甘肃分公司工程经济管理办法

中铁九局集团有限公司甘肃分公司

中铁九局甘分程…2013?001号

关于印发《中铁九局甘肃分公司工程经济

管理办法》的通知

管内各单位：

为规范和统一分公司工程经济管理工作流程，明确工经管理工作实施步骤和相应职责权利，特制定《中铁九局甘肃分公司工程经济管理办法》，现将本办法印发给管内各单位，请贯彻执行。

甘肃分公司

二〇一三年七月二十五日

附件：

中铁九局甘肃分公司工程经济管理办法

第一章总则

第一条为规范和统一分公司工程经济管理工作流程，明确工经管理工作实施步骤和相应职责权利，理顺分公司内部工经管理关系，逐步统一实现项目工程经济管理制度化，标准化，切实提高分公司整体管理水平及经营效益，特制定本办法。

第二章工程经济管理职责与程序

第二条工程经济管理职责

（一）分公司工程管理部（经济）管理职责

1. 负责组织和落实九局及分公司成本管理规章制度和办法。审核项目责任成本编制与修改；组织成本管理人员培训；协调本部门与分公司相关部门职能对接。

2. 负责分包合同中的单价管理。初步审定分公司内部成本信息的归集，提报主管领导审定批准；主持建立分公司内部成本信息数据库并定期分析。

3. 负责主持与领导部门外业人员成本管理工作。参与项目责任状考核与兑现；组织并汇总项目经理部定期经济分析，针对成本偏离较大的项目组织详细的阶段性经济分析，组织相关部门和项目经理部制定整改措施。

4. 负责部门内业管理。负责成本信息的收集、整理及提报；建立并执行分公司内部成本台帐管理。配合相关部门对分包合同的评审与签订。根据限价、合同收入及预算工机费审核分包单价（劳务报酬）及补充条款形成评审意见。做出清单项目盈亏预测分析。负责项目综合管理信息成本系统的推进。

5. 负责项目的成本管理。负责项目成本的全过程管理，包括参与项目前期成本规划、投标期成本测算、中标项目任务量分解、投标清单成本的分解与分析；根据分公司相关职能部门提供的数据资料和审批的施工组织设计编制项目的责任成本；根据审批的责任成本指导并审核项目成本预算部形成项目预算执行规划；指导项目二次经营工作的开展与实施；参与项目的竣工决算；完成并整理项目最终的经济分析报告。

（二）项目经理部成本预算部管理职责

1. 负责项目经理部成本内业管理；具体实施成本管理信息化建设的具体实施与填报；负责成本信息的收集、整理及提报；组织相关项目经理部内部对分包合同的评审与签订。建立并执行项目经理部内部成本管理台帐。及时准确填报项目综合管理信息成本系统的填报。

2. 参与项目前期成本规划、投标期成本测算、中标项目任务量分解、投标清单成本的分解与分析；收集并整理工程量数据

统计表，配合责任成本的编制；提供项目分包单价测算基础数据，参与项目经理部的分包管理；具体实施项目经理部的成本数据归集，填报项目成本信息报表；定期对项目经理部执行成本进行分析，提供项目经理部的经济分析报告；配合项目工程管理部开展和实施二次经营工作；参与分公司对项目经理部经营目标责任考核与兑现；参与项目的竣工决算；完成并整理项目经理部最终的经济分析报告，形成项目经理部的成本管理总结。

第三条工程经济管理工作流程

（一）分公司工程管理部（经济）工作流程

1. 针对分公司经营开发中心工作计划，编制投标前期成本预算工作规划，指导预设项目经理部成本测算及调查工作，得到投标期成本测算基础资料及分公司成本经验数据，提供并指导一次经营工作及确定二次经营目标方向。

2. 投标期根据前期调查资料组织工程量清单成本测算，配合经营开发部完成投标前成本评审工作，提供基础资料供投标决策。

3. 项目中标后接受经营开发管理移交的有关资料（主要是经济分析）。根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，完成清单子项的六项费用分批。

4. 在项目经理部形成实施性施工组织设计并经分公司评审

后，根据工程管理部提供的工程实际数量编制项目经理部责任成本，参与项目经营目标责任书的评审工作和成本交底工作。

5. 组织项目经理部成本预算部建立责任成本考核数据库，形成清单子项责任成本数据分析，建立责任成本管理考核台帐。

6. 跟踪项目成本发生过程控制，并按月份进行经济分析考核（针对合同约定计量期的不同定期完成）。形成项目经理部经济分析报告，并针对偏差较大的项目经理部组织成本执行审核，特殊情况提请分公司审计部进行阶段性成本审计。

7. 在项目实施期对项目经理部二次经营工作动态跟踪并定期进行检查指导，指导项目经理部完成二次经营经济分析和决策。

8. 定期收集项目经理部计划任务变动、设计变更情况、材料及设备动态变化，定期对责任成本进行修订和补充。

9. 项目竣工后组织项目经理部作好清概索赔工作。

（二）项目经理部成本预算部工作流程

1. 项目成本预算部在分公司工程管理部（经济）指导下，在项目策划前期收集成本测算基础资料，针对初步设计概算项目列出主要工程项目表，分析主要材料、设备清单，移交物资部及设备部调查；收集地方性建设工程法律法规及定额造价信息，形成成本测算基础数据收集表（附表一）报经营开发中心及工程管

理部（经济），同时存档备查。

2. 投标阶段在分公司工程管理部（经济）指导下参与投标期成本测算工作，形成工程量清单子项成本单价，同时收集投标期工程询价单，整理存档。中标后参与工程管理部工程量清单分批（针对多家分公司分批施工任务情况下）。

3. 在项目经理部收到施工图后成本预算部参与项目工程管理部的工程量审核及计算，汇总图纸工程量及措施项目工程量，按照铁道部（2007）108号文件《铁路工程工程量清单计价指南》；（公路工程执行交公路发（2009）221号文件《公路工程国内招标文件范本》及各地区针对个别工程编制的招标文件专用本；建筑安装工程和市政工程执行《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2013）及各省市实施细则）的格式要求及中标后清单定额子目建立工程量统计台帐（附表二）。同时由分公司工程管理部形成清单工程量、施工图工程量与实测工程量数据，找出量差。对于部分“三边工程”随图纸到达逐步建立。

4. 针对工程量统计台帐与标价的工程量清单进行对比，针对与清单工程量的正负量差由项目经理部决定变更索赔方案，建立变更索赔台帐（附表三）或公路工程0#台帐（见业主规定），报项目总工程师和工程管理部，由项目总工程师组织进行变更索赔工作，根据反馈结果完善变更索赔台帐。

5. 接到分公司下达的责任成本后进行对各清单子项进行六项费用分解，形成针对各清单子项的《费用分劈明细表》（附表五）。

6. 组织项目经理部各部门收集施工期成本要素数据，项目责任成本确定后建立预算执行台帐（附表四），报分公司工程管理部（经济）备案。

7. 在项目经理部分包招标及合同谈判前，根据附表五《费用分劈明细表》提供对拟分包项目成本测算资料、局限价资料及投标报价分劈（劳务分包或清单子项分解分包）供招标机构或分包管理机构决策。重点项目分包需报送分公司审核。

8. 建立分包合同管理台帐（附表六），在合同签订返还后及时登记确认。

9. 合同执行中期及时收集分包结算资料，在合同管理台帐上进行统计分析，在合同履行完成后报请项目经理部进行分包合同履行评价。针对分包合同履行中出现的问题及时汇报给项目经理。

10. 按照业主计量时间要求（基本为每月或每季的下旬），按月汇总项目实际完成工作量，填报预算执行台帐，计算分析责任成本统计数据并调整剩余工程预计成本。根据责任成本统计与财务数据对比，分析当期责任成本执行情况，报送项目经理部主

要领导及分公司工程管理部（经济）。

11. 分包合同形成后，综合物资、设备动态报表，针对清单子项及时测算项目经理部的执行成本，填报预算执行台帐，并与责任成本单价进行对比，偏差较大情况下以书面形式报分公司工程管理部（经济），并根据责任成本偏离情况（±2%以内不予调整）提报责任成本申请调整。

12. 根据分公司每季度经济分析的要求，及时归集成本数据，配合财务部门形成经济分析报告。

13. 在分公司工程管理部（经济）指导下收集责任成本兑现考核资料，按照签署的项目经营目标责任书的要求参与项目经营目标考核兑现。

第四条工程经济管理基础工作，分公司制定有关工程经济管理的台帐，以附表形式附后。

第三章责任成本管理的过程控制

责任成本管理的过程控制主要体现在施工方案、工程数量、责任成本单价、材料物资、机械设备、安全质量、外部劳务费的管理控制等。除安全质量的管理控制按照九局安全质量部门有关规定执行外，其余部分在下面各节中介绍。

第五条收入管理

（一）项目经理部应严格执行建造合同相关要求，项目成本

预算部应及时办理验工计价手续，按照合同约定及时做好对业主变更索赔资料签证工作，确保工程款及时收回。

（二）分公司工程管理部（经济）建立验工计价台帐，对项目经理部的变更索赔工作动态跟踪并定期进行检查指导。

第六条施工组织设计的管理控制

分公司工程管理部依据审核后施工组织设计方案编制项目责任成本。

（一）在特殊情况下，项目整体实施性施工组织设计不能按时编制时，根据图纸到位情况，分阶段、分部位进行编制和审批并编制相应的责任成本预算进行承包，逐步进行完善。对于技术含量高，施工难度大的分部分项工程关键工序可编制施工作业指导书，作为实施性施工组织设计的补充和细化。

（二）项目部在经审批的施工组织设计基础上继续优化施工方法，编制制造成本，其差额形成其责任利润。

第七条工程数量管理控制

（一）工程数量的逐级确定和审批

1. 工程数量按照项目工程管理部、项目成本预算部和分公司工程管理部逐级确定。

2. 工程管理部在审批的施工组织设计基础上进行优化施工方案，根据施工图和对施工现场进行实际测量确定工程数量，作

为工程管理部对成本预算部编制责任成本预算静态工程数量。

3. 各项目经理部根据现场实际情况，进一步优化施工方案，节余的工程数量，形成本项目经理部利润。

（二）工程数量动态管理

1. 工程管理部调整项目经理部的工程数量，必须在得到设计、监理、建设单位的确认之后才能进行，以确保目标利润的实现。

2. 由于项目经理部的责任引起责任范围之外工程数量发生变化，不论业主是否认可，成本预算部都不予以调整。

3.项目经理部责任范围之内的工程量发生变化或由于自身责任增加工程数量不予调整。

4. 由于变更设计引起项目经理部工程数量增减，成本预算部予以调整，并相应调整其责任成本。

5. 项目经理部要及时对工程数量的增减办理有关手续。

（三）工程数量控制措施

1. 建立工程数量统计台帐

项目部要对审核后的工程数量建立台帐，能够及时、全面反映对下、对上计量工程数量变化情况。确保对下支付不超量，对上计量不漏量。建立工程数量统计台帐必须要做到：

（1）工程数量能进行动态管理；

（2）工程数量统计台帐对项目经理部计量支付形成控制。

2. 强制性要求对下计量数量不得超出责任成本预算数量。

第八条外协队伍单价确定

（一）外协队伍单价由分公司召开的专题会议确定，分公司工程管理部（经济）必须根据九局分包限价管理规定及合同收入中的工机费来确定分包单价。通过引入投标竞争的激励机制来选择外协队伍。项目成本预算部提供拟分包工程的单价分析资料，包括拟分包单价实施后对项目责任成本的影响结果，供项目经理部分包前决策。

（二）外协队伍分包单价根据责任经济分析得出的附表五《费用分劈明细表》控制分包工程单价，由项目经理部负责合同谈判，形成合同文件，并附《合同数据分析表》（附表七），执行合同两级评审制度。

（三）项目经理部建立分包统计台帐，每月进行分析并提报分公司工程管理部，以加强对外协队伍资金使用的监督检查，避免外协队伍挪用资金。

（四）注意事项

1. 无论采用哪种方式承包，都须注明外协队伍承包价和所包含的工作内容。

2. 对外协队伍单价的确定要有一定的远见性，对施工中可

能出现的而必须由同一队伍施工的工作，要提前注明承包单价。

3. 在同外协队伍签订的合同中应将中标价的详细预算作为合同附件，并在合同中附由项目经理部供应的材料（含业主供料）等的数量和价格。

4. 对可能出现的计日工，按分公司相关文件执行。

第九条材料物资的管理控制

严格执行《中铁九局物资管理办法》，高度重视物资计划的编报、采购、到货验收、发放、保管、使用、盘点等一系列环节。

（一）项目经理部按照施工图编制主材料供应计划（包括主要材料、辅助材料、周转材料计划），物资部门按分管权限组织材料进场。

（二）材料采购采用招标或议标方式选定供应厂家，降低采购价格。

（三）项目经理部应加强材料进场验收、存储、保管及领发等各个环节管理工作，避免损失和浪费。

（四）项目经理部依据局下达主要材料消耗控制标准进行细化，降低材料消耗，提高材料利用率。

第十条机械设备的管理控制

严格执行《中铁九局机械设备管理办法》，加强机械设备现场调度、管理、维护，提高设备的完好率和利用率。要根据施工

要求做出设备租赁计划方案。

（一）项目经理部组织编制设备供应计划，并按计划组织设备进场。

（二）租赁设备采用招标或议标方式选用，降低设备租赁价格。

（三）项目经理部应合理组织安排进场设备施工，严格控制进场时间，提高设备利用率，避免待机损失。

（四）机械台班数量无论是使用内部机械还是使用用外部劳务机械或租赁设备，能以工程量计价必须以工程量计价，难以工程量计量的应按台班计算，但必须做到现场签认及时。

（五）自有设备应严格按分公司工程管理部及九局设备租赁限价机械台班费用定额控制单价。

第十一条间接费控制

要严格按照九局制定的管理费用标准控制，要按照管理费用标准编制年度间接费用预算，控制间接费用开支。

第十二条其他费用

（一）开工前，项目经理部应对大型临时工程方案进行优化设计，按照工程实际情况，编制大临施工预算，制定大临施工费用标准，严格控制标准，降低大临费用成本。

（二）对小型临时费用、运杂费、工器具及仪器、仪表使用

费、检验试验费、工程定位复测、工程点交、场地清理费、安全作业环境及安全施工措施费、文明施工、环境保护费等措施费用进行全面控制。

第四章创利指标的核定及调整

第十三条九局已下发《工程项目增收创效管理办法》；分公司内部具体实施细则将严格执行此办法。

第五章经济分析

第十四条项目经理部每月应组织相关人员，依据工程实际进度、成本计划、验工计价收入与实际支出总和对比分析，做出《成本性态表》（附表八），总结降低成本经验，找出存在问题，制定整改方案，并形成经济分析报告。各项目经理部每月3日前，将各项目经理部《成本性态表》汇总及分析报告汇总后，上报分公司工程管理部。

（一）经济分析报告包括工程成本综合分析、单位工程经济分析、管理费用分析、整改措施及成本计划调整等内容。

1. 综合分析比较计划成本与实际成本差异，检查分析计划偏离情况。

2. 针对预计或已经突破成本计划的单位工程，要抓住关键环节及重大影响因素进行单位工程经济分析。

（1）人工费分析：从用工数量、工时利用水平、工效高低、

以及工资状况等方面，分析主观和客观原因，查明劳力使用和定额管理中的节约和浪费。

（2）材料费分析：从采购、运输、库存、管理使用等环节着手，分析产生差异的原因，材料的消耗按照九局有关规定执行。

（3）机械费分析：从施工方案选择、施工组织安排、油耗水平及机械完好率和利用率等方面分析。

（4）其他直接费分析：分析现场的二次搬运及施工用水、电、风等费用节超情况。

第六章检查监控

第十五条项目经理部要成立成本管理工作检查小组，定期进行自查，对发现的问题及时整改，对成本管理失控的工程队要提出预警，并督促工程队所属单位组织全面整改。

第十六条工程管理部针对所辖项目制定成本管理检查计划，并按计划组织有关部门对项目经理部成本管理工作进行检查指导，对发现的问题及时提出处理意见并监督整改。

第十七条工程管理部应及时收集所辖项目经理部经济分析报告，并向相关部门及领导定期通报情况。对于成本管理失控或预计大幅突破成本目标的项目，主管成本副经理应牵头组织调查组进驻现场查明原因并采取整改措施。

第七章奖惩与考核兑现

第十八条对于不按本制度执行的项目经理部，按照中铁九局甘肃分公司《中铁九局甘肃分公司薪酬管理制度》进行奖惩与考核兑现。

第八章附则

第十九条本办法由分公司工程管理部负责解释。

第二十条本办法自发布之日起实施。

中铁九局甘肃分公司办公室2013年7月25日印发