强制分布法

强制分布法应用案例

临近年终，JAT公司决定进行一次大规模的年度绩效考核。由于公司的绩效管理体系还不健全，而且去年年底的绩效考核实施的很不理想，为了避免出现考核失控的现象，刘总和其他几个副总商量后，决定今年只对公司管理人员级组长以上主管进行考核。副总由董事会考核，一线工人暂不纳入考核范围。

人力资源部经过一周准备，考核方案最总出台，提交公司经理级会议讨论具体方案的操作时，大家都没什么异议。但临近结束时，销售部陈经理提出了一个建议，他认为绩效管理要进行强制分布。他的理由是：“去年也做了考核，但由于没有实行强制分布，考核结果出现了集中现象，结果大家只好吃大锅饭，效果很不理想。我与我的很多客户沟通他们公司内部的管理时，他们就提到考核中强制比例分布问题。我也做过研究，发现这样可以很好的避免大锅饭现象。”此言一出，立马一石激起千层浪。有人问陈经理强制分布是怎么回事，也有人问其他公司是怎样搞的。会议室一下子热闹了起来。

刘总示意大家安静下来，让人力资源部经理李文说说是怎么回事。李文站立起来，环顾大家一下说：“所谓强制分布就是在绩效考核中对所有被考核人员按一定规律进行比例分布，避免考核结果出现趋中现象。在国外，这种方法已广泛应用，但在国内还是刚刚引进的。通用公司（GE）就曾经用过，并且证明这种方法非常有效。当然，这种做法有利有弊：好处是陈经理刚才说的可以避免大锅饭现象，但

弊端也是很明显的，就是可能挫伤员工的工作积极性。在设计绩效考核方案时，我也想过要用强制分布，但这个问题太敏感，再加上今年的绩效考核准备的也不是很充分，既然陈经理提出来了，大家不妨讨论一下吧!”

语音一落，会议室炸开了锅，反对声此起彼伏。财务部经理首先开始发言：“我们部的员工表现都非常优秀，硬要把他们分出个谁好谁差，比较难办，而且这样很容易挫伤他们的积极性。”

话音刚落，公关部的林经理也接着说：“大家都知道，我们部上半年刚成立，目前只有三名员工，怎么对他们进行正态分布啊？”

………

会议室里争吵声不断，最终的举手表决也是一半对一半。

注：强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；4 0%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如下图所示。

经过我们小组成员的讨论，我们一致认为，要做好强制分布，必须做到以下极点：

1、明确考核目的、考核主体与考核对象。

2、各部门经理，包括副总必须本着对自己和员工负责的态度进行公平公正的考核。考核过程要做到对事不对人。做到客观公正，尽量减少主观因素对考核结果的影响。

3、考核过程中要严谨，员工好在什么地方，差在什么地方要有具体事例佐证，否则考核结果将无效。

4、对部门人数少于三个的不进行强制分布，有个部门经理进行综合考评，并将考核结果报人力资源部和分管副总。对人数多于三人的，要按人力资源部规定的比例强制分布，并由部门经理签字递交人力资源部后有效。

5、在具体操作过程中，要做好绩效面谈和沟通。努力使员工理解考核不是目的，而且只是一种考核结果的排列方式，最重要的是通过分布让员工看到自己在部门中与其他同事的差距，明确自己的优点与不

足。争取员工的理解、支持。

6、在考核结果应用中，奖金应主要与部门整体业绩和贡献挂钩，个人表现只占一部分。考核的结果可作为人力资源部对员工进行培训与开发的依据。

7、考核过程必须严格按照公司的《考核实施办法》实施。

8、人力资源部需建立员工答疑、申诉平台，对员工的任何疑惑进行咨询，严格考核，做好考核纠偏。

组员：叶亚波赵杭州朱方敏闫苗同苗苗邱德霞张叶刘元元

强制分布法

浅论绩效考核中的强制分布法 强制分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A是优秀的占20%；B是不可或缺的占70%；C是垫底的占10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。 集团从今年起将部门考核和员工考核分开由两个职能部门执行，体现了对员工考核的重视。通过聘请咨询公司，进行大量的调查研究，重新构建了集团的组织架构，并对各岗位设置详细的考核指标，解决了以前部分员工不知道怎样评价工作成绩和改进工作的疑惑。特别是对员工考核结果实施强制分布法，在员工中引起了较大的反响。通过一个季度的考核实施，却出现了大部分低绩效员工意见多、部分基层管理者自评低分、一些部门领导觉得考核难度较大的现象。是什么原因导致出现上述情况呢？我个人认为有以下3点： 1、集团在今年全面引入员工的绩效考核体系对员工的表现进行管理，由于公司的管理层以及人力资源部门对于绩效考核体系的运用还不够熟练，公司上下还没有形成正确的绩效管理习惯，管理者对于员工工作计划的制定，以及员工绩效考核指标的设定存在着一定的偏差，这样就导致了绩效考核的结果往往不能够较为准确的体现出员工的工作业绩表现。 2、在集团去年年底的竞聘中，大量的生产骨干和基层管理者被提拔到管理者或更高一级的管理岗位上。部分管理者资历较浅，对绩效管理工作的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，不能对被考核人形成有效的把控，对下属放水的状况经常出现，从而无法对于被考核人形成有效指导和评价管理。另外，国人往往很“爱面子”、“重感情”，当管理者必须给自己的部下分出一个三六九等时，感情的因素可能会使大多数管理者感到为难，有的只好给自己评个低分来凑比例。 3、对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三四个人），工作量较大，考核标准定性多而定量少，月度内难以区分孰优孰劣，则可能出现“轮流坐庄”的现象。 要解决上述问题，可以从以下几方面着手： 1、营造以绩效为导向的企业文化 首先，集团要在内部营造出一种以绩效为导向的文化氛围。这种以绩效为导向的文化会影响到企业当中每个员工的行为，使员工个人的行为最终与企业的战略方向相一致。建立这种以绩效为导向的文化还能够牵引员工不断提高绩效、追求进步，最大限度发挥自己的潜能。在这种不断追求卓越的氛围中，强制分布法的推

绩效考核是否能强制分布

绩效考核是否能强制分布 阿里巴巴上市是今年非常引人瞩目的一件事情，随着阿里巴巴的上市，员工队伍的快速扩张引发企业文化的稀释，成为阿里巴巴集团不得不面对的一个问题。“阿里巴巴的员工成倍增长不会稀释公司的企业文化。” 阿里巴巴集团资深副总裁邓康认为。这主要得益于阿里巴巴已形成的考核制度。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。 在绩效考核中能否采用“强制分布”一直是业界争议不断的话题。中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有54.90%的企业并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查企业并没有在绩效考核中采用强制分布。总体来说，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。 这一调查结果让人们普遍认为，在现阶段国内企业在考核时如果盲目采用强制分布并不一定能得到理想的效果，在此本人谈谈个人推进时的一些经验和感受。 本人就职于国内一家龙头乳品企业，曾负责事业部全员绩效管理标准化项目推进工作，对绩效管理工作感受较深。我公司采取的主要是KPI绩效管理模式，对主管级以下所有岗位全部实行了强制分布(硬性分布)。 我公司的绩效等级分布模型为优秀(A)、良好(B)、称职(C)、基本称职(D)、不称职(E)五个等级。优秀(A)代表员工对本岗位关键业绩指标的完成情况远远超出了上级期望目标；良好(B)代表员工对本岗位关键业绩指标顺利完成，且个别指标的完成超出了上级期望目标；称职(C)代表员工基本能完成本岗位关键业绩指标，各项指标的完成情况符合上级期望目标；基本称职(D)代表员工勉强能完成本岗位关键业绩指标，但个别关键指标完成情况与上级期望存在一定差距，需改进；不称职(E)代表员工对本岗位的关键业绩指标大部分无法完成或距离上级期望较大，影响部门整体绩效。分布比例为A(5%)：B(20%)：C(50%)： D(20%)：E(5%)。具体强制分布比例的依据主要是考虑公司员工数量、

绩效考核中如何正确应用强制分布法

正确应用强制分布法 当越来越多的中国企业热衷于学习通用电气公司（GE）的成功经验，引入了强制分布考核法，却发现不但没有产生期待的功效，反而给企业管理带来了更多的问题。难道强制分布考核法不适合运用于中国企业？答案当然是否定的，应用强制分布考核法的效果好坏与否关键在于是否能够正确使用它。 不少人认为强制分布考核法的使用会在企业里带来恶性竞争，从而破坏团队精神，这给众多重视和谐团队的企业对使用强制分布法产生了怀疑。笔者认为这与企业是否正确应用此法有关：如果错误地使用强制分布法，确实会破坏团队精神；如果正确地应用它，强制分布法不但不会破坏团队精神，反而会促进团队合作。 下面，我们通过把错误做法与正确做法进行对比来介绍强制分布法的应用。 一、错误做法 假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的两个规定： 1、考核后将部门员工分成A、B、C、D四类（即优秀、良好、中等和差四类），四类的分布比例是固定的。例如：不论部门业绩如何，部门内可以被评为A类的员工总是20%、B类总是为30%、C类总是30%、D类总是20%。 2、员工的绩效工资与个体绩效工资系数直接挂钩，即：员工绩效工资=标准绩效工资*个体绩效工资系数。

其中，标准绩效工资是指员工恰好完成工作目标时对应的绩效工资；个体绩效工资系数是指员工因其工作目标完成情况的不同，他获得的绩效工资应或高于或低于或等于其标准绩效工资，个体绩效工资系数及时用于调节这种关系的一个数值，例如：A类对应的标准绩效工资系数为1.4、B类为1.2、C类为1.0、D类为0.8。 在这种制度设计中，你发扬团队精神帮助人，被帮助的人将取得比没有你帮助时更好的成绩，而由于能成为A类或B类员工的比例是固定的，这将直接威胁到你能否被评为A类或B类员工。当然，你发扬团队精神可能会使部门取得更好的业绩，但由于员工的绩效工资是与个体绩效工资系数直接挂钩的，并不根据部门业绩的好坏而变动，你并不会从中受益。在这样一种环境下，发扬团队精神只会让当事人落入尴尬的境地，强制分布法自然会破坏团队精神。 二、正确做法 如果企业采用正确做法，强制分布法则不会破坏团队精神。为此笔者假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的三个形式，并对此逐步分析和比较，论证企业通过巧妙的制度安排，强制分别法能有效地促进团队合作。 假设形式一：考核后将部门员工分成A、B、C、D四类，四类的比例与部门整体绩效紧密关联。 实现这种“紧密关联”有以下两种方法，比例固定法和非比例固定法。 1、比例固定法：指在部门绩效一定的情况下，员工分成A、B、

【强制正态分布法考核】绩效考核中强制分布法的运用

绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。 在排序上，通常存在两种方式， 一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单； 二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。 在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。 按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。 对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。 对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。 但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。 在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。

【强制正态分布法考核】强制分布法如何运用更有效

强制分布法如何运用更有效？ 强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。 应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势： 1）传递压力，创造竞争机制。 2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。 3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。 4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。 5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。 但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题： 1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争； 2）很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级， 就很有可能引起实际上的不公平现象； 3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题； 4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在； 5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策； 客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。 笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。以下就具体的绩效考核强制分布运用过程进行说明。

如何有效使用强制正态分布法

如何有效使用“强制正态分布法”？ “强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为： A类：20%；B类：70%；C类：10% 。 对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便 等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显着；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 二、刺激性强 “强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。

三、强制区分 由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。 珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5% 。对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个：一、团队合力问题 排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。 二、分数的公正性问题 有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门

绩效专题-绩效考核中的强制分布法

绩效考核中的“强制分布法” 实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。 考核结果的修正和调整 强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。 这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。” 被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。 所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。 严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。 针对“不称职”考核的纠正措施 影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合理分布的决定性要素。很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评价进行考核的职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考核。 考核者不能客观进行考核的原因之一，在于管理者把绩效考核工作与管理分离。有些管理者表示日常管理中对某些下属工作非常不满意，会通过一些措施（私下谈话、警告、加强业务培训）来解决这些问题。但是，到需要进行绩效考核时，管理者会有意或无意地淡忘过去那些令人不愉快的小插曲，甚至解释说下属那些不满意的地方已经得到改正，不

强制分布

强制分布 一、强制分布的定义 强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如下图所示。 二、强制分布的优缺点 （一）优点： 1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。 （二）缺点： 1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。 2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息

三、强制分布的适用性 强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。 强制正态分布法的应用应注意选择适用的组织 (该组织应达到一定的人数规模) , 否则有悖于“竞争范围必须足够大”这一竞争的必要条件, 其负面效应将大于正面效应。竞争是有条件和规律的, 在人数不够多的组织内实行强制正态分布法极易引起过度竞争。 四、强制分布应用中可能出现的问题 （一）强制分布可能使得部门内人与人之间都成为竞争对手，易出现内耗，破坏部门员工之间的团结。 （二）可能导致一些道德问题，有的员工采取不良的手段阻止别人取得较好的业绩,互挖墙脚、互设陷阱, 这样的行为有悖道德的原则。 五、针对强制分布应用中问题的解决思路 解决思路一：（来自：强制正态分布发的应用条件——刘西林）附件附上 （一）针对以上情况,在应用强制正态分布法时可以按部门整体绩效先对部门进行等级排列, 然后以部门等级为依据分别确定各自员工的等级分布,做到有区有别。举例来说, GE 有同样人数( 假设100人)的两个部门, 甲部门整体绩效考核为优异, 乙部门为一般, 则甲部门员工分布可确定为： A 类30 人( 20%×人数× 1.5) , 其余 70 人为 B类员工；乙部门员工分布可确定为: A类 12 人( 20%×人数× 0.6)，C 类 12 人:10%×人数× 1.2, 其余 76 人为 B 类员工。这个方法不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果, 更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。 （二）强制正态分布法所依靠的绩效考核标准应该是公正、客观、可信的。一定的标准确定以后,绩效管理者再通过 PDCA 方法,就是通过四个阶段：P( plan)计划(设立目标和标准)；D( do)执行(绩效管理对象根据目标和计划工作进行考核)；C( check)检查(绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导)；A( action) 行动( 考核、总结、回报、螺旋上升) , 对考核标准的度进行不断完善,最后就会得到公正、客观、可信的考核标准。 （三）强制正态分布法的应用还要注意“强”中有“柔”。任何管理工具都有其适用性, 在借鉴他人经验取长补短时, 一定要考虑到中国特有的文化, 因地制宜, 不能死搬硬套, 强制正态分布法也不能例外。 解决思路二：（来自https://www.wendangku.net/doc/a84989006.html,/forum.php）

绩效考核中强制分布法的运用

绩效考核中强制分步法的运用 撰写人：文案部

绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式， 一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单； 二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。 在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE 前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。 按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B 类70%；C类10%。 对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。 对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。 但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。 在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。那么究竟应该在什么情况下

采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。 然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要有以下四个方面： 1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。 2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。 3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。 4.不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。 正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。

强制分布法在绩效考核中的应用

依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。 考核结果的修正和调整 强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。 这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。对于另外一 其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至 难。有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我 我感到困难。”

被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。 所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。 严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。 针对“不称职”考核的纠正措施 影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合理分布的决定性要素。很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评

关于绩效考核中运用强制分布的思考

关于绩效考核中运用强制分布的思考- 华扬资本包海明 强制分布来源于概率统计原理的正态分布，其明显的特征是“中间大、两头小”，我们日常工作生活中有许多数据都很自然地呈现出这种规律，被广泛应用于各种领域各个方面的数据统计和结果分类。 强制分布在员工绩效考核结果应用上也很常见，该方法就是按正态分布规律确定各等级在被评价员工总数所占的比例，当员工绩效考核结果出来后，即使考评分数不呈现正态分布，也强制排名列入其中的一定等级。 S A B C D 10%20%50%15%5% 强制分布具有鲜明的优缺点、独特的适应性和操作难度，稍有不慎就容易出问题，而饱受争议和指责。 华扬资本在股权激励咨询项目中就遇到这样一个案例： 某公司在绩效考核中运用强制分布，将个人考核结果排序，强制分成A、B、C三类，个人绩效考核的结果与年终奖金发放挂钩，A类：20%，直接对应年终奖120%；B类：70%，直接对应年终奖80%；C类：10%，直接对应年终奖60%，年终综合评价仍处于C类者淘汰。 在执行中出现了以下问题： 1、淘汰了不该淘汰的：对绩效、态度以及能力都很差的员工，不存在太大问题，可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即

使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。 2、奖励了不该奖励的：考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“A”的，有相当一部分难以服众，老板也不情愿给二流的人员发一流的奖金。于是，考核“A”的，怪老板言而无信，考核“B”的，心里不服气，考核“C”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱去淘汰。混乱的局面，直到取消强制排名制度才停止。 即使这样，中国目前仍有许多企业比较热衷于使用强制分布。为什么会这样？不排除有些企业是照搬照抄GE模式（但往往都抄失败了），但大部分企业是迫于无奈，没别的选择。主要原因在于很多企业的绩效管理基础比较薄弱，还没有比较成熟的绩效考核体系，大部分都停留在主管打分评价阶段，而中国又是个“人情社会”，主管们普遍都做老好人，不想得罪员工，打分都比较集中或偏高，或者企业本身在“吃大锅饭”，搞平均主义，员工积极性不高，为了杜绝或减少此类现象，老板们不得不下狠心做强制分布。但一上强制分布，除了上面案例中提到了，问题还有： 1、破坏了团队原有的和谐氛围，造成部门内部及部门之间员工关系紧张，恶性竞争； 2、部门之间的公平性不好把握和权衡； 3、人数较少的部门根本推不动，也不现实； 4、过于片面或主观，主管很无奈，而员工心理也不爽； 5、上有政策，下有对策，较好较差评价变成“轮流做庄”，考核流于形式。 这些种种问题往往搞得老板们很恼火，而HR也束手无策，最终被迫取消，宣告失败。 但强制分布并非不可取，通用电气CEO杰克韦尔奇在位20年中，大力推广强制分布与末位淘汰，将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值

强制分布法

在企业管理绩效考核中的应用完善 强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。 特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。下面我们以某生产加工企业为例进行分析。 一、考核分上限问题。考核上限分是100可以突破100分？如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。如果突破100分，那么上限多少比较合适？ 二、部门对员工直接考核总平均分问题。部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。 三、考核分段分值范围问题。考核分每段之间差距多大？10分一档还是还 是20分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？ 四、各分段人数比例问题。正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%?还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化？ 五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩？如果挂钩，怎么挂钩？ 六、解决方案。针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。 经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是： 1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。

2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。 3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。 4、各分段的人数比例上限为15%, 20%, 30%, 20%, 15%. 5、员工绩效与部门绩效挂钩。挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。员工个人绩效分书8门对员工直接考核得分X部门负责人考核得分/100. 此外，我们还就绩效考核结果与绩效工资的挂钩办法进行了完善性设计，使得员工个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合在一起，并将员工的绩效考核与管控纳入中心负责人的绩效考核内容，力求绩效考核公平公开公正。 营销(Marketing) 什么是营销 营销(台湾称为：行销)是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。 营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。利在：便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。 根据杰罗姆麦卡锡在〈〈基础营销学》下的定义：营销是指某一组织为满足顾客而从事的一系列活动。 营销学中的主要概念 包括市场细分(segmentation)、目标市场选择(targeting)> 定位(positioning)、 需要(needs)、欲求(wants)、需求(demand)、市场供给品(offerings)、品牌(brands)、价值和满足(value and satisfaction、交换(exchange、交易(transaction)、关系和网络(relationships and networks)、营销渠道(marketing

绩效考核中的强制分布法

绩效考核中的“强制分布法” 实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。 考核结果的修正和调整 强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。 这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。” 被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果

出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。 所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。 严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。 针对“不称职”考核的纠正措施 影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合理分布的决定性要素。很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评价进行考核的职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考核。 考核者不能客观进行考核的原因之一，在于管理者把绩效考核工作与管理分离。有些管理者表示日常管理中对某些下属工作非常不满意，会通过一些措施（私下谈话、警告、加强业务培训）来解决这些问题。但是，到需要进行绩效考核时，管理者会有意

关于绩效考核中运用强制分布的思考

关于绩效考核中运用强制分布的思考 -华扬资本包海明 强制分布来源于概率统计原理的正态分布，其明显的特征是“中间大、两头小”，我们日常工作生活中有许多数据都很自然地呈现出这种规律，被广泛应用于各种领域各个方面的数据统计和结果分类。 强制分布在员工绩效考核结果应用上也很常见，该方法就是按正态分布规律确定各等级在被评价员工总数所占的比例，当员工绩效考核结果出来后，即使考评分数不呈现正态分布，也强制排名列入其中的一定等级。 强制分布具有鲜明的优缺点、独特的适应性和操作难度，稍有不慎就容易出问题，而饱受争议和指责。 华扬资本在股权激励咨询项目中就遇到这样一个案例： 某公司在绩效考核中运用强制分布，将个人考核结果排序，强制分成A、B、C三类，个人绩效考核的结果与年终奖金发放挂钩，A类：20%，直接对应年终奖120%；B类：70%，直接对应年终奖80%；C类：10%，直接对应年终奖60%，年终综合评价仍处于C类者淘汰。 在执行中出现了以下问题：

1、淘汰了不该淘汰的：对绩效、态度以及能力都很差的员工，不存在太大问题，可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。 2、奖励了不该奖励的：考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“A”的，有相当一部分难以服众，老板也不情愿给二流的人员发一流的奖金。于是，考核“A”的，怪老板言而无信，考核“B”的，心里不服气，考核“C”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱去淘汰。混乱的局面，直到取消强制排名制度才停止。 即使这样，中国目前仍有许多企业比较热衷于使用强制分布。为什么会这样？不排除有些企业是照搬照抄GE模式（但往往都抄失败了），但大部分企业是迫于无奈，没别的选择。主要原因在于很多企业的绩效管理基础比较薄弱，还没有比较成熟的绩效考核体系，大部分都停留在主管打分评价阶段，而中国又是个“人情社会”，主管们普遍都做老好人，不想得罪员工，打分都比较集中或偏高，或者企业本身在“吃大锅饭”，搞平均主义，员工积极性不高，为了杜绝或减少此类现象，老板们不得不下狠心做强制分布。但一上强制分布，除了上面案例中提到了，问题还有： 1、破坏了团队原有的和谐氛围，造成部门内部及部门之间员工关系紧张，恶性竞争； 2、部门之间的公平性不好把握和权衡； 3、人数较少的部门根本推不动，也不现实； 4、过于片面或主观，主管很无奈，而员工心理也不爽； 5、上有政策，下有对策，较好较差评价变成“轮流做庄”，考核流于形式。 这些种种问题往往搞得老板们很恼火，而HR也束手无策，最终被迫取消，宣告失败。 但强制分布并非不可取，通用电气CEO杰克韦尔奇在位20年中，大力推广强制分布与末位淘汰，将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从在全美上市公司盈利能力排名第十位发展到全球第一。强制分布有其明显的优点:

【强制正态分布法考核】强制分布法在企业管理绩效考核中的应用完善

强制分布法在企业管理绩效考核中的应用完善 强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。下面我们以某生产加工企业为例进行分析。 一、考核分上限问题。考核上限分是100可以突破100分？如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。如果突破100分，那么上限多少比较合适？ 二、部门对员工直接考核总平均分问题。部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。 三、考核分段分值范围问题。考核分每段之间差距多大？10分一档还是还是20分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？ 四、各分段人数比例问题。正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%？还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至

更多范围之间变化？ 五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩？如果挂钩，怎么挂钩？ 六、解决方案。针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是： 1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。 2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。 3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。 4、各分段的人数比例上限为15%，20%，30%，20%，15%. 5、员工绩效与部门绩效挂钩。挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。员工个人绩效分=部门对员工直接考核得分X部门负责人考核得分/100. 此外，我们还就绩效考核结果与绩效工资的挂钩办法进行了完善性设计，

强制分布法案例1

本期案例-- 绩效考核强制分布，为何难行？ 案例1：M公司是一家中型制造企业。半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系，在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的"强制分布原则"遭遇到各部门的质疑，企划部张经理首先找到人力资源部，与HR主管大闹了一通。原来企划部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的"精英"，现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出三个等级，张经理怎能不急？虽然最终迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，但是企划部原来兄弟般的工作氛围已荡然无存，一个月之内张经理的3名下属跳槽走了2人。 案例2：Z公司是一家产销研一体的大型公司。公司年初决定实施绩效管理，制度中规定，按照得分，90-100是优秀、75-90是良好、60-75是合格、60以下是不合格。同时，根据GE"活力曲线"思想，规定各部门优秀比例为20％、良好为35％、合格为35％，不合格为10％。一段时间下来，人力资源部傻眼了。考核做了几次，优秀比例没有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是："我是按照你们给的分数定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。" 本期问题： 绩效考核强制分布难行的原因在哪里？作为HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？ 【我的分析】： 绩效管理是管理风格的强烈体现，强制分布则是一种优胜劣汰的竞争态势的表现。 绩效考核强制分布作为一种绩效管理的方法并无所谓对错，而要看实施的内外部环境： 1、外部环境： （1）公司所处行业的人才市场供给和流动情况，供给充足更适合一些，末尾淘汰了也可以再招聘；人员流动性强的更适合，大家都习惯于跳来跳去了。 （2）公司所处行业特点，短平快的行业往往人才培养周期短，短时间内的绩效考核结果也会立刻显示到公司业绩上，比较适合。 2、内部环境： （1）企业的文化氛围，aggressive的或者制度型就更适合些，无论员工还是直线经理都习惯于竞争嘛；温和的或者参与式管理的企业则不太适合。 （2）授权式不适合，这种每个部门往往有自己的考核方式。 对于适合采用强制分布的企业在实施时还要有实施技巧： 绩效强制分布难执行反映的除了管理风格问题外，还说明部门经理们没有承担起管理人带队伍的作用和足够的绩效压力，试想如果部门经理的绩效压力大，不用你HR部门推行，他自己就会想办法最大程度的激发团队的潜力，优胜劣汰了。