一定的判断，但是你还想进一步了解一下竞争状况。但是由于你正处于起步阶段，资金非常有限。如何能不花钱或者少花钱，就能考察你的竞争对手，收集到相关信息呢？以下是几种花费很少甚至完全免费的方式和途径：

1、人际网络。利用你的朋友圈子或者同事圈子来获取关于竞争对手的知识；

2、与竞争对手直接对话。直接与竞争对手交谈，参观他们的办公场所，给他们打电话，或者

在交易会上参观他们的展台；

3、访问竞争对手的网站。网站涵盖了有关竞争对手的大量信息，同时你还可以在网站上找到

一些进行其他相关搜索的提示信息；

4、查看公司的文档，看看公司的性质、财务绩效等；

5、查看公司的收付款状况和相关信用记录；

6、利用雅虎、Google等搜索引擎，输入特定的关键字，进一步搜索相关信息。

13. 用数字来领导

（《哈佛商学院实战新知》网站，2005年9月）

在现代商业模式中，数据源源不断地流入。理解这些数据背后的信息，弄清这些数据所说明的问题，对于高级经理人来讲，这是他们的一项核心能力。向别人传达这些数据所说明的问题，这同样应该是一项重要的能力。季度更新数据、部门报告等等，这些数据，对他们的下属而言，意味着什么，高级经理人要学会清楚地传达。如何做到清楚传达呢？

首先，弄清楚自己想要说的关键点，并从相关数据中找出关键论点和论据，同时让下属在一个清晰的背景下来理解那些数据；其次，不能仅仅只是罗列数据，要从中挑选出一些支持性的论据来，要有重点；第三，论点要一致。在面对的人群传达相同的信息时，论据可以有所侧重，但你的论点必须一致；最后，对你所传达的信息要及时跟进。这并不是说，你要把自己所讲的，发送到每个员工手上，要他们认真学习领会。你可以在下次会议开始的时候说，“我们在六个月之前，提到了要提高对顾客的响应速度，现在我们来看看目标进展情况。”

14. 六西格玛失败的十个理由

（《质量文摘》杂志，2005年9月）

不管你是刚刚接触六西格玛，还是已经实施了很久，在实施的过程中，你迟早会碰到一些障碍。这些障碍，倒不是说你缺乏改进流程或者减少失误所必需的数据，可能更多是由于人类的天性使然。六西格玛实施失败，最普遍的十个原因是：

1、在非制造型企业中，实施六西格玛时，还沿用制造型企业中的那套考核标准；

2、人手不够，专业知识技能不够，团队成员参与意识不强，或者兼而有之；

3、缺乏六西格玛所要求的整体意识，部门之间缺乏配合；

4、员工参与意识不强，要知道，寻求解决方案应是每个员工的职责；

5、进展缓慢，相关知识与技能培训应与工作实践相结合；

6、没有留出必要的时间和资源，用于避免让员工感觉实施六西格玛是他们的额外负担；

7、六西格玛需要技术专家、顾客、供应商等内外部资源的协同努力；

8、领导者不仅要有六西格玛知识，关键还要掌握相关的实施技能与技巧；

9、对实施过程中取得的阶段性成果缺乏认可，没有给予及时的正面反馈；

10、六西格玛是个系统工程，但执行者互相之间缺乏有效的交流，双向沟通不足。

15. 攻克销售人员薪酬激励的难题

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年8月）

薪酬对销售人员的业绩表现有极大的影响。正确的销售薪酬方案可以使一个公司的销售业绩

提升到可能的最大值。设计拙劣的方案带来的后果可能是灾难性的。

在设计销售人员的薪酬方案时，最麻烦的问题，可能是如何处理那些长期的、跨年度的销售合同。销售薪酬方面的权威大卫·西克海利针对这一难题，给出了三个可行的解决方案。第一，在合同整个生命周期的不同阶段，都发放少量奖金。不过前期支付要多一些，随着时间的流逝逐渐降低；

第二，估算合同整个生命周期对收入的贡献值，以此为基础，折算成净现值来支付销售人员薪酬；第三，在签订合同的时候，就支付给销售人员专门的签约奖金。金额大小取决于你对合同价值的估算。

对于那些销售周期比较长，在12个月甚至更长时间的销售，销售人员的薪酬，又该如何来解决？西克海利也提供了四个选项。第一，提高销售代表的底薪，设置与完成销售相关的激励的上限；

第二，冒险，以一种"不成功则成仁"的方式来支付他们的薪酬。底薪很低，但一旦完成销售，报酬则非常可观；第三，依据销售代表的目标薪酬，结合你的薪酬等级，在销售的过程中，给予销售代表一定的象征性的奖金。等到销售完成时，支付完合同签订的奖金；第四，根据绩效支付薪酬。将你的销售代表转化成资产经理人，根据方案实施的绩效来获得奖励。

16. 三招打造雇主品牌

（《麦肯锡季刊》，2005年9月）

在许多行业，对人才的争夺都在升温，并可能进一步激化。在招聘过程中，在面向新员工营销自己时，很多公司都开始运用品牌手段。但麦肯锡的研究表明，在作为雇主品牌化自己时，很少有企业能像品牌化他们的产品和服务时，那样一丝不苟，那样精确。他们作为雇主品牌化自己的一些努力，因而也就没有收到成效。

传统的招聘集中在功能型的利益诉求上，如工作稳定、个人成长空间、薪酬等等。正如顾客在购买某品牌的消费品时，除了功能性的利益，还重视情感上的利益；“工作充满乐趣”、“激情、智慧的文化”、“凝聚力强的团队”，这些情感上的东西对于新员工来说，也非常重要。在人才争夺战中，从功能维度、情感维度同时来比较自己与竞争者之间的差别，让人才能够有效地识别出自己，是企业招聘的重要起点。其次，企业还应重视招聘过程中的成本效益。应选择到达率高，能向候选人传递最大价值的招聘方式。最后，为了使雇主品牌化的努力收到更好的成效，企业针对招聘传递的信息应与公司的整体品牌战略相配称；雇主品牌化也不能仅仅运用常规的品牌创建方法。

17. 创建成功的新品牌

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年8月）

据统计，新产品上市后，95%都会遭遇失败。要想成功创建一个新品牌，你需要先了解下面几个原则。

第一，市场调研，并不能帮助你了解顾客的真正需求。第二，市场新入者通常都难以进入大的市场，即使做广告也不能达到很好的效果。第三，并不是只有同类产品才是你的竞争对手。第四，顾客之所以会选择某个特定的品牌，是因为他们已经习惯于购买这个牌子的产品。与其盲目追求品牌声誉，不如先用产品来打动顾客的心。第五，起初不要幻想做顾客心中的第一品牌，做顾客记得最清楚的品牌更具可操作性。第六，慎重投放广告。品牌如果仅仅靠广告拉动，费用将非常庞大。第七，找准问题所在，并用正确的方式加以解决。第八，品牌价值最强大的驱动力是顾客体验。第九，品牌、创新和增长三者高度相关。企业应该更关注品牌成长，广告只是一种手段。优秀的品牌都是创新的品牌，创新又会带来利润的增长。

18. 集中处理外包关系

（《外包杂志》网站，2005年8月）

现在，很多公司越来越喜欢外包。他们在享受外包带来的好处时，也要处理好与供应商的各种关系。随着与之合作的供应商越来越多，他们要跨职能跨地域管理好这种种关系，面临的挑战也越大。根据我们的经验，处理这个问题最有效的方式是，建立一个公司层面的监管架构，组建一个专门

的监管组织。这个监管组织，应集中于为贯穿公司外包生命周期的各个方面提供支持，确保公司想要的价值能从外包行为中得以实现。

创建一个公司层面的监管架构，从长远来看，意义非常明显。对于公司而言，集中处理外包关系，有助于他们从整体上协调各种资源，从公司战略着眼，把握外包关系的整体绩效。对于供应商来说，他们可以借助这个平台，定期与外包方公司高层亲密接触，分享公司长期战略。通过沟通了解，他们可以设计出更优的执行方案，不仅更容易满足外包方的目标，而且可以带来增值。

但要建立一个这样的监管部门，你需要考虑好这几件事情：这个部门将放置于何处，是直接对CEO负责，还是对CFO负责？它将拥有什么层次的权力？需要什么样的人才来运作？由谁发起？

19. 七步留住老顾客

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年8月）

留住老顾客比开发新顾客的花费要少得多，而老顾客创造的利润却通常比新顾客还要高。因而，留住老顾客，不仅可以降低企业成本，还可以增加企业利润。

为留住老顾客，企业首先要明确界定顾客保持的目标和相关战略。其次，对顾客群进行划分，根据20/80原则，对于优质顾客，要为他们提供更多的附加价值，提高他们的忠诚度；对于价值不大的顾客群，也要保持足够的关注，因为他们也可能发展成为优质顾客。第三，了解顾客的关键需求，弄清顾客所期望的绩效与实际所感知的绩效之间存在的差距。第四，通过改进服务流程、进行员工培训等等，进一步改进和提高企业绩效。第五，关注顾客的需求变化。如果顾客的购买量少了，就表明他的需求有了变化，这时要尽量了解他的新需求，并随之做出调整，以满足其新需求。反之，如果顾客的购买量多了，你也可以从中发现新的需求，为他提供更好的产品和服务。第六，增加顾客的退出成本。第七，考核顾客留驻计划的实施情况，并根据实施结果随时调整。

20. 精英也能抱成团

（《哈佛商学院实战新知》网站，2005年8月）

精英团队，顾名思义，团队由各个专门领域的精锐专家组成。他们工作节奏狂热，能量惊人。

他们在目标抱负上、在沟通的强度上、在情绪的高涨程度上，以及最后他们所递交的非凡结果上，都完全是独一无二的。

然而绝大多数企业认为，组织精英团队的风险太高。原因之一，一旦精英团队实现了他们的目标，在种种新挑战的召唤和引诱下，团队会自动解散，要想将团队重新组合在一起，非常艰难。原因之二，精英个体太优秀，太以自我为中心，也太难相处。如果强迫这样的人来合作完成一项高风险的项目，他们肯定会打起架来。同时，要管理好这样的团队也似乎太难。因而，绝大多数公司选择了大家能彼此相安无事的团队合作形式，尽管最后团队会业绩平平。

通过研究全球20家顶尖公司的精英团队之后，比尔·费希尔和安迪·博因顿发现，那些不仅完成了庞大的目标，同时还改变了他们的业务、他们的客户，甚至改变了整个行业的精英团队，其实有着一套不同于普通团队的运作方式。他们的工作有着严格的时间和空间限制。他们鼓励创造性的思想冲撞，拥有专门的协作奖金。团队刚开始工作的时候，强调发挥个体独特才能，但是随着项目的进展，个体明星则慢慢会将自己的工作统一于团队产品之下。并且，个体明星们迟早会突破自我中心，将个人自我统一于团队群体自我之中，成为有着共同特性的强大团队中的一员。

21. 如何做到理性沟通

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年8月）

在和他人交谈时，可能碰到对方咄咄逼人、脾气火爆，如果任由争辩激烈的话，沟通将会毫

无成果。如何才能使沟通更富成效呢？掌握下面的六个技巧颇有助益。

1、倾听谈话。过激的反应并不是我们想要的最终结果，对方如果有过激言论时，你可以暂时

保持沉默，倾听他的讲话，仔细分析他所说的话，考虑怎么来回应他。

2、反应不反抗。沟通时，不管对方的反应如何，我们尽量保持清醒的意识、平和的心态、礼

貌和亲切的态度，不随意使用对抗性的语言，打断别人的谈话。在听完对方的讲话后，提出自己的疑问，并且明确地表达自己的观点。

3、明了对方意图。对方的意图、信仰和关注的事情，这些都隐藏在激烈言辞的背后。通过询

问对方“你是否关心某某事情？你最关心的事情是什么？”之类的问题，不仅转变了谈话的内容，也可以洞悉对方的真实想法，继而把谈话拉到正题上来，掌握谈话的主动权。

4、说明沟通目的。平息争辩的一个方法是，表明自己的谈话态度，例如，“我认为这次谈话的

目的不是争论，而是互相交流想法，对谈论的事情做出决定。”

5、延期交流。如果不能将谈话拉回正轨，最好建议延期再沟通，让双方都能稍稍冷静。

6、表达谢意。不管双方的交流是否有成效，都要向对方诚实、积极的交流表示感谢，这也是

为下一次的沟通打好基础。

22. 用FOCAS法促进销售

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年8月）

在新经济时代，销售这个职业会不会濒临灭亡？如果你所说的销售是指，大规模销售时期，以交易为中心的那种传统交易方式的话，答案无疑是肯定的。那么，为了在新经济时代幸免遇难，销售经理们就必须实现他们销售团队的转型，将他们培养成一支训练有素的生意队伍。培训内容之一，就是在销售开始之初，在销售人员通过电话与顾客联系，识别双方应该建立什么样的关系时，正确使用FOCAS问题。要达到更好的沟通效果，推动之后的销售进程，我们还必须掌握好下面几个步骤。

首先是销售方式，销售人员必须将他所在的组织进行正确的定位，他们应该是一家能为顾客带来高附加值的组织，大约1分半钟；其次，用30－90分钟的时间来问FOCAS问题，即顾客所面对的现实问题（Fact）、顾客的目标（Objective）、顾客关心的问题（Concern）、顾客潜在的问题（Anchor）以及他们所寻求的解决方案（Solution）；接着，用1分钟左右的时间，对谈话内容进行一个小结；最后，用30秒的时间为顾客做出一个清晰的、明确的承诺。

23. 领导者的职业准则

（https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,，2005年8月）

职业准则是个人准则的一部分。优秀的领导者为自己设立的职业准则，也会成为下属和其他领导者所遵从的标准。优秀领导者的职业准则包括五个方面。

全心全意投入工作。优秀的领导者会抛开一切杂念，全神贯注地完成工作。

优先处理最能带来效益的工作。最有效益的工作是指，作为领导者你能做到的，能帮助其他人更好地完成工作，带来最大回报的事情。

指导下属完成工作。领导者的责任不只是做好自己的事情，还得帮助其他人清除工作上的障碍，和他们分享自己的心得体会，给他们提供援助。

充实自己。要使工作更富成效，有两个方法：一是更好地利用公司的邮箱、网络和软件。另外一个方法是学会授权。要做更多的工作，就得花更长的时间或是有更多的人做事情。学会授权，就

可以让更多的人来做更多的事情，而你的工作时间却缩短了。

适当放松。工作完成后，优秀的领导者要学会休息，否则疾病或精神崩溃会迫使你停止工作。

每天抽一段时间散散步，每周静心休息一天，每年休一次长假，工作越繁忙，越需要松弛紧张的神经。

24. 在全球市场寻找劳动力

（《麦肯锡季刊》，2005年第三期。阅读原文，只需在该网站免费注册。）

政策制订者、企业经理人员和专家学者，在劳动力离岸外包问题上存在非常大的分歧。一些人认为，几乎所有的服务性工作都可以逐渐从发达国家向低工资国家转移。一些人则认为，随着一些新兴城市工资的逐渐增长，离岸人才（编者注：在本土为外国公司服务的本土人才）的供应已经变得很少了。这种分歧其实在某种程度上反映了，大家对新兴的、仍旧低效的全球劳动力市场存在认识上的混乱。随着技术变革和互联网的逐步兴起，将全球资本市场整合成单一的储蓄和投资市场已经成为可能，同样，数字化沟通也让那些可以远离顾客和同事，可以实施远程化办公的那些服务性工作，逐渐成为单一全球市场。

这种全球劳动力市场的新特性，对于公司，对于国家来说，在战略和战术上都有着相似的含意。但是，关于这方面的信息，关于这方面的见解都十分稀少，经理人员和政策制订者在面临决策时，总找不到足够的依据。为此，麦肯锡全球研究所（the McKinsey Global Institute）选取了28个低工资国家和在汽车、金融服务、健康医疗、保险等8个领域有着适当需求的发达国家，将离岸人才的潜在供应与可能需求进行了对比分析。

他们的研究结论主要包括：第一，离岸外包将继续占据全球劳动力市场相当小的一部分，它对发达国家的整体就业和工资不会产生突然的冲击；第二，发达国家企业对离岸人才的需求将继续拉动低工资国家相应职位工资等级的上升，但它不会高于发达国家相应职位的工资水平；第三，在全球范围内，离岸人才的潜在供应和可能的需求不太匹配，缺乏效率，在某些地方需求超过供应，而在有些地方供应超过需求。

25. 成功实施战略五原则

（《沃顿实战新知》，2005年7月）

有时，好战略也会像糟糕的战略一样遭遇失败。管理学家认为，除了好的战略和不错的执行，还需要有合适的流程和领导方式，才能促成战略最终实施成功。

好战略失败的原因有：1、缺少专家的指点。专家虽然不能教你怎么去执行战略，但是可以提醒你执行时可以避免哪些风险。2、战略和执行不一致。执行要一致，是指要在确定的时间将确定的产品卖给确定的顾客。3、只片面强调人的作用或流程的作用。实际上，合适的员工和合适的流程同样重要。

战略要执行到位，下面的五个原则很重要。

1、确立执行原则。管理者确定了执行计划后，不能简单地把计划交给下属去完成，他们要预

先确立一些原则，防范可能引起执行变形的事情发生。

2、选用正确的衡量标准。销售率和市场份额是经常使用的衡量战略执行的标准，但是，这个

标准并不一定非常准确。当市场发生变化，衡量的标准也得相应变化，因此，最好采用多种衡量标准。

对于那些不用和顾客打交道的部门，例如人力资源部、信息部等，其成功比较难量化。这时，可以采取另外一些特别的标准来衡量，比如，问问内部顾客，如果这些部门的工作做得不好，还有哪些地方可以改进。

关于新闻媒体采访接待管理办法

关于新闻媒体采访接待管理办法 （试行） 为进一步加强和规范新闻媒体采访接待管理工作，严肃新闻采访接待纪律，维护新闻宣传报道工作的准确性和权威性，为集团公司转型跨越、和谐稳定营造良好舆论氛围。结合企业实际，特制定如下办法：第一条各级党委、党总支、机关各部门要切实增强政治敏锐性和大局意识，高度重视新闻媒体采访接待工作，充分尊重记者合法的采访权益，有效地引导来访记者进行理性报道，做到善管、善用、善待媒体。 第二条党委宣传部门对新闻采访接待工作实行统一管理，各职能部门和基层单位积极配合协助。 第三条建立外来记者来访登记报告制度。外来记者是指集团公司所属新闻单位以外的各级各类媒体的记者。各级党委宣传部、新闻中心（分中心）要建立外来记者来访登记簿，将来访记者的姓名、单位、来访事由、记者证号等情况做好登记。外来记者到集团公司机关及直属相关部门采访时，各相关部门要及时将来访记者情况报集团公司党委宣传部，由集团公司党委宣传部验明其合法有效的记者证件后，再通知相关单位接受采访；外来记者到基层单位采访时，由各单位向属地党委宣传部报告，并视情况逐级报上一级党委宣传部备案。 第四条本规定所指的对外新闻宣传报道指的是在集团公司以外的报刊杂志、广播电台、电视台、网络等新闻媒体上进行公开报道或载入内部参考资料的消息、通讯、评论等文章、图像和音像。 第五条积极做好新闻媒体采访接待工作。各级、各部门要充分尊重记者的采访权，积极主动地提供服务，切实做到热情、礼貌、周到，为记者采访创造良好条件。介绍情况要慎重、准确，并注意商业保密。如涉及到

重要内容和敏感问题的采访，不宜宣传的，应当有礼貌谢绝。对新闻媒体的非正面采访，要热情接待，说明情况，争取理解；并及时向上级宣传部门汇报。新闻媒体的正常采访，由各级党委宣传部及新闻（分）中心负责接待安排，落实采访事宜，相关部门配合接受采访。党委宣传部应向采访记者发放采访许可证，记者持许可证到基层单位进行采访，采访内容不得超越许可范围。采访单项工作的，由被采访的相关单位做好接待和食宿安排；采访集团公司全面工作的，由集团公司党委宣传部接待，并做好食宿安排。 第六条集团公司以外新闻媒体记者前来采访，集团党委宣传部要查验其记者证，新闻出版总署颁发的记者证是记者采访唯一合法证件，如没有持记者证，可拒绝安排采访。 第七条外来新闻媒体记者要求采访集团领导的，由集团党委宣传部协调承办。拟对外刊发、播出的新闻作品，要征求被采访领导的意见。 第八条集团员工不得以个人名义接受社会媒体采访有关集团或本单位的事项，不得将集团新闻上传QQ空间、微博、博客等新媒体，不得利用互联网以“集团公司及本单位”名义发布消息。 第九条集团公司举办重大活动，需邀请社会媒体记者来采访报道，由集团党委宣传部负责邀请；基层单位需邀请社会媒体记者前来采访，可向集团党委宣传部提出申请，由集团党委宣传部邀请。 第十条对基层副处级以上领导干部先进事迹进行宣传报道，由集团党委宣传部批准，对集团副总以上领导干部先进事迹进行宣传报道，由集团分管宣传的党委副书记批准。 第十一条强化突发事件、热点问题和大型活动的新闻采访接待工作。突发事件、热点问题和大型活动的新闻采访接待工作由党委宣传部门牵头抓总，各级党政分管领导亲自参与接待，新闻中心具体协调，相关部门配

大众传媒在危机管理中的角色研究

2013届本科生学士学位论文学校代码：10269 论文中文题目 院系：华东师范大学网络教育学院 专业：行政管理 姓名：范烨荧 学号：11122833008003 指导教师： 2014年月完成

目录 摘要 (3) 关键词 (3) Abstract (4) Keywords .............................................. 错误！未定义书签。 一、相关的概念 (5) （一）危机的内涵 (5) （二）大众传媒和危机管理 (5) 二、大众传媒在危机管理中的双重角色分析 (6) （一）文献综述 (6) （二）积极角色 (7) （三）消极角色 (8) 三、大众传媒在危机管理中积极角色的缺失原因 (8) （一）传播方式影响危机传播的效果 (8) （二）传统的传播观念制约信息的有效流动 (8) （三）采访对象的阻扰干涉 (9) （四）政府信息发布滞后 (9) 四、大众传媒在危机管理中积极角色的定位策略 (9) （一）政府部门角度 (9) （二）大众传媒角度 (10) （三）公众角度 (11) 总结 (11) 参考文献： (13) 致谢 (14)

大众传媒在危机管理中的角色研究 摘要： 大众传媒作为信息传播的载体,对政府的危机管理起着重要的作用。近年来，随着危机事件的频发，我国在政府信息公开、突发公共事件应对方面取得显著的成绩，推动了传媒参与公共危机事件的应对。公共危机事件在给社会发展带来冲击的同时，也给大众传媒角色的发挥带来了新挑战。本文首先介绍了危机、大众传媒以及危机传播的概念；其次，分析了大众传媒在危机管理中的双重角色，即积极的角色和消极的角色；再次探讨了大众传媒在危机管理中积极角色的缺失原因，即传播方式影响危机传播的效果、传统的传播观念制约着信息的有效流动、采访对象的消极防御与阻扰干涉以及政府信息发布滞后；最后从政府部门、大众传媒角度和公众角色提出了大众传媒在危机管理中积极角色的定位策略。 关键词：大众传媒危机管理角色

新闻媒体管理试行办法

新闻媒体管理办法（试行） 总则 第一条为规范××××生产经营相关的新闻管理、新闻发布及媒体沟通接洽行为，确保对外发布信息的一致性和有效性，提高宣传质量和宣传水平，提高媒介危机应急处理能力，树立企业良好形象，特制定本管理制度。本制度不包括对外投资和资本运作相关信息，涉及对外投资和资本运作相关信息另由集团董事会制订信息披露管理办法。 第二条集团总部及所属分公司各类新闻必须通过审批，并统一口径对外发布，只有新闻发言人可以就指定话题接受新闻媒体采访。其他人员未经集团董事会、集团总裁或主管品牌的副总裁授权批准，不得擅自接受新闻媒体采访。 第三条新闻发布对象包括各类平面、广播、电视、网络等媒体单位，以及媒体中介机构和可能传播信息的个人。 第四条新闻内容包括公司日常经营活动中有关市场、产品、形象宣传的各类信息，以及可能对公司形象、经营产生重大影响的信息，如有关公司的财务经营数据、资本运营、人事战略行为、合作关系等。涉及资本运营相关信息必须与集团董事会办公室沟通，资本运营相关信息包括：收购兼并重组、战略投资、基金与信托合作、改制及上市、资本融资及再融资、内部产权及股权结构整合、法人治理结构调整等。 第五条各分公司应设立专人（即工作对接人）负责在本公司组织实施本制度。 第六条本制度解释权在集团公司品牌管理部。

第七条本制度自即日起颁布实施。 第一章新闻管理重点名词 第八条统一口径：针对各类媒体，集团就企业概况、架构、战略、合作伙伴、企业文化以及某一事件、某一人、某一政策、社会现象等，通过各类渠道统一发布的认知、评论、态度、趋势预测及其他各类言论。 第九条新闻发言人：集团授权负责接受采访、咨询、调查及发布信息的人员。分为固定新闻发言人和指定新闻发言人。 第十条舆论危机：舆论危机是指社会公众对企业的负面态度和负面意见的公开流传和表达。舆论危机包括人际舆论危机（如流言或谣言）和大众舆论危机（如负面新闻报道）两种基本形式。 第十一条危机管理：就是当企业发生危机、面临公众压力时，紧急启动应急程序，运用各种传播手段，妥善处理危机事件，恢复形象的公共关系管理过程。它包括危机预防、危机预警、危机处理、危机恢复等四个阶段。

新媒体环境下政府公共危机管理的问题与对策研究

新媒体环境下政府公共危机管理的问题与对策研究现代社会也被社会学家们称之为“风险社会”,政治、经济、社会、生态和技术上的各种风险给国家、社会和人民带来巨大的威胁。随着中国体制改革的深入和社会转型的加速,滋生风险的因素也日益增多,制度性风险、阶层性风险、文化心理性风险等基础性、深层次性的风险容易多发、并发和集聚,不利于我国社会稳定发展。逐渐形成的新媒体环境,更使危机的恶劣影响雪上加霜。根据中国互联网中心发布的数据,中国网民人数不断增加,新媒体传播主体的规模不断扩大。 新媒体环境加速了公共危机的传播速度、扩大了公共危机的传播范围,使公共危机的影响在时间和空间上大为延展。因此,展开新媒体环境下的公共危机管理研究十分有必要。新媒体环境使得公共危机事件的危害加重,主要体现在事件的群体极化效应明显、传播速度惊人、演化方向不定和事件的多重伴发。新媒体环境下传播主体话语权平等化、传播主体和受体高度一体化、传播内容产生颠覆传统的非理性倾向,使政府公共危机传播管理面临诸多困难。 高度围观的新媒体环境也使公共危机管理过程阻碍重重,政府应急处置的要求更高,舆论引导的难度更大。在重重挑战之下,政府在新媒体环境下的公共危机管理已经取得了不错的成果和不小的进步,但仍然存在着许多的问题。主要体现在信息公开迟缓失能,谣言监管力度不够、政府运作新媒体失灵等。这些问题的产生的原因主要是由于政府公共危机管理理念的落后、公共危机管理机制建设滞后和政府驾驭新媒体的能力不足。 针对政府在新媒体环境下公共危机管理所面临的问题,政府应当转变公共危机管理理念、完善公共危机管理机制和提高驾驭新媒体的能力,利用好新媒体这一阵地提升公共危机管理的效果,发挥好政府在公共危机管理中的主导作用,降低公共危机带来的影响与损失,保障人民生命财产安全、维护社会运行秩序和社会价值观的稳定性,保障转型期中国社会的稳定发展。

提高政府官员与媒体的沟通能力及新媒体时代的危机沟通策略、方法与技巧(下) 课程的考试100分

一、单选 ( 共 6 小题，总分: 40 分) 1. 马克思主义经济学认为，（）决定上层建筑。 A.经济基础 B.文化基础 C.政治基础 D.社会基础 2. 邓科主任指出，社科院的量化说明中指出，目前中国的社会结构落后于经济结构大概（） A.5年 B.10年 C.15年 D.20年 3. 邓科主任指出，中国采用的是摸着石头过河的发展模式，而首先伸出去的是（）“这条腿”。 A.社会建设 B.经济建设 C.文化建设 D.政治建设 4. “互联网既是一种新的认识武器、认识工具，又是一种新的交流工具，还是一种新的生产力”，这是下列哪位的话？ A.郑必坚 B.胡锦涛 C.江泽民 D.温家宝 5. 邓科主任指出，曾被誉为“最具争议的市委书记”是（）

A.昆明市委书记仇和 B.日照市委书记杨军 C.厦门市委书记于伟国 D.长春市委书记高广滨 6. 北京市人民政府新闻办公室发言人王慧曾指出，最傻的新闻发言人说（） A.长话 B.短话 C.重话 D.假话 二、多选 ( 共 3 小题，总分: 20 分) 1. 下列各项表述中正确的有哪些？ A.邓科主任指出，中国目前处于黄金发展期、矛盾凸显期。 B.邓科主任指出，中国三十年来的一切重大变化都是从社会领域开始的，并且不断向其他领域渗透。 C.邓科主任指出，西方国家目前处于黄金发展期、矛盾凸显期。 D.邓科主任指出，中国三十年来的一切重大变化都是从经济领域开始的，并且不断向其他领域渗透。 2. 郑必坚先生曾指出，在现代条件下党的执政工作如果同互联网相结合，就是同（）相结合，这是中国共产党永远代表先进生产力发展要求的具体表现。 A.新的认识工具 B.新的交流工具 C.新的生产力 D.新的生产技术 3. 下列各项表述中正确的有哪些？

新媒体时代地方政府公共危机管理分析

新媒体时代地方政府公共危机管理分析 随着全球化进程的加快以及信息化时代的到来,人类在通讯技术等科学技术方面取得重大发展,但伴随而来的是管理制度及思维方式与新的生活方式间的各类矛盾和问题。具体到中国,中国正处在社会发展变革时期,同时又是经济腾飞发展时期,就社会转型期而言,其易于产生多种公共危机事件,中国目前处于矛盾相对集中和明显的阶段,这个阶段的公共危机不仅具备较大的发生频率,也涵盖了多种危机的类别,并会产生附加的连锁反应。而新媒体作为一个高速发展,具有快速性以及及时性特点的传播媒介,对中国公共危机管理带来了巨大挑战。同时,新媒体时代的到来也给中国的公共危机管理带来了前所未有的发展机遇,为公共管理水平和能力得到大幅提升提供了催化剂。 在这一背景下,中国各级政府应如何应对公共危机?如何适应新媒体时代带来的巨大变化?如何借助新媒体的特性更好的进行公共危机管理?这些都是政府和学术界亟待解决的问题。本研究旨在更好的分析新媒体时代下的公共管理,结合地方政府的实际案例,为上述问题寻找对策建议。同时,通过一系列研究分析,丰富我国公共危机管理方面的理论体系,为下一步研究提供基础,并为政府在实践中更好的处理新媒体时代下的危机管理提供帮助。在研究方法方面,本文采用了文献资料分析法、实证分析法及问卷调查法。 通过分析国内外已有的研究文献,学习前人研究的成果,发现其研究的不足。在文献资料分析结果的基础上,本文结合两个具体的真实案例,更为直观充分的对新媒体时代下政府公共危机管理面临的问题进行分析。具体而言,本文论述了以下内容:第一章导论,主要阐述了本文研究的背景及意义、国内外相关研究成果以及研究方法。第二章首先论述了公共危机管理及新媒体等相关的概念和理论基础,并对新媒体对公共危机管理的影响做了简要说明;最后分析了三个相关研究理论。 第三章结合近些年山东省发生的两起重要公共危机处理案例进行分析。第四章通过问卷调查的形式对地方政府对新媒体下的公共危机管理存在现状进行了分析。第五章则分析了新媒体环境下地方政府公共危机管理存在的问题并分析了原因。第六章阐述了政府在新媒体环境下进行公共危机管理的实现路径。 第七章对全文进行了总结。

危机管理中的媒体应对方法讲义

危机管理中的媒体应对方法 第一讲危机管理 1.前言 2.危机管理体系 3.危机公关：突破“十面埋伏”攻略 第二讲危机公关准备期攻略（上） 1.正确认识危机的特点 2.认识媒体的双面性 3.领导人具备敏感的危机意识 第三讲危机公关准备期攻略（中） 1.在第一时间研究应对措施 2.明确危机处理的原则 3.对前景充满信心 第四讲危机公关准备期攻略（下） 1.同仇敌忾一致对外 2.以最快速度化解危机 3.建立畅通的信息渠道 4.一分钱做事一毛钱做秀 第五讲危机公关进攻期攻略（一） 1.要有令行禁止的团队 2.内部公关是外部公关的前提 3.确保首席危机官的权威 第六讲危机公关进攻期攻略（二） 1.每个人都在媒体的注视中 2.充分调动资源 3.要有系统安排 4.权威媒体的支持 第七讲危机公关进攻期攻略（三） 1.要有专业的公关人员 2.主动提供消息 3.要有新闻稿 4.要博得受害者的好感 第八讲危机公关进攻期攻略（四） 1.不要对公众撒谎 2.棘手的事件应由公关人员出马 3.要有合得来的记者

4.要善于转移媒体的视线 第九讲危机公关进攻期攻略（五） 1.争取公众的理解和同情 2.会利用传媒的就是英雄 第十讲危机公关进攻期攻略（六） 1.首席危机官具有必要的判断力 2.凡事要有度 第十一讲危机公关5S原则 1.速度第一原则 2.系统运行原则 3.承担责任原则 4.真诚沟通原则 5.权威证实原则 第十二讲案例深度分析 1.巨能钙双氧水危机公关 2.雀巢碘超标危机公关 3.光明乳业“回锅奶”危机公关

第一讲危机管理 危机管理的定义 危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。 危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。 危机管理体系 （一）危机管理体系的六个子系统 1.意识体系 企业要具有危机意识，这在信息社会尤其重要。在信息社会中，媒体高度发达，信息传播的速度越来越快，而政府部门对企业的监管也越来越强。在这种环境下，企业的任何一点消极方面都有可能被无限放大，从而给企业带来灭顶之灾。因此，企业领导者要认识到：在信息社会环境中，企业必须要具有危机意识，时刻准备应对危机。 【案例】 企业领导人还必须使企业员工认识到：我们所有的行为准则时刻都处于危机之中，我们必须把公司潜在的危机化解到最小，我们任何一个人都可能因为失误或失职而将整个公司拖入危机。 【案例】 2.计划体系 要成功应对危机，企业必须具备应对危机的计划。“凡事预则立，不预则废”。危机应对计划能够保证企业在危机面前临危不惧、胸有成竹。 3.组织体系 在应对危机时，企业必须有一个强有力的机构进行管理。人是成功的关键，因此，在危机处理的机构中，企业的高层领导人必须担任“首席危机官”角色。担任“首席危机官”角色的人必须具有绝对的权威和号召力，这样的危机处理团队才能够取得成功。 4.预警体系 印度洋海啸给印度及东南亚多国造成了惨重的人员伤亡，充分反映了缺乏预警机制的危害性。危机的预警机制对于企业同样重要。有效的预警机制能够确保企业及时捕捉危机信息，作出正确判断。 5.指挥体系 危机指挥体系的核心作用是实现紧急突发事件处理的全过程跟踪与支持，使企业能够在最短的时间内对突发性危机事件做出最快的反应并提供最恰当的应对措施预案。指挥体系能够保证企业在处理危机时有一个畅通的渠道，雷厉风行地执行危机应对措施。 6.分析和评估体系 前事不忘，后事之师。危机分析评估体系是一个事后处理系统，同时又为将来可能发生

新媒体时代危机应对及舆情管理的最新趋势

新媒体时代危机应对及舆情管理的最新趋势 ——迪思传媒副总裁沈健 一、2012年负面危机爆发的特点 （一）舆情环境空前复杂 1、微博开始决定传统媒体的报道角度与议题：70%的企业重大负面危机首先源于微博等网络阵地 2、危机来源多样化：危机可能来自企业内部； 3、不对称性大幅增加：小人物和小组织对抗大公司（草根意见领袖、媒体在微博上，有个人名利的需要）； 4、传统媒体与微博互动放大危机； 5、呈多波次爆发：跨国公司风险增高； 6、搜索引擎成反负主阵地：搜索应用NO.1，80%。 二、如何应对新的舆情环境下的危机 （一）单独靠删帖封口已不适应 1、防微杜渐，避免重大危机发生； 2、防止从社会化向传统媒体蔓延； 3、减少负面的波次； 4、事后消毒； （二）全媒体监控，专业工具监控 1、在负面被炒热前先炒熟了：预先设置、分析，先说明，不让别人有炒作话题； 2、对负面渠道进行分析； 三、微博时代我们要特别关注谁 （一）草根意见领袖及领袖的用户； （二）商业意见领袖（杜子健）；

（三）媒体记者（记者联盟）； （四）媒体微博； （五）苦主团； （六）内部员工（尤其是大企业）； 四、负面危机分级两大难度 （一）对品牌的毒性； （二）网络的传播性； 五、新媒体时代危机应对带来的全新挑战 六、处理原则 （一）系统运行（团队）：三级预案、委员会、渠道、信息搜集 （二）速度第一：45分钟之内最小，2-3小时扩散，6小时以上困难； （三）承担责任：尊重利益相关方原则，尊重生命原则，尊重环境和员工原则；（四）真诚沟通：不怕回应，抢夺话语权；主动回应，声明；主动回应，发布会；（五）权威实证：企业员工、忠诚用户； （六）语言给力：生动、给力，态度鲜明。 七、实战技巧 不建议开大型记者招待会，不可控； 建议核心媒体沟通会。 准备及控制： 主题：问题搜集和准备 控制：话题引导（电子版全网+SEO） 人数：5-6家 时间：1小时之内 八、技术手段（营销）

危机管理与媒体应对——艾学蛟

危机管理与媒体应对(艾学蛟) 危机管理与媒体应对 一、为什么要学习危机管理与媒体应对？ 管理学减法：为什么说100-1=0？ 什么是危机？ 危机有哪四大效应？ 涟漪效应 破窗效应 蝴蝶效应 多米诺骨牌效应 案例：哪张不该倒的牌倒下引发了美国金融危机？ 什么是危机管理？ 如何运用预测法管理危机？ 案例：1、某高速公路老总如何通过预测法避免下属潜在的危机？ 2、肯尼迪家族在经济危机中如何避免灭顶之灾的？ 3、911发生后作为美国著名航空公司总裁将做何决策？ 如何利用危机，制造危机，化危为机？ 案例：1、中国政府为何在联合国利比亚禁飞区问题上投弃权票？ 2、美国罗斯福总统如何制造危机创造人生辉煌？ 二、危机管理创新：危机管理切割法 ●什么是危机管理切割理论？ ●为什么要切割？ ●如何进行切割？

案例：1、为何一次产品质量危机差点要了光明乳业的命？ 2、面对苏丹红1号事件肯德基是如何化险为夷的？ 3、面对央视315曝光瘦肉精事件双汇将如何走出危机？ 4、上海浦东新区城管局钓鱼式执法的失误分析 5、丰田章男如何用切割法解决丰田“召回门”事件的？ 6、中石油大连管道爆炸海域污染事件的危机公关 7、中石化如何用切割法解决其广东分公司天价酒事件的？ 三、如何构建企业危机管理三大系统 如何构建危机预警系统 如何构建危机应对系统 如何构建危机善后系统 四、危机管理策略 早： 未雨绸缪 早发现早预防 案例：1、汾酒集团在假酒事件中的失误 2、为什么芯片事件会导致诺基亚与爱立信的不同命运？快： 快速决策快速处理 案例：1、某市委书记因何事在突发事件的处理上被双规？ 2、法国政府如何帮助法国航空快速解决空难事件的？

如何应对新媒体时代下的危机公关

如何应对新媒体时代下的危机公关 随着新媒体时代的到来，微博、微信在人们的日常生活中扮演着愈来愈重要的作用，新媒体的出现给政府、企业以及社会组织提供了一个新的平台的同时，对企业舆情监控带来了巨大的挑战。 新媒体的应用加速了传播的速度，助推了危机。任何人有意或者无意的一个博客，一条微博都有可能给企业酿成重大灾祸。在这个互联网时代，传播方式变了，社会参与的方式变了，危机的形成和处理方式也在变。 在谈到新媒体环境下的危机公关时沃玛传播新媒体研究院院长余柏良先生这样讲到：企业与自媒体打交道，此时的危机公关不能采用过去那种单向的沟通方式，首先消费者们可能根本不会听你的。此时最有效的沟通方式是与他们建立平等的对话，用讨论问题的方式与他们交流。新媒体从根本上改变了人们获取信息的方式，信息不再是简单的你发我收，而是主动定制和过滤。新媒体时代的危机公关更需要的是倾听和分享，而不是自说自话。企业只有掌握了传播的主动权，在危机处理中的胜算才更有保证。 很多有远见的公司，都采用了一些网络检测、网络营销的手段，遇到不良信息，最想做的第一件事情就是“删”，但这并不是明智之举，很多情况你越是删，它就越起劲，而且qq群等方式，企业根本无法监控删除。这个时候要找到源头，找到当事人解决问题。当然，如果确信是恶搞，可以与之沟通，建议删掉。

传播传播新媒体研究院在研究各类危机事件后中为大家总结了一下几条新媒体环境下危机公关的处理方式供大家参考：1、第一时间把握话语权，通过网络快速表明立场。在新媒体环境下的危机处理，速度就是一切。基于新媒体环境下的秒新闻，及时的话语权把控显得十分重要，企业必须以最快的速度通过各种方式站出来，利用各类平台发出权威声音，表明立场，紧紧把握信息的走向。2、主动引入网络上的权威。与意见领袖及时沟通让他们用自己的影响力声援自己的产品、品牌。3、通过技术手段处理网络上的企业负面信息。这是一个纯技术手段，避免事情的进一步恶化，对付那些恶搞的绰绰有余，在搜索引擎（百度 google)上做文章，屏蔽信息或者变化排序。4、建立全面危机预警机制，强化网络媒体的监控，实施预警机制。5、加强企业自身的品牌建设，通过新媒体树立良好的企业形象。 6、与业界的意见领袖及有重要影响力的网络媒体建立良好的关系，提高品牌在其心中的认识程度与美誉度。

企业危机公关中的媒体策略规划

企业危机公关中的媒体策略 在现代社会，企业同社会中个人、群体和组织的联系紧密和广泛，但由于企业与社会公众之间的不同动机，存有利益的差别与矛盾，因此在企业的经营过程中难免出现与社会公众间的纠纷与冲突。这些纠纷会影响企业的形象和在公众中的信任度。如何化解企业和公众的矛盾，平息冲突，获得社会公众的谅解是公共关系危机管理要解决的问题。如2007年初发生美国兰捷航空的乘客滞留事件，随后出现的大白兔奶糖的“甲醛门”、LG手机翻新机事件、娃哈哈饮用水事件、“中国制造”的一系列危机，包括“三鹿奶粉”事件等。大众传媒在这些危机的传播和扩散过程中起着重要的作用，有时也是引导整个社会舆论的主要力量。 当企业遭遇危机时，如何及时与媒体进行沟通以避免更大损失，如何通过有效公关重塑企业形象，以及如何借助媒体的力量化解危机，是本文力求解的现实问题。 一、大众传媒在企业危机传播过程中发生的作用 1．维护社会公益 大众传播媒介是社会有机体的一个组成部分，它通过促进信息的沟通和交流，来协调社会各个子系统之间的关系，在整体上维护着社会的平衡和稳定。 企业的不良生产、产品劣质、不安全隐患、环境污染等都会给社会公众的利益造成损失。危机一旦爆发，组织的核心利益相关者、次核心利益相关者、边缘利益相关者、大众媒体和一般公众皆按照自己的主观框架接触、采集危机信息，形成认知并做出判断。 此时，媒介监视环境、协调关系作用的发挥至关重要。 在媒介诸多的功能中，真实信息的传递是其本质性的功能。企业危机产生后，民众需要知道发生了什么，为什么发生和企业做了什么，而大众传播媒介成为获取这些信息的最有效、最权威的途径。大众传播媒介的真实报道不但能够起到社会监督的作用，也会成为企业不断进行自身完善的推进剂，使得企业和社会公众之间和谐地相处。 2．在危机传播过程中构建“危机拟态环境” 李普曼在其《公众舆论》一书中使用“Pseudo-environment”一词提出“拟态环境”的概念，认为，在大众传播极为发达的现代社会，人们的行为与三种意义上的“现实”发生着密切的联系：一是实际存在着的不以人的意志为转移的“客观现实”，二是传播媒介经过有选择地加工后提示的“象征性现实”（即拟态环境），三是存在于人们意识中的“关于外部世界的图像”，即“主观现实”。人们的“主观现实”是在他们对客观现实的认识的基础上形成的，而这种认识在很大程度上需要经过媒体搭建的“象征性现实”的中介。经过这种中介后形成的“主观现实”，已经不可能是对客观现实“镜子式”的反映，而是产生了一定的偏移，成为了一种“拟态”的现实。 [1]就危机本身而言，危机具备的冲突性、影响性和特殊性等新闻价值，就很容易引起媒体的关注。而在全球化背景下，环境的复杂性决定了危机不仅仅是一个对组织可能造成潜在负面影响的问题，信息社会的技术支撑和信息渠道的庞大网络将一件特定地区发生、指向特定人群的事件在瞬间即可以广播到各个角落。

危机管理与媒体应对

危机公关与媒体应对 一、【课程背景】 加拿大传播学家麦克卢汉曾经提出这样的观点“媒介即信息”，媒介对于人们的影响和渗透无处不在。在信息和媒体高度发达的今天,危机也无时无刻不伴随着我们。那些突发、大范围的公共危机事件对经济、社会和人们的心理造成不容忽视的冲击。回顾这些年我们国家发生的公共危机:98年的特大洪涝、03年的非典、05年的禽流感、以及2008年的雪灾、汶川大地震,一场场灾难到现在 还历历在目。这一切的公共危机事件都是政府、公众、媒体等诸多方面都必须面对的。 公共危机不仅考验着政府的应变能力,同样也对各大媒体提出了挑战。企业的危机公关也是如此。911发生后作为美国著名航空公司总裁是如何做决策的？360和QQ之战谁是赢家？华为公司如何快速解决华为手机电池爆燃事件？对于一个企业而言，危机管理能力至关重要，甚至有时可以决定企业的存亡。如何利用媒体，创造一个良好的媒体沟通环境,从而很好的解决公共危机和减少危机所 带来的损失，这是当前很多企业所关心的重要话题，这也正是此次课程的开课背景所在。 二、【讲师介绍】 艾学蛟，浙大东方财智客座教授，管理学博士、中国危机管理切割理论与以危 化危理论创始人、北京大学危机管理课题组组长、北京大学、清华大学、中国人 民大学等国内多所著名大学EMBA学位班和总裁班主讲教授，被北京大学评为最 受欢迎的老师之一，并被誉为中国危机管理教学第一人，中央多家媒体特邀评论员，多年来担任十余家央企、大型商业银行和政府危机管理顾问。 三、【课程收益】 学习中国式企业危机管理的高超智慧（提供管理工具：艾式切割理论，以危化危法） 建立企业高效的危机管理预警系统（如何设计危机管理手册） 解析企业危机管理应对机制图（如何建立危机管理流程） 提供企业遭遇媒体暴力后的危机解决之道（如何借力打力，化危为机）

新媒体时代的企业危机管理策略

新媒体时代的企业危机管理策略摘要：新媒体相对传统媒体在信息传播上有速度快、内容丰富、形式多样、模式开放、沟通互动、覆盖面广等特点，从而可能加大危机发生的可能性，使其规模扩大，速度加快，破坏力增强，给现代企业危机管理带来压力。另一方面，新媒体能提高企业危机处治的效率，可以有效应对危机提供多元平台，便于引导公众舆论。因此，企业在危机预防、处理、恢复各阶段要充分考虑新媒体的特点及其对危机管理正反两方面的影响，合理调整危机应对策略，以提高危机管理的效率和效能。关键词：新媒体；企业危机；危机管理；策略随着科技的发展，社会已经进入了新媒体时代。新媒体指的是相对于传统媒体（电视、广播、报纸）而言的基于计算机网络基础上的新的媒体形态，如数字电视、移动电视、手机媒体、IPTV、博客、播客等。各式新媒体的不断涌现和迅猛发展为企业的发展提供巨大便利和广阔空间，但同时也成为引爆企业危机的导火线。近年来频繁爆发、影响巨大的企业危机事件，如万科的“捐款门”、震动全国的“三鹿”危机等，最初并非由传统媒体引爆，而是许多个人意见式、感受分享式、调侃式、揭露提醒式的小帖子、邮件或博客文章，使得某些事件迅速成为民众关注的焦点，并引来传统媒体的大规模介入从而一发不可收拾。在这样的时代背景下，任何一个企业忽视新媒体，都有可能使企业在危机的旋涡中陷入万劫不复之地。因此，企业需要了解新媒体的信息传播特点，重视新媒体对企业危机管理影响，在危机管理各阶段恰当利用新媒体，调整企业危机管理策略，以有效地应对危机。一、新媒体时代信息传播特点据中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的报告，截至2008年底，我国互联网普及率已超过全球平均水平，多项指标稳居世界排名第一，世界已成为一个

新媒体公共危机管理范文.docx

新媒体公共危机管理范文 一、新媒体及政F公共危机管理相关理论 （一）政F公共危机管理的理论 芬克认为处理潜伏期的危机简单而且有效，早期发现问题非常重要。二是危机突发期。危机的突发期是事件快速扩散的阶段，时间短但往往对人们的影响最大，且舆情热点会持续增高，网络流言泛滥。芬克认为处理危机的关键在于控制危机，如果不能控制危机，就尽量控制危机爆发的地点、方式和时间。三是危机蔓延期。这段时期是自我分析检讨的康复止痛期，是危机扩散式传播的显著阶段。在此阶段，危机应对主体须做出行政作为来纠正危机蔓延期产生的各种不利结果，政F决策者要认真分析公共危机产生的原因并全方位制定治理危机事件的方案。四是危机解决期。这个时期媒体淡化了对事件的关注，网民对事件关注度急剧下降。在此阶段，政F须保持高度防范意识，做好善后工作，彻底消弭危机的影响，并防止危机去而复来。政F公共危机管理，是政F以解决突发性危机事件为目标，对突发性危机事件及其关联事物进行的一系列管理活动。通过提高公共危机发生前的预见能力、危机发生时的反应能力与控制能力、危机发生后的救治能力，及时、有效处理危机，恢复社会正常秩序。 （二）新媒体环境下的政F公共危机管理的作用 1、公共危机管理可以增强政F的公共危机防御能力由于新媒体传播速度的快速化，使政F的危机防御能力受到新的挑战。基于新媒体的舆情传播方式多样化、舆情传播速度高速化，在危机传播的潜伏

期政F就会意识到预警机制的重要性，进而反思并提高危机防御能力，在这个过程中，公共危机防御能力就得到了增强。2、公共危机管理可以提高政F的公共危机治理能力由于新媒体传播方式的交互性，传播内容的海量性特点，使政F治理危机的难度增加。因此，政F相应会制定一整套治理危机事件的管理机制，如政F治理危机时的信息公开与沟通机制，公共危机事件的善后机制等。在整个过程中，公共危机的治理能力就会得到很大程度上的提高。3、公共危机管理可以规范媒介常规化管理体系基于新媒体的舆情传播特点、内容，在公共危机管理的过程中，政F会采取措施来引导新媒体主动建立系统全面的管理体系，规范新媒体舆情传播和引导模式，如建立新媒体日常报道机制及紧急特别报道机制等管理机制，以达到媒介日常管理体系的科学化。4、政F公共危机管理可以完善媒介责任评价指标体系新媒体与公共危机管理是一个良性的互动过程，政F在治理危机的过程中，会根据媒介在信息传播中的不良效应进行全方位的管理，建立并完善具有系统性的媒介社会责任评价指标体系，主要包括真实性、公正性、社会责任感、平等、批判精神和人文关怀等，以达到媒介传播行为的理性化。 二、新媒体与政F公共危机管理的互动 （一）新媒体对政F公共危机管理的互动影响 1、新媒体的积极介入有利于完善公共危机管理系统新媒体有利于在公共危机管理中构建信息公开新平台。一是新媒体可以追溯危机产生的源头，预警公共危机，将预测到的公共危机信息通过各种途径

危机管理中的媒体应对方法满分答案

课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下列不属于危机管理体系的是：√ A意识体系 B运营体系 C计划体系 D预警体系 正确答案： B 2. 赤壁之战中曹操被蜀吴联军以火攻击败，曹操违法了危机管理体系的：√ A一致的价值观 B全面原则 C集权原则 D沟通原则 正确答案： B 3. 2000年奔驰车被砸事件的主要原因是：√ A媒体公关不到位 B企业没有主动提供消息 C企业沟通工作不到位 D以上说法都不对 正确答案： C 4. 企业在面临负面信息的曝光时可以采取的手段有：√ A保持沉默，静观事态发展 B积极和相关利益者进行沟通，批露更多的信息

C寻求权威的中立机构的支持 D以上说法都对 正确答案： D 5. 危机的系统运作不包括：√ A果断决策，迅速实施 B以热对冷、以动制静 C统一观点，稳住阵脚 D组建班子，专项负责 正确答案： B 6. 建立危机公关小组，可以做到：√ A高效率的保证 B对外口径一致的保证 C使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖 D以上都对 正确答案： D 7. 危机管理体系的全面原则中不包含：√ A危机管理的目标和业务的目标保持一致 B危机管理要覆盖企业经营的每一个环节 C危机管理各个岗位必须由相应的人员负责 D危机管理要作为企业日常经营的重要工作内容正确答案： D 8. 危机管理体系中一致的价值观原则是指：√ A经营者与员工要有一致的价值观 B领导与员工要有一致的价值观

C股东与员工要有一致的价值观 D以上都不对 正确答案： B 9. 危机管理中，面对媒体是企业不应该做的是：√ A时刻保持企业形象 B一个声音说法 C有理有据，争取主动 D平等亲切 正确答案： C 10. 危机发生后，企业对于供应商的做法是：√ A及时坦诚地与供应商进行沟通 B对供应商的错误进行指责 C说明是供应商的责任 D与供应商对簿公堂 正确答案： A 11. 在面对危机时，企业要：√ A提倡个人英雄主义 B要有令行禁止的团队 C领导敢做敢当 D以上说法都不对 正确答案： B 12. 危机公关善后策略不包括：√ A防止再度发生 B对竞争对手同样问题进行攻击

对外新闻媒体管理办法

对外新闻媒体管理 办法

重庆东风渝安汽车销售有限公司对外新闻宣传管理办法 （暂行）

目录 第一章总则 (3) 第二章对外新闻宣传的内容、方式和程序 (3) 第三章责任追究及处罚 (5) 第四章附则 (6) 第一章总则

第一条为进一步规范重庆东风渝安汽车销售有限公司(以下简称“公司”)对外新闻宣传工作，提高对外宣传工作水平，更好的树立对外形象，在结合公司实际情况下，制定本管理办法。 第二条本暂行管理办法适用于公司、公司各部门及各东风小康营销服务商。 第三条本暂行管理办法中的对外新闻宣传，包含经过全国所有电视台、电台、报纸、网络、短信等媒体进行的宣传。 第四条品牌推广部是公司对外新闻宣传工作的唯一管理部门。公司各职能部门、营销服务商或相关人员应按照本管理办法履行对外新闻宣传工作程序。 第二章对外新闻宣传的内容、方式和程序第五条对外新闻宣传的主要内容包括： （一）事件新闻。以事件发生（新品投产、上市、大型活动等）为时间节点，重点发布产品特点、竞争优势、市场表现、活动概括等内容。 （二）应急新闻。应急新闻发布工作是指针对各类突发事件、可能涉及或已经涉及公司形象的相关报道进行的新闻发布工作。 （三）其它需要对外宣传的重要事项。 第六条对外新闻宣传可采取以下方式： （一）新闻发布会； （二）新闻通报会（包括记者招待会、联谊会等）；

（三）组织新闻记者集体采访或单独采访； （四）官方网站、官方微博、官方微信、网络营销平台； （五）其它形式或渠道的新闻发布。 第七条突发事件、大型活动等对外新闻宣传工作程序： （一）确定新闻宣传主题。根据新闻宣传发布规划和工作需要、突发应急事件分析结果或社会舆情分析结果，以及媒体采访要求等具体情况，确定新闻宣传主题； （二）确定新闻宣传口径。由品牌推广部牵头，各部门、营销服务商配合，按照新闻事件的具体情况统一制定对外新闻宣传口径； （三）确定新闻宣传资料。新闻资料一般包括新闻通稿、背景资料和媒体问答。新闻通稿主要介绍要发布的主题、内容；背景资料为企业、产品、活动等介绍；媒体问答应根据发布内容并结合一个时期工作的热点和难点问题，做必要的答复准备； （四）制定新闻发布方案。根据实际情况选择适当的新闻发布时机和形式，制定相应的新闻发布工作实施方案； （五）邀请相关媒体。根据发布需要，由品牌推广部邀请相关新闻媒体； （六）实施新闻发布。经过召开新闻发布会、举行大型活动等方式，由公司领导发布，或经公司领导指定由相关负责人发布； （七）事后效果评估。新闻发布结束后，及时跟踪媒体报

浅析新媒体环境下公共危机管理面临的挑战

浅析新媒体环境下公共危机管理面临的挑战 随着媒体的快速发展，网络已经成为公众表达社情民意的重要空间，尤其是发生严重公共危机时，公众通过网络关注事件情况，参与危机处理。本文从从新媒体环境的角度分析其对政府公共危机管理提出的挑战。 标签：网络环境；危机管理；挑战 所谓公共危机管理，也称政府危机管理，是指政府针对公共危机事件的管理，是解决政府对外交往和对内管理中处于危险和困难境地的问题。当前，在网络媒体已经成为主流媒体的环境下，深入研究公共危机管理面临的挑战就显得尤其重要。 一、新媒体环境下信息传播的高速度对公共危机管理时效性的挑战 当今，网络媒体广泛占据社会各个领域，成为主流媒体。网络环境信息传播的速度飞快，公共危机的传播较传统环境危机而言更为迅速，传播的载体形式也比传统环境更丰富多样，也更为便捷。当发生公共事件时，网民利用手机等即时通信工具实时传播基于个人立场的危机信息，特别是在事件真相不明、信息不完整的情况下，各种猜测、各种谣言充斥着微博、论坛、微信朋友圈等；与传统环境下的传播方式不同，网络环境下的公共危机事件除了进行单向传播以外，还可以通过交互的形式进行传播，当负面信息在网络中快速地聚集起来，极易形成公共危机。正是受传播渠道、传播方式等因素的影响，网络环境下的公共危机传播速度远远超过传统环境的公共危机，使得在传统环境下公共危机明确的潜伏期和爆发期的界限变得模糊，迅速推动着公共危机进入爆发期。在网络环境下的危机信息传播的速度几乎是用秒来进行计算的，在非常短的时间内，政府很难有充足的公共危机管理的准备时间和处理时间，潜伏期与爆发期时间间隔非常之短暂，几乎在不经意之间，公共危机就已经爆发，这些都对公共危机管理的时效性提出了挑战。 二、新媒体环境下危机波及的范围对公共危机管理可控性的挑战 在网络环境下，信息传播速度快、传播范围广。产生的公共危机事件通过互联网迅速传播和扩散，所辐射的范围特别广，再加上信息在网络媒介上不受任何时间、地点或传播主体的限制，能在瞬时传遍全国甚至是全球，公共危机信息的传播范围和影响范围几乎能被无限地扩大，公共危机管理中要把危机信息控制在一定的范围是非常困难的。其次，信息量巨大。网络环境下几乎每秒中都会产生海量的信息，随着危机事件的发生，危机事件的信息和广大民众在互联网上反馈的信息共同构成了庞大的信息流，危机管理要对这些信息流进行控制和把握是比较困难的。再次，信息源头复杂。网络环境下的公共危机一旦形成，要想在短时间内对引发危机的信息源进行查找和控制也是比较困难的，更为困难的是面对各种不同的利益主体、难以计数的网站、微博、论坛、朋友圈等想要阻止或防范危机信息的传播与扩散几乎是不可能的。另外，网络上传播的信息涉及人们日常生

危机公关与媒体应对策略分析

危机公关与媒体应对策略 一、建立全方位的沟通关系 当危机事件发生时，企业与媒体之间关系的处理是个多元复杂、需要领导艺术的重要法则。企业的经营管理者和团队员工必须了解危机公关及危机事件处理中的若干法则，才能成功地进行危机管理。 1.公共关系的正确认知 公共关系的涵与定义 哈罗博士的解释。公共关系学者哈罗博士对公关关系做出如下的解释：公共关系是一种特殊的管理功能，公共关系危机处理离不开原有的企业管理体制，它是在管理功能之上的一种特殊管理功能。公共关系的功能是协助建立并维持机构与群众之间的双向沟通。 哈罗博士的这一概念基本包含了企业以及政府公共关系的全部精神。 管理职能说。任何公共关系都是一种管理的职能，是企业管理基础所附加的一种能量，也即借由评估公众的态度及公众利益，来解释一个组织的政策及措施。其中，被沟通者、群众客户市场的利益，通常作为双向传播的一个基础，其目的在于运用双向的传播，赢得公众的理解、认同和接纳，并且协助组织获得并维持有利的形象。为达成互利双赢的境界，组织必须进行长期资源的投入，而非短期的目标及规划。 可以说，管理职能说的这一解读补充了哈罗博士的不足之处。 作为企业的领导者，在处理危机事件的整个过程中，如何发挥公共关系的最大功能，将是解决危机事件的重要关键点。 公共关系的功能 根据美国公共关系通讯，公共关系主要包含以下功能： 报道。任何企业、政府的新闻报道，都要通过公共关系的运作来完成。 行销。严格来讲，行销部门是公共关系的一个分支机构。 广告。公共关系能起到广告的作用，其既可以使某一单位更加有名，也可以使事件得到放大、缩小或消灭。 新闻代理。企业要想让事件公之于众，一般都需要公共关系部门跟媒体打交道。 游说及官说。常出现于西方政治体制国家中，用在法案的推动、立法的执行等方面。 公共议题的管理。例如反烟运动、环境保护等公共议题管理。 危机管理。例如消费者通过危机管理公共议题，保护自身的利益。 业务发展。公共关系作为战略部门，在整个企业国际化发展过程中占据相当重要的地位。 公共关系操作过程

新媒体时代政府应对公共危机的策略探究_袁文卓

社会管理 新媒体时代政府应对公共危机的策略探究 袁文卓 （喀什大学 新疆喀什 844006） 【摘要】新媒体时代，政府部门对公共危机的应对能力显得尤为重要。如何及时、主动和准确地向受众传递相关信息，如何有效地引导舆论成为应对危机的关键。一直以来，我国政府部门在公关危机时刻对舆情的预判、引导和处理方面还稍显不足。本文以相关事件为例，在深入分析的基础上发现并提出问题，力求为政府部门应对和解决公共危机提供一定借鉴和参考。 【关键词】新媒体；政府；公共危机；策略 随着互联网等电子信息技术的进一步发展和普及，21世纪进入了全民的新媒体时代。新媒体直接跨跃了以往传统媒体新闻传播媒介中的“把关人”关，而使得每个公众都有随意发声的权利。正是在这样的背景下，公众舆论一旦被误导，势必会产生不可逆转的后果。比如，政府如未及时、准确和第一时间公布相关公共危机的进展情况，这样势必会使舆情持续发酵，进而降低政府公信力。因此，如何处理好新媒体时代的公共舆情成为摆在政府部门面前的现实性问题。 一、新媒体时代与公共危机、舆论监督 “新媒体”一词最早见于彼得·卡尔·戈德马克（Peter Carl Goldmark）在其博士论文以及相关研究成果和报道中的相关提法。彼得·卡尔·戈德马克在上个世纪60年代中期撰写的开发电子录像商品的计划书和推动娱乐产业化发展的新媒体（New Medium）被业界认为是开启了现代意义上的新媒体产业之路。 实际上，新媒体是相对于传统媒体而言出现的“以数字技术、通信网技术、互联网技术和移动传播技术为基础，为用户提供资源、内容和服务的新兴媒体。”[1]新媒体融合了传统媒体如报纸、广播、电视等的优势，并且在很大程度上，打破了以往新闻传播过程中新闻机构的“把关人”地位。特别是随着电子信息技术的进一步发展，门户网站、微博、微信等新型传播方式的出现，让每个人成为了“新闻发言人”。这些变化都大大削弱了传统媒体时代新闻机构对社会新闻舆论的控制力，同时也打破了媒介对新闻的议程设置。 按照《国家突发公共事件总体应急预案》的规定，突发公共事件共分为四类，分别是：“自然灾害，包括地震、山洪、海啸、森林大火等；事故灾难，包括交通安全、生产安全、大面积污染等；公共卫生灾害，包括疫病流行、食品安全、动物疫情等；社会安全事件，包括恐怖袭击、群体性骚动、涉外突发事件等。”[2]舆论监督指的是：“新闻媒介代表公众（公民）对权利运作尤其是权利滥用导致的腐败进行的监督。舆论监督所代行的主要是公民所享有的法律权利中的表达权利和政治权利中的反对权利，所维护的则是所有的公民权利。”[3] 新媒体时代的公共危机呈现出与以往传统媒体时代不同的特点。一是新媒体时代，每个人都可以通过智能手机客户端、微博、微信等平台发出自己的声音。社会舆情如得不到及时有效的控制，可能会迅速发酵，进而导致公共危机。这种危机不仅会阻碍正常的经济发展和损害人民的生命财产，而且对整个社会的稳定和发展也是极为不利的。二是新媒体时代的公共危机与政府形象、媒体形象息息相关。在很大程度上，政府和媒体处理公共危机的及时和恰当与否都会直接影响到公众对政府的评价以及媒体的公信力。三是新媒体时代发生的公共危机，多为在网络等新媒体的传播下，针对政府在信息发布等方面的不透明和半公开所导致舆情持续发酵的基础上，公众对事件产生的强烈质疑和问责，且公共危机与舆论监督往往同时进行。 二、新媒体时代政府应对公共危机的现状 新媒体时代，各种海量信息在给人们的生活带来便利的同时，也对新形势下政府部门的各项工作提出了新的挑战。尤其是当遇到各种公共危机事件的时候，政府能否在第一时间抢占舆论制高点并向受众传递可靠的信息成为当务之急。接下来从两个实际案例来分析新媒体时代政府应对公共危机的现状。 案例一：2013年3月，“万猪漂浮黄浦江”的新闻成为媒体关注的焦点。3月5号，上海水上保洁工作人员在黄浦江横潦泾水域打捞到几十头死猪。起初，工作人员并未在意，每年黄浦江上游都会有死猪漂来，一年总 本文摘自南方论刊https://www.wendangku.net/doc/a4890133.html,