销售管理能力分析

销售能力分析

咨询提纲可参见下图销售能力咨询提纲图

□第一阶段——成绩咨询

对销售人员提供的结果进行分析

分析推销人员提供的结果，然后在第二个阶段与所制定的目标相比较。列出销售能力的主要分析因素。咨询者根据其任务选择最准确的标准。

在这些可测结果中，应加上质量影响因素，如：

（1）同客户关系的质量；提供的服务；反应和行动的迅速性；对客户要求的处理。

（2）出访/接触的质量。

这些因素可通过对具有代表性客户的实地调查加以检查。其目的是明确企业销售力的形象，与竞争对手进行比较。

2．实际需要调查

（1）在销售能力管理中一般用以下指标表明目标：①总销售定额（营业额或销售量）；②单项产品定额（力量平衡）；③出访定额（月、周、日）；④按客户类型出访频率；⑤对现有及未来客户出访次数；⑥管理工作。

（2）报告（内容、频率）；

（3）传递订货。质量目标（保持客户，服务，信息传递……）

这些目标的有效性可通过以下分析加以验证：分析制定目标的方法（特别是销售额定的制定）；分析时间和任务，可以行业标准或经验标准进行分析。

销售能力的分析标准

例如出访标准，如下表。

分析的目的是找出销售者实现量与标准量之间的差距，以及产生结果与目标之间的差距的根源。

3．判明差距（见下图）。

□第二阶段——方法及组织咨询

1．对销售人员的管理和领导方法

在第一阶段中所发现的差距根源是多方面的，可能是外来因素造成的，如销售人员的管理、领导和组织方式；也可能是内部因素造成，如销售人员的素质、销售方法等。

外来因素与某些销售人员管理领域的决策相关：

（1）目标的制定

（2）对销售人员的激励；

判明差距图

在以上各方面采取了或未采取何种措施，是否考虑到可能对结果产生影响？咨询人员可参照研究所采取的某些方法或未采取的某些方法所产生的不良影响。

销售能力管理方法

2．资源组织

（1）人力资源

①销售网络组织注重地区覆盖、客户还是产品。

每种类型都有其弱点，咨询人员只能根据产品特点，顾客和地区覆盖目标加以评价。观察覆盖地区和客户图有助于这种评价。

第二个分析方向是分工情况：负担是否公正，如果不公正，有何补偿？

②销售人员个人工作和时间的组织。评价方法是要求销售领导制定工作完

成表，注明日期、工作内容和实际使用时间。

销售能力分析表

（2）出访组织。每次出访是否按计划进行？最后按顾客类型进行？良好的出访组织一般分几个阶段，首先应以准备工作开始：销售者是否确定了出访目标？是否拥有有关产品和顾客的必要信息？是否有物质条件（样品，显示器，直观销售材料）？是否准备了销售产品说明书？

出访应使用销售部门制定的技术和资料，是否如此？这些技术是否适合被访问的客户类型？

访问结果和具体使用的方法应记载在标准报告中，这些传递信息的报告是否迅速提供给有关部门？是否可靠和可用？

最后要了解出访是由销售人员安排还是由商业部门安排。

（3）销售人员素质与职务的适应。专业销售人员一般应具有能力与顾客共鸣，或设身处地的替顾客着想的优点，同时应具有善于倾听批评和建议的优点。

罗伯特R·布莱克和雅纳·穆托根据顾客利益和销售利益定了一个销售人员素质分析图，见下图。

咨询人员必须了解招收或选择销售人员过程中是否考虑到行业特点，是否做过真正的选择（测试、谈话、试用）？

然后，咨询人员应了解企业内部和外部的销售人员应通过哪些相应的教育（产品——技术教育，销售——商业教育）。

是否有培养销售人员能力的政策？最后，应了解激励销售人员的具体结果如何？

（2）物力及财力资源。销售力物质手段与其任务是否相称？

销售人员素质分析图

①是否拥有必要的通讯手段（电传、电话、手提电子计算机……）？

②是否拥有销售辅助材料（技术说明书，资料，价目表，直观材料，样品，

显示器材，视听材料，电影，照片……）？

③是否拥有交通手段（企业车辆）

④是否有商业管理和秘书处？

开始时计算出的比率（费用和营业额）将表明投资是否与所获结果相应。

3．判明差距。下表为判明差距表。

诊断建议

1．没有目标

2．目标：

·过高或过低

·无法接受

3．激励问题

4．缺乏检制或检制不足5．组织问题

行业/任务/出访6．销售人员素质

7．设备不适应·建立制定定额目标的方法

·检查决策程序和咨询程序

·征协销售人员的意见后改造方法·检查与酬劳系统的关系

·设立控制手段

·检查工作分工、同时的评价·改变销售人员数目

·招收或选择新方法

·研究需要，建立新设备

2020年4月21日星期二04:21:01

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