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CISCO VTP三种模式

VTP

VTP（VLAN Trunking Protocol）：是VLAN中继协议，也被称为虚拟局域网干道协议。

它是一个OSI参考模型第二层的通信协议，主要用于管理在同一个域的网络范围内VLANs的建立、删除和重命名。在一台VTP Server 上配置一个新的VLAN时，该VLAN的配置信息将自动传播到本域内的其他所有交换机。这些交换机会自动地接收这些配置信息，使其VLAN的配置与VTP Server保持一致，从而减少在多台设备上配置同一个VLAN信息的工作量，而且保持了VLAN配置的统一性。

VTP通过网络(ISL帧或cisco私有DTP帧)保持VLAN配置统一性。VTP在系统级管理增加，删除，调整的VLAN，自动地将信息向网络中其它的交换机广播。此外，VTP减小了那些可能导致安全问题的配置。便于管理,只要在vtp server做相应设置, vtp client会自动学习vtp server上的vlan信息

* 当使用多重名字VLAN能变成交叉--连接。

* 当它们是错误地映射在一个和其它局域网，VLAN能变成内部断开。

VTP有三种工作模式：VTP Server、VTP Client 和VTP Transparent。一般，一个VTP域内的整个网络只设一个VTP Server。VTP Server维护该VTP域中所有VLAN 信息列表，VTP Server可以建立、删除或修改VLAN。VTP Client虽然也维护所有VLAN信息列表，但其VLAN的配置信息是从VTP Server学到的，VTP Cli ent不能建立、删除或修改VLAN。VTP Transparent相当于是一上独立的交换机，它不参与VTP工作，不从VTP Server学习VLAN的配置信息，而只拥有本设备上自己维护的VLAN信息。VTP Transparent可以建立、删除和修改本机上的VLAN 信息。

VTP模式有3种服务器模式（Server）客户机模式（Client）透明模式（Trans parent）

服务器模式（Server）

提供VTP消息：包括VLAN ID和名字信息

学习相同域名的VTP消息

转发相同域名的VTP消息

可以添加、删除和更改VLAN VLAN信息写入NVRAM

客户机模式（Client）

请求VTP消息

学习相同域名的VTP消息

转发相同域名的VTP消息

不可以添加、删除和更改VLAN VLAN信息不会写入NVRAM

透明模式（Transparent）

不提供VTP消息

不学习VTP消息

转发VTP消息

可以添加、删除和更改VLAN，只在本地有效VLAN信息写入NVRAM

当交换机是在VTP Server或透明的模式，能在交换机配置VLAN。当交换机配置在VTP Server或透明的模式，使用CLI、控制台菜单、MIB（当使用SNMP简单网络管理协议管理工作站）修改VLAN配置。

一个配置为VTP Server模式的交换机向邻近的交换机广播VLAN配置，通过它的Trunk从邻近的交换机学习新的VLAN配置。在Server模式下可以通过MIB，CL I，或者控制台模式添加、删除和修改VLAN。

例如：增加了一个VLAN，VTP将广播这个新的VLAN，Server和Client机的T runk网络端口准备接收信息。

在交换机自动转到VTP的Client模式后，它会传送广播信息并从广播中学习新的信息。但是，不能通过MIB、CLI、或者控制台来增加、删除、修改VLAN。VTP Client端不能保持VLAN信息在非易失存储器中。当启动时，它会通过Trunk网络端口接受广播信息，学习配置信息。

在VTP透明的模式，交换不做广播或从网络学习VLAN配置。当一个交换机是在VTP透明的模式，能通过控制台、CLI、MIB来修改、增加、删除VLAN。

为使每一个VLAN能够使用，必须使VTP知道。并且包含在Trunk port 的准许列表中，一个快速以太网ISL Trunk自动为VLAN传输数据，并且从一个交换机到另一个交换机。

需要注意的是如果交换在VTP Server模式接收广播包含128多个VLAN，交换自动地转换向VTP Client模式。

更改交换机从VTP Client模式向VTP透明的模式，交换机保持初始、唯一128 VLAN并删除剩余的VLAN。

传送VTP信息

每个交换机用VTP广播Trunk端口的管理域，定义特定的VLAN边界，它的配置修订号，已知VLAN和特定参数。在一个VTP管理域登记后交换机才能工作。

通过Trunk，VTP Server向其它交换机传输信息和接收更新。VTP Server也在NVRAM中保存本VTP管理域信息中VLAN的列表。VTP能通过统一的名字和内部的列表动态显示出管理域中的VLAN。

VTP信息在全部Trunk连接上传输，包括ISL、IEEE802.10、LANE。VTP MI B为VTP提供SNMP工具，并允许浏览VTP参数配置。

VTP建立共用的配置值和分布下列的共用的配置信息:

* VLAN IDs（ISL）

* 仿效LAN的名字（ATM LANE）

* IEEE802.10 SAID值（FDDI）

* VLAN中最大的传输单元（MTU）大小

* 帧格式

VTP协议用来确保配置的一致性，VTP的具体优点如下：

。保持了VLAN的一致性

。提供从一个交换机到另一个交换机在整个管理域中增加虚拟局域网的方法

VTP协议是思科的专用协议，大多数的Catalys交换机都支持该协议，VTP可以减少VLAN的相关管理任务。

在VTP域中有两个重要的概念：

。VTP域：也称VLAN管理域，由一个以上共享VTP域名的相互连接的交换机组成的。也就是说VTP域是一组域名相同并通过中继链路相互连接的交换机。VTP通告：在交换机之间用来传递VLAN信息的数据包被成为VTP数据包。

VTP通告包括：汇总通告，子集通告，通告请求。

注意：

若给VTP配置密码，那么本域内的所有交换机的VTP密码必须保持一致。

创建VTP域命令思科IOS系统

switch(config)#vtp domain DOMAIN_NAME

配置交换机的VTP模式

三种模式server client transparent(透明模式)

switch(config)# vtp mode server | client | transparent

配置VTP口令

switch (config) # vtp password PASSWORD

配置VTP修剪

switch (config) # vtp pruning

配置VTP版本

switch (config) # vtp version 2(默认是版本1)

查看VTP配置信息

switch# show vtp status

有关思科OS系统,如下配置

switch>〔enable〕set vtp mode server 其他配置参考此模式

在三层路由器加了一块二层档板时，命令环境改变。

比如原来需要在全局配置模式下输入vtp命令，而此时需要在vlan database模式下输入了。

人力资源管理手册华为公司版

人力资源管理手册华为公司版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

人力资源管理手册本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。本工具书给出了两个范本。（范本一）目录第一章手册的目的一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。第二章人力资源部的工作职责一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。第二章治理者的人力资源治理职责各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。图：治理者的人力资源治理职责第三章职位与任职资格一、职位治理 1、什么是职位每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析

华为公司经营管理政策

××公司基本法第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条××的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使××成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）

第五条××主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。××没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿......。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操......，也包含一切促进生产力发展的无形因素。（社会责任）第七条××以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。（人力资源）第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

华为公司委员会管理法

华为公司委员会管理法第一章总则第一条目的为贯彻公司的民主决策、权威管理制度，规范公司各委员会、部门首长办公会议的运作，定位其职责，提高其效能，特制定本管理法。第二条性质本管理法对委员会和部门首长办公会议的设置、职能、运作及管理具有强制性规范和指导作用。第三条范围本管理法所涉及的范围包括公司各类委员会、分委员会及其相关秘书机构，以及部门首长办公会议。第二章委员会与部门首长办公会议第四条委员会制度委员会制度是公司民主集中制度的体现与实现形式，是公司走向职业化管理的重要举措，是权力智慧化、互补化的保证。第五条部门首长办公会议部门首长办公会议是公司各行政职能部门贯彻集体管理的形式，也是公司各部门业务与事务处理的权威管理机构。第六条设置宗旨公司设立委员会，在进行决策与监控管理过程中，对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性。通过部门首长办公会议的集体管理方式，贯彻落实目标、方针、政策和路线。避免和减少首长在权威管理过程中个人决策的失误。第七条职能委员会务虚，部门首长办公会议务实。委员会是决策做正确的事，部门首长办公会议是正确地去做事。委员会负责确定管理的目标、政策措施，评议和挑选干部，并在实行中进行监控。部门首长办公会议负责推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使人的因素转化成物质力量。第八条运作各委员会的运作实行定期或不定期的委员会会议方式。第九条分委员会委员会可根据需要设立二级或多级分委员会，分委员会接受委员会的领导。分委员会在相关的组织层次行使职责。第十条秘书机构委员会日常事务和会务由指定秘书机构负责处理。委员会的秘书机构为对应的同级专业、职能部门。分委员会设立秘书机构需报上级委员会批准。第三章委员会的组成第十一条委员会组成委员会一般由资深行政人员、资深专业人士，以及相关部门的行政与专业技术首长三部分人组成。委员的选拔贯彻“从贤不从众”的原则。委员会设主任一人，必要时可设副主任数人。委员与主任之间不存在行政上的隶属关系，委

华为公司管理制度

第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含

了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。第十四条我们追求在一定

华为企业文化与管理的关系

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。[!--empirenews.page--] 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化为文化就像企业的"魂" 中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规

华为公司人事管理规定

华为公司人事管理规定 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

华为公司人事管理制度第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。第二第：适用范围。一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。第二章录用第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。

第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件：一、毕业证书、学位证书原件及复印件。二、技术职务任职资格证书原件及复印件。三、身份证原件及复印件。四、一寸半身免冠照片二张。五、试用同意书。六、其它必要的证件。第七条：凡有下列情形者，不得录用。一、剥夺政治权利尚未恢复者。二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。

新版华为技术有限公司管理体系

华为技术有限公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系（略）二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。． 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。

华为公司经营基本法则

华为差不多法第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的困难追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依靠的市场压力传递，使内部机制永久处于激活状态。（职员）第二条认真负责和治理有效的职员是华为最大的财宝。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的职员，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条广泛汲取世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地进展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）

第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）第五条华为主张在顾客、职员与合作者之间结成利益共同体。努力探究按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品差不多上人类智慧制造的。华为没有能够依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿??。精神是能够转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。那个地点的文化，不仅仅包含知识、技术、治理、情操??，也包含了一切促进生产力进展的无形因素。（社会责任）

第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的进展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、差不多目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。（人力资本）第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（核心技术）第十条我们的目标是进展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 3 / 54

华为公司十大管理要点

华为公司十大管理要点 1

华为十大管理要点公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?居安思危,不是危言耸听。十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。可能是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,可能才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。当前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么,如果四面出现危机时,我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。大家知道,有一家世界一流的公司,确实了不起,但去年说下来就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然,她们有很好的基础研究,有良好的技术储备,她们还能东山再起。最多这两年衰退一下,过两年又会世界领先。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正崩溃后,将来就会一无所有,再也不能复活。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。一、均衡发展,就是抓短的一块木板在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须经过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。研发相对用(户)服(务)来说,同等级别的一个用(户)服(务)工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。因此如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为她飞过去修 3

华为公司系统的技术管理体系

华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。

华为公司管理制度.docx

第一章公司的宗旨一、核心价第一条的追求是在子信息域客的梦想，并依靠点点滴滴、而不舍的苦追求，使我成世界先企 .了使成世界一流的供商，我将永不入信息服。通无依的市力，使内部机制永于激活状。第二条真和管理有效的工是最大的富。尊重知、尊重个性、集体斗和不迁就有功的工，是我事可持成的内在要求。第三条广泛吸收世界子信息域的最新研究成果，虚心向国内外秀企学，在独立自主的基上，开放合作地展先的核心技体系，用我卓越的品自立于世界通信列之林。第四条祖国、人民、事和生活是我凝聚力的源泉。任意、新精神、敬精神与合作精神是我企文化的精髓。事求是是我行的准。第五条主在客、工与合作者之成利益共同体。努力探索按生要素分配的内部力机制。我决不雷吃，奉献者定当得到合理的回。第六条源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工品都是人智慧造的。没有可以依存的自然源，唯有在人的中挖掘出大油田、大森林、大煤?? 。精神是可以化成物的，物文明有利于巩固精神文明。我持以精神文明促物文明的方。里的文化，不包含知、技、管理、情操??，也包含

华为技术有限公司管理模式

华为技术有限公司管理模式课程设计 * 院系：城市管理学院专业: 工程管理班级学号：0904501-14

· 姓名：刘津第一章公司简介一、华为公司简介华为技术有限公司（以下简称“华为”）是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。二、组织结构图 ~

第二章系统分析一、需求分析（一）战略分析 1. 发展现状华为技术有限公司是一家拥有七十余名、年产值50多亿元的大型通讯设备生产厂商。目前，华为在交换机、商业网、智能网、无线接入、宽带通讯、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备和SDH在注重研发投入的同时，密切关注市场，加速营销组织体系的建设。到98年年底华为已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在香港、俄罗斯、立陶宛、哈萨克斯坦、保加利亚等地区设立了海外技术援助部门。那么华为在如何利用有限的资金与人力资源显得尤为重要。雄厚的经济实力必须以丰富的人力资源做支撑，因此为企业招聘优秀的人才是企业成功的关键因素之一，而网络招聘是其中很重要的一个渠道。 2. 组织目标：以客户为中心。 ; （1）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端优质交付。（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 3. 人力资源战略华为的人才战略：发展潜力重于学历经验华为公司在招聘录用过程中，注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，宁愿牺牲一个客户或者一项技术换一个人才的成长。华为除了以高薪吸引人才外，建立了良好的培训体系。中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为需要的人才不完全依赖市场。由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方面的开支都非常庞大。。

华为公司管理工作要点

2003~2005年华为公司管理工作要点一、继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进出境，不断地增强组织活力，提高企业的核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。新的一年是公司IPD、ISC推行的一年，是全国变革的一年。我们要深刻地领会这些变革的内涵，积极加入到变革中去。变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新均衡，并且努力实现不的均衡。在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰是不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正的领会的人，不可能有灰度。任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白只是哲学上的一种假设，我们现实生活中，而且生活得成功的，大多真正理解了灰色。我们在变革中，要支持战略与现实的均衡；技术领先与客户需求优先均衡；质量与成本的均衡；高、中级干部责任结果导向与关键行为过程考核的均衡；在管理中使用权威与管理民主允许大家发言的均衡；宽松的工作环境与严格的监控管理的均衡；员工道德素养与组织建设的均衡；……，任何过多的强调矛盾对立，而忽略在不同时间、空间的统一，就是不同时间、地点的灰度。 “正反相生，古今无定法”说的就是这个道理。因此，在推行变革的过程中，我们要多多地研究思考，切忌简单化。二、要充分理解、认真接受为客户服务是公司存在唯一的理由，要以此来确定各级机构的最终责任，以此责任来推动流程的合理建设。管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这人道理，华为就可以长久地生存下去。内部管理是及时的、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础的，有可能陷入繁琐哲学。三、沿着IPD、ISC的流程，实行有效的组织改革。我们要实现组织行为流程化、流程电子化，首要的任务是如何设计组织。我们已经明确了要推行

华为公司管理系统治理资料报告材料

公司治理架构公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。股东华为投资控股（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股工会委员会（下称“工会”）和任正非。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、杰、丁耘、孟晚舟、黎芳、万飚、平安、余承东、梁华、智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、生、绪全、福海、查钧、英涛、纪平、景文、顺茂、丁少华、今歌、王胜利、王克祥、吕克、凯军、亚非、何庭波、铭、吴昆红、勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、承敏、熊乐宁、山林、徐赤、蜀、宋柳平、周红、军、惠椿。董事会及其专业委员会董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。董事会的主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见； ?审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措； ?审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； ?建立公司的监控机制并进行监督； ?建立公司高层治理结构，组织优化实施； ?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； ?审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。 2013年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、公司章程修改、各专业委员会运作情况、组织建设与问责及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策；组织了1次董事培训，董事与外部专家就培训主题进行了深入研讨。 2013年12月27日，由持股员工代表投票选举增加4名董事，公司董事会成员从13人增至17人。目前，董事会成员为董事长亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、杰、丁耘、孟晚舟，董事黎芳、万飚、平安、余承东、英涛、今歌、何庭波、王胜利。 2013年，各董事出席董事会会议情况如下：

华为公司管理制度

华为公司管理制度第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。

3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。第二章管理者的人力资源管理职责 1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认

华为公司考勤管理制度(版)

华为公司考勤管理制度(整理版)

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基本工作常识2.2.1 华为公司考勤管理制度第一章工作制度一、时间工作实行五天工作制,每周工作五天,每天工作8小时。根据市场发展的需要，公司每两周周六进行一次例行上班，每年多工作的25天，实行年休假25天予以调换。国外代表处等驻外机构的工作时间可视具体情况安排，在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下，尽量与公司一致。科技园、深意、新时代： 8：00~12：00 14：00~18：00 西乡、车公庙、坂田A班、青青世界： 8：30~12：00 13：30~18：00 坂田B班： 9：00~12：30 14：00~18：30 国内驻外办事处、研究所等： 8：00~12：00 14：00~18：00 二、刷卡制度 1、公司执行上、下班卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间。 2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。 3、刷卡时间：刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间：凌晨5：00之前为前一天的考勤记录，凌晨5：00之为当天的考勤记录。

4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5次起，每次扣半天工资。 5、忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理中等情况时，上下班必须在安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8次，超过8次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4个工作日内到卡证科补办新工卡。 6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1天处理。三、弹性工作制 1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作时间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短应视前一天的加班情况而定，具体由部门制定操作细则。 2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。 3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少于44小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐及午休时间，弹性B 班为52小时）。 4．欠工时：若平均每周累计时间少于55小时（弹性B班为52小时），则按每天应工作8小时对应刷卡两次来折算忘刷卡次数，并按每次忘刷卡扣半天工资处理。 5.技术管理干部原则上必须按正常工作时间上班，特殊情况需事先经部门主管同意并备案考勤科，方可适时延时到岗。