《工程项目精细化管理手册》
工程项目精细化管理手册
发布令 (1)
管理理念 (2)
第一章总则 (3)
1 目的 (3)
2 适用范围 (3)
3 指导思想 (3)
4 管理原则 (3)
5 手册使用与修订 (4)
第二章管理模式及管理机构 (4)
1 管理模式 (4)
2 管理机构 (5)
3 管理职能 (7)
4 管理流程 (12)
第三章投标管理 (13)
1 标前调查 (13)
2 项目分析 (13)
3 投标评审 (13)
4 投标总结 (14)
5 合同签订 (14)
第四章前期策划 (14)
1 开发交底 (14)
2 管理模式确定及任务划分 (14)
3 施工调查 (15)
4 管理策划 (15)
5 管理交底 (18)
6 管理实施规划 (19)
第五章组织管理 (19)
1 项目部组建 (19)
2 岗位及定员 (20)
3 项目授权...................... . (22)
4 岗位责任书 (22)
5 管理目标责任书 (23)
6 开工许可证 (23)
第六章后台管理 (23)
1 建立体系 (24)
2 后台支持、服务及督导 (24)
3 关键要素资源后台集中管控 (24)
4 管理报告 (25)
第七章人力资源管理 (25)
1 人力资源管理 (25)
2 工程队管理 (26)
3 用工管理 (26)
4 作业层管理 (27)
第八章合同管理 (28)
1 合同管理原则 (28)
2 合同管理职责 (29)
3 合同谈判及索赔管理 (29)
4 合同评审及签订 (30)
5 合同履行 (31)
6 履约法律风险监控 (32)
第九章成本管理 (33)
1 成本要素管控 (33)
2 成本管理体系 (33)
3 责任成本预算管理 (34)
4 验工计价管理 (36)
5 变更索赔管理 (36)
第十章物资管理 (37)
1 供应商管理 (37)
2 物资需求计划 (38)
3 物资集中采购 (38)
4 物资验收与检验 (39)
5 物资贮存、使用及盘点 (40)
6 周转料标准化管理 (40)
7 废旧物资管理 (41)
第十一章设备管理 (41)
1 供应商管理 (41)
2 设备管理机构设置及制度建设 (42)
3 设备配置方案 (42)
4 设备采购与租赁 (42)
5 设备进（退）场管理 (43)
6 设备日常运转管理 (43)
第十二章分包管理 (44)
1 分包商管理 (44)
2 专业分包管理 (45)
3 劳务分包管理 (46)
4 分包结算 (47)
第十三章进度管理 (48)
1 进度计划管理 (48)
2 过程控制 (49)
3 工期预警及分级管理 (49)
4 施工进度检查与考核 (50)
第十四章技术管理 (50)
1 分级负责制度 (50)
2 设计文件审核 (51)
3 施工组织设计 (51)
4 专项方案 (52)
5 施工测量复核 (53)
6 技术交底 (53)
7 技术标准 (54)
8 科技管理 (54)
第十五章安全管理.... .. (54)
1 安全生产体系 (54)
2 安全教育与培训 (55)
3 危险源辨识 (55)
4 安全检查 (55)
5 安全事故报告及处理 (56)
6 应急预案 (56)
7 安全标准工地管理 (56)
第十六章质量管理 (56)
1 创优规划 (56)
2 质量检查评定及首件工程质量认可制 (56)
3 工程旁站 (57)
4 质量控制 (57)
5 成品保护 (57)
6 质量事故报告及处置 (57)
第十七章环境及职业健康管理 (57)
1 环境管理方案 (57)
2 环境因素识别与控制 (58)
3 环境应急准备与应急措施 (58)
4 节能减排 (58)
5 职业健康管理 (58)
第十八章财务管理 (59)
1 会计机构设置及会计人员管理 (59)
2 会计核算管理 (59)
3 全面预算管理 (60)
4 财务收入、成本、利润管理 (60)
5 债权债务管理 (60)
6 实物资产管理 (62)
7 税务管理 (62)
8 经济活动分析管理 (63)
9 会计基础工作管理 (63)
10 财务监察 (64)
第十九章资金管理 (64)
1 项目银行账户管理 (64)
2 资金管理 (65)
3 合同履约保函及履约保证金 (66)
第二十章薪酬与项目考核 (67)
1 薪酬管理 (67)
2 绩效考核 (68)
第二十一章审计与监察管理 (69)
1 效能监察 (69)
2 项目审计 (69)
第二十二章信用评价管理 (70)
1 管理责任 (70)
2 管理指标 (71)
3 管理红线 (71)
4 考核评价 (71)
第二十三章综合事务管理 (72)
1 制度建设 (72)
2 资产管理 (72)
3 印鉴管理 (72)
4 档案管理 (72)
5 接待、会议及重大活动管理 (73)
6 驻地管理 (73)
第二十四章信息管理 (74)
1 调度管理 (74)
2 日常信息管理 (74)
第二十五章项目文化建设 (75)
1 项目文化建设 (75)
第二十六章收尾管理 (76)
1 收尾项目确认 (76)
2 收尾管理规划 (76)
3 收尾阶段管理 (76)
4 收尾项目费用控制管理 (76)
5 保修期管理 (77)
6 工程总结及项目撤并 (78)
第二十七章后评价 (78)
1 项目总结评价 (78)
第二十八章附则 (79)
附录一：术语 (80)
附录二：配套文件清单 (83)
发布令
《工程项目精细化管理手册》（2014版）已于2014年9月4日由xx 集团有限公司总经理办公会审议通过，现予发布，自2014年9月4日起执行。
管理理念
企业精神：勇于跨越追求卓越
企业宗旨：建造精品创造价值
企业愿景：致力于成为备受尊重和信赖的行业品牌
经营理念：诚信拓市场质量树品牌
管理求效益创新促发展
核心价值观：真诚对待每个人用心做好每件事
员工行为理念：第一次就把正确的事情做对
领导干部行为理念：真诚善思大爱执着
第一章总则
1 目的
1.1为全面加强xx集团有限公司（以下简称局）工程项目管理工作，规范工程项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈
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利能力，确保工程项目管理有序可控，特制定局《工程项目精细化管理手册》（以下简称手册）。
2 适用范围
2.1本手册适用局及三级公司（统称为公司）管内所有工程项目，是公司实施项目管理的纲领性文件。
3 指导思想
3.1以合同为依据，以成本管理为核心，以精细化管理为手段，全面实行公司层后台管理和项目层精细化管理。
4 管理原则
4.1坚持集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖的项目管理方针。项目标准化、精细化管理突出体现在“13化”管理内容；项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控。
4.2坚持分级管理原则。股份公司是工程项目管理的指导层，局是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目经理部（以下简称项目部）是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。
4.3坚持全面落实项目经理负责制和项目成本核算制原则。项目经理是工程项目管理的第一责任人，对工程项目成本、安全、质量、进度、环境保护、技术创新等各项目标全面负责。
4.4坚持以经济效益为中心原则。公司必须在体制和机制上确保项目正常运转，实施全方位、全过程管理与控制，切实抓好项目前期管理、运行管理与控制及竣工收尾管理，坚持以收定支，最终实现项目效益最大化目标。
4.5坚持财务集中管控原则。集中财务资源，以责任主体为依托，在物资、设备、劳务队伍、资金等集中管控的基础上，通过分别实行“一级
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集中核算”、“统筹集中核算”等方式，对工程项目收入、成本、利润、债权、债务等进行集中核算管理，对资金收支进行管理与控制。
5 手册使用与修改
5.1本手册发至局各层级主要管理人员，手册持有人应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是局内部文件，未经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回局工管部。
5.2本手册根据需要进行修订或换版，本手册的修订和解释由局工管部负责。
第二章管理模式与管理机构
1 管理模式
1.1局项目管理模式分经理部模式、委托管理模式和三级公司自管模式三种。项目部名称根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致，但取得发票的单位名称应符合税务监管部门要求。
1.2经理部模式。对于以局资质中标的，合同额大于10亿元的大型工程项目或以局资质中标的合同额小于10亿元，但社会关注度高、技术难度大、需多专业联合作业、工程结构较复杂的工程项目，采用经理部模式。该模式由局成立项目部，对工程项目进行统筹、协调管理，施工任务具体由参建子分公司工程队负责组织实施。
1.3委托管理模式。对于以局资质中标的合同额小于10亿元，且工程专业相对单一的工程项目，采用委托管理模式。局成立项目部，委托子分公司代表局履行局与建设单位签订的合同，被委托单位对工程项目安全、质量、进度、环境保护、成本及技术创新全面负责。委托管理模式项目涉及有专业工程的，原则上由局内相关专业性公司施工，被委托管理单位按局责任成本预算确定的成本和利润对专业工程施工单位计价，并统筹上缴局总包收益。
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1.4自管模式。子公司以自有资质中标的工程项目，采用自管模式。由子公司自行设置项目部，履行子公司与建设单位签订的合同。
2 管理机构
2.1原则上项目部设“五部二室”，即工管部、工经部、安质环保部、物机部、财务部、综合办公室和试验室。项目部组织机构设立参照《通用项目部组织机构图》，项目部党组织机构按局有关规定和程序设置。
2.2建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，具体设立参照《通用项目部组织机构图》，虚框表示可根据项目规模调整。
通用项目部组织机构
3 管理职能
3.1公司层面项目主要管理职能
公司层面项目主要管理职责责任矩阵
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注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。
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3.2项目部层面项目管理职能
项目部主要管理职责责任矩阵
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注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。
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4 管理流程
项目管理基本流程图
第三章投标管理
1 标前调查
1.1公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息。
1.2由公司开发部门组织投标组及相关单位人员进行施工现场初步调查，并形成相应的调查报告，在考察结束后2日内上报公司开发部门。包括对所在地市场、建设方情况、施工场地情况、供应商以及竞争对手调查等。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。
1.3原则上：招标额2亿元以下项目，由局委托子分公司自行组织标前调查。招标额2亿元以上的铁路工程以外（简称路外）项目，原则上由局委托主投单位进行标前调查，以局资质投标并列为重点的预计中标项目，应邀请局经营开发中心派人参加；2亿元以上铁路工程项目，原则上由局经营开发中心组织进行标前调查，列为重点的，由局经营开发中心、局铁路项目区域指挥部共同组织拟参建子分公司进行现场调查。
2 项目分析
2.1风险分析。投标前，公司开发部门应根据项目调查及招标文件等资料，结合成本测算情况，从商务及合同风险、工程管理、进度、技术、资金风险等方面对项目进行风险评估，并形成风险评估报告，详细分析各风险因素影响权重，制定相应控制措施，防范并化解项目风险。
3 投标评审
3.1公司所有投标项目均应实行标前评审制度，由公司开发部门牵头，组织相关部门和单位进行，对工程项目的预期收益、履约能力、工程风险等进行分析评审，并形成评审表。合同额2亿元以上、5亿元以内的工程项目，需报局分管经营副总经理批准；5亿元以上的工程项目，需报局总经理批准。
4 投标总结
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4.1项目开标后，公司开发部门收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库，填写项目投标总结表，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。
5 合同签订
5.1合同签订。项目中标后，公司开发部门组织相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。
第四章前期策划
1 开发交底
1.1项目中标后一周内，由公司开发部门向公司工管部门、工经部门、劳资部门、财务部门、安质部门、人事部门等相关部门进行书面交底，并形成交底记录。主要是标前现场调查情况，投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件及其它相关资料。
2 管理模式确定及任务划分
2.1公司工管部门在开发部门交底后一周内，根据工程规模、项目特点和施工条件提出管理模式建议方案；根据子分公司在建任务、专业特点和施工能力，提出参建单位及任务划分建议方案，经公司总经理办公会研究确定。并逐步引入项目经济效益预评估，采取议标方式选择参建单位。
3 施工调查
3.1人员组成。公司分管生产副总经理牵头，工管部门组织，安质环保部门、人力资源部门、工经部门、物资设备部门、技术等部门和项目部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。
3.2施工调查内容应包含但不限于：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案选择、重点工程情况、成本要素调查、项目
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