CEC：打破预算来经营

CEC：打破预算来经营

发表时间: 03 Oct 2004 21:26 贴子标题: CEC：打破预算来经营

(发表日期：2004年09月06日)

扬弃传统的预算制度，建立提升业绩的系统。

Robin Fraser、Jeremy Hope、Steve Player 著

当今的经营者面临诸多挑战。在成本和价格的双重压力下，要生存就得使运营精简、高效。全球化、技术进步和残酷竞争的步伐越来越快，同时人们对报表所反映的企业经营状况和提供报表的经营者也越来越没有信心。符合商业道德的行为和高透明度的财务报表变得前所未有地重要起来。

应对这些挑战并且取得成功，需要企业的高级管理人员创建一个精干的组织，以便在满足客户需求时既有利润又有效率，能灵活地适应变化中的商业环境，而且遵守职业道德以赢得投资者对自己的信任。

在朝此方向努力前，企业需要从根本上检查自己的管理方式。颇具讽刺意味的是，研究表明传统的预算编制方式是造成很多企业现有问题的根本原因。这些企业需要应用新的管理工具，进行不间断计划和灵活控制，来代替它们目前的预算形成过程。预算和支撑预算的命令与控制型结构应被由第一线工人所掌握的精简、灵活和讲究诚信的过程所代替。

企业精简化的目的是建立一个系统，使客户能从企业获取价值，而且整个过程没有浪费。精简化的本质是顾客至上；企业应该确定怎样才能以合理的价格高效地提供客户所需要的能力。在大多数企业中，旧的预算编制过程是提高效率的主要障碍。

预算产生浪费

下面这个例子说明了一个典型企业是如何制订部门预算的：部门经理花几个星期的时间准备部门年度预算报告。他们要做的是确定能让公司主管接受的最低指标。公司主管也得花大量时间做会前准备。部门经理在汇报时会提出种种困难因素，比如经济疲弱、竞争激烈等等，目的是争取一个比他们实际能做到的低一些的指标；而公司主管描述的情况颇为乐观，目的是争取一个更高的指标，给部门计划加码。

这种情况年复一年地发生，双方逐渐对如何进行谈判、虚张声势、玩预算游戏有了心得。经过一番拉锯，最终双方妥协，达成一个中庸的指标。部门经理们对结果表示满意，因为他们成功地降低了公司管理层的期望值，而公司管理层感到通过调高各部门原来的目标他们也增加了价值。很明显，这里的焦点是谈判技巧，而不是为各利益相关方增加价值。

明争暗斗和反复磋商浪费了时间，导致效率低下。除此之外制定预算对效率的影响还体现在：本质上它是一个推动型系统。经理人员努力预测客户会需要什么样的产品和服务，根据预计的客户需求在预算中提出对资源的要求。预算常常会留有余地，用于削峰填谷，但实际上这种余地是有计划的浪费而不是为了消除浪费。预算成了目的，资源的调配是为了促成预算方

案而不是满足客户需求。

在一个精简型企业中，客户应是企业支出的决定因素，由客户拉动各项活动。有些人认为传统的预算在控制成本方面有其必要性，因为它们是公司对开支进行授权的主要手段。但是实践证明预算编制过程具有相反效果。尽管预算给出了费用上限，但是通常它也会给出下限。经理们使支出达到授权的上限，既避免二次审批，也保证来年的预算开支额不会被削减。传统预算使业务部门有一种有备无患的心态，与精简化的努力背道而驰。

变推动为拉动

一家总部位于佛罗里达州的日用品公司的老板兼首席执行官取消了原有的预算制度，因为他感到预算"给了人们在还没有赚到钱之前就花钱的权利"。很多日用品企业为了实现季度和年度指标都会在期末用价格折扣和量大优惠的办法说服客户大量采购。这家取消预算制度的公司抛弃了这种做法，因为它的战略目标强调的是产品的新鲜度，而在分销渠道中过度铺货只会产生相反的效果。公司的销售人员也不会因为促销高利润产品而获得更多的提成。公司老板相信他应该关心的是客户需求（拉动），而不是想方设法把并非客户真正需要的产品硬塞给他们。

为了实现这一目标，这家公司以一个简单的开支比率公式来替代经过讨价还价达成的预算指标，这个公式清晰地传达了公司商业计划中的目标：公司希望取得最低20%的营业收入增长，20%的利润率，辅之以营销开支增加20%或者更多。

该公司的预测过程有一个独一无二的特点，即每个季度公司都会向员工征集一些有创意的增长机会，但是只批准那些有巨大潜力的创意。公司借此不断地寻找新的增长途径。新项目产生的收入被用于对公司业务进行再投资。由此，公司的年增长速度超过了30%，而管理人员的想法却是："30%的增长速度当然很好，但是为什么我们不能以40%的速度成长呢？我们怎样才能取得更高的增长率？"

精简型企业使领导人专注于涉及产品和服务交付的整个系统，而不是如何达到预算指标。波特兰州立大学的教授汤姆·约翰逊（Tom Johnson）将此描述为"手段管理"，传统的预算制度则是结果管理。

约翰逊的研究大量借鉴了W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的系统化管理思想。在《新经济学》（The New Economics）一书中，戴明写到："我们当然需要好的结果，但是结果管理并不是取得良好结果的办法。结果管理针对结果采取行动，就好像结果是由某个特别因素而不是由系统性或者一般性因素造成的。解决造成结果的系统性因素是很重要的，也就是说应从系统着手。"

有些公司发现用平衡计分卡方法可以实现对手段的关注。比如，丹麦的聚合物制造商Borealis 公司取消了预算编制过程。它以平衡计分卡方法作为主要运营控制机制，在无预算环境中对运营进行控制。公司用平衡计分卡中的非财务性指标对业绩进行监控，判断与战略目标还有多少差距。

Borealis公司的方法和更加传统的平衡计分卡实施办法的主要区别之处正是超越预算模式的一个基本要素：Borealis公司取消了预算模块，该模块把运营计划（通常预计今后一年内的情况）与三到五年跨度的战略计划分割开来。Borealis公司跟踪趋势，但不把趋势同人为规定的、财务概念上的时间期限联系起来。这种做法使管理人员专注于整个商业周期内的业绩，商业周期通常要长于一年，而且波动更大。

滚动预测是精简灵活型企业的一个主要特征。此类企业通常不间断地对未来五到八个季度的业务进展做出规划。它们不受财务年度年底结账的限制，也不规定在指定时间限期内必须完成的业绩指标，因此财务结果不是根据不切实际的预算指标来衡量。

滚动预测也避免了在细节上的纠缠。此类预测只包括一些关键的参数，如销售各阶段或者订单履行情况数据、销售收入、主要费用项目、主要运营数字和资本项目投资状况。因此，预测工作可以由很少的几个人非常快地完成。滚动预测的数据可以频繁地被各种报告采用。数据可以不断更新，以反映当前经理人员根据可预见趋势对未来情况的最佳估计。

经验表明用这种办法做出的预测更加精确。Borealis公司的业务计划主管托马斯·贝森（Thomas Boesen）反映，在公司以滚动预测模型代替编制预算之后，预测的质量大幅度提高。国际钻井承包商Transocean公司最近也实行了滚动预测。尽管公司还在编制预算，但是它的预算和计划主管加里·泰勒（Gary Taylor）表示由于公司新的网络化系统允许几乎来自全球各地的即时数据更新，预测更加具有时效性。由于具备了不间断计划的能力，Transocean公司可以全力关注影响钻塔使用率的主要因素，从而创造出清晰的收入增长机会，每个钻塔每天的收入甚至超过了250,000美元。

考核相对业绩

把注意力放在客户需求和企业运营上而不是具有随意性的业绩指标上可以提高效率，不过不再编制预算的好处不仅限于此。只有当事实没有被操纵时，按事实进行管理才有可能。但是传统的预算制度鼓励人们编造数字，在编制预算时撒谎和在报告实际业绩时撒谎没有什么本质区别。

在世界通信公司（WorldCom），这个游戏人人都懂。《金融时报》有一篇文章谈世通公司是如何做到"神童"般业绩的，该文指出世通公司数字游戏的一切目的就是达到首席执行官伯纳德·埃伯（Bernard Ebber）的要求："会给你一个预算，他会命令你只能比预算指标低百分之二，除此以外免谈。"世通公司的下场便是这种做法的结果。任何采用传统预算制度的公司都应该评估一下预算编制过程是否造就了一个破坏企业诚信基础的博弈环境。

一个主要解决办法是把计划过程与报酬区分开来。超越预算模式使业绩考评与滚动预测相互独立。讲求诚信的企业仍然可以实施激励薪酬制度，但是它们不把奖酬和经讨价还价后定出的指标挂钩。相反，此类企业把激励性报酬建立在相对业绩的基础上，评价经营结果的时侯，必须与其他业务单元的业绩表现进行比较。

在以相对性尺度衡量经营结果的时侯，通常会与行业领先指标、竞争对手业绩和作为基准的

同一公司内或其他公司的类似职能部门进行比较。有时相对性尺度也会把前一年度业绩作为比较的基础，但重点是一个业务单元相对于其他业务单元的表现。

让我们以上世纪90年代末的电信行业为例，看看相对性尺度对公司经营结果的评价有何作用。假定一家实行传统预算制度的电信公司将销售增长目标定为15%，而它实际取得20%的销售增长，所以传统的与预算指标挂钩的激励方案会对此业绩给予慷慨奖励。但是如果管理人员回头看看他们所处的市场，他们会发现整个行业的增长超过30%。公司的实际市场份额不升反降，但在传统的激励机制下如此销售业绩却仍旧得到重金奖励。

以相对业绩表现作为奖酬依据既考虑了外部环境因素也鼓励团队始终对自己有更高要求。即使你的业绩比上年有显著提高，你也得努力工作力争在同侪中脱颖而出。采用相对标准后，要取得成功变得更加困难，因为这样的标准会根据其他人的表现而上下波动。然而，相对标准从根本上抛弃了传统预算制度中的预测办法。

排名表是进行业绩比较的一个有用工具，它按从好到差的顺序将企业内部各业务单元排序。从排名表中可以发现谁做得最好，同时横向比较产生的压力也会对部门经理们有所促进。如果将排名表与奖酬挂钩，它就会更有效。尽管公司事先规定应以哪些指标考核个人业绩，但是评分是事后才进行的，所以一个业务单元相对于处于相同业务环境中的其他业务单元的表现才是决定报酬水平的依据。

Handelsbanken银行根据各支行在关键指标-成本收入比上的表现将支行经理们排序，比较同一个地区内各支行的业绩。一个地区内各支行的经营结果加总成为区域合计数，以此在各个分行之间进行比较。区域合计数加总成为全行经营结果，以此与其他主要北欧银行进行比较。这套系统使Handelsbanken银行能在斯堪的纳维亚地区稳定地保持领先地位。

北欧的建筑材料分销商Ahlsell公司使用类似的地区排名表，该排名表根据业绩将分公司分为两类。Ahlsell公司主要的业绩衡量标准是销售利润率。在该指标上勉强达标或未达标的分公司被归为一类，称为"资格赛组"。这些业务单元必须着重提高回报率。销售利润率超过额定值的分公司被分在"超级联赛组"，它们可兼顾回报和增长。

四要素促成转变

Handelsbanken银行和Ahlsell公司的部门业绩考核办法显示了企业怎样以一个关键指标告诉各级员工什么样的业绩才被认为出色。无须借助传统预算编制过程企业也可以清晰地构建经理人员的激励体系，并影响其业绩表现。而且高层主管可以放心地将大量责任下放给基层业务主管，只要他们相信基层经理人员能够了解公司在业绩上对他们有什么要求并有动力去实现这些要求。

向不间断计划和灵活控制的转变可以是疾风骤雨式的，也可以是渐进式的，比如首先引入关键要素，如滚动预测，然后再推行相对性尺度等。无论一个公司采用何种形式，高层主管都应保持一个具有连贯性的管理模式，使预算编制过程和计划制定过程中的各种要素都为同一个目标服务。

企业高层主管还应当留意如何管理转变过程。史蒂夫·莫里奇（Steve Morlidge）在联合利华

公司内负责把超越预算概念付诸实施，对他来说这是个重大问题。他的任务异常艰巨。联合利华有400多个业务单元，公司作为世界三大日用品生产商之一已取得骄人业绩，再加上这是一个成熟企业，公司的文化根深蒂固。

在准备放弃传统预算制度的过程中，莫里奇研究出一个转变公式，该公式包含了联合利华公司内的转变推动要素，即(D*V*S)>R。在模型中，"D"代表对现有流程的不满程度；"V"代表关于新流程或系统的愿景；"S"代表对首先采取什么步骤使愿景成为现实的了解。要成功实现转变，三项要素的乘积必须大于转变阻力（即"R"）。

在这个公式中三项转变推动要素相乘，所以如果它们中任何一项为零，转变便无法发生。除非对现有做法不满，否则即使有美好的愿景、了解从何做起也不会导致行动。对现状强烈不满，也清楚地知道什么是想要的，但是如果不清楚从何处着手，那么结果往往是转变受阻。对现状不满，也知道从何着手，但是对未来是什么样子缺乏整体构思－－－这种情况也很危险，因为它会导致要求不明确，项目有始无终。减小转变阻力可以增大项目成功的机会。

该公式适用于整个组织，但是它的各个部分完全适用于个人，每个人都可以用该公式的四个要素来评价。个人和团队对现状的不满促使他们寻找新办法。对如何进行组织管理有一致的愿景是形成清晰的新管理模式的基础。一旦对未来的构思整合了所有管理层准备实施的改革动议，公司便可开始计划如何迈出第一步以实现愿景。

原文经许可摘自Robin Fraser、Jeremy Hope和Steve Player发表于Business Performance Management杂志2003年11月号的Becoming Lean, Adaptive, and Ethical: How to Move Beyond Budgeting一文。Penton Media, Inc.2003年登记版权。龚浩译。

作者Robin Fraser是超越预算圆桌会议（Beyond Budgeting Round Table，缩写BBRT）的国际关系主管。超越预算圆桌会议是一个致力于帮助企业提高绩效管理过程的组织。他与Jeremy Hope合著《超越预算制度》一书。作者Jeremy Hope在绩效管理和合作领导方面著有大量文章和书籍，他也是BBRT的研究主管。作者Steve Player是BBRT的北美主管。

掌握"超越预算制度"的原则

超越预算制度的原则体现在目标、奖酬、计划、资源、协调以及控制这几个方面。

●目标：设立加压目标，要求改善相对表现（而不是注重经讨价还价得到的增长指标）。

1.使基层团队能够在充分实现其潜力的前提下设立目标。鼓励管理人员尽量给自己加压，但目标不与业绩考核和奖酬挂钩。（不能采用"固定绩效合同"进行考核。）

2.目标基于中期业绩（两到五年），并有相应的行动计划。

3.以取得比同侪、竞争对手或外部基准比较对象更好的业绩为目标（也就是说位居排名表前

列）。

4.使基层团队对目标有责任感，鼓励正确（有道德）的行为。

●奖酬：考核和奖酬基于合同，以事后得出的相对表现为依据（而不是把奖金与绝对表现挂钩）。

1.奖酬取决于团队的相对业绩表现，在事后根据大家都了解的公式以一组指标衡量相对业绩表现。

2.奖酬基于团队业绩（比如整个公司、业务单元团队、第一线团队）。

3.奖酬办法兼顾短期和中期业绩。

4.确保奖酬办法的公平性，鼓励正确的行动和行为。

●计划：行动计划应具有持续性、全面性（而不是自上而下、一年做一次）。

1.将战略计划和决策权下放给较低层次的团队。

2.使整个团队都参加到关于公司战略的讨论中来。

3.回顾检讨应针对短期和中期绩效管理周期（或不间断地进行回顾检讨）。回顾检讨可按期进行（比如每季度一次）或是针对某个事件专门进行。

4.使团队关注不断地创造价值而不是在数字上讨价还价。

5.从目标和战略出发找出关键的决定价值和行动计划的因素。

6.把各个行动计划作为一盘棋管理。

●资源：按需提供资源（而不是事先分配资源）。

1.对重大项目快速审批，经常重新评估项目的优先次序。

2.要将一些小型项目的决策权下放给基层团队。

3.建立业务资源的内部市场。总部所提供的服务可以在内部市场上按照协议转让价格交易。

4.设立目标和控制机制以便管理各业务单元必须使用的业务资源。

●协调：根据当前需求协调公司间的行动（而不是按年度计划进行协调）。

1.定期与其他业务单元签订产品和服务的服务协议。

2.确保各团队视自己和其他团队为公司内部市场上的供应商和客户。内部客户的需求应得到满足。

3.实时管理短期生产能力，使其适应客户需求。

4.管理客户利润率的办法是让第一线人员观察客户所带来的"净"利润并做出相应反应。

5.倾听每个客户的意见并做出反应，提供有针对性的解决方案。

●控制：要把控制建立在有效治理的基础上。

1.提供即时、真实的财务数字，使信息对所有人公开。

2.使用趋势分析和移动平均值。

3.使用滚动预测。

4.使用关键绩效指标来设立目标和进行控制。

5.使用模式和趋势进行异常管理。

2014级国有资本经营预算支出

2014年度省级国有资本经营预算支出 绩效评价报告 湖南友谊联合会计师事务所 一、专项资金情况 为增强政府的宏观调控能力，完善国有企业收入分配制度，推进国有经济布局和结构战略性调整，集中解决国有企业发展中体制性、机制性问题，国务院决定从2007年开始试行国有资本经营预算制度。省政府于2010年12月出台了《关于试行国有资本经营预算的意见》（湘政发〔2010〕32号）。由省财政厅负责审核和汇总编制全省国有资本经营预、决算草案。 2014年省级国有资本经营预算收入54224万元，其中利润收入20115万元，国有控股（参股）公司股利、利息收入34109万元（其中：中联重科18799万元、华菱集团9410万元、五矿集团5414.8万元），从收入来源看主要是省国资委监管企业收益41011.74万元和省财政厅监管企业收益8123.50万元。 2014年，共有351户省级企业纳入预算编制范围。根据2013年度企业财务会计决算报表，资产总额611.55亿元，所有者权益总额227.81亿元，96户企业有盈利，盈利面为27.4%，归属于母公司所有者的净利润总额为91.61亿元，其中，国有独资企业净利润为27.9亿元，在弥补上年度亏损和提取法定公积金后，分5%、10%、15%三档上缴国有资本收益，共上缴利润2.01亿

元；国有控股、参股企业归属于母公司所有者净利润为63.7亿元，分配股利、股息3.41亿元，两项合计5.42亿元。 省财政厅报省政府批准，调出6490万元到一般公共预算，统筹安排2014年国有资本经营预算支出47876万元，合计54366万元（含上年节余142万元），其中用于产业升级与发展支出41776万元、重点项目支出10890万元、其他支出1700万元。 二、绩效评价情况 省财政厅委托我所对2014年度国有资本经营预算支出进行绩效评价。按照《湖南省财政厅关于开展2014年度国有资本经营预算支出重点绩效评价工作的通知》（湘财绩〔2015〕12号）要求，省国资委等17个项目主管单位按通知要求开展自评工作，64个项目单位均成立了绩效评价工作领导小组开展绩效自评工作，从项目管理、资金落实、业务管理、项目产出、项目效益、可持续发展等方面逐项展开评价。我所对20个项目单位进行了现场评价，评价资金44293.2万元，占省级国资预算支出总额的81%。国有资本经营预算支出较好落实了省委省政府重大项目建设决策部署，培育发展了战略性新兴产业和自主创新能力建设，促进了产业技术改造和优化升级，进一步规范了国有资本管理；但仍然存在预算资金拨付不及时，部分资本性支出未及时确认为实收资本和部分项目进展缓慢等问题。 三、专项资金主要绩效 1、较好落实了省委省政府重大项目建设决策部署 2014年优先安排10890万元支持重大项目建设，其中为落

企业经营计划及预算制度

企业经营计划及预 算制度 1

]经营计划与预算制度 □经营计划与预算制定 由于科学的日新月异,导致生产技术的不断改良,促成了近代工业的精细分工与大量生产,从而引起市场剧烈的竞争,企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往”成本决定售价”的旧观念改为”售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品,则非但不能赚取利润,甚至无法继续它的生存。因此,如何使成本降低,获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题,一般言之,降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力,以及更新生产设备,改进工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术,运用经济效益最佳的管理方法,使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前,对下一年度的经营目标与经营方针预作提示,责成各部门依据公司目标,拟订(或修订)相关管理制度或改进方案,并配合年度预算的编制,预测产品市场的增减变动,配合设定之产能与成本标准,拟订年度产销计划,预估年度损益及资金的调度运用,并做为考核各部门执行绩效的依据。经过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各管理阶层的积极参与,以达到避免错误,减少浪费,激励士气,达到降低成本创造利润的目的。 2

□经营目标 1.总目标:加强管理,研究创新,扩大营业额,控制成本,创造利润。 2.各部门目标: (1)贸易部: ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场,购销相关产品,扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④呆品处理。 ⑤外销成长率( )％,年度外销金额( )元。 (2)内销部: ①估计内销产品销售数量,协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网,扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率( )％,年度内销金额( )元。 (3)供应部: ①建立机物料ＡBＣ分类,实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量,经济采购量。选择优良供应厂商,商订长期采购合同;加强比价功能,降低采购价格。 ③降低平均库存量:Ａ料( )天,( )磅。B料( )天,( )磅。 机物料降低( )％,( )元。 3

公司经营计划和预算管理工作分析

公司经营计划和预算管理工作的回顾与改进措施 公司投资管理部总经理张晓歌 公司从2001年开始在所属企业和单位全面实施经营计划和预算管理，几年来，在公司管理层的重视和各经营管理单位的全力支持和配合下，公司的经营经营计划和预算管理工作取得了较大的成绩，但也还存在一些不足。下面，我着重汇报一下经营计划和预算管理工作取得的成绩以及改进措施。 一、公司经营计划和预算管理工作的主要成绩 （一）、建立了公司经营计划和预算管理的组织体系 2001年公司增发工作完成以后，公司决策层站在公司长远发展的战略高度，提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导，公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分子公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组，龙总亲自挂帅，担任组长。此后，根据工作需要，公司又先后成立了由毛小平财务总监担任组长，由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组，分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同，公司将预算单位分为经营中心和管理中心，逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部

门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体，层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。2005年，根据强化预算考核工作的要求，公司管理层决定将预算考核职能从投资管理部分离出来，由公司审计监察部独立行使，形成预算编制、日常考核与年终考核相互制衡的监督机制。至此，公司形成了有领导、重执行、有序、高效的经营计划和预算管理工作的组织体系，从组织上确保了预算管理工作的顺利推进。 （二）、统一了经营单位对实行全面预算管理的思想认识 在推行预算管理的初期，由于公司、分子公司大都脱胎于文化事业体制，一部分经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义，对预算管理有一定的抵制心理，表现出“编”预算，“做”计划的消极态度，没有将预算管理提高到合理配置资源要素，确保实现企业利润目标的战略高度来认识，预算编制工作走过场，凑数字，结果制定的目标经不起实践的检验，目标和结果南辕北辙，差异性很大。针对这一实际情况，公司领导十分重视，通过多次召开预算管理工作的专题会议，进行思想动员，每年的工作会议，都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署，公司预算编制工作小组和有关职能部门，也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段，强调预算管理工作的重要性。通过几年来的辛勤工作，逐步提高了各级经营管理者对预算管理工作重要性的认识，使大家认识到预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部的重要的管理活动和过程，是现代企业管理的重要组成部分，

噶米某传媒公司经营计划和预算管理制度

经营管理计划和预算管理制度

目录 经营管理计划和预算管理制度2 第一章总则 2 第二章组织机构 3 第三章编制原则 5 第四章范围与依据 5 第五章内容与要求7 第六章编制流程11 第七章执行与监督13 第八章决算与考核16 第九章附则17 附件一：下属经营单位年度经营计划和预算编制参考格式17第一部分上年度经营管理计划和预算执行情况总结17 第二部分下年度经营环境分析18 第三部分下年度经营管理方针和经营管理目标18 第四部分下年度经营管理计划和预算19 第五部分下年度公司风险分析及相应对策准备20 第六部分其它20 第七部分附表21 附件二：总部各职能部门管理计划和预算编制参考格式33第一部分上年度管理计划和预算执行情况总结33 第二部分下年度管理方针、目标、管理计划和举措33 第三部分下年度计划和预算33 第四部分附表34

经营管理计划和预算管理制度 总则 为贯彻湖南x传媒股份有限公司（以下称x传媒）发展战略，加强x传媒及各下属公司经营管理的计划性，促进x传媒提高经营管理水平和经济效益，规范x传媒的计划和预算管理工作，根据《x传媒章程》，结合x传媒及下属各责任中心的实际情况，特制定本计划和预算管理制度。 x传媒实行以目标利润和资产保值增值为导向的计划和预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理，在计划和预算目标指引下，各责任中心应围绕实现目标利润和资产保值增值组织和实施经营管理活动。 年度经营管理计划和预算是实现x传媒发展战略规划的重要组成部分，是加强资源宏观管理、调控投资规模、实现公司发展战略的重要管理措施，是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。 年度经营管理计划和预算包括x传媒和下属责任中心两个层级。 经营管理计划和预算的编制期间为每年的1月1日至12月31日。 本制度旨在明确计划和预算管理工作顺利运行的基本原则和内容。

经营计划与预算管理制度(1)

一、经营计划与预算管理制度 （一）经营计划与预算制定 第一条本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的 （二）经营目标 第二条总目标 加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 第三条各部门目标 1.贸易部 （1）充分消化现有产能 （2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额 （3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等 （4）呆品处理

（5）外销成长率年度外销金额元 2.内销部 （1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量 （2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量（3）呆品处理 （4）内销成长率年度内销金额元 3.供应部 （1）建立机物料分类实施重点控制 （2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格（3）降低平均库存量料天磅料天 磅机物料降低元 4.总务部人事科 （1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度 （2）精简人事控制管理费用 5.事业关系室 （1）建立人物出入厂管理规则

（2）加强警卫勤务训练 6.会计部 （1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能（2）适时提供各项管理报表 （3）强化现金预测功能灵活资金调度 （4）严格审核费用开支控制预算 （5）每月实施存货盘点 7.总经理室生产管理中心 （1）研究开发新产品新技术新配方 （2）推动或审核各种专案研究 （3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产 （4）研拟人员训练计划 8.一二厂 （1）总务 ①改善员工伙食方案

国有资本经营预算

关于奉贤区国有资本经营预算收支增减情况的说明 国有资本经营预算收入根据当年可取得的国有资本经营收益及上年结转收入编制，经营收益主要包括企业应缴利润、股利股息收入、产权转让收入、清算收入和其他收入。我区的国有资本经营预算收入主要为利润收入，按“上年收益、跨年收缴”的方法收缴，预算编制按“收支平衡、不列赤字”的原则。现对国有资本经营预算收支增减变动情况，作以下具体说明。 一、2018年国有资本经营预算收支执行情况增减原因分析 （一）收入情况的说明 2018年，我区的国有资本经营预算收入主要来源于纳入预算的国有企业依法上缴的收益，即按2017年度净利润弥补亏损和提取法定公积金后的27%上缴。2018年区级国有资本经营预算收入13524.66万元，比上年下降50.58%, 主要原因是2017年奉贤燃气公司18872.87万元作为增加国有资本经营预算收入，用于对企业注入国有资本金。如剔除上述因素，2018年国有资本经营预算收入实际比上年增长59.19%。 （二）支出情况的说明 按照“量入为出、收支平衡”的原则，2018年安排区级国有资本经营预算支出10184.03万元，比上年下降60.46%，主要原因是：2017年奉贤燃气公司18872.87万元作为资本金注入。如剔除上述因素，2018年国有资本经营预算支出实际比上年增长47.91%。调出资金3381.16万元，比上年增长98.99%。具体如下： 1

——解决历史遗留问题及改革成本支出1200万元,比上年下降61%。主要原因：历史遗留问题已逐步解决。 ——国有企业资本金注入8000万元,比上年下降63.09%。主要原因：如剔除2017年燃气公司的18872.87万元，实际比上年增长185.71%，集中用于对企业的注资。 ——其他国有资本经营预算支出984.03万元, 比上年下降2.41%。主要用于国资监管和审计等费用支出。 ——调出资金3381.16万元，比上年增长98.99%。主要原因：调出资金是按上缴收益的25%提取，2018年上缴收益比上年增加。 二、2019年国有资本经营预算收支预算情况增减原因分析 （一）收入情况的说明 2019年区级国有资本经营预算收入11661.41万元，比上年下降13.78%。主要原因：国有资本经营预算收入主要按照企业上年度预计利润的28%进行预测，年中由区国资委委托第三方审计后，国有企业根据应交利润据实上缴，年初预测上年利润留有余地。 （二）支出情况的说明 根据当年企业上缴利润和上年结转收入情况，2019年安排区级国有资本经营预算支出8844.5万元，比上年下降13.15%。调出资金2915.35万元，比上年下降13.78%。具体如下： ——解决历史遗留问题及改革成本支出135万元，比上年下降88.75%。主要原因：历史遗留问题大幅减 2

年度经营计划与全面预算管理

年度经营计划与全面预算管理（Annual business plan&Overall budget management ，简写为ABP&OBM ）是在世界管理大师彼得?德鲁克的"目标管理”的: 础上进行优化 与改良而衍生出来的产品。她帮助企业解决“开源与节流”两个根本问题, “年度经营计划”就是目标管理的实践版，帮助企业达成各项目标，帮助企业实现“开源” 的目 的；而“全面预算管理”则如同“节流”，帮助企业全面控制成本与费用。通过 “开源”与“节流”帮助企业一方面达到创收的目标，另一方面控制成本与费用的目标，从而最终实 现企业盈利。 1、形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营 者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 2、作业有依循 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的作业内容，确保各项目 标达成。 3、利于“绩效管理” 帮助企业建立绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣”之目的。 4、实现企业盈利 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。 ABP&OBM 能解决公司哪些问题?

a）帮助企业建立目标体系，形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标与岗位责任，让公司全员目标清晰方 向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 b）帮助企业建立作业依据 将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的工作作业内容，确保各项目标达成。 c）帮助企业导入“绩效管理” 帮助企业建立并导入绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到 “奖优汰劣、奖勤罚懒”之目的。 a）帮助企业建立全面预算管理 在帮助各部门、岗位达成目标的同时，合理控制成本与费用，基本实现营收与预算完全在企业领导的掌控之中。 b）帮助企业最终实现“盈利” 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与 财务状况。 4、企业成功推行ABP&OBM需要哪些资源（成功的因素）？ a）态度的改变（1）公司高层要有变革的决心 (2)企业愿意打造成一个学习型组织，企业老总愿意学习 (3)企业遵循“循序渐进、持续改进；而非一蹴而就”的长期作战的准备

企业公司经营计划与预算规定

企业公司经营计划与预算规定 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】

经营计划与预算规定 □经营计划与预算制定 由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。 □经营目标 1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 2各部门目标： (1)贸易部： ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④呆品处理。 ⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。 (2)内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。 (3)供应部： ①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 ③降低平均库存量：Ａ料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。 机物料降低( )％，( )元。 (4)总务部人事科： ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事，控制管理费用。 (5)事业关系室：

中央国有资本经营预算支出管理暂行办法

中央国有资本经营预算支出管理暂行办法 第一章总则 第一条为完善国有资本经营预算管理制度，规范和加强中央国有资本经营预算支出管理，根据《中华人民共和国预算法》、《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》（国发〔2015〕63号）、《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》（国发〔2014〕45号）、《国务院关于试行国有资本经营预算的意见》（国发〔2007〕26号）、《中央国有资本经营预算管理暂行办法》（财预〔2016〕6号）等有关规定，制定本办法。 第二条中央国有资本经营预算支出对象主要为国有资本投资、运营公司（以下简称投资运营公司）和中央企业集团（以下简称中央企业）。 中央国有资本经营预算支出应与一般公共预算相衔接，避免与一般公共预算和政府性基金预算安排的支出交叉重复。 第三条财政部会同相关部门制定中央国有资本经营预算支出有关管理制度。 第四条财政部负责确定中央国有资本经营预算支出方向和重点，布置预（决）算编制，审核中央单位（包括有关中央部门、国务院直接授权的投资运营公司和直接向财政部报送国有资本经营预算的中央企业，下同）预算建议草案，编制预（决）算草案，向中央单位批复预（决）算，组织实施绩效管理，对预算执行情况进行监督检查等。 第五条中央单位负责提出中央国有资本经营预算支出方向和重点建议，组织其监管（所属）投资运营公司和中央企业编报支出计划建议并进行审核，编制本单位预算建议草案和决算草案，向其监管（所属）投资运营公司和中央企业批复预（决）算，组织预算执行，开展绩效管理，配合财政部对预算执行情况进行监督检查等。 第六条投资运营公司和中央企业负责向中央单位申报支出计划建议，编制本公司（企业）支出决算，推动解决国有企业历史遗留问题，开展国有资本投资运营，组织实施相关事项，按照财政部、中央单位要求开展绩效管理等。 第二章支出范围 第七条中央国有资本经营预算支出除调入一般公共预算和补充全国社会保障基金外，主要用于以下方面： （一）解决国有企业历史遗留问题及相关改革成本支出； （二）国有企业资本金注入； （三）其他支出。 中央国有资本经营预算支出方向和重点，应当根据国家宏观经济政策需要以及不同时期国有企业改革发展任务适时进行调整。 第八条解决国有企业历史遗留问题及相关改革成本支出，是指用于支持投资运营公司和中央企业剥离国有企业办社会职能、解决国有企业存在的体制性机制性问题、弥补国有企业改革成本等方面的支出。

经营计划与预算制度实例通用版

经营计划与预算制度实例 □经营计划与预算制定由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订或修订相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。□经营目标1?总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。?各部门目标：1贸易部：①充分消化现有产能。②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。③销售费用的控制运输费用、报关费用、保险费用等。④呆品

处理。⑤外销成长率％，年度外销金额元。内销部：①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。③呆品处理。④内销成长率％，年度内销金额元。3供应部：①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。③降低平均库存量：Ａ料天，磅。B料天，磅。机物料降低％，元。4总务部人事科：①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。②精简人事，控制管理费用。5事业关系室：①建立人物出入厂管理规则。②加强警卫勤务训练。6会计部：①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。②适时提供各项管理报表。③强化现金预测功能，灵活资金调度。④严格审核费用开支，控制预算。⑤每月实施存货盘点。7总经理室生产管理中心：①研究开发新产品、新技术、新配方。②推动或审核各种专案研究。③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度，协助 （一）、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。④研拟人员训练计划。（一）、二厂：①总务：ａ.改善员工伙食方案。ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。③质管：ａ.拟订修订质量管理标准。ｂ.推动QＣＣ活动质量管理圈。ｃ.拟订“改善提案制度”。④生产：ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。ｂ.管理原料耗用。ｃ.灵活人员调度，

建立国有资本经营预算管理制度

在现代企业管理中，预算管理是重要手段。建立健全国有资本经营预算制度，既是国有资产监管机构依法履行出资人职责，按照市场原则加强国有资产监管的重要方式，也是加快调整国有经济布局和结构的重要手段。 作为产权归属于国家的特殊资产，国有资产经营预算制度的建立显得尤其重要。这是因为国有资产也具有一般资产的产权要素：所有权，经营权，收益权，处置权。只有建立国有资本经营预算制度，才能真正落实国有资本收益收缴。国有资本经营预算的主要内容包括国有资产收益(如国有股利、国有资产产权转让净收入、承包租赁费、国有资产占用费和国家集中的税后利润等)，以及国有企业的增资、注资等。 国有企业原先是统收统支的，所以不存在上缴收益的问题，后来由国资委作为国有资产出资人来监管，但目前国资委无法从企业获取收益，国企利润实际是以税收形式上缴给国家的，如国企税收是55%，集体企业是33%，外资企业是15%，国企同比多上缴的税收，实际就是国资收益的上缴部分。国资委作为政府特设的相对独立机构，代表政府履行出资人职责，负责国有资产、国有资本的财务管理，理应承担国有资产经营预算，以及国有资产的收益、分红、预算、分配等职能。为此，应设立国有资产收益专户，建立健全国有资本预算体系，以监督管理国有资产收益的收缴、分配和使用。凡是企业应上交的国有资产投资收益，要及时足额地上缴国有资产收益专户，并纳入国家的国有资本预算。国有资产收益的分配、使用，则应按照建立公共财政的需要，一般应用于特定行业和企业的再投资，包括国有独资企业、独资公司的追加投资；国有控股公司的扩股、配股；购买其他

企业股权；进行新的投资项目等。 建立国有资本经营预算制度，需要理顺国有资本经营预算与公共预算的关系。公共预算收入的主要来源是税收，主要用于社会公共支出。国有资本预算的收入是凭借国有资本取得的投资收益和资产转让收入，主要按照市场经济的一般准则和根据国有经济结构战略性调整及增强国有经济的控制力的要求，投向关系国家安全和国民经济命脉的关键行业和重点领域，实现国有资本的增值。为保证国有资产形成自我积累、自我增值的良性循环，应将政府财政公共性预算与国有资产经营性预算分离分列，形成国有资产相对独立的预算体系。建立健全国有资本经营预算制度，还需要理顺国有资本经营预算和企业经营预算的关系。企业预算管理侧重于成本控制、利润目标的实现、成本差异分析等相对微观层面的问题。国资委作为国有资产的出资人代表，在国有资本经营预算中，考虑的是国有资产的保值和增值。国资委对授权监管的国有资本依法履行出资人职责，维护所有者权益，同时要维护企业作为市场主体依法享有的各项权利，督促企业实现国有资本保值增值，防止国有资产流失。为了确保国资委对其所出资企业的国有投资的收益权，应对国有资本实行预算管理和对国有企业负债的有效监控，并围绕指导国有企业改革，积极探索国有资产监管和经营的有效形式，完善授权经营制度。作为技术层面的一个重要环节，应在国资委和实体企业之间，组建从事国有资本经营的控股公司。这类公司以出资人的地位从参、控股企业中获得红利、从资本转让收入中获取增值收入，在照章纳税后形成国有资本的净收益，并接受国资委的监管及按照国有资本经营预算进行投资，形成国有资本经营收入的投资公司。

国有资本经营预算如何与公共收支预算对接

国有资本经营预算如何与公共收支预算对接 中央本级国有资本经营预算即将实施, 标志着决策部门对于国有资本经营预算的一些重大问题已经,做出了选择与回应, 热议多年的国有资本经营预算开始进人实际操作阶段。但是, 这并不表明对这一问题的研究就此结束, 目前国有资本经营预算运行仍然带有很强的探讨色彩, 还有一些重大问题需要进一步强调和明确, 其中比较迫切需要解决的是国有资本经营预算与公共财政预算的对接问题。在统一的政府预算平台上, 两个预算的对接, 其首要之义就是要发挥国有资本经营预算作为政府宏观调控衍生手段的重要作用, 支持并服从于公共财政职能的发挥, 通过支出安排弥补公共财政预算缺口。其次是要通过两个预算收支科目技术上的调整, 由简及繁、由易及难, 实现两个预算下相关科目的科学编制和有效对接, 最大限度保证政府资金的统筹安排和技术管理上的统一。 一、构建政府预算体系所要求的“两个预算”对接 政府公共管理活动和政府可控资源的配里之间存在着 密切的依存关系。从市场经济国家的发展经验看, 有效处理好这种关系必须依托相应的制度, 即要通过政府收支预算来反映和约束政府行为, “以政控财, 以财行政”。从我国正处于深刻历史变革时期的现实来看, 提高政府管理水平、

巩固经济体制改革成果以及推动行政管理体制改革等目标 更是凸显出把政府公共管理行为置于政府预算约束和规范 之下的必要性。而且, 一个政府应当只能有一本预算, 政府预算必须是全面反映政府收支总量和结构的财政收支计划。作为典型的政府理财、公共理财行为, 国有资本经营预算必须以适当的形式反映在政府预算之中, 实现和公共财政预算的对接。 1.构建统一的政府预算体系是深化改革的要求。 “公共财政”所要求的政府预算首先必须具有“完整、统一”的特征,即政府所有的收支全部纳人政府预算统筹管理, 所有的收人不能再分割为预算内、预算外、“预算外的预算外”、各类基金等。这样做, 一是有助于明确政府的职能范围。建立现代政府预算体系, 能够借助预算的法律权威, 严格界定政府的活动边界, 解决政府缺位与越位并存的间题, 实现政府与市场的和谐运转。二是有助于强化政府的社会职能。由建设型财政向公共财政的转变, 要求政府在淡化经济建设职能的前提下加强社会职能。政府主导职能的变迁不仅仅体现为支出结构的变化, 也涉及行政理念和利益格局的调整, 政府需要进行相应的制度建设来推动这一进程, 即政府预算要通过建立立法机关与政府部门的制衡机制, 形成对政府支出结构的刚性约束, 遏制传统体制下政府普通存在的投资冲动, 使有限的财政资金尽可能多地配置在公共领域, 为

集团经营计划和预算管理制度

烟台某某合成革集团 经营计划和预算管理制度 目录 第一章总则 (3) 第二章组织机构 (3) 第三章编制原则 (4) 第四章范围与依据 (4) 第五章内容与要求 (5) 第六章年度经营计划和预算方案编制调整流程 (6) 第七章执行与监督 (7) 第八章年度经营决算 (9) 第九章附则 (9) 附件一：集团公司年度经营计划和预算编制参考格式 (10) 附件二：权属公司年度经营计划和预算编制参考格式 (11) 附件三：集团公司各职能部门管理计划和预算编制参考格式 (13)

经营计划和预算管理制度 第一章总则 第一条为贯彻烟台某某集团发展战略，加强某某集团及各权属公司经营管理的计划性，规范某某集团的计划和预算管理工作，特制定本制度。 第二条某某集团实行以目标利润和资产保值增值为导向的经营计划和预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。 第三条本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指某某合成革集团有限公司，“集团”是指某某集团，“权属公司”是指某某合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 第二章组织机构 第四条某某集团的经营计划和预算管理组织机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会、集团公司资产管理部。 第五条集团公司董事局是集团年度经营计划和预算管理的最高决策机构，其职责包括： （1）审批某某集团年度经营计划和预算； （2）审批有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （3）对相关某某集团年度经营计划和预算的各项重大事项进行决定。 第六条集团公司总裁办公会是集团年度经营计划的审核机构，其职责包括： （1）审核某某集团年度经营计划与预算； （2）审议某某集团权属公司年度经营计划与预算，形成决议；

(企业经营管理)经营计划与预算制度

（企业经营管理）经营计划 与预算制度

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等)。 ④呆品处理。 ⑤外销成长率()％，年度外销金额()元。 (2)内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率()％，年度内销金额()元。 (3)供应部： ①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 ③降低平均库存量：Ａ料()天，()磅。B料()天，()磅。 机物料降低()％，()元。 (4)总务部人事科： ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事，控制管理费用。 (5)事业关系室： ①建立人物出入厂管理规则。 ②加强警卫勤务训练。 (6)会计部： ①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。 ②适时提供各项管理报表。 ③强化现金预测功能，灵活资金调度。 ④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实施存货盘点。 (7)总经理室(生产管理中心)： ①研究开发新产品、新技术、新配方。 ②推动或审核各种专案研究。 ③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。 ④研拟人员训练计划。 (8)一、二厂： ①总务： ａ.改善员工伙食方案。 ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。 ②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。 ③质管： ａ.拟订(修订)质量管理标准。 ｂ.推动QＣＣ活动(质量管理圈)。 ｃ.拟订“改善提案制度”。 ④生产： ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。 ｂ.管理原料耗用。 ｃ.灵活人员调度，避免闲置人工。 ｄ.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。 ｅ.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。 □预算编制的内容及说明 1．营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或

国有资本经营预算的编制与思考

国有资本经营预算的编制与思考 一、国有资本经营预算的形成及作用 (一)市场经济的进展推动了国有资本经营预算的产生 长期以来，由于种种缘故我国＿直没有对国有资本经营收支单独编列预算和进行治理，而是与经常性预算收支混列在一起。无疑，这种做法是无法体现政府“社会治理者”和“国有资产所有者”两种职能及其分类收支活动的运行特点的。随着市场经济体制的建立，政府“社会治理者”和“国有资产所有者”这两种职能逐步分离，必定会要求建立﹁种有效的治理体系——国有资本经营预算治理体系，来切实反映国有资本经营收支活动状况，进而确保国有资本增值和再投入打算的有效进行。 (二)国有资产治理工作的持续加大促进了国有资本经营预算的开展 近年来，全国各地国有资产治理工作持续加大，国有资本经营预算作为一种监督、治理、运作的重要手段日益引起各级政府的高度重视。因为将国有资本经营收入和支出纳入预算治理，能够充分发挥预算的分配、调剂和监督职能，爱护国家作为国有资产所有者的权益，提升国有资本的运营效率，增强国有资本的操纵力，从而有效地促进国有资产的优化配置和国有资产治理体制的改革. (三)公共财政体系的构建使国有资本经营预算的显现成为必定 随着公共财政框架构建和国资治理体制改革工作的逐步推进，国有资本经营预算的作用日显突出。事实上它有着公共财政预算不能替代的功能、特点和作用，它的收入来源要紧是国有资本经营收益，支出安排也以追求经济效益和资本金绩效为目的，而这恰恰是公共财政不可能也不应该显现的内容。 时至国有资产治理体制改革日趋深入的今日，建立国有资本经营预算制度、开展国有资本经营预算编制工作将有着更加重要的意义和作用：

国有资产经营预算破冰分析

国资经营预算破冰 2005年11月22日，市人民政府批转市国资委制订的《市国有资产收益收缴管理试行办法》(以下简称《试行办法》)，标志着市国有资产收益收缴及管理工作正式拉开序幕，探索国资经营预算工作也迈出了重要一步。 据了解，2005年，、广东等地方也在国资收益收缴工作中取得突破。目前、、湖南、贵等省市国资委已专门设立了国有资本预算处，其中一个重要职能是，研究制定企业预算计划的细则及相关办法；负责对所监管企业国有资产进行预算管理；负责对所出资企业国有资产收益的收缴，对资本收益的使用进行监督，并按照优化国有经济布局要求，编制再投入预算建议计划。 作为国家预算的有机组成部分，国资经营预算是对政府在一个财政年度国资经营性收支活动的反映。从2006年开始，国务院国资委将正式试编中央企业的国资经营预算。 2005年12月22日，国务院国资委主任荣融在国务院新闻办举行的新闻发布会上再次强调，现在国资委一个最大的权——收益权没有落实，国资委正在做这方面的工作。 这一切迹象表明，成立3年的国资委已渐入佳境，随着收益权的逐步到位，国资委“出资人”职能将真正开始履行。 国资委应落实收益权 据悉，国务院国资委将首先向四大电信运营商(中国电信、中国移动、中国联通和中国网通)收取利润。 国资委研究中心副主任保民认为，对于电信业这样的资源垄断性行业而言，由于行业特殊性决定的效益好、收益高已经引起了社会一定关注。在此种情况下，可以通过国有资本经营预算制度，率先恢复国有资本经营利润上缴的制度，解决实现稳定、安置就业、扩大投资、调整结构等方面的问题。

“这对构建和谐社会意义重大，可协调企业与企业之间、行业与行业之间、阶层与阶层之间的利益分配问题。” 而这，仅是一个起点。据权威人士介绍，国资委很可能以4家电信运营商为始，将旗下169家大型中央企业的利润统一收编，整体调配。 据统计，2005年中央企业销售收入突破6.7万亿元，比国资委成立前的2002年增长80%多，利润达到6276亿元。 “国资委的职能是‘管人、管事、管资产’，若预算管不住，‘钱袋子’不在手，出资人显然不好当。”国资委研究中心一位专家表示。 作为建立国资预算制度的第一步，从2005年起，国资委已开始对中央企业预算、决算进行审批，对企业预算的执行情况进行监督，容涉及其经营发展和规划是否符合要求，成本控制是否按预算执行、投资风险如何控制等等。 荣融表示，国资委做的是中央企业经营预算，因为国资委管的是非金融类的经营性资产。现在前期准备工作已经基本完成。从2006年开始，就正式要试编中央企业国有经营资本预算。 这项制度建立后，169家央企不会同时起步，目前考虑的有按照行业划分来制定利润上缴方案和按照资产规模划分来制定上缴利润的方案(即资产额达到一定数量便需要上交利润，或是根据企业乃至行业的自身发展情况，采取记账方式，允许其积累一定时间后一次性缴纳)。此外，也不排除采取配套资金的方式来发展和扶持一些重大项目，这样一来能够充分形成整个国有资本的合力。 地方国资委进展各异 在地方国资委层面，由于中央尚未出台相关政策，虽然广东、等地方已有一些探索，但大部分省市的国资委还在准备和观望阶段。

经营计划和预算管理制度

经营计划和预算管理制度 瓯能集团计划和预算管理制度北京新华信管理顾问有限公司2003年10月瓯能集团计划和预算管理制度1 目录经营管理计划和预算管理制度.3第一章总则31.1 经营管理计划总则31. 2预算管理总则3第二章计划和预算的内容与信息42. 1经营管理计划的内容42. 2预算的内容.6第三章计划和预算管理的组织机构8第四章计划和预算的编制说明和下达114.1计划和预算编制期间.114.2计划和预算的编制主体范围.114.3计划和预算编制的原则.要求和依据.114.4计划和预算的编审程序.13第五章计划和预算的检查与监督165. 1计划和预算监察部门及其职责.165.2计划和预算监察制度.17第六章决算的编制和计划预算的考核19第七章附则.20下属经营单位年度经营计划和预算编制参考格式.21第一部分上年度经营管理计划和预算执行情况总结21第二部分本年度经营管理计划和预算212.1本年度经营环境分析212.2本年度经营管理方针和经营管理目标212.3本年度主要经营管理计划和举措222.4本年度公司风险分析及相应对策准备.232.5本年度预算232.6其它.24瓯能集团计划和预算管理制度22. 7附表.24总部各管理部门计划和预算编制参考格式.36第一部分上年度管理计划和预算执行情况总结36第二部分下年度管理方针.目标.管理计划和举措36第三部分本年度预算36第三部分附表37瓯能集团计划和预算管理制度3经营

管理计划和预算管理制度 第一章总则1. 1经营管理计划总则 第一条为贯彻瓯能集团发展战略，加强瓯能集团及各下属公司经营管理的计划性，促进瓯能集团提高经营管理水平和经济效益，特制定本计划管理制度。 第二条年度经营管理计划是实现瓯能集团发展战略规划的重要组成部分，是加强资源宏观管理.调控投资规模.实现集团发展战略的重要管理措施，是保证集团资产运营安全.经营管理有序. 效益稳步提高的重要手段，也是考核各责任屮心的重要依据。 第三条年度经营管理计划包括瓯能集团和下属责任屮心两个层级。 第四条瓯能集团对计划管理实行“统一计划.分级管理”的原则，进行总量调控和管理。 第五条本办法所称计划，仅指年度经营管理计划。 1. 2预算管理总则 第六条为规范瓯能集团的预算管理工作，结合瓯能集团总部及各责任中心的实际情况，制订本预算管理制度。 第七条瓯能集团实行以目标利润为导向的预算管理，本预算管理制度是旨在确保该导向的预算管理工作顺利运行的基本原则和内容。 第八条瓯能集团的预算管理逍循“统一筹划.分级管理?权责 结合”的原贝IJ,以实现目标利润及资产保值增值为最终目标。在预

解读《莘县县级国有资本经营预算管理暂行办法》

解读《莘县县级国有资本经营预算管理暂行办法》 一、起草目标 认真贯彻落实中央、省、市关于加强国有资产监管相关政策和要求，完善我县国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管。 二、起草背景和起草依据 十八届三中全会明确提出：要完善国有资本经营预算制度，提高国有资本收益上缴公共财政比例，二0二0年提到百分之三十，更多用于保障和改善民生。根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等法律和《中共聊城市委聊城市人民政府关于深化市属国有企业改革完善国有资产管理体制的意见》（聊发〔2015〕30 号）等规定，参照聊城市人民政府办公室印发的《聊城市市级国有资本经营预算管理暂行办法》（聊政办发〔2018〕12 号）规定，制定本办法。 三、起草过程 《办法》起草过程中,主要参考了聊城市人民政府办公室印发的《聊城市市级国有资本经营预算管理暂行办法》（聊政办发〔2018〕12号），并结合我县工作实际，召开局长办公会议专题研究，于2019年1月10日通过对该文件的初审。2019年1月31日挂到县政府网站公开征求意见。2019年3月5日就该文件召开

座谈会，征求县级国资预算企业（单位）意见和建议。结合征求的意见和建议进行了修改，修改后的《送审稿》呈报县司法局进行合规性审查。 四、该文件的主要内容说明 《办法》共分十章、45条，从国有资本经营预算的编制、执行、调整和监督等方面进行规定和明确，主要内容包括总则、管理职责、收支范围、预算编制、预算执行、预算调整、决算、绩效管理、监督检查和附则。 第一章“总则”，明确了制定《办法》的目的、适用范围以及国有资本经营预算管理应遵循的原则。 第二章“管理职责”，明确县财政局、县级国资预算单位和县级国资预算企业的职责，各部门各司其职，共同负责。 第三章“收支范围”，明确国有资本经营预算的收入范围及支出用途。 国有资本经营预算收入主要包括国有企业或国有股份的利润收入，股利、股息收入，产权转移收入，清算收入；明确了县财政局会同有关部门提出县属国有全资企业应交利润的上交比例建议，报县政府批准后执行。 国有资本经营预算支出应当服从县委、县政府总体部署规划，除调入一般公共预算主要用于以下用途： 1、解决国有企业历史遗留问题及相关改革成本支出；