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六西格玛管理怎么理解

一、什么是六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）管理

六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品

和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找

出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那

么它的出错率不能超过百万分之3.4。

六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两

个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产

品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿

带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。

二、六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益

1、作用：

①6西格玛管理方式是一把衡量流程能力的尺子

当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助

其在全球化战略中攻城拔寨。可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的

跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的风俗而采用共同

的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？

并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，因此管理也就

真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。科学就意味着人们可以普遍通认知和实

践来掌握。

②6西格玛管理方式是一只管理的指南针

没有了目标和方向，企业必然停滞不前。简而言之，6西格玛指的是企业在产品设计、制造

和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。6西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。而只有一个看得见，摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。

当企业纷纷提出：“质量重于泰山，客户就是上帝”时，人们往往只能流于形式。因为，泰山

重量和企业管理质量无法建立量化联系，而上帝则更加飘忽虚渺了。

6西格玛咨询显著不同的是，除了作为指南针给出明确的目标方向之外，它还提供了一系列

严谨系统科学的方法，来帮助企业实现：

·以事实为依据进行科学决策；

·号召企业内部全员参与；

·以客户需求为导向的流程管理改善；

·建立管理改善与财务指标的密切联系；

·对企业未来领导的培养；

·顺应市场变化，变革企业文化。

③6西格玛管理方式是一整套改善流程的工具

通过上述我们已经了解了业务流程管理的重要性。而他不仅仅作为尺子，帮助企业测量和量化管理水平高低，同样重要的是企业能够通过6西格玛结构严谨的工具方法来对存在的流程管理问题进行梳理，改善甚至完全重新再造。

6西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。在DMAIC（定义，测量，分析，改进和控制）和DFSS（6西格玛流程设计）中的每个阶段，6西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。正是通过这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并通过对最关键因素的改进从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。

如果采用木桶原理解释就是，通过6西格玛清楚准确地找到影响企业经营管理的最重要的短板，并且将这块短板增高，然后再寻找下一块最重要的短板，循环反复，不断地对企业经营管理的木桶进行修补，将不同时期最短的板增高来帮助企业实实在在提升执行力和竞争力。

2、优势分析

①企业文化

在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施六西格玛管理咨询，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到更好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。

然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要一定的时间才能实现。德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。

②节约企业运营成本

对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3西格玛管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。从实施六西格玛管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施六西格玛管理节省下来的成本累计已达140亿美元。六西格玛管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

③增加顾客价值

实施六西格玛咨询可以使企业从了解并满足顾客需求到实现利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。

通用电气的医疗设备部门在导入六西格玛管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往做一次全身检查需3分钟，改进后却只需要1分钟了。因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。

④提升企业管理的能力

六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。

正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“六西格玛管理所创造的高品质，已经

奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料

成本。六西格玛管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”

六西格玛管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。

20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施六西格玛管理后改为每2年改

进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。

对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛以后，再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服

务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。

⑤改进服务水平

实施六西格玛咨询不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客

服务的水平也得以大大提高。

通用电气照明部门的一个六西格玛管理小组成功地改善了同其客户沃尔玛的支付关系，使得

票据错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。

三、企业如何实施Six Sigma管理

1、辨别核心流程

①辨别核心流程。

核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、

顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程

起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，

回答下列问题，有助于确定核心流程：

·企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？

·怎样确切地对这些流程进行界定或命名？

·用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？

②界定业务流程的关键输出物和顾客对象。

在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要

内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其

关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

③绘制核心流程图。

在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一

目了然。

2、定义顾客需求

①收集顾客数据，制定顾客反馈战略。

缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施Six Sigma管理的。即使是内部的辅助部门，

如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的

关键在于：

·将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。

·听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的

看法。

·除市场调研、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈

方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

·掌握顾客需求的发展变化趋势。

·对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。

②制定绩效指标及需求说明。

顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工

具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面

的描述。

③分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。

确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客不会产生满意感；哪些是顾

客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，

如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。

3、评估与绩效

评估步骤如下：

①选择评估指标。

标准有两条：

·这些评估指标具有可得性，数据可以取得。

·这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。

②对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。

③确定评估指标的资料来源。

④准备收集资料。对于需要通过抽样检查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。

⑤实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。

⑥通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，

识别可能的改进机会。

4、实施流程改进

首先对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。确定优先次序，企业如果多方面出手，就会分散精力，影响Six Sigma管理咨询的实施效果。业务流程

改进遵循五步循环改进法即DMAIC模式：

①定义（Define）

定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在进行的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？

②评估（Measure）

评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生

的关键原因，明确问题的核心所在。

③分析（Analyze）

通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进

一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。

④改进（Improve）

拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案

付诸实施。实施Six Sigma改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多

或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。

⑤控制（Control）

根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过

程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。

5、管理系统

①提供连续的评估以支持改进。

在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进

的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业

管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。

②定义流程负责人及其相应的管理责任。

采用了Six Sigma咨询方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务

流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

③实施闭环管理，不断向Six Sigma绩效水平推进。

Six Sigma改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成

一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开

始实施的Six Sigma管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

四、Six Sigma管理的特点

1、比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻

求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；

2、强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；

3、提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：Six Sigma产品/服务过程改进DMAIC流程，Six Sigma设计DFSS流程等；

4、在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确

的人员作为组织保障；

5、通过确定和实施Six Sigma项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；

6、明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；

7、组织文化的变革是其重要的组成部分。

五、6 Sigma设计的步骤

6 Sigma已经被公认为是实现高质量和营运优越的高效工具。“6 Sigma设计（Design For Six Sigma）”基本上是一种信息驱动的6 Sigma系统方法，通常应用于产品的早期开发过程，通

过强调缩短设计，研发周期和降低新产品开发成本，实现高效能的产品开发过程，准确的反

映客户的要求。

DFSS（Design For Six Sigma）系统方法的核心是，在产品的早期开发阶段应用完善的统计工具，从而以大量数据证明预测设计的可实现性和优越性。在产品的早期开发阶段就预测产品

或服务在客户处的绩效表现是实现更高客户满意度、更高利润和更大市场占有率的关键。DFSS通过基于项目的确认（Identify）→设计（Design）→优化（Optimize）→验证（Validate）四个阶段来实施。

6 Sigma设计的步骤：

1、确立一个有价值的6 Sigma设计项目

这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。

2、聆听顾客的声音

项目确立以后，最关键的工作先聆听顾客的声音。

3、开发概念

此阶段的要求是从既高度创新而又有相当基础出发建立各式各样的备选方案。

4、设计最优化

设计最优化是前面收集资料过渡到使用已有信息做决定，采取行动推陈出新。

5、验证最优化的设计

6 Sigma设计的特色是强调把质量融入设计，而不是用反复试验的方法不断提取然后获得6 Sigma的质量，所以，设计必须在验证之前完成，而不是用验证作为修正设计的另一种方法。

6、记录经验

这是6 Sigma设计的最后一步，所做工作就是把6 Sigma设计中应用的每个工具和方法，每

个函数和规则记录下来。

六、6 Sigma与精益生产的对比

1、文化方面

两种生产模式都蕴含着追求完美的文化：

6 Sigma：6 Sigma标准是一种近乎完美的质量目标。6 Sigma起源于美国的文化氛围。欧美人

的思想注重于逻辑分析，质量管理受泰勒管理思想的影响，强调专业化，质量管理由质量管

理技术人员来完成，也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。

精益生产：以“尽善尽美”为目标，起源于日本的文化环境，强调集体，寻求合群，注重寻求

集体、社会的认同。日本专业化不强，连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量

管理等各种部门工作，他们强调以人为本，充分调动人的积极性。

2、战略出发点都与质量有密切关系。

精益生产管理：是基于成本、质量和缩短提前期的生产方式。精益思想的首要项原则——确

定价值，就是质量管理的范畴，其核心内容之一——JIT需要高质量管理水平作保证。

3、运作管理模式。

它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。

6 Sigma：基于项目管理的模式，它通过DMAIC程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标，它采用的是自上而下的管理方式，由倡导者、黑带，到绿带、员工，一级级有机结合。

精益生产：采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，立足于整个生产系统的资源有效配置。精益生产强调现场的重要性，是一种基于现场改善管理的模式。

4、过程改进方式。

都采用连续改进的方式，两种模式都强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。但两种模式中改进的方式不同。精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），沿着既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要大的投入。6 Sigma管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的财务效益，其投入也较大。

5、员工培训。

两种模式强调人员对过程改进的重要性，所以都注重人员的培训与管理，但侧重点不同。精益生产非常重视普通员工的培训，培训主要是通过“干中学”进行的，这样有助于员工现场技能的培养，精益生产通过轮岗培养使得员工取得多种技能。而6 Sigma管理注重管理人员系统化的培训，强调黑带、绿带的作用，要求他们有较多的统计学知识和问题处理技能。

6、分析问题的方法不同。

精益生产强调现场专家的作用，现场出现问题，员工有权停止生产，处理问题，对员工的操作技能和现场处理问题的技能有较高的要求。6 Sigma注重定量分析，通过对指标量化和分析，作出决策，避免凭经验解决问题。

7、关注对象各有侧重，但实现的目的相同。

精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费更好地发挥资源的效率。6 Sigma关注的是变异它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。消除浪费和减少变异都是以价值为目的，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。通过对比可以看出精益生产和6 Sigma管理在文化追求、战略基础、目的、过程改进方式、对人员的认识都是一致的；二者的区别主要是操作层上的区别，如分析问题的方法、员工培训的侧重点、运作模式等，但可以看出，这些不同并非是对立的，而是有互补的。

六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务

六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。 D定义（Define）其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。 M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。 A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。 I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。 C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。一、项目章程流程焦点和战略规划六西格玛管理项目从一份项目章程开始。这份章程通常包括业务模式、问题或机会描述、目标描述以及项目范围。这份章程还可以确定团队领导者、团队成员、关键利益相关者和里程碑。这些关键要素的尽早确认对项目的成功至关重要。这可以使团队澄清他们就项目达成的一致和相互谅解，并使之形式化。如果你的组织大得足以组建团队，那么项目章程就是一个可以增加价值的简便快捷的工具。为了节省花在这项活动上的时间，这份章程可以仅限于目标、范围和业务模式。二、项目计划

六西格玛管理及案例分析

六西格玛管理及案例分析邵梦晨摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。关键词：六西格玛，6σ管理，武钢（一）前言在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。（二）、文献综述六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、

六西格玛管理方法及应用分析

2012届工商管理专业毕业生毕业作业课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁指导教师：黄明江南大学网络教育学院 2011年8月

六西格玛管理方法及应用分析摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。关键词：六西格玛管理方法应用分析六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。一、六西格玛管理方法主要特点（一）以数据为基础，注重量化管理六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。（三）以流程为核心，注重持续改进六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运

六西格玛管理系列培训的讲座7

关于6西格玛管理的业绩突破方法 6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是人们常常谈到的6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。这里，我们仅对DMAIC方法作一说明。很多文章和书籍已对DMAIC方法作了比较详细的介绍了。这里，我们对其做一简单的归纳。一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要容是大致相同的。各阶段的主要工作如表5-1所示：表5-1：DMAIC过程各阶段的主要工作

每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。表5-2列出了每个阶段使用的典型方法与工具：表5-2 支持DMAIC 过程的典型方法与工具阶活动要点常用工具和技术 D 阶段项目启动 ? 头脑风暴? 排列图 ? 亲和图 ? QFD

也许有人会问：“DMAIC与PDCA循环有什么不同？” “DMAIC所使用的工具与质量改进工具有什么不同？”“6西格玛项目与QC小组的项目有什么不同？”这里，让我们来看一看DMAIC方法的一些特点：特点1：正如前面介绍的那样，6西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织发展战略与目标追溯分解而来的。每一个6西格玛项目都应支持顾客满意程度的改善，支持组织的战略目标的实现。对管理者来说，需要“做正确的事情”，而不仅是“把事情作正确”。同时，在项目定义阶段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在

六西格玛管理读后感

六西格玛管理读后感 ■标准化文件发布号：（9556?EUATWK?MWUB?WUNN?INNUL?DDQTY?KII

《六西格玛管理》读后感目前，很多国内的企业都在实施六西格玛管理，如联想，中兴，宝钢等，并且取得了初步成效。这些企业的成功促使国内的考虑导入六西格玛管理的企业越来越多，人们对六西格玛管理知识的需求也越来越迫切。所以我们要紧跟潮流了解学习六西格玛。读了此书之后我了解了六西格玛的的发展历史，六西格玛于20世纪，80年代产生，他是一种降低缺陷的方法，是对全而质量管理特别是质量改进理论的继承性发展，它的DMAIC改进流程模式源于PDCA循环，其统汁技术集成，囊括了所有数字类和思维类质量工具技术。六西格玛一共有两层含义，一层是基于统汁角度，另一层是基于管理角度。通过这本书我了解到六西格玛管理的含义。第一点以顾客为关注中心，获得高的各科满意度是企业所追求的主要目标，然而顾客只有在苴需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚，我们要知逍顾客的需求是动态变化的，所以我们要实时追踪客户的需求，第二点六四格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法。是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。第三点聚焦于流程改进。在六四格玛中流程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度等都是流程，流程在六四格玛中是成功的关键。第四点有预见的积极管理。积极是指主动的在事情发生之前进行管理，而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。第五点无边界合作。六四格玛管理建立在广泛沟通的基础上，改进企业内部的合作。联结这种无边界合作的纽带就是那些有强烈使命感的黑带。黑带就是项目改进团队的负责人。第六点追求完美，容忍失误。也就是说六四格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向，但是这样做总是有风险的，在推行六四格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的应对挑战的心态，而对挑战和失败。而且六西格玛笛理的核心理念就是以顾客为中心，关注过程，减少或消除过程变异，实现突破性改进，以提升企业组织的经营业绩。并且在选择六西格玛项目时，我们选择需要遵从一些原则：第一点，有意义有价值。六四格玛项目要支持顾客满意的改善，要支持企业战略目标的实现，要有挑战性，强调过程的改进，要为企业带来较大的经济效益。第二点：可管理，每个六四格玛项目都是可管理的，也就是说六四格玛项目预解决的问题应淸晰且可测量。而且做项目的时候我们需要确左好项目的目标，需要一个定义明确，大家都理解的目标，要考虑一下的因素确泄目标，第一目前水平，顾客需求，业界标准，公司目标。然后我们需要制定项目计划，先做任务的分解，然后估算任务时间并确定任务之间的关系，再编制项目工作

六西格玛管理的内涵及实施

六西格玛管理的内涵及实施摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的

六西格玛质量控制管理解读

同济大学硕士学位论文第三方物流服务质量的控制与改进姓名:张翔申请学位级别:硕士专业:管理科学与工程指导教师:刘仲英20050112

『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论 ”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。但由于从理论研究到实践经验的全面

缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。 1.1研究背景 1.1.1中国第三方物流服务发展环境 1.1.1.1需求快速增长在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一

六西格玛管理方法

六西格玛管理方法六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为：首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西

六西格玛管理知识

六西格玛管理知识六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。一、六西格玛管理的含义六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。这里，西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语，指未满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。 “西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。东莞德信诚精品培训课程(部分) (点击课程名称打开课程详细介绍)

六西格玛管理的管理理念是什么.doc

六西格玛管理的管理理念是什么4 六西格玛管理的管理理念是什么六西格玛管理理论是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在六西格玛管理中，我们可以看到“平衡计分卡(Balanced Scorecard)”,“限制理论(Theory of Constraints, TOC)”，“业务流程管理(Business Process Management)”等方法的应用，它们构成了六西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了六西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。六西格玛管理的理念是:追求卓越，以事实为基础进行科学决策，强调全员参与，始终以客户为导向，通过减少缺陷、缩短运营周期来降低成本，从而提高顾客满意度和实现最大收益。 1、六西格玛管理的战略现六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。六西格玛管理不仅具有战略的含义，而且能够推动公司战略的形成和实施，是实施公司战略的有效工具: ①六西格玛管理依靠实际数据、统计计算方法和健全的反馈

机制来辅助决策，所以它能够用一种共同的语言(或一组靠数据来支持的观点)使公司的高层领导团结在一起，能够帮助公司更有效、更成功地制定、整合、规划、实施企业战略和使命； ②六西格玛管理能够增强公司的注意力，提高反应速度和适应力，所以它能帮助组织迅速对不断变化的市场状况作出反应，寻求新的经营方向，提高对客户需求的灵敏度，从而改善与客户的关系，同时增加股东价值； ③六西格玛管理可以加速公司的全球化进程，利于公司的合并与收购，确保电子商务投资及相关战略和基础设施的有效实施； ④六西格玛管理还可以改善营销渠道，增强公司的学习效果，缩短学习周期，并降低商业风险。 2、六西格玛管理的效益观六西格玛管理正是一种质量管理实践，它注重质量的经济性，当企业投资改进有缺陷的过程时，原先质量低下时的高成本下降了，而上升的顾客满意度又挽回了部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对企业产品的购买，从而带来企业年收入的增加。六西格玛管理正是从顾客满意和降低缺陷这两个方面来定义质量的，也是通过提高顾客满意度和忠诚度，以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标的。六西格玛管理可以实现顾客与企业的双赢以及经营风险的降低，它将给企业带来巨大的经济收益，并且提高市场占有率，提高顾客的满意程度。像通用电气实施六西格玛管理后，1998年年底因此获得的收益是7.5亿美元，1999年是15亿美元左右，分析家认为，到2010年前公

六西格玛管理案例分析

六西格玛管理战略实施中的领导力问题

六西格玛管理战略实施中的领导力问题背景随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，有越来越多的本土企业开始认真考虑在本企业中全面实施六西格玛管理战略来突破性的改善经营业绩和提升竞争力。背景随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，有越来越多的本土企业开始认真考虑在本企业中全面实施六西格玛管理战略来突破性的改善经营业绩和提升竞争力。但是，必须指出六西格玛管理战略的实施其本质是一个至上而下的变革，其成功的关键因素在于高层领导一如既往的推进变革的勇气和决心。由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与我们所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛管理战略成功的前提和保障。在中国六西格玛实施不太长的这几年中，已经有太多的企业实施六西格玛没有取得应有的成效和经济效益，往往流于形式，短的几个月长的也不过一两年之后就不了了之。原因是多方面的，但领导力是最重要的因素。根据最近我们对中国本土企业六西格玛实施的现状的研究，那些实施一年后没有取得任何实质性的经济效益或企业的流程体系没有显著提升的企业，最高层领导往往对本企业的六西格玛推进没有有效的关注和介入，更不用说一如既往的热情和支持了。在一些大型企业的实施中，高层领导少有关注整体的推进，甚至没有参与任何导入期的针对高层领导的培训。当然也谈不上在项目实施期间对项目的评审和监控。其原因主要还是在对六西格玛实施的认识上面，有相当多的企业高层领导以为六西格玛的实施仅仅是运营层面的改善或某些TQM工具以另外一种面目出现而已。另外，本土企业，尤其是大型国营企业的领导往往把自己定位成战略、计划、企业愿景的设计者和规划者，对于如何实现这些计划和愿景往往缺乏关注，这种缺乏领导层的介入对六西格玛的推进是致命性的。首先是资源没有保障，各部门不可能把最合适的人员选出来承担项目的改善工作，其次是项目的选择上缺乏方向，于是只好由各部门、甚至是由黑带人员自行选取改善项目、自我评估项目进展，最后把一个六西格玛的实施的变成了一场自我管理的运动，最后是缺乏进一步推进的动力。自然难于持久，也不可能带来企业管理能力的长足进展。六西格玛实施中所需要的领导力或领导才能是一种影响团队实现其目标的综合能力和行为。请注意，我们这里用的是“影响”，而不是“带领”、“推动”或“管理”，等等。这在六西格玛战略中是尤其重要的，因为六西格玛的成功有赖于组织中每一个成员的参与和行为的改变，那种靠“带领”、“推动” 或“管理”来推进的变革是没有生命力的。这里我们似乎陷进了一个悖论，一方面六西格玛是至上而下的变革，可另外一方面高层领导又不能“带领”或“推动”这一变革？问题的关键

六西格玛管理_第八讲_

六西格玛管理 (第八讲) 焦叔斌近年来,国内外一些领先企业纷纷推广了一种名为六西格玛管理!的活动,这一活动也成为了欧美等国的标准化、质量管理机构以及其他各种类型的管理咨询机构的热门业务。到互联网上的相关站点浏览一下就会感觉到, 六西格玛管理!活动大有成为继ISO 9000之后的又一管理热潮之势。六西格管理的实质是对过程的持续改进,它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司。70年代后期,在日本企业的强大攻势下,几乎所有的美国产业都面临着巨大的竞争压力。在这种形势下,摩托罗拉公司从1980年开始了其质量振兴计划!,内容包括加快产品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本等,希望以此来提升企业的竞争力,从而能够同竞争对手抗衡。六西格玛管理构成了这一计划的关键。六西格玛管理在摩托罗拉的实践取得了显著成果,摩托罗拉公司由于其在质量方面的显著表现而于1988年荣获了美国马尔科姆?鲍得里奇国家质量奖。此后,许多著名企业如通用电器、爱立信、I BM 、A BB 、索尼、DEC 、柯达等也都纷纷开展了这一活动。这一活动的广泛开展对于当代的质量管理产生了极为重要的影响。六西格玛管理活动体现了只有能够衡量,才可以实施改进!的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量,就不能认识事物,就谈不上确立目标。正是基于这种认识,摩托罗拉公司在开发六西格玛管理方法论时,首先确定了用以衡量企业各方面质量的一种通用的、可横向比较的测量尺度,在此基础上设定了企业质量改进的奋斗目标,进而又提出了实现质量目标的一套系统化的步骤或程序。 1.质量的衡量与质量改进目标要改进质量,首先必须能够衡量质量。摩托罗拉公司创造性地引入了一个衡量质量的通用指标,称为百万机会缺陷数!(defects per million opportunit y 简称DPM O )。这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。一般而言,缺陷率、合格率等指标无法在不同产品、不同部门之间进行横向的比较,因为不同产品、不同种类的工作其复杂程度不同。对象越复杂,出错误的机会也就越多,反之出错就会少一些。但相对于同样的出错机会而言却是能够比较的。因而利用出错机会作为通用的衡量尺度是符合逻辑的。依据这一尺度,摩托罗拉公司确立了其质量改进的目标,这就是要将百万机会缺陷数(DPM O)降至3.4。这个数字的意义可以理解为,如果面临着100万次出错的可能性,实际出错只允许有3.4次。由于DPM O 是一个比率,从而可以将之与正态曲线上的一定 (西格玛)范围内所包括的面积相对应,每一个DPM O 的取值都可以用一个相应的西格玛值来表示,反之也一样(注:在将DPM O 与西格玛值进行对应时,正态曲线设定为离中心值有1 5个西格玛的偏移)。DPM O 的值越小,则其相对应的西格玛值就越大,意味着质量水平就越高。因此,从这个角度来说,西格玛值可以用于度量质量水平。4西格玛的质量水平对应着的DP M O 为6210,5西格玛的质量水平对应着的DPM O 为233,而6个西格玛的质量水平便对应着DP M O 为3.4这一目标。这就是六西格玛管理!这一名称的由来。对于制造业而言,六西格玛质量水平对应着过程能力指数(C P 值)为2的情况。这一目标可以说达到了一种近乎完美的境界。 2.实现六西格玛目标的六步法! 现代质量管理是通过对过程进行改进来实现高质量、低成本和高的生产率的。实现六西格玛质量目标便是要对过程进行持续不断的改进。持续改进是通过六个步骤的循环来实现的。这六个步骤分别为: (1)明确你所提供的产品或服务是什么? 这里的你!代表组织的过程链条上的任意一个环节,可以是一个部门、一道工序或一个团队等。这里的产品或服务!指的便是这一特定环节的输出。通过这个步骤的活动,要明确你所提供的产品和服务是什么,同时也要确定测量你的产品或服务的单位。 (2)明确你的顾客是谁?他们的需要是什么? 这里的顾客是指过程链上的你!的下一个环节,你的产品或服务质量的优劣是由你的顾客来判定的。在这一步骤中,要明确你的顾客,明确顾客的关键需要,并要同顾客就这些关键需要达成共识。 (3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务,你需要什么? 这是要明确为了满足你的顾客的需要,你需要什么?谁来满足你的需要?从过程链的角度来看,这是要明确你的上一个环节,以及为了使你能够满足顾客的需要,他们应当为你提供什么条件。 (4)明确你的过程。在这一步骤中,通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。 (5)纠正过程中的错误、杜绝无用功。在上一步对过程的现状充分认识的基础上,分析过程中的错误和冗余,制定纠错后的理想流程图。 (6)对过程进行测量、分析、改进和控制,确保改进的持续进行。计算过程的DP M O 及相应的西格玛水平。制定并实施用新过程取代旧过程的改进计划,将取得的成果与他人分享。通过周而复始地实施这六个步骤,企业就可以实现持续改进,逐步实现六西格玛质量水平。在六西格玛管理方法论中,蕴含着丰富的思想内涵。以顾客为中心、有效的领导、全员参与、面向过程的管理、系统化的管理、持续改进、以事实为依据和互利互惠的组织间关系这八项现代质量管理的基本原则在六西格玛管理活动中得到了淋漓尽致的体现。(待续)# (作者单位:中国人民大学工商管理学院副教授 ) ?标准化知识讲座? 中国标准化?2000?10 ?

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

(六西格玛管理)管理大讲堂σ质量管理

（六西格玛管理）管理大讲堂σ质量管理

管理大讲堂：6σ管理（壹） ByAMT管政 “6σ，壹种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的壹个。它是未来GE领导核心的基因成份。”——GE的前任总裁兼CEOJackWelch。于和“狼”共舞的21世纪的中国，企业面临的压力前所未有，企业之间的竞争不再仅仅是产品的竞争，更需要有魅力的品牌、壹流的服务和灵活的市场运作。此时，中国企业需要的是壹整套标本兼治的，科学的，完整的，操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。而6σ管理法则和管理方法正是壹套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，且以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。壹、6σ管理的起源和本质 1．6σ的起源于二十世纪七十年代，MOTOROLA面对日本严峻的挑战，其主席BobGalvin 决定改善产品质量，来迎战日本高品质的挑战。于1981年，他要求其产品必须于五年内有10倍的改善。1987年，MOTOROLA建立了“6σ”的概念，基于统计学上的原理，“6σ”代表着品质合格率达99.9997%或之上。换句话说，每壹百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6σ”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。1989年，MOTOROLA就成功获得“MOTOROLABaldnigeNationalQualityAward”的质量奖项。 6σ管理法自MOTOROLA创立以来，且经通用电气（GE）等企业的成功实践和创新，已形成为现代质量管理理论实践体系。GE由领袖JackWelch带头领军，花费了六亿美金导入6σ创新，1996年正式全面实施，从1997年开始，销售业绩和利润每年壹直均以俩位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于GE的企业战略之壹6σ。 6σ管理法总结了全面质量管理的成功经验，吸纳了客户满意理论、变革管理、供应链管理等现代管理理论和方法，使质量成为企业追求卓越的根本途径，形成企

精益六西格玛_GE的管理战略

在GE前CEO杰克·韦尔奇领导下，通用电气公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列为其3大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），并在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。从2005年开始，GE逐步将精益的思想和工作方式与六西格玛思想相结合。精益六西格玛也逐渐从一种单纯的质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。精益六西格玛为GE带来了巨大的变化，提高了效率和顾客满意度，给顾客和股东带来了巨大收益。一、精益六西格玛的概念（一）六西格玛六西格玛（SixSigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的。1996年，杰克·韦尔奇在GE公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，并称之为GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。笔者体会6σ是一种理念、是一种语言、是一种文化、是一种工作方法。 1.六西格玛是一种理念西格玛（以希腊字母小写的“σ”表示，也写为Sig-ma）在统计学上是指“标准差”，表示一组数据分布的分散程度的特征值。σ值越小，表明数据分布越集中；σ值越大，则表明数据分布越分散。当达到6σ水平时，产品/业务过程合格率高达99.99966%(也称“五九”水平)，缺陷率仅为3.4ppm，近乎完美。但是，从统计学的角度而言，不可能存在完全绝对的“零不合格过程”，只能通过过程的持续改进，向零不合格过程逼近，即所谓“零不合格过程”的概念。我们不能只从数据上简单化地理解6σ，要把它作为一种理念，因为行业的差距是很大的，比如钢铁行业的许多技术指标无法与航天领域进行简单的比较。对于钢铁行业产品而言，在一些过程指标上(如线材头尾部分的尺寸控制精度)实现100万个中3.4个缺陷是可望不可及的，如果能实现的话，高昂的成本将可能使其市场售价超过黄金价格。因此，6σ在制订具体目标时，要考虑经济成本等综合的指标。它是一种超严质量水平的理念、追求完美的理念。 2.六西格玛是一种语言企业越大、流程越复杂，则管理的难度也越大、效率越低下，不同专业、部门间沟通越突出。其实很多矛盾是一种缺乏共同语言的表现。如果每个部门、每个员工都用一种共同的语言—— —．6σ，则沟通的效率会极大地提高。6σ管理是一套复杂的系统，需要分层次地进行专业的培训，而且还要持之以恒地在运用中不断学习与提高。因此，要求每个员工，从管理层到操作层，都需要掌握不同程度的6σ专业知识。有了共同的6σ语言，增强了每个员工追求的一致性，大量协调性的、限制性的规章制度和行为将极大地简化，从而极大地降低了管理成本。 3.六西格玛是一种文化境界（1）管理“量化”文化传统企业管理定性研究多，定量研究少，决策或效果的判断，量化的因素不够，拍脑袋的比重较大。这不精益六西格玛 —— —GE的管理战略 □刘杰 35 冶金管理2008年第11期