国有商业银行薪酬体系

谈国有商业银行薪酬体系再设计

作者：邱真肖惠海

商场现代化年32期字数：3739 字体：【大中小】

我国国有商业银行目前的薪酬体系还存在一定的缺陷，主要表现在:第一，国有商业银行薪酬水平缺乏外部竞争力。在我国，国有商业银行的工资总额的基数完全由银行的主管政府、劳动保障部门和财政部门来核定，导致其薪酬水平与市场相脱节，丧失了市场竞争力。然而薪酬的外部竞争力是分配激励机制实现的重要保障之一，在精神鼓励体系的作用大不如前、行政职位晋升的激励效果不如过去明显的情况下，拥有具有竞争力的薪酬水平对于吸纳和稳定优秀的人才是至关重要的。第二，薪酬体系部不公平。我国国有商业银行部没有建立起体现不同岗位特点的分配制度。根据亚当斯的公平理论，每个人更关心的不是他的绝对薪酬，而是与他人相比的相对薪酬。当某一员工的所得与所付出的比值小于另一员工所得与所付出的比值时，前者就会产生不公平感。这种不公平就会导致员工产生紧和焦虑的情绪，进而会导致员工采取心理和行为上的手段以求重建公平：要么改变自己的投入要么选择离开。由此可见，薪酬体系若缺乏公平性，就会使国有商业银行的优秀人才流失，而能力相对差的职员却留下来，从而产生“劣币驱逐良币”的现象。第三，薪酬结构不尽合理。员工的薪酬—般分为基本工资、绩效奖金、福利和长期薪酬。这四部分所占的比重不同，即使薪酬总量一样，也会对员工产生不同的激励效果。其中基本工资在短期中保持不变，最具有刚性；而绩效奖金与员工绩效挂钩，能够最大限度地激励员工实现银行目标。尽管近几年来，国有商业银行实行了年度考核与晋升工资、奖励晋级相结合的工资制度，然而这部分“活工资”在工资总额中所占的比例仍然很低，难以调动广大员工的积极性。因而，有必要对目前的薪酬体系进

行再设计。

一、薪酬设计的总体思路和薪酬分配体系的设置

将市场竞争规则引入薪酬分配，按照“计件计价、按绩取酬”的思路，整合分配资源，建立精细化考核体系，构建适应现代商业银行要求的部激励机制。“计件计价”是薪酬分配的基本形式，凡是可以进行计件的业务全面量化计算，并根据薪酬总额确定当年每项业务品种的薪酬单价，在业务与薪酬之间形成直观的明码标价关系；“按绩取酬”是确定员工收入的核算方式，考核员工在工作中实现的业务量和业绩，按量化业绩直接计价领取报酬，业绩多的多得，业绩少的少得，无业绩的不得；不能量化的实施综合考评。

薪酬分配实行薪酬总额控制，切块使用。薪酬总量分配体现银行经营管理指标完成，薪酬个量分配体现员工个人岗位职责履行程度及质量。在全年薪酬总额，把薪酬总额切分为岗位薪酬、客户维护薪酬和客户拓展薪酬。

即：薪酬总额=岗位薪酬+客户维护薪酬+客户拓展薪酬

1.岗位薪酬是保证员工基本生活的薪酬，占薪酬总额的比重可自行确定，即先确定最低薪酬底数(不同地域银行基准值可有不同)，再按行政职务、职称、客户经理级别、岗位划分不同岗位或职务，分别核定岗位职务系数。

岗位薪酬=岗位职务系数×基准值。

岗位不同，其岗位薪酬也不同，岗位薪酬的最大差距应视银行差异而定。

2.客户维护薪酬是与存量存贷款业务和柜台业务挂钩计价分配的薪酬，占薪酬总额的比重应在原有的基础上有相应的提高，各银行视具体情况而定。按员工的不同类别(分客户经理、柜台员工、管理人员、派驻人员、资产风险经营人员等5类)分块使用，并按业务品种进一步切分。

客户经理客户维护薪酬=存量贷款收息薪酬+存量对公存款薪酬+存量储蓄存款薪酬+约期上存资金利息薪酬

柜台员工客户维护薪酬=存量对公存款薪酬+存量储蓄存款薪酬+记账业务量计价薪酬+现金收付量计价薪酬

管理人员、派驻人员、资产风险管理人员的客户维护薪酬可以不细分，在客户经理客户维护薪酬平均数基础上按岗位考评业绩确定。

3.客户拓展薪酬是与客户增量业务拓展业绩挂钩计价分配的薪酬，占薪酬总额比重自行确定。

客户拓展薪酬=增量存款薪酬+增量贷款收息薪酬+中间业务薪酬

客户维护薪酬和客户拓展薪酬，是鼓励员工在做好存量业务的同时，积极创造增量业务。增量业务薪酬价格远高于存量业务薪酬价格，目的是激励全行员工将业务个量规模做大。客户维护薪酬和客户拓展薪酬靠业务竞争取得。若要扩大个人的经济权利，就必须做出艰苦努力，任何偷懒、“搭便车”等机会主义行为在这里将完全失去市场并最终淘汰出局。

二、计价指标的确定

按照员工的不同类别，分不同业务品种设置薪酬计价指标，包括共性指标和个性指标。

1.共性指标。共性指标指普遍适用于全行客户经理和柜台人员的计价指标。按共性指标对应设置各项薪酬价格，直接计算所得薪酬，具体如下：

客户经理共性计价指标，包括：存量储蓄存款计价指标、存量对公存款计价指标、增量存款指标、存量贷款利息收入计价指标、增量贷款利息收入计价指标、约期上存资金利息收入计价指标和中间业务收入计价指标。

柜台员工共性计价指标，包括：存量储蓄存款计价指标、存量对公存款计价指标、增量存款指标、增量贷款利息指标、中间业务计价指标、记账笔数计价指标、现金收付量计价指标。

2.个性指标。为确保全行性经营管理指标的完成，除共性指标之外，还针对各业务部门职能分工的不同特点，设置各部门对口管理的个性指标，把全行性经营管理指标落实到各个业务部门人员(包括：公司业务、国际业务、个人业务、机构业务等部门的客户经理及资产

风险经营管理人员)。个性指标不设置薪酬价格计价，实行限制性综合考核。例如:国际业务部客户经理考核指标，除普通客户经理共性指标之外，还设立国际业务利润指标、外币存款增量指标、中间业务收入指标、国际结算量指标、不良贷款控制指标等5项个性指标。

鉴于我国国有商业银行二级分行存在管理人员和派驻人员工作难以量化的特点，可暂不设置计价指标，在客户经理薪酬平均数基础上综合考评计算确定。

三、薪酬价格的确定、考核与分配

银行在薪酬分配改革中引入计件工资制，对各项业务品种和业务工作量按件定价，对应共性指标要确定一系列薪酬价格。例如：万元存量对公存款客户维护薪酬价格代表员工当月每维护1万元存量对公存款所得到的薪酬收入，根据当年对公存款客户维护薪酬挂钩总额与上年底全行对公存款余额相除的结果确定。按照客户经理、柜台员工在维护存量对公存款中的不同贡献，分别设定不同的薪酬价格。

对银行各营业网点人员客户维护薪酬和客户拓展薪酬均按照对应的薪酬价格，先按单位业绩计算到单位，再按个人实际业绩分配到员工个人。

对各业务部门人员，客户维护薪酬和客户拓展薪酬的考核分配，除按照营业网点的分配办法计价外，还应对口设置全行性经营管理指标和个人拓展业务指标进行个性化限制和规定，即各业务部门人员必须在确保本部门对口的全行性经营管理指标和个人拓展业务指标完成的前提下，方能足额领取客户维护薪酬和客户拓展薪酬，否则，按未完成的综合比例扣减其薪酬。

对管理人员和派驻人员,由于工作难以量化,其客户维护薪酬和客户拓展薪酬的考核分配在客户经理相应薪酬平均数基础上按其综合考评得分以及个人拓展任务完成情况确定,即管理人员和派驻人员必须在完成个人拓展任务后才能足额领取按客户经理相应薪酬平均数考核所得的薪酬，未完成者按未完成任务比例扣减其薪酬,超额完成部分按增量业务薪酬价格计算其客户拓展薪酬。

四、实施薪酬改革应注意的问题

1.进一步规操作程序，加强费用的考核与管理，夯实薪酬改革的政策基础。

2.完善客户经理考核，减少人为因素影响。客户经理收入的差距主要来源于客户维护薪酬和客户拓展薪酬。维护薪酬和拓展薪酬考核中涉及存量客户分配和增量客户利益分成等基础性工作。

第一，信贷存量客户的划分问题。由于信贷客户群体众多，单个信贷客户间贷款量差异很大，贷款的质量也不尽相同，如不能科学划分，势必会形成客户经理之间利益上的差异，有必要探索更科学的方法。

第二，增量大客户拓展的利益界定问题。根据“哑铃型”信贷营销策略要求，各行都千方百计地运用各种资源营销大的信贷优良客户，在营销过程中，各级客户经理付出了很多的

劳动，但如何界定客户经理的应得利益还没有较好的办法，要进一步完善，探索建立起规的客户拓展分成机制。

3.提高数据采集自动化程度。新的薪酬分配办法，实际上是一种精细化考核分配制度，要对各类别、各岗位员工在存款、贷款、中间业务、柜台工作量等业绩进行准确登记统计，考核工作十分复杂，没有相应的科技、会计支撑将难以执行下去。因而要探索开发计算机业绩管理系统，实现基础考核数据的登记、统计和采集真实性、准确性、及时性。

对中国商业银行薪酬激励机制的探究

作者：王翠娟王倩

商场现代化年12期字数：3241 字体：【大中小】

[摘要] 随着我国银行业的全面开放，中资银行正面临着外资银行的强大的竞争压力，竞争的最大威胁是专业人才的大量流失。本文试图通过对中外银行的薪酬激励机制的比较，从薪酬激励方面探索中资银行人才流失的原因，以期通过薪酬结构的调整留住人才、最大限度地挖掘人才的潜能，提高中资银行的竞争力。

[关键词] 商业银行人才流失薪酬激励

引言

根据2001年中国加入世界贸易组织时所签署的协议,中国已于2006年12月11日起全面开放银行业，自此中国银行业进入了跨时代的全面竞争时期。根据银监会的统计，截至2006年12月底，在中国注册的外资独资和合资法人银行业机构共14家，下设19家分支及附属机构；22个国家和地区的74家外资银行在我国设立了200家分行和79家支行；42个国家和地区的186家外资银行在我国设立了242家代表处。如此众多的外资银行机构的设立必然需要大量的人才，但由于他们对于我国国情、民情和金融业现状、法规的不甚了解，要想尽快在中国取得事业的发展和经营业务的开拓，最好的办法莫过于吸纳一批我们的从业人员，目前，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理者和骨干力量来自国有商业银行，而且这个比例还在不断扩大。

国商业银行人才流失现象我们有目共睹。据中国人民银行统计，1999年～2000年，四

大国有商业银行共有41300人辞职，其中绝大部分流往外资金融机构。入世刚过半年，中国银行主管人事的副行长昌基就披露，中行近3年辞职的员工4403人中有62.4%的优秀人才被外资银行及其他金融机构挖走。是什么原因促成了人才流失的严峻形势？本文拟通过对中外银行的薪酬激励机制的比较分析，探索中资银行人才流失的原因，并给出一些建议。

一、外资银行高管薪酬激励机制的特点

他山之石可以攻玉，通过对外资银行薪酬激励机制的比较分析，可以为我国商业银行的薪酬激励机制的建立和完善提供有价值的借鉴和参考。西方发达国家的商业银行普遍采用年薪制，就各国年薪制的实践来看，也存在着较大的差别，大致可以将其归结为以英、美为代表和以德、日为代表的两类模式。

1.英、美等国商业银行的薪酬机制

英、美等国的商业银行经理层的薪酬主要上由基本年薪、养老金计划、年度奖金和长期激励五部分组成。基本年薪占比在45%左右；美国的商业银行薪酬结构中长期激励占比最高，在30%左右，英国在15%左右；年度奖金占比在13%左右；福利国家的养老金计划、津贴的占比较高，英国为26%，美国不到10%。

基本年薪是银行高管人员的年度基本收入，无论其工作业绩如何，通常都可获得的与岗位挂钩的固定报酬。根据赫兹伯格的双因素理论，基本年薪只属于保健因素，不会引起被激励者心的积极性。所以，45%左右的年薪对高管并不能起到激励作用，相反还是一个“约束因素”。真正起激励作用的是长期激励，主要是指股票期权。学彬认为，当商业银行经理层的薪酬全部来源于风险收入时，激励作用达到最大，薪酬完全成为激励因素，经理层的行为也就会是真正的“企业家”行为。美国商业银行的长期激励占比在30%左右，把高管的薪酬与责任和风险紧密联系在一起，高管们为了巨额薪酬不得不努力工作。因此，美英模式具有注重商业银行高管的长期激励，给予高管高额年薪的两大特点。

2.德、日等国商业银行的薪酬机制

德国商业银行高管薪酬的结构大致包括基本年薪、养老金计划、津贴和浮动收入。固定年薪的占比在65%左右，浮动收入在17%左右，养老金计划、津贴在17%左右，几乎不存在长期激励项目。也就是说并不像英美模式所倡导的高风险（股票期权）高收入（红利），起到激励作用的是巨额年薪和优厚的福利待遇。年薪占比在65%左右，比英、美模式的这个比例要多出二十个百分点，另外福利待遇也相当诱惑人。如高管病休后100%薪金照付的时间，经理层为一年，中、初级经理层为半年。最重要的一项是养老基金，经理层基本上全部享受商业银行养老基金，如果退休后再加上社会保险机构支付的退休金，经理层在晚年会得到可观的收入。

日本商业银行在进入20世纪90年代后，也开始实行年薪制，奖金收入丰厚，退休金也比一般员工高得多，虽然持有本商业银行的一定数量的股票，但不准出售，主要体现经营者对银行的责任感。

二、我国商业银行薪酬激励机制现状

中国现阶段的商业银行基本上己经从传统的固定工资制向基本工资加效益工资制转变，开始注重薪酬机制的激励约束作用。中国商业银行现阶段的薪酬制度具有以下基本特点:

1.国有商业银行高管薪酬水平的非市场化

就国有商业银行而言，其高管人员是组织部门任命的，没有任何市场性，其收入也不可能完全市场化，因此不能完全按照成熟市场的标准来给国有银行经营者的人力资本定价。另外，在国有银行不是通过充分的市场竞争，而主要靠行政垄断和政策扶持来经营的情况下，这些由组织任命的经营者也不可能把薪酬与银行绩效挂钩的提成比例定得过大，即无法制定一个具有激励作用的高薪计划。由于国有银行行长、副行长往往是有级别的官员，这使得在给银行经营者定价时要考虑同级别的官员的心理接受性，还要考虑员工的接受性、社会的接受性;更要考虑国企领导人存在着大量的“职务消费”以及灰色收入。因此，国有银行行长薪酬水平长期偏低就有了一个“合理”的解释——不是市场合理，而是包括市场考虑与非市场考虑在的合理。虽然国有商业银行高管们的薪酬也实行了年薪制，但由于带有行政级别，总体薪酬仍处于较低水平。

2．股份制商业银行间高管人员薪酬差异大,基本与其经营业绩联系

2006年,在上市的6家股份制商业银行中,前3名高管人员平均薪酬最高的为发展银行(471.67万元),其余依次为招商银行(312.76万元)、民生银行(227.55万元)、兴业银行(89.07万元)、华夏银行(80.85万元)和浦东发展银行(64万元)。前3名高管人员平均年薪酬最高的深发展银行是最低的浦发银行的7.37倍。除深发展之外，另5家股份制商业银行前3名高管人员平均年薪酬基本上是与其经营规模、经济效益和资产质量相联系的,如招商银行2006年的总资产规模，净利润都居于前列，说明银行的经营业绩较好，而资本充足率较高说明银行面临的风险较小。而深发展属于特例，虽然经营业绩一般，7.98%的不良货款率及3.71%的资本充足率意味其面临着较高的风险，但前三名高管的平均薪酬却是6家银行中最高的，高管的薪酬与银行的经营状况联系不大。

因此从总体上来看股份制商业银行间高管人员薪酬存在着较大的差异,高管人员的薪酬水平基本与其经营业绩联系，但仍无法与外资高管的高薪相比。

3.薪酬形式单一，缺乏长期激励机制

不同的薪酬结构产生不同的激励作用。以现金支付为主的薪酬结构更注重短期激励，有可能导致被激励者的行为短期化。而限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等业绩薪酬形式既激励被激励者追求长期利益，又将他们的利益与所有者利益紧密联系在一起，可以激励其为增加所有股东利益而增加自己的收益。

在美国，固定年薪并不是银行高管收入的主要来源，激励报酬部分(短期激励和长期激励)在银行业高级管理人员全部薪酬中所占比重通常达80%甚至更多。与外资银行相比，多数中资商业银行高级管理人员薪酬形式比较单一，基本上以年薪制(基薪加绩效年薪)为主，长期的激励几乎没有。这样一种薪酬结构，导致了高管们往往重视短期收益，自然缺乏推动公司长期持续发展的动力。

某公司薪酬体系设计方案范文

大朝山有限责任公司薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于大朝山有限责任公司（以下简称公司）除经营层以外的全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成5个职系，分别为管理职系、生产技术职系、财会职系、行政事务职系和专业职系。针对这5个职系，薪酬体系分别采取两种不同类别：与企业年度经营

业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营层。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作的员工，包括管理职系中的各部长、主任和生产技术职系、财会职系、行政事务职系与专业职系的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十条离退休人员的薪酬按社会保险机构相关规定。 第三章薪酬结构 第十一条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十二条固定工资 （一）固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 （二）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在大朝山公司内部的工龄工资为20元/年，大

薪酬体系设计方案

公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某

目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)

第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、

团队岗位职责划分

1.1.1团队岗位职责划分 1.1.1.1软件项目经理岗位职责 职位名称：软件开发项目经理 所属部门：软件部 直属上级：软件部经理 职位概要：负责项目的开发进度监控，制定项目开发计划，测试计划，人员分配，项目模块划分等软件项目开发及实施。 工作内容: 配合业务人员制定技术方案，根据项目类型提出准确的需求制定项目进度计划表,负责验收工作。 一、直接职责 1、全面负责整个公司产品项目开发的设计分析，总体规划； 2、编制项目开发计划，制定技术方案,识别和控制项目风险； 3、有效监控项目的开发进度，测试进度，控制项目开发整个过程及关键环节； 4、有效管理项目资源，为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程； 5、进行项目功能模块划分，开发工作人员安排； 6、负责与客户的沟通，有效的控制客户需求，解决项目开发过程中遇到的质量问题和管理问题； 7、负责项目资料的收集、整理、建档、保存并转助理存档； 8、承担公司技术发展领域性探索实践，并进行可行性转化； 9、为公司重大决策项目、新产品技术项目的开发研制专题提供背景材料或咨询意见； 10、参与公司各项目的招标、投标书软件接口等资料的编写与策划。 11、配合各工程施工项目软件验收工作； 二、管理职责 1、负责软件项目的立项、需求调研、需求分析、系统开发、系统部署实施等过程的管理； 2、根据公司的经营模式，负责带领技术团队构架、研发、设计各项产品，力争达到国内同类产品中最具价值产品的战略目标； 3、对项目实施过程中出现的风险及时组织评，并制订相应的调整方案和应对措施； 4、确定部门合理的组织结构、工作目标，负责部门岗位责任制执行，明确分工，制定计划，定期对员工进行考核、培训； 5、负责项目团队建设和项目指导，对项目进度进行跟进及项目小组管理； 三、工作权限

蔬菜配送中心组织架构图、岗位职责、薪酬体系

配送中心组织架构图

1、总经理工作职责：人员配置1人 ●负责配送中心整体的工作调度、指挥和管理，按照操作规工作。 2、行政人事经理工作职责：人员配置1人 ●在总经理的直接领导下，全面负责配送中心的管理工作，掌握业务围，拟定工作计划，负责执 行或督导管理。 ●负责行政工作，建立文件使用管理办法，负责草拟、审查和修改公司重要文件，对文件中设计 的重要事项进行跟踪检查和督导，发现问题及时解决和汇报。 ●负责公司规章制度建立工作。负责组织有关部门和人员进行公司管理策划，及时制定完成有关 管理制度和方案，推进公司的管理。 ●熟悉定岗定编方案，协助部门经理按定编方案，招聘、选配合适人员充实到各岗位工作。 ●负责调查分析员工报酬福利情况，分析各岗位报酬的合理性，适时提出改善措施和办法。 ●解答员工就劳动法规、政策和公司人事制度方面的疑问，协助处理人事劳资纠纷。 ●完成上级交办的其他任务。 3、行政人事文员工作职责：人员配置1人 ●在部门经理的工作指导下，协助做好部门经理的日常工作。 ●按照规定的员工入职程序和要求办理入职手续和离职手续。 ●协助部门经理落实员工劳动合同的签订、续订、保证每位员工劳动合同及时签订。 ●及时将公司各部门的申购汇总给采购部、定期发放办公用品、建立办公用品台账。 ●记录人员考勤。 ●完成上级交办的其他任务。 4、财务部经理工作职责：人员配置1人 ●负责财务部的日常管理工作及财务部所属员工工作的指导及培训，根据公司的经营情况做出财务 分析说明，为公司管理层的决策提供可靠的数据，为公司提供全面的财务、会计服务协调财务部与其他相关部门接口的工作，保证财务部门的各项工作能按时保质的完成。 ●熟悉国家相关财税法律法规，在合理的围合理避税，为公司节约营运成本。 ●完成上级交办的其他任务。

外贸公司薪酬体系设计案

第十六章外贸公司薪酬体系设计案 【客户背景】 例某贸易公司位于华南地区，是一家中日合资企业，创立于1994年，主要从事机械、通讯、电子等产品的进出口贸易。近两年来，因为海外市场一直不景气，导致销售业绩越来越差，公司曾尝试在人力资源方面进行一些改革，但始终达不到理想的效果，很多方案成了一纸空文。于是，该公司找到柏明顿公司为其提供咨询服务。 【现状分析】 通过仔细调查，柏明顿公司发现该公司在薪酬体系及人力资源管理方面存在如下问题： 销售人员的提成比例按销售额设定，且新老客户一个样，此模式不能有效激励销售人员不断开发新客户的积极性。 ◇市场部薪酬没有纳入销售人员薪酬体系，导致市场部对销售部的支持力度减弱。 ◇人力资源管理方面的其他问题：公司人力资源管理职能没有得到很好的发挥，人力资源工作放在办公室且没有专人从事培训工作，造成公司人员尤其是海外销售人员的培训工作处于停滞状态；公司的组织结构没有对部门职能形成清晰的定位。 【解决方案】 ◇为了激励销售人员不断开拓新客户或完成高难度销售目标，对销售人员的提成重新设定，包括：提成比例与毛利率达成系数相关、提成比例与达成目标的难易程度相关、提成比例与新增销售额的保持年限有关。 ◇人力资源管理其他模块配套解决方案：重新确定公司的组织架构；重新设计绩效管理体系、绩效型薪酬体系以及人力资源规划体系。 【实施效果】 方案实施后1年，公司的销售总额增长了20％，销售总额中有65％来自于新开拓的客户，比去年同期增加了18％，这说明公司在保持原有客户的同时，新客户的开发比率大大提高；同时，方案强化了市场部对销售的支持作用，两部门之间的配合和沟通比以前做得更好了。 销售人员薪酬管理制度 一、总则 1、目的 (1)激励销售团队(人员)提高工作绩效； (2)理顺各级销售人员的职责与利益关系； (3)加强销售团队内部及销售团队和公司其他部门的沟通与协作。

物业公司组织架构与薪酬设计(修订版)

润扬物业 组织架构与薪酬设计 （草案） 报告人：ZHOUYE 申报日期：2019年4月11日

润扬物业公司组织架构与薪酬设计 通过对务川城区主要楼盘的调研和实地考察，结合润扬公司和思州壹品项目的实际情况，鉴于润扬物业公司组建初期，规模较小、人员较少、服务事项较为简单，暂拟采取直线制职能，具体组织架构设置如下： 一、物业公司基本组织架构 （拟贵州润扬物业管理有限公司组织架构图）

二、员工岗位职级设计 三、员工薪酬体系及工资标准(暂行)管理办法 为规范公司薪酬体系，有效激励员工，通过对务川县城各小区物业企业调研并结合遵义市2019年度最低生活保障以及本地区物业管理行业薪酬水平、物价水平等因素，制定本办法，公司在以后的经营管理过程中，可根据企业经营发展情况予以适时修订： （一）公司高层（总经理、副总、总助）：薪酬标准统一由置业公司确定。（二）部门经理/项目经理 薪酬结构：基本工资、职务工资、职级工资、浮动工资、补贴、奖惩等。 1、工程部经理（最高不超过6000元/月） （1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1500元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月）

（4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 2、综合部经理（最高不超过5000元/月）（1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1000元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月） （4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 3、客服部经理（最高不超过5500元/月）（1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1500元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月） （4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 4、安防部经理（最高不超过5000元/月）

某物业管理公司薪酬体系设计

物业管理公司薪酬体系设计 前言： 物业管理行业是个新兴行业，随着一些城市《物业管理条例》的相继 出台，物管行业企业开始在更科学、更规范化的市场化平台上运作。但由于目前国内大多数的物业管理公司由以前的房管所及后勤部门演变而来，与市场化的要求相比，体制相对落后。目前一些发展到成熟阶段的行业已经有不少成功的薪酬体系设计，而在物业管理公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。所以，我选取了这个自己较陌生的行业，尝试用学过的薪酬管理理论与方法就物业管理公司的薪酬体系作出思考。 ．根据企业战略确定企业薪酬战略 A 物业管理公司（以下简称A 公司）高度重视并持续研究业户需求， 以专业化的作业流程、人才队伍，为客户提供行业内一流性价比的物业管理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均 30%以上的成长率；绝不满足的企业文化推动经营思想和服务管理流程在 持续改进中稳步升级。其战略目标是建立具有竞争力和较高管理服务水平的一级资质物业公司。具体目标是建立职能清晰，机构合理，人员精干，运转协调高效的工作机制；责权明确，人事相宜，科学规范，富有生机与活力的用人机制；适应市场要求的经营理念，符合专业要求的职工队伍。 其中，国家对一级资质物业公司的资格界定是注册资本必须在500 万元以上，物业管理专业人员和技术人员不少于30 人，其中中级以上职称不少于

20人。物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；建立并严 格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系 统，有优良的经营管理业绩。 公司组织结构图如下: 为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现；使薪酬的发放更加 市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、 知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前 性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位；同时提高企业开拓市场 和获利的能力，促进企业文化建设，创造公平的竞争氛围，我们首先要从 企业战略的要求出发，制定企业的薪酬管理战略。 步，借助 Wen '战略薪酬矩阵和LanceABerger 的薪酬权变模型 来进行分析: 办公室 财务部 项目部 客户服务保安保洁部 维修部 第一止

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

公司薪酬管理体系设计方案一 目的

公司薪酬管理体系设计方案一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。(二)薪酬总额的构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬 4.保险福利 5.特殊职位津贴

岗位评价与薪酬等级的关系(doc 13页)优选文档

第五章 1、简要说明岗位评价与薪酬等级的关系（180）岗位与薪酬的对应关系可以是线性也可以是非线性的关系，曲线可以反映不同的薪酬差距，岗位之间薪酬差距大，激励作用大。岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的，岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。 2、岗位评价的目的和作用是（177）方法（179）目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标实惠中具有更加重要的地住，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 作用：（1）在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平（2）在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。（3）使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性 方法：179页 3、要素计点法的操作步骤？如何选择报酬要素计确定其权重及等级（174）步骤：确定要评价的岗位系列；搜集岗位信息；选择薪酬要素；界定薪酬要素；确定要素等级；确定要素的相对价值；确定各要素及各要素等级的点值；编写岗位评价指导手册。 要素计点法要求确定几个薪酬要素，每个要素应分等，并要求各

岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况，通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。 4、薪酬管理的基本原则（168） 对外具有竟争力：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 对内具有公正原则：支付相当于员工工作价值的薪酬 对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距 薪酬成本控制原则：保证企业产品竞争力 5、薪酬设计需要考虑的主要因素（244） （1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务（岗位），技术和培训水平，工作条件，年龄与工龄 （2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略 7、企业为什么要进行薪酬满意度调查（189）可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组的业绩相当。 8、企业为什么要进行薪酬市场调查（189）可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业

某燃气公司薪酬体系设计报告

北京大地燃气公司薪酬体系设计报告

南开大学人力资源管理咨询项目组北京大地燃气公司薪酬体系设计报告

二、本报告的主要内容及结构： 第一部分公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系（二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一）公司薪酬调整的目的 （二）公司主管的薪酬结构调整建议（三）公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分对公司的岗位等级划分的建议

主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1.公司现行岗位工资标准 2.公司各部门所属岗位 3.公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1.关于等级调整的说明 2.调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1 ：公司各岗位说明书） （一）公司部门主管的岗位说明 （二）公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略 1.公司的薪酬战略 （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。

3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二）公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖

员工岗位等级评定及薪资管理操作指引

员工岗位等级评定及薪资管理操作指引 1、目的 1、1吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密地将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪资联系在一起，强化激励效果，提升公司整体业绩水平。 1、2规范员工薪资管理，合理分配员工劳动报酬，体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的管理原则。保证员工薪资管理常态化、制度化、规范化。 2、范围 本指引是集团及所属公司整体的一致性的框架制度，是指导性文件。适用于集团及所属各部门、各单位的技术工人、普通操作工人。技工、普工的分类由各部门、各单位结合自身的技术特点自行划分，但原则上，国家有明确职业技术资格等级鉴定的工种应归为技工类，如电工、钳工、电焊工等。 3、工资给付 3、1公司内工资、奖金及与之相关的报表、调整单均为公司机密，任何人不得对外以任何形式相互讨论和打听，不得以任何形式泄露。员工对工资相关问题有疑问时，可直接向行政人事部咨询，自发薪日起15日内行使查寻权，过时视自动放弃。 3、2工资的计算与支付：工资额汇入员工在银行的个人账户或者以现金支付。 3、3特别情况下以合同形式确定的工资按合同条款要求的方式进行支付。 3、4下列各项须从员工工资中直接扣除： （1）员工本人工资的个人所得税； （2）员工违反公司规章制度或达不到工作、学习要求的罚款； （3）员工个人负担的社会保险费用； （4）其他按法规或公司规定应予扣除的。 4、员工岗位等级序列及技能评定 级技师）、二级（技师）、三级（高级工）、四级（中级工）、五级（初级工，按能力、绩效、劳动态度等评价标准分为两至三个层次，即A、B或A、B、C） 4、2岗位等级评定的基本要求 注：申报时应填写《员工职等评定申报表》（附件1）。评定委员会成员由其所在部门经理、部门分管领导、公司的技术专家、行政人事部成员等组成，成员5—9名。 4、2、2评定测试成绩要求（可参考附件2） （1）一到四级岗位等级评定测试项目：技能测试、工作绩效、工作态度、传帮带、团队精神、创新。各项的权重分别是35%、35%、10%、10%和10%，总分100分。技工评定的必要条件和参考标准参照公司有关规定确定。 （2）五级岗位等级评定测试项目：技能测试、绩效、工作态度，各项的权重分别是35%、40%、25%，总分100分。若被评为上年度或本年度优秀员工将在得分的基础上加10分。 （3）以上评定的各项目中，单项分值低于60%时，该员工当次评定将不能通过。

公司薪酬体系设计(参考版)

薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进

蔬菜配送中心组织架构图岗位职责薪酬体系

配送中心 组织架构图

1、总经理工作职责:人员配置1人 ●负责配送中心整体的工作调度、指挥与管理,按照操作规范工作。 2、行政人事经理工作职责:人员配置1人 ●在总经理的直接领导下,全面负责配送中心的管理工作,掌握业务范围,拟定工作计划,负责执 行或督导管理。 ●负责行政工作,建立文件使用管理办法,负责草拟、审查与修改公司重要文件,对文件中设计的 重要事项进行跟踪检查与督导,发现问题及时解决与汇报。 ●负责公司规章制度建立工作。负责组织有关部门与人员进行公司管理策划,及时制定完成有关 管理制度与方案,推进公司的管理。 ●熟悉定岗定编方案,协助部门经理按定编方案,招聘、选配合适人员充实到各岗位工作。 ●负责调查分析员工报酬福利情况,分析各岗位报酬的合理性,适时提出改善措施与办法。 ●解答员工就劳动法规、政策与公司人事制度方面的疑问,协助处理人事劳资纠纷。 ●完成上级交办的其她任务。 3、行政人事文员工作职责:人员配置1人 ●在部门经理的工作指导下,协助做好部门经理的日常工作。 ●按照规定的员工入职程序与要求办理入职手续与离职手续。 ●协助部门经理落实员工劳动合同的签订、续订、保证每位员工劳动合同及时签订。 ●及时将公司各部门的申购汇总给采购部、定期发放办公用品、建立办公用品台账。 ●记录人员考勤。 ●完成上级交办的其她任务。 4、财务部经理工作职责:人员配置1人 ●负责财务部的日常管理工作及财务部所属员工工作的指导及培训,根据公司的经营情况做出财 务分析说明,为公司管理层的决策提供可靠的数据,为公司提供全面的财务、会计服务协调财务部与其她相关部门接口的工作,保证财务部门的各项工作能按时保质的完成。 ●熟悉国家相关财税法律法规,在合理的范围内合理避税,为公司节约营运成本。 ●完成上级交办的其她任务。

某某公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？ 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险； （四）营销提成（适用于营销人员）。 第十一条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的

某某公司薪酬体系设计报告

广东中原地产代理有限公司薪酬体系设计报告 05人力资源管理班 第四组 CASH Creativity-Activity-Sociability-Human resource 组长：廖姗副组长：黄键华 组员：尹倩婷冯小英陈嘉琦许贺蟾谢晓璐王蕊邓海波汤远聪 一、薪酬设计内部环境分析 广东中原地产代理有限公司GuangdongCentaline Property Limited ? x成立于1994年9月,隶属于中原（中国）物业顾问有 限公司，乃香港中原集团全资子公司。主要代理一、二手房地产买卖及租赁业务，兼房地产研究分析、项目策划推广等. （一）企业文化： 1．核心理念： （1）管理： 推崇“无为而治”的管理模式，下放权力。“无为而非无作为”，提倡管理“不妄为”，期望每一位员工拥有自己的创新自由空间，重视员工的积极性与创造性，广开言路。期望以管理层不妄为，为员工创造大有为的、开明、宽松的、本土化、因地制宜的环境，以“无为管理，有为行事”的精神迈向大治的最高境界。

（2）营运： 在市场规则下，寻找顺应自然发展的道路。相信“交易创造价值”，努力促成每一单交易，要成为市场的领导者，让自己在任何环境下能够保持适者生存。 （3）人力： 认为回报来自于自身的奋斗，用人唯贤，重视能力，不认为学历与资历代表一切（不论资排辈），竭力为每一位贤者创造发展空间、提供平台做自己的事业，达到双赢。 2.薪酬哲学/组织对待薪酬的理念： (1)报酬与个人贡献挂钩；员工的收入来自员工的奋斗，合理分配利益，让每位员工的付出得到最合理的回报。 (2)与员工分享利润。 (3)推崇团队精神，更重视个人价值；薪酬设置能鼓励良性竞争。另外，通过相互分享传授经验、有机团队合作提供一条龙跟进服务等形式来减少个人间的冲突。 （二）企业组织结构

公司薪酬设计方案(完整版)

中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (3) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 附件一：岗位岗级分布图 (9) 附件二：岗位岗级工资表 (10)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业

资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。 （二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二）绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条附加工资 （一）附加工资=四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四）工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

某公司薪酬体系设计研究

W公司薪酬体系设计研究

摘要 薪酬是企业人力资源管理和劳动力市场的核心问题之一。薪酬涉及到劳动者、企业、社会和政府等诸多方面。对于企业来说，科学有效的薪酬体系不但能够有效的激发所辖员工工作的积极性和主动性，促进员工更努力的工作，提高企业的工作效率，最终提高企业竞争能力，而且能够在激烈的竞争环境下吸引和保留住人才，实现企业的人才发展战略。 近年来，电子产业得到迅猛的发展，随之而来的是IT培训行业的方兴未艾。W公司是南京市一家拥有上百人的中小型IT培训企业，在近些年中企业发展迅速，但是企业内部人才对薪酬制度的不满造成了大量的人才流失，同时企业内部人员对薪酬满意程度较低，严重影响了W公司的效益。针对这一现状，W公司决定设计和建立一套科学合理的，符合W公司具体情况的薪酬体系。这种尝试不但对W公司来说具有现实意义，对同样处于发展中的我国其他企业也具有非常重要的借鉴和理论意义。 本文的第一部分从研究背景出发，首先介绍了薪酬体系在现代企业中的重要意义，并对具有典型特点的W公司的薪酬概括进行了简介，同时对国内外薪酬体系的发展过程和对薪酬体系研究的情况进行了阐述。 第二章主要从薪酬结构比例和岗位工资体系两个方面介绍了W公司薪酬体系的现状。设计了一套针对W公司的薪酬满意度调查问卷，发现W公司大多数员工对现行薪酬体系并不满意，认为现行薪酬制度存在诸多不公平的元素。同时，本研究调查了W公司员工对薪酬体系中不同因素的关注程度，以此作为建立W 公司新的薪酬体系的依据。在对W公司薪酬体系进行分析后，认为W公司的薪酬体系主要存在以下四个方面的缺陷：（1）未从战略高度建立薪酬体系；（2）薪酬结构不合理；（3）薪酬体系缺乏激励机制；（4）薪酬体系缺乏内部支撑。并深入挖掘了造成这些问题的原因，认为W公司之所以出现这些问题主要是因为企业历史原因、战略认识出现偏差、企业组织结构不够完备造成的。 本文的第三章对薪酬体系的相关理论进行了阐述。首先确定了薪酬的概念并从员工角度和企业角度介绍了薪酬体系的功能。其次介绍了薪酬体系的设计原理，包括岗位划分原理、绩效划分原理、能力划分原理和技能划分原理。最后分

(完整版)互联网公司薪酬体系设计方案及标准

XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 （二〇二〇年五月）

目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)

第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。

固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。