HC-05进入AT模式的两种方法及步骤演示

一、出厂默认参数

从机。蓝牙名称：HC-05。波特率：9600，N，8，1。配对码：1234

二、HC-05模块进入AT指令有两种方法：

1：在模块上电之前（也可以同时），把WAKEUP脚设置为高电平（或接VCC），然后再对模块上电。此时LED慢闪（2S一次），模块进入AT状态，波特率固定为38400（这种方法固定的波特率）。

2：在模块上电的时候，把WAKEUP脚设置为低电平（或接GND），此时LED快闪（1S两次），然后再把WAKEUP脚设置为高电平（或接VCC），模块也会进入AT指令，但是LED依旧快闪，此时波特率为默认波特率9600（波特率为模块当前的波特率）。

简单的说法是：

1、34脚置高电平，然后上电，AT指令所用波特率固定为38400。

2、先上电，无连接状态下（灯快闪），34脚置高一下或常置高，所用波特率为当前通讯波特率。

下边演示的是两种进入AT模式的方法：

第一种：

1、模块34脚（key脚）置高电平，然后上电，连接电脑。

2、右击“我的电脑”，在“设备管理器中”中找到相应的“端口”，我演示用的端口是com13。如图：

3、找到串口助手的图标（如图），打开串口助手：

4、在打开的串口助手选择正确的端口和波特率38400，并打开串口如图：

5、勾选“自动发送”，在输入框中输入AT并回车（只要一个回车就可以了），如图：

6、这时就会在回收框中看到有OK返回了，如图：

第二种：

1、模块上电,连接电脑。

2、右击“我的电脑”，在“设备管理器中”中找到相应的“端口”，我演示用的端口是com13。如图：

3、找到串口助手的图标（如图），打开串口助手：

4、在打开的串口助手选择正确的端口和波特率，并打开串口如图：

5、勾选“自动发送”，在输入框中输入AT并回车（只要一个回车就可以了），如图：

6、这时按一下按键（这是34脚即KEY脚置高电平），就会在回收框中看到有OK返回了，如图：

注：发AT需回车换行。在指令后加\r\n（回车换行）或按enter键换行。

模块在通讯的状态时，可以通过34脚(key)置高电平切换到AT模式。

IPQC巡检流程.七大手法.八大原则.九大步骤

I P Q C巡检流程.七大手法.八 大原则.九大步骤 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

IPQC巡检流程．七大手法．八大原则．九大步骤 IPQC目的：巡检生产过程，有效检查及控制个工序生产状况能完全符合产品的质量要求。 IPQC职责：生产线员工：负责本工位产品的自检。 生产领班：负责监督和跟踪生产与品质达成状况及指导员工正确作业。 IPQC:负责制程的巡检与监督异常处理。 相关部门：参与并协同制程异常的分析及处理。 生产技工：负责车间机器设备的调试。 一、IPQC作业要求：①IPQC巡检时必须依据SIP,工程蓝图,SOP,物料清单,工艺标准对产品的外观,尺寸,装配,包装,性能进行检查，并做好相关巡检记录。②巡检的频次：抽检产品的数量及检查项目等根据SIP进行。③当客户对重点管制项目做SPC管制时，必须根据检验规范的要求进行。④当发现异常时应通知车间及相关部门对其进行改善，必要时应对责任部门发 出PDCS。 二、IPQC现场巡检内容：①检查该产品相关的作业文件是是否齐全。②检查生产设备与治工具是否定期保养，并留下书面记录。③工艺参数的设定是否与工艺参数要求相符。④产品生产环境<包含了温度,湿度,洁净度,光照度,静电防护>是否符合生产制造及检验作业规范等相关要求。⑤物料是否与BOM一致。⑥各产品品质状况是否已做好唯一性标识区分。⑦发现不良后是否有做及时彻底追溯。⑧员工操作时是否严格按照安全规范操作。 ⑨现场是否有不安全隐患。⑩员工自主检查是否在彻底有效的执行。11,员工作业手法是否严格按照SOP操作。12,员工是否按照作业指导书规定 佩戴相关的劳保用品。13,现场使用的相关执行文件,样品,量治具是否处于受控状态。14,其它相关要求是否能满足。 三、巡检制程的异常处理作业：①主要制程异常类型：设备异常,治工具异常,品质异常,工艺参数异常同时也包括IPQC巡检内容。②作业人员如发现生产作业不顺畅或自检发现异常时，应通知现场的责任人对其异常进行改善和排除以及汇报至现场的IPQC或生产组长或领班。③IPQC巡检制程异常时应通知该现场的责任人对其异常进行改善和排除，责任人应在半小时内处理好。④异常处理完成后应做好相应的处理记录。⑤若出现异常严重时，或出现问题责任人在短时间不能排除时应汇报于相应主管对其进行处理，同时IPQC应队责任部门发出PDCS。⑥制程异常造成一小时以上停机的，当恢复生产时必须对首件再次确认，方可正式生产。⑦制程异常

改善执行力问题的九大方法

改善执行力问题的九大方法 事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都意味着他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。 “上梁不正下梁歪”，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。这是一种可怕的连环效应。 “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。 是什么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚这个问题，或许只有郁亮自己，但笔者认为我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任和掩盖自身无能的借口！ 所以我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行那个执行力有问题，就不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。

是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢？如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军？ 这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级的借口的一大原因。 这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。 在联纵智达研究院营销执行力研究中心跟踪研究的数百名管理者中，大多数的人谈到执行力的时候，都在号召自己的下属“立刻、现在、马上”——但他们自己却一如既往的环抱双臂，在办公椅上仰靠着身子，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。 我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢？是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人？可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗？即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗？即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗？ 很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都意味着他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。 现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。

行动研究的实施步骤与基本模式

行动研究法产生以来，人们除了公认行动研究法是一种扩展的螺旋式结构外，对于实施的具体步骤提出了各自不同的看法，现在介绍以下两种行动研究的模式： 一、四环节( 四阶段)模式：即计划--行动--考察--反思， 四个循环阶段。 "计划"是行动研究的第一个环节。计划应以所发现的大量事实和调查研究为前提。它始于解决问题的需要和设想，设想是行动研究者(行动者和研究者)对问题的认识，以及他们掌握的有助于解决问题的知识、理论、方法、技术和各种条件的综合；设想还包含了行动研究的计划。"计划"包括总体计划和每一个具体行动步骤的设计方案，特别重视计划中的第一、二步行动。 "行动"即实施行动计划。行动计划的执行和实施具有灵活性。随着研究者对问题认识的逐渐明确，以及行动过程中各种信息及时的反馈，不断吸取参与者的评价和建议，对已制定的计划可在实施中修改和调整。行动是不断调整的。 "考察"是第三个环节。考察内容有：一是行动背景因素以及影响行动的因素。二是行动过程，包括什么人以什么方式参与了计划实施，使用了什么材料，安排了什么活动，有无意外的变化、如何排除干扰。三是行动的结果，包括预期的与非预期的，积极和消极的。要注意搜集三方面的资料，背景资料是分析计划设想有效性的基础材料，过程资料是判断行动效果是不是、由方案带来和怎样带来的考察依据；结果资料是分析方案带来的什么样的效果的直接依据。考察要灵活运用各种观察技术以及数据、资料的采集和分析技术，充分利用录象、录音等现代化手段。 "反思"是第四个环节。反思是行动研究第一个循环周期的结束，又是过渡到另一个循环周期的中介。这一环节包括：整理描述，评价解释，写出研究报告。 二、六步骤模式具体步骤为： 预诊--收集资料初步研究--拟定总体计划--制定具体计划--行动--总结评价。 （一）预诊：这一阶段的任务是发现问题。对学校工作中的问题，进行反思发现问题，并根据实际情况进行诊断，得出行动改变的最初设想。在各步骤中，预诊占有十分重要的地位。 （二）收集资料初步研究：这一阶段成立由教研人员、教师和教育行政人员组成的研究小组对问题进行初步讨论和研究，查找解决问题的有关理论、文献，充分占有资料，参与研究的人员共同讨论，听取各方意见，以便为总体计划的拟定做好诊断性评价。 (三)拟定总体计划：这是最初设想的一个系统化计划。行动研究法是一个动态的开放系统，所以总体计划是可以修订更改的。 （四）制定具体计划：这是实现总体计划的具体措施，它以实际问题解决的需要为前提，有了它，才会导致旨在改变现状的干预行动的出现。 (五)行动：是整个研究工作成败的关键。这一阶段的特点是边执行、边评价、边修改。在实施计划的行动中，注意收集每一步行动的反馈信息，可行的，则可以进入下一步计划和行动。反之，则总体计划甚至基本设想都可能需要作出调整或修改。这里行动的目的，不是为了检验某一设想或计划，而是为了解决实际问题。 （六）总结评价：这是对整个研究工作的总结和评价。这一阶段除了要对研究中获得的数据、资料进行科学处理，得到研究所需要的结论外，还应对产生这一课题的实际问题作出解释和评价。从上述行动研究法的六个步骤中可以发现三个明显的特征：一是具有动态性，所有的设想、计划、，都处于一个开放的动态系统中，都是可修改

解决问题的九大步骤试题_B卷_

解決問題的九大步驟試題(B卷) 一?單選題(每題4分﹐共40分) 1. ( )是現狀與應有的姿態(目標或期待)的差異。 A.認識問題 B.解決問題 C.尋找問題 D.發現問題的原因 2. 以下不是問題的三種形態的是( ) A.能夠看到的問題 B.需要發掘問題 C.要創造出來的問題 D.要解決的問題 3. 發掘問題的來源P?Q?C?D?S?M中﹐Q代表( ) A.效率 B.品質 C.安全 D.交貨期 4. 發掘問題的來源P?Q?C?D?S?M中﹐D代表( ) A.效率 B.品質 C.安全 D.交貨期 5. ( )是為確認作業實施,機械設備的實際情形或為預防發生不良或事故,确保安全使用。 A.點檢用查檢表 B.控制用查檢表 C.記錄用查檢表 D.管理用查檢表 6. 發掘問題的來源P?Q?C?D?S?M中﹐M代表( ) A.效率 B.士氣 C.安全 D.交貨期 7. 以下不是問題五大類別4M1E中M的是( ) A.人員 B.機器 C.物料 D.環境 8. ( )就是在一段相對短的時間內,一群人運用制程技術,使思想互相激蕩,發生連鎖反應,以產生創造性的解決問題的方法。 A.腦力激蕩法 B.查檢表 C.流程圖 D.統計表 9. 發掘問題的來源P?Q?C?D?S?M中﹐C代表( ) A.效率 B.品質 C.安全 D.成本 10. ( )是把數據分為幾個項目別,以符號或數字記錄的圖或表。 A.點檢用查檢表 B.控制用查檢表 C.記錄用查檢表 D.管理用查檢表 二?填空題(每題5分﹐共50分) 1.問題有??三種形態。 3.定義問題包括?兩個步驟。 3.分析問題包括?兩個步驟。 4.解決問題包括提出方案?選擇對策???五個步驟。 5.發掘問題的來源P?Q?C?D?S?M﹐分別代表???? 及。 6.問題的特性有﹕???偵測性?重復性及地域性或系統性。 7.發掘問題使用的工具有???5W2H?統計表?8S等。 8.定義問題中選題方向主要有??及提升安全性。 9.直方圖常見的形態有﹕???絕壁型?離島型?高原型和雙峰型等。 10.解決問題的九大步驟是?????? ?及。 三?判斷題(每題2分﹐共10分) 1. 能夠看到的問題好似輪船在海洋上行駛遇到的冰山。( ) 2. 要創造出來的問題好似輪船在海洋上行駛遇到的暗礁。( ) 3. 對于基層線組長而言﹐發掘的問題時越大越好。( ) 4. 對于基層線組長而言﹐發掘的問題應達到演練和實用之目的。( ) 5. 管制圖就是對現象作分層?分類﹐以發現可疑之處。( )

QC七大手法和九大步骤上课讲义

Q C七大手法和九大步 骤

QC七大手法和九大步骤 食品论坛 2018-05-13 QC七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法（分类法、分组法） 质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式, 便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析。 3排列图

对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。 4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。 5因果图（Causeand effectdiagram) ——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图 以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。 5控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。 7相关图法

房地产九大步骤

房地产谈客套路之九大步骤 一个十分重要的概念： 任何的一个房地产的产品,无论如何也会有20%的自然购买者,因此,就这20%的客户而言,根本无须动刀用枪,购买完全没有问题。而我们要研究的、要对付的是那80%的客户群体。 第一步：开场白，该步骤重点：赞美、赞美、再赞美！ 第二步：沙盘介绍，该步骤重点：给客户一个希望！ 该步骤流程：动感情激情演绎，捉机会摸底了解。 第三步：户型推荐，该步骤特点：是九大步骤中死亡率最高的环节！推房败招及应对技巧： 有求必应选择太多，花多眼乱无法决定； / 推房只推一套的原则。 多套同质房源同时看，相互比较无特色；/ 很有心计地似看两套实推一套。 两套房条件相差不大各有特色，容易造成高不成低不就；/ 拉开距离，先看差房后看好房。第四步：三板斧之第一板斧——增值保值，主要解决为什么要买房的问题。 重点：购买物业是最好的，最保险的投资方式。 第五步：三板斧之第二板斧——入市良机，主要解决现在就要买房的问题。 重点：现在是最好的入市时机，机遇是靠人去把握的。 第六步：三板斧之第三板斧——价格性能比，主要解决就在这买房的问题。 重点：我们的房子是最好的（从综合性价比去分析）。 第七步：具体问题具体分析，主要解决客户的疑虑问题，做单的过程实际上是一个解决问题的过程，问题解决得越好，越干净利索，签单是水到渠成的事情。 第八步：逼定。 逼定是成交环节中必不可少的一个步骤。

波浪式的逼客程序： 试逼——看得好，今天就可以把它定下来！ 浅逼——既然这里的方方面面您都没有问题的话，今天就把它定下来！ 深逼——这套房子您已经看好了，而且它又是最后一套，我们今天就把它定下来！您的身份证！?…… 逼定成交是帮助顾客做决定 对销售人员而言，无所谓什么苦劳，只有功劳，成交是最终目的！ 从心态上：要有对成功的追求感，对金钱的渴望感，钱是一个人对社会作出的贡献的最大报酬，逼客时要坚决，要狠。 第九步：临门一脚。 临门一脚是谈判双方的心力较量，是感性和理性的有机结合。 把握要点：层层铺垫，注重细节；技术简练，一锤定音。 销售谈判的几大原则： 1. 坐位原则： 坐在客人的右边，右手写字，方便客人看到； 左手靠近客户，方便伎体语言的演绎及传递； 坐在客人的外面，让客人离售楼部的门更远一点，逼定时不容易逃走。 2. 换位思考原则： 多站在客户的角度上去讲问题，多用第三者的话来表达自己的意思。 3. 谈判不离桌原则： 谈判过程不能离开谈判桌，所有的道具（计算器、资料、预售证、认购书等）都会有人为你提供，所有的人都将和你一起做这个单； 谈判过程中，客人起身要走，你不能起身，你不起身，并不停止你的说词，客人不敢走，待客人离开五步以外才可起身送客。 4. 配合的原则： 主动寻求配合：贯穿整个谈客过程。从客户一进门就制造紧迫感；

汇聚《执行模式》部分笔记

2012-12-7汇聚陈军主讲 1.成功是立体的 2.成功是客观的 3.成功是放松的状态：乐是一种境界，放松产生能量。 草木皆自然生长，万物皆自然进化。 放松才能多生气质，才能生发智慧 由此进化出老板修行的四大法门： 法门一：进入领袖能量势。 “能解决问题的人叫能力”。如何进入能量？先看老板的状态和团队的斗志如何？ 以学习为例:A.动口，B：动脸，C：动脑，D：动手。 所以有实质的人就是有状态的人。 是有战略没有执行，企业有方向，团队没力量，一切为零。 是有执行没有战略，团队有力量，企业没方向，一切为零。 如何打造大执行思想？ 先以制度为例：制度执行的5大死穴： 1.领导制度 让制度产生威力，必须赋予它的神圣性。“老板不是起草制度的，是执行制度的。”如同教授崇拜于教规，如同人民战士崇拜于军规一样。 如何塑造神圣性？ 执行的命脉：带动。凡成大圣者必须学会形而向上。也就是先做榜样再做领袖，最终成为神。但凡制度没有神圣性，员工未进入到敬业的通道，此时老板最大的战略是勇先带动，其他一切都是苍白无力的。 老板面对任何矛盾，必须把制度放在首位，没有老板的第一推动就没有制度的第一神圣。制度不是学出来的，只有经过坚持原则的洗礼，制度才能由假成真。 2.弹性制度 其实罚和不罚都不重要，战略是你要成为小老板还是大老板？是成为粗放还是规范的企业？“职务越高，贡献越大，能力越强，资格越老，处罚必须越严格，对团队的执行推动也就越大。”不罚，老板在高素质人才心中就会彻底失去威信，而威信是老板经营企业的命脉。 所以老板此生的最大死穴就是在重要岗位依赖敏感人才。高明的老板必须在重要岗位建立岗位储备机制，也就是培养更多的替身。 能人才不敢有叫板的舞台 员工分两种：要么首善，要么首恶。 能人中的首善要大肆表彰，首善不表彰正气无法弘扬；能人中的首恶要坚决拿下，首恶不拿下将会滋生众恶。拿下一个能人中的首恶比拿下100个普通人更具有执行的杀伤力。 到此觉醒：老板想成大事必须要武装前瞻性眼光和全局性思维，放下小爱成就大爱。牺牲小我变成大我。不讲小情只讲大情，在原则面前不能被情意、道义所约束，甚至要做到六亲不认，方能成为一代执行领袖。 领导人领导状态： 状态生发自信，自信升腾能量，能量决定结果。 法门二：清空过时的法相，进入到云层之上的思维。

QC七大手法和九大步骤

QC七大手法和九大步骤 食品论坛 2018-05-13 QC七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法（分类法、分组法） 质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式, 便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析。 3排列图

对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。 4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。 5因果图（Causeand effectdiagram) ——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图 以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。 5控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。 7相关图法

九大步骤

九大步骤 一．《开场白》自我介绍、收集资料、赞美、拉关系、摸底、危机 二．《沙盘》大环境——>小环境要会灵活反过来运用 三．《户型推荐》帮客户设计、装修（总分总）危机、逼定 四．《指点江山》沙盘重述、拉关系 五．《算价》不得冷场、减少客户思想 六．《三板斧》性价比、增值保值、入市良机 七．《具体问题具体分析》 八．《逼定》果断 九．《临门一脚》找人（经理）踢球 一、《开场白》 落座、坐在客户的右侧、双手递上名片。 在最短的时间内打消客户的戒备心《微笑、微笑、再微笑》 拉关系、与客户拉近距离《赞美、赞美、再赞美、激情赞美法》1.赞美性格 2.赞美外表 3.赞美工作 4.赞美生活 摸底、摸出对方的情况、定位《二选一自主、投资》举一反三、投石问路、以客户的角度让他减去对你的戒备心、了解自己想知道什么 按兵不动、探其所需、供其所求 *开场白到结束时时刻刻要下危机、浅逼定 《开场白说词》收集资料 您好！今天是特意过来的吗？（购房意向） 看您气质不错，是做那行的呀？（工作单位） 您想选几室的啊？几口人住呢？（户型推荐） 您都看过那些房子啊？觉得怎么样？（客户实力） 您家住附近吗?对这了解吗？（家庭住址） 您认为我们家最吸引您的是什么？（兴趣与爱好） 我们这房子挺多的，这段时间卖的特别好，您今天看好就定一套（危机） 家住附近啊！那怎么没早点过来呢!我们家开盘后卖的特别快，今天看好了一定要定下来。（逼定）《拉关系》 使客户建立一种真正的兴趣，不要光盯着客户的口袋 找到某种共同的基础（共同话题） 真心实意的称赞或表扬客户，但不要太频繁 让客户笑起来，让他感到很开心 经常微笑 鼓励客户谈自己每个人都喜欢这样 保持目光接触显示诚意 经常叫客户的名字（同龄）显示诚意 取得共识 只有两种人为对方的恭维所迷惑，这就是男人和女人 主动模仿客户的言行 告诉客户一个秘密，让他对你产生信任，使对方的关系显得更亲密 主动透露一些个人信息，并且鼓励客户也这样做

执行模式的九大步骤

执行模式的九大步骤 我想今天来到这个现场，我最喜欢的几类人，看看是不是坐在这个现场， 我最喜欢的第一类人，不安于目前现状的人，如果你是的话请举手认识一下好不好； 我最喜欢的第二类人，就是希望生命品质变的更好的人，如果你是的话请举手认识一下好不好； 我最喜欢的第三类人，就是凡是都是早到晚退的人，如果你是的话请举手认识一下好不好； 我最喜欢的第四类人，就是不仅想到还要做到的人，如果你是的话请举手认识一下好不好； 我最喜欢的第五类人，就是遇到好事听到好的演讲会热烈鼓掌的人，如果你是的话，就不要举手了，热烈鼓掌就可以了。 首先我在这里，我们分享一个故事， 过去有三个人，去找一个老师，武学大师，要学习武功，所以然后来了三个徒弟， 老师就问，请问你们来学习武功的目的是什么？你们的动机是什么？ 第一个徒弟说师傅，我之所以要学习武功，因为我要强身健体， 而第二个徒弟说师傅，我之所以要学习武功，因为我长的太胖了，所以我要减肥， 第三个徒弟说师傅，我之所以要学习武功，是因为我们的村上，经常遇到一些强盗和土匪，我来学习武功，是保护我们村庄的安全， 各位同事你觉的哪个会学的比较好，那一个各位？第三个会学的比较好，来认为是的话请举手， 今天在这里每个同事，你也走进了这个会场，你今天也来听演讲，问题最重要的一个原因是，你抱着什么样的目的，我告诉各位，这场演讲的内容相同，可是动机不同，结果不同，认同的话请举手 ok！ 还有今天在座每一个同事，我知道，当你走进这个会场的时候，你一定留下来听到最后，可是出发点不同，到达终点你的感受会不同，认同的话请举手，好不好 ok！ 所以我想今天在座的每一个同事，在你今天接下来几个小时当中，决心要学到最好的，决心不仅来学习改变自己，是改变团队业绩成长，都要倍增企业利润的朋友，带着这样的心境，带着这样的态度来的朋友请举手，好不好，OK！ 你们真是太棒了，今天我们来学什么？今天我们来学《总裁执行风暴》，《总裁执行风暴》对没有参加的人来说，也许只是一个课程，而对用心体验过的人来说，那是生命中巨大的震撼与冲击。此刻的我，很欣慰的告诉自己，我参加了这次培训。也许多年以后，我会记住2008年的4月18~20日，因为在《总裁执行风暴》的会场，我亲身体验的感悟深深地影响着我的生命，为了使更多人获益成长，丰富生命的内涵，提升事业的价值。特将本次《总裁执行风暴》的学习内容与大家分享。相信用心仔细体会，一定会对在座的各位同仁的事业产生推动作用。认同的话请举手 ok! 我们都知道知识可以让软弱的人变的坚强，让贫穷的人拥有财富，让忧伤的人开始喜悦，让失败的人取得成功，让生病得人恢复健康，让年老得人回归年轻，让迷路得人找到方向。让失望得人看到希望，让困境中的人吸取力量。（各位，认同的请举手，OK!） 为什么老总执行力强，员工的执行力却跟不上? 为什么“执行”问题反复讲、反复说，组织效率依然缓慢？ 为什么实施了大量培训员工听着激动回去却不动，能力不见提升？ 为什么员工每天看似忙碌，却没有上司想要的结果，执行的重要在哪里？ 为什么员工对现状也不满意，却不注意改变，结果执行非常缓慢？ 为什么中层表现欠佳，毅力不够，害怕失败，老板却不怕？ 为什么总是议而不决，决而不行，行而无果呢？ 想不想知道这是为什么啊？想知道的话请举手，ok! 那我们下面就一起来学习，执行模式的九大步骤。 任务只能引发借口成果才能产生责任 “一个企业的成功20%靠战略，80%靠执行。有了战略执行起来便有了方向，有了执行力企业便有了力量。”在一个企业里面，执行是一个公司的脊梁，团队没有了执行力，就相当于人没有了血液，战略决定方向，执行决定成果。有战略没执行，企业有方向，团队没有力量；有执行没有战略，团队有力量却没有方向。这句话太经典了，掌声鼓励一下 很多企业的员工不能正确理解执行的定义，认为执行就是完成工作任务，或者执行就是一种工作行为，殊不知，这是执行认知的巨大偏差。企业只有有了利润才能维持下去，一个不能盈利的企业最终只能倒闭。但是，如何才能创造利润？有的人会说要有好的项目，好的战略决策。事实却是，有了好的项目好的战略决策还远远不够，还要靠有效

七大手法和九大步骤

Q C七大手法和九大步骤 2018-05-13 QC七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法（分类法、分组法） 质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式,?便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析。 3排列图 对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。

4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。? 5因果图（Causeand effectdiagram) ——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图? 以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。? 5控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。 7相关图法 相关图法又叫散布图法、简易相关分析法。它是通过运用相关图研究两个质量特性之间的相关关系，来控制影响产品质量中相关因素的一

行动研究的实施步骤与基本模式

行动研究的实施步骤与基本模式 行动研究法产生以来，人们除了公认行动研究法是一种扩展的螺旋式结构外，对于实施的具体步骤提出了各自不同的看法，现在介绍以下两种行动研究的模式： 一、四环节( 四阶段)模式：即计划--行动--考察--反思， 四个循环阶段。 "计划"是行动研究的第一个环节。计划应以所发现的大量事实和调查研究为前提。它始于解决问题的需要和设想，设想是行动研究者(行动者和研究者)对问题的认识，以及他们掌握的有助于解决问题的知识、理论、方法、技术和各种条件的综合；设想还包含了行动研究的计划。"计划"包括总体计划和每一个具体行动步骤的设计方案，特别重视计划中的第一、二步行动。 "行动"即实施行动计划。行动计划的执行和实施具有灵活性。随着研究者对问题认识的逐渐明确，以及行动过程中各种信息及时的反馈，不断吸取参与者的评价和建议，对已制定的计划可在实施中修改和调整。行动是不断调整的。 "考察"是第三个环节。考察内容有：一是行动背景因素以及影响行动的因素。二是行动过程，包括什么人以什么方式参与了计划实施，使用了什么材料，安排了什么活动，有无意外的变化、如何排除干扰。三是行动的结果，包括预期的与非预期的，积极和消极的。要注意搜集三方面的资料，背景资料是分析计划设想有效性的基础材料，过程资料是判断行动效果是不是、由方案带来和怎样带来的考察依据；结果资料是分析方案带来的什么样的效果的直接依据。考察要灵活运用各种观察技术以及数据、资料的采集和分析技术，充分利用录象、录音等现代化手段。 "反思"是第四个环节。反思是行动研究第一个循环周期的结束，又是过渡到另一个循环周期的中介。这一环节包括：整理描述，评价解释，写出研究报告。 二、六步骤模式具体步骤为： 预诊--收集资料初步研究--拟定总体计划--制定具体计划--行动--总结评价。 （一）预诊：这一阶段的任务是发现问题。对学校工作中的问题，进行反思发现问题，并根据实际情况进行诊断，得出行动改变的最初设想。在各步骤中，预诊占有十分重要的地位。 （二）收集资料初步研究：这一阶段成立由教研人员、教师和教育行政人员组成的研究小组对问题进行初步讨论和研究，查找解决问题的有关理论、文献，充分占有资料，参与研究的人员共同讨论，听取各方意见，以便为总体计划的拟定做好诊断性评价。 (三)拟定总体计划：这是最初设想的一个系统化计划。行动研究法是一个动态的开放系统，所以总体计划是可以修订更改的。 （四）制定具体计划：这是实现总体计划的具体措施，它以实际问题解决的需要为前提，有了它，才会导致旨在改变现状的干预行动的出现。 (五)行动：是整个研究工作成败的关键。这一阶段的特点是边执行、边评价、边修改。在实施计划的行动中，注意收集每一步行动的反馈信息，可行的，则可以进入下一步计划和行动。反之，则总体计划甚至基本设想都可能需要作出调整或修改。这里行动的目的，不是为了检验某一设想或计划，而是为了解决实际问题。 （六）总结评价：这是对整个研究工作的总结和评价。这一阶段除了要对研究中获得的数据、资料进行科学处理，得到研究所需要的结论外，还应对产生这一课题的实际问题作出解释和评价。从上述行动研究法的六个步骤中可以发现三个明显的特征：一是具

科研成果申报管理系统

软件工程课程设计报告 题目科研成果申报管理系统院系 班级 组长 组员

摘要 科研成果申报管理系统是科研院所、政府机构实现对科研活动实现有效管理的一个平台。伴随着互联网的蓬勃发展，越来越多的机构将科研管理与Internet 融合到一起，以方便科研人员的沟通以及评价管理。科研成果申报系统将人员、项目、成果、权限等管理有机结合，有效提高了科研管理的水平和效果。 为了满足科研成果申报管理系统的性能要求，实现系统静态与动态页面的相互分离，系统采用B/S结构，以JSP+JavaBean和SQL Server2000数据库相结合的开发模式。建立系统原型，然后对原型进不断修正和改进，直到形成可行性的设备管理系统。 论文首先论述了系统的开发背景和设计目标，并对系统开发所采用的技术进行相应的简单介绍。对系统的功能模块进行划分。接着对系统中的数据库进行模型设计，包括数据流图、实体联系图及数据表结构。系统主要有三大主功能模块：科研项目申报模块、可研审批模块、公共查询模块各模块。不同的用户在使用系统的时候根据自己的所属权限进入不同模块进行操作。 关键词：成果申报；JSP技术；JavaBean；数据库技术

Abstract Research reporting management system is the scientific research institutes, government agencies to achieve effective management of research activities to achieve a platform. With the Internet booming, more and more institutions will be integrated into the research management together with the Internet to facilitate communication between researchers and the evaluation of management. Research results reporting system, project, results, and other management authority combine to effectively improve the level and effectiveness of research management. Research reporting management systems to meet the performance requirements for system static and dynamic pages are separated, the system uses B / S structure to JSP + JavaBean and a combination of SQL Server2000 database development model. Create a system prototype, and then the prototype into the constantly revised and improved, until the formation of the feasibility of the device management system. Paper first discusses the background and development of the system design goals, and system development techniques used in the corresponding brief. Functional modules on the system partition. Then the database on the system model design, including data flow diagrams, entity relationship graph and data table structure. System, there are three main modules: module research project report, feasibility study for approval module, public access to the module of the module. Different users when using the system according to their respective permission to access different modules to operate. Keywords: Achievement declaration; JSP technology; JavaBean; Database technology

科技成果项目申报

科技成果项目申报 以下是为大家整理的科技成果项目申报的相关范文，本文关键词为科技成果,项目申报,科技成果,项目申报,8.5.1,申报,范，您可以从右上方搜索框检索更多相关文章，如果您觉得有用，请继续关注我们并推荐给您的好友，您可以在教育文库中查看更多范文。 科技成果项目申报 8.5.1科技成果申报范围 科技成果申报范围主要包括创新及合理话建议，创新及合理化建

议，是指有关改进和完善矿经营管理、安全管理、工程建设、生产技术等方面的方法和措施，凡符合矿规划发展方向、增加经济效益、确保安全施工和生产、改善矿经营管理、降低运营成本、控制经营风险等方面的办法和措施都可以作为创新及合理化建议提出。 8.5.2申报流程 员工个人自愿或指定组成的团队提出创新及合理化建议项目，未实施的建议类项目填写“创新及合理化建议征集表”（表8-1）和“创新及合理化建议收购奖励申请表”（表8-3）；已经实施有成果的项目填写“创新及合理化建议申报表”（表8-2）和“创新及合理化建议收购奖励申请表”（表8-3），并附上成果总结报告以及设计图纸、成果照片等。申报材料填写完成后交本科室、区队联络员，当出现内容相同的建议或成果时，按先提出者为第一建议人，同时要告知后提出者，如确系通过不同途径提出的建议，经协商，后提者可作为共同提出人。 申报材料要涵盖成果研究背景、成果主要内容、成果创新点、应用情况总结、经济效益分析等，必要时还应附带相关的图纸。 各科室、区队联络员收到申报材料后，应及时对表格的格式、内容进行筛查，发现问题及时通知申报人修改。在确认材料齐全，核实无误后，管理类成果上报企管科，技术类成果上报科技办。具体见表8-1所示。 表8-1合理化建议表征集表 建议名称建议类别建议人提出人单位A管理类；b技术类实施情况参加人提出时间A未实施；b正在实施

QC七大手法、九大步骤简介

QC七大手法与QC九大步骤简介 QC七大手法 第一招:查检集数据 第二招:层别作解析 第三招:柏拉抓重点 第四招:鱼骨追原因 第五招:散布看相关 第六招:直方显分布 第七招:管制找异常 一、检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。 2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。

二、层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。 层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。 三、柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。 1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题（如图一）。A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。 2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等； 图一 C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。3、实施步骤①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目

解决问题的九个步骤

解决问题的九个步骤 什么是“问题”呢？ 所谓“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距，“差距”越大，“问题”就越大；如果没有差距，就是没有“问题”。 期望目标—现实情况=问题? 步骤1 界定问题 首先要找出真正的问题及原因。在决策之前须诊断，清楚界定问题是否存在，问题的原因何在。不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。 步骤2 分析问题，并收集有关资料 掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料，妥善地分析，整理数据。 所谓因果图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果与原因之间的关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图）。首先提出这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以因果图又称（石川图）因果图使用步骤：步骤1：集合有关人员。召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4~10人。 步骤2：挂一张大白纸，准备2~3支色笔。 步骤3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法） 步骤4：时间大约1小时，搜集20~30个原因则可结束。 步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈。 步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。 步骤7：重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。 步骤3 列举可作选择的解决办法 在了解了问题的原因及搜集足够的资料后，必须列举所有可供选择的解决办

法。 “脑力激荡”法的原则包括： 脑力激荡，又称脑轰法、头脑风暴法，它是由20世纪30年代末美国著名的创造工程奠基者Alex.Osborn发明的一种智力激励法，在寻找新观点、新思维时经常使用。 具体方法是让一组人运用开会的形式，就某些问题进行讨论，通过相互启发，把与会人员对问题的解决之道集中起来。简而言之，就是集思广益，在一定时间内产生各种主意的方法。 运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则 与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是观点的质量。之所以这样做的理由在于：好的观点的寻找，是随数量的增加而增加的，只有在大量的观点的基础上才能选出好的切实的观点，评价必须在以后进行，而不是在此过程里。 不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现：也要对每一个批评保持沉默，因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行。 即使要批评，批评也应该是分析性的或者说是建设性的，建设性或分析性批评，可以遵循下列四条原则： A、不要当场作任何有关优缺点的评价； B、追求设想的数量； C、鼓励巧妙地利用和改善他人的设想； D、让会议始终保持热烈的气氛，让全体参与者都献计献策。 自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观点。 不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里激发出更多更好的主意。 在具体实施时，我们还必须牢记并运用下列具体的原则： 解决的问题必须是清楚的，没有理解上的差别，并且将问题写在醒目的位置