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工程项目施工招标中两种评标方法的分析研究

作业：工程项目招标评标方法研究

摘要：介绍了经评审的最低投标价法和综合评估法两种评标方法的概念、评标过程，分析了两种方法的特点，同时指出使用中存在的主要问题，并提出相应的对策。分析比较的主要目的是在充分认识和正确理解两种评标方法的基础上，为合理选用评标方法及找出今后评标方法的发展方向提供思路。

评标是招标活动中的关键一环，评标质量的高低，直接关系到招标活动能否选择到理想的中标人；而科学且约束性强的评标方法，是招标工作有效、良性运行的保证。本文对我国工程项目施工招标中现行法律法规规定的主要的两种评标方法——经评审的最低投标价法和综合评估法进行分析比较，力求为正确认识及使用这两种评标

方法提供一些思路。

一、与工程项目施工招标评标方法有关的法律规定

2000年1月1日起实施的?中华人民共和国招标投标法》第四十条规定：评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较。第四十一条规定，“中标人的投标应当符合下列条件之一：1）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；2）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。即该法没有规定具体的评标方法，但明确了中标的两条基本原则。

2001年7月5日起施行，由原国家计委、国家经贸委等七部委联合颁布的《评标委员会和评标方法暂行规定》（12号令）第二十九条规定：评标方法包括经评审的最低投标价法、综合评估法或者法律、行政法规允许

的其他评标方法。明确提出三种不同的评标方法。

为了加强工程项目招投标的监督及管理，国家计委、建设部、铁道部、交通部、信息产业部、水利部、中国民用航空总局七部委联合颁布了《工程建设项目施工招标投标办法》（30号令），并于2003年5月1日起施行，

但其中对评标方法未做明确规定。

随着招投标在工程建设领域的深入开展，同时为了保证招标文件的编制质量，规范招标文件的编制活动，促进招标投标活动的公开、公平和公正，国家发展和改革委员会、财政部、建设部、铁道部、交通部、信息产业部、水利部、民用航空总局、广播电影电视总局九部委联合编制了《(标准施工招标资格预审文件)和(标准施工招标文件)》（56号令，以下简称《标准文件》），于2008年5月1日起实施，并且规定该《标准文件》在国内工程建设项目所有行业的施工招标中强制使用。《标准文件》第三章规定：当潜在投标人普遍掌握本次招标项目的施工技术或者招标人对招标项目的施工技术没有特殊要求的，一般可以选用经评审的最低投标价法；当招标项目施工技术特别复杂，或者招标人对招标项目的施工技术有特殊要求，必须对投标人的施工组织设计进行综合评审，

以确定其技术实力时，招标人可以选用综合评估法。

由此可以看出，经评审的最低投标价法和综合评估法是目前我国工程项目施工招标中现行法律法规规定的两种评标方法。而且根据《标准文件》的相关规定，这两种评标方法的评标过程大致是一致的：1）对标书按初步评审标准进行初步审查，初步审查合格的投标书方可进入后面的评审；2）对通过初步审查的标书进行评价（如果采用的是经评审的最低投标价法，则评价的工作是进行评标价的计算；如果采用的是综合评估法，则评价的工作是对各标书进行打分）；3）根据评价结果对标书按评标价的高低或得分的多少进行排序，并根据排序推荐1~3

名中标候选人。

本文结合《标准文件》的相关规定，对工程项目施工招标中的经评审的最低投标价法和综合评估法两种评标

方法进行分析比较。

二、经评审的最低投标价法

首先应明确的是：有的人认为经评审的最低投标价法是指所有满足招标文件的投标者中，报价最低的投标者为中标者，其实这有些“望文生义”了，是不准确的理解。在这种评标方法中，决定投标者是否中标的因素是

其评标价的高低而非报价的高低，即所有满足招标文件的投标者中，评标价最低的投标者最有可能成为中标者。评标价的计算方法是在投标者报价基础上，将标书中事先已明确的评标时可以量化的因素予以货币化并计入报价中，而评标价的计算是在评标的详细评审阶段（评价阶段）进行。所以，该方法称为“经评审的最低评标价法”

更易于理解。

经评审的最低投标价法是利用世行等国际金融组织贷款的工程项目施工招标必须采用的评标办法，也是国际工程项目施工招投标中通常采用的评标办法，我国利用世行贷款的国内工程项目施工招标也多采用这种评标办

法。

（一）评标过程

根据《标准文件》规定，评标需经初步评审及详细评审两个步骤。

初步评审一般包括四个方面内容：即形式评审、资格评审（适用于事先没有进行资格预审的情况）、响应性评审及施工组织设计和项目管理机构评审。而且《标准文件》中规定“对投标文件进行初步评审时，有一项不

符合评审标准的，作废标处理”。

详细评审内容是按招标文件中规定的量化因素及量化标准对通过初步评审的标书进行价格折算，即计算评标价。如：招标文件规定工期在450~540天内的标书均符合要求，评标时将根据工期的长短计算评标价，量化标准是工期每提前10天调减投标报价6万元；终评时对所有标书的报价依据其工期的长短按上述标准进行调整，从

而确定各投标人的评标价。

（二）主要特点

根据上述评标过程不难看出，使用经评审的最低投标价法，决定投标者是否中标的主要因素是其报价的高低，即在同时符合资格审查条件及招标文件要求的情况下，企业间的竞争主要是在企业自主报价的价格上进行。而这一特点无论是对招标者、投标者，还是对建筑市场的完善及防止腐败的发生等方面，都有一定的积极作用，

具体来说体现在以下几个方面：

1．能最大限度体现招标投标这种采购方式的优点

对于招标者来说，可以以较低的价格获得符合其要求的工程，最大程度的降低工程造价，节约建设投资。对于投标者来说，既可以为一切合格的投标人参与平等竞争提供条件，保证了公平竞争；而且由于公开招标对工程有公开而客观的衡量标准，因此，要想在竞争中取胜，除了能提供符合招标者要求的工程外，还必须降低成本，报出既具有竞争力又合理的报价，要做到这一点，企业就必须在管理水平，技术能力，及生产效率上不断完善，逐步提高其综合竞争能力，这对企业的发展是一个良性刺激，可以促使企业不断发展。

2．有利于规范市场行为，减少腐败等不良行为的发生机率

因为投标人主要是在价格上进行竞争，中标的关键是其报价的高低，因此，这种竞争带来的直接结果是：一方面，由于定标标准单一、清晰，可以减少评标工作中的人为因素，能最大限度地减少评标工作中的主观因素，也就从根本上改变了依靠关系就可以中标的可能，将人为的干扰降低至最低，从而动摇了腐败行为发生所需的金钱基础；另一方面，由于利润水平下降，使转包、挂靠行为的双方不再有利可图，有效遏止了不良行为的发生。

3．有利于树立风险意识，为工程担保制度的建立和推行创造条件因为投标人主要是在价格上展开竞争，对于中标的承包商来说，较低的中标价格不仅降低了利润水平，同时也使工程建筑活动固有的风险进一步显现出来。因此，对于合同双方来说，树立风险意识，并主动寻求防范风险的措施，增强抵抗风险的能力就显得尤为重要。而当建筑市场的参与各方具有强烈的市场风险意识时，工程担保就成了一种自身的迫切需求，这就为我国工程担保制度的建立和推行创造了良好的条件。

（三）使用中存在的问题及应采取的对策

虽然经评审的最低投标价法有上述特点，但在国内的若干年运用中却暴露出一些问题：如一些施工企业为拿到工程不计成本盲目压价，中标后在建筑材料上以次充好造成豆腐渣工程，或利用各种原因要求业主追加造价，给业主利益带来很大损失，以至于很多人认为低价中标不能保证质量，甚至不愿意使用这种评标方法。其实，质

量与价格没有必然的联系，虽然合理的利润是保证质量的前提，但合理的利润甚至是高额利润却并不一定能保证质量，因为，如果没有严格的管理和监督，价格再高，也不能保证质量。所以，产生上述问题的原因应是多方面的，比如：在招标阶段，国内许多项目不重视资格审查，资格审查流于形式、资格审查走过场、甚至用摇号抽签的方式代替资格审查，使资格审查没有起到相应的作用，为工程项目的后续工作留下很大隐患。在合同实施过程中，一方面，目前我国尚未建立和推行工程担保制度；另一方面，约束业主和承包商行为的合同管理制度也存在一定问题，就使得招投标所确定的工程合同价在实施过程没有相应的合同管理措施予以保证。除此以外，建筑市场的管理体制及运行机制等方面也有待完善。因此，为了有效使用经评审的最低投标价法，应在下面几方面采取

相应措施：

1．严格资格审查

资格审查是对投标人是否有资格及有能力承担合同义务所进行的书面调查，资格审查的内容主要是投标人的资质、业绩、财务状况、信誉、项目经理等方面，通过资格审查的都是有项目实施能力的投标人。因此，在通过资格审查并同时满足招标文件要求的条件下，投标人就具备了在价格上展开竞争的条件，也就是说，资格审查是投标人可以在价格上进行竞争的前提条件，也是使用经评审的最低投标价法的前提条件。所以，应根据项目特点和规模列出资格审查条件，并对投标者资格进行严格审查把关，确保参加投标的企业一旦中标，不仅有资格而且

有实力完成招标项目的实施。

2．建立严格的合同管理制度

有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同义务，确保建设目标实现的重要手段；而且，工程质量与工程管理密切相关，近年来工程建设领域不断发生的质量事故，以血的教训表明，没有严格的管理和监督，价格再高，也不能保证质量。因此，应建立健全合同管理制度，以保证在整个合同实施过程中，严格按照规定程序进行操作，进行严格的合同管理，保证施工合同全面履约。

3．建立和完善工程担保制度

工程担保是一种以市场经济手段帮助市场主体回避和转移风险的市场行为，它既是对市场主体各方的正当利益进行保护的方法，也是确保工程建设各方切实履行合同的重要手段。因此，积极培育和完善我国工程担保制度，根据目前我国推行工程担保制度过程中存在的问题，如相关法律法规滞后，工程担保市场监管有待加强，专业化担保机构发育不成熟，工程担保行为不规范等，加强调查研究，及时总结经验，既可减少“最低价”工程的实施风险，也可以解决现在建筑市场存在的不公平招标、工期延期、成本加大、带资承包、拖欠款项等诸多问题。

4．完善市场管理体制

健全的市场管理体制既可以约束投标人的无序竞争、哄抬标价、恶性竞争等各种不良行为，使招投标工作纳入良性循环的轨道，也为经评审的最低投标价法的有效使用提供其需要的市场环境。因此，应加强对市场主体各方参与市场行为的监督管理，对违法行为要给予公平的严厉处罚，引导和规范市场形成稳定、有序、诚信的市场

秩序，维护正常的建设市场环境。

三、综合评估法

综合评估法中最常见的是打分法，也称百分制法。而且，在我国目前的评标实践中，大多数工程项目施工招标都采用这种评标方法，可以说综合评估法是目前我国工程项目施工招标的主流评标方法。在这种评标方法中，决定投标者是否中标的因素是其得分的高低，即所有满足招标文件的投标者中，经评审得分最高的投标者最有可

能成为中标者。

（一）评标过程

根据《标准文件》的规定，与经评审的最低投标价法一样，综合评估法的评标同样需经过初步评审及详细评

审两个步骤。

初步评审一般包括三个方面内容：即形式评审、资格评审（适用于事先没有进行资格预审的情况）、响应性评审。与经评审的最低投标价法相比少了施工组织设计和项目管理机构方面的评审。《标准文件》同样规定“对

投标文件进行初步评审时，有一项不符合评审标准的，作废标处理”。

详细评审内容是按招标文件中规定的评分因素及评分标准对通过初步评审的标书进行打分，计算出综合评估得分，总分为100分。计算综合评估得分的评分因素一般包括：施工组织设计、项目管理机构、投标报价、其他因素四个方面，评分标准则由业主根据项目的特点具体规定。

由此可以看出，综合评估法的本质是在最大限度地满足招标文件实质性要求前提下，对标书按照招标文件中规定的评分因素进行综合评分，以得分最高的投标人作为中标候选人或者中标者的评标方法。

（二）主要特点

综合评估法的好处是简便易行，且可以将难以用金额表示的因素量化打分后进行比较，从中选出最好的投标；但与经评审的最低投标价法相比最大特点在于：一方面，报价不是投标人竞争的主要内容。因为报价仅是综合评估得分中的一项因素，而且为了防止低价（这里的低价一般指不合理的低价或低于成本的价格）中标，在实际操作中，一般都会对报价得分在综合评估得分中的权重做一定的限定（如规定报价分占总分值的比重(即权值)为40％至60％）。另一方面，打分主观性较强。在评分因素中除报价是可以客观地根据高低打分外，其它因素如施工方案与技术措施是否先进合理、项目经理以往业绩是否满足要求等，这些标准的确定较难客观准确，打分结果也可能会因人而异，具有较强的主观性，因此，就可能会导致某些人甚至是某个人的想法左右评标的整个过程。

（三）使用中存在的问题及应采取的对策

由于报价得分仅是综合评估得分中的一部分，因此，在实践中，采用综合评估法就会出现高报价者中标的情况，这样的结果既有损于招标者的利益，同时对投了合理低标价的投标者来说，也显得不公平。不仅如此，由于打分主观性较强，可操作性差，也就较难排除外来干扰，容易产生暗箱操作。所以，在实际使用该方法时，应在

下面几方面采取相应措施：

1．合理确定评标基准价

评标基准价是在评标中衡量投标单位的投标报价是否合理的标准，也是确定报价得分的关键因素，因此，合理确定评标基准价，对整个招投标工作的成功与失败，具有至关重要的意义。在我国工程项目施工招标的评标中，

评标基准价的确定方法大致有以下几种：

①单一标底法。即以业主编制的标底作为评标基准价。这种方法的不足在于：第一，由于标底编制人员对市场供求状况及平均生产水平估计不足，标底编制出现遗漏和失误，出现标底过高或过低的情况，给招标工作带来麻烦，甚至造成招标失败；第二，由于人为原因标底泄漏现象时有发生，标底保密性差。

②有效报价平均值法。即取合格投标者报价的平均值作为评标基准价。这种办法的不足在于：第一，容易让投标人有机可乘，如相互联合哄抬标价或压低标价，不利于公平竞争；第二，在投标者中若有一家或二家报价不准，投了一个高价或低价，这样就可能把评标基准价抬到一个较高的水平或相反，其结果可能会造成高价中标或

低于成本价中标。

③复合标底法。指在确定评标基准价时，将业主编制的标底和各投标人的有效投标报价的平均值按一定的比例权重相复合，组成一个复合标底，并以此作为评标基准价。这种方法与前两种方法相比较不同的是：淡化了业主编制的标底，只要业主编制的标底没有很大的遗漏和失误，就不会因此造成招标失败；可使人为泄露标底的情况得到控制，能较好地保证评标标底的保密性，一定程度上杜绝了暗箱操作，有利于投标者公平竞争。

④最低有效报价法。即将有效报价中最低报价作为评标基准价。这是追求低报价的方法，其基本思路是鼓励

低价投标，进而达成以合理的低标价来选择中标者这一招投标的主要目标。

上述四种计算方法中，前两种方法在我国工程项目施工招标实践的早期使用较多，但因其存在的问题目前已

不多用，在实践中使用较多的方法是复合标底法。

2．建议采用低价高分的报价得分计算方法

报价得分是综合评估得分中的重要内容，一方面报价分所占的权值较高，对评标结果有很大影响；另一方面报价分是客观分，容易客观地评价。因此，如何计算报价得分是综合评标法的关键。但在《标准文件》中没有具

体规定报价分应如何计算。在实际操作中，对报价分的计算方法虽各不相同，但总的思路都是将合格标书报价与评标基准价相比较，根据两者差额的增减变动情况，确定投标报价得分。如：以报价与评标基准价偏差在-1%≦δ≦0内为满分60分（假设规定报价分值占总分值的权值为60％），对高于评标基准价的报价，偏差每高于1%扣4分，即偏差在0<δ≦+1%得56分；对低于评标基准价的报价，偏差每低于2%扣4分。但按此思路进行报价分计算，其最终结果是越接近评标基准价的报价得分越高，中标的可能性也最大，合理的低价投标则由于与评标基准价的偏离造成得分低的现象。而招标的理想化目标是在满足业主要求的情况下价格最低。因此，为了尽可能达到这个目标，评标方法应该按照满足业主的技术、质量要求前提下，报价越低则得分越高的原则来制定。

3．科学地制定评分因素与权值

在工程项目的施工评标中，除了报价外，还有多项商务和技术方面的非价格标准，如工期、施工方案、施工组织、质量保证措施、施工人员及管理人员的素质、公司以往的施工经验等。而各个工程项目特点不同，参加评审的因素及所占权重也会有所变化。因此，在实际使用综合评估法时，应该结合具体的工程项目特点制定应进入到评分中的相应因素，并根据各因素的重要性给予相应的权重值，以尽可能做到让质量保障体系可靠、技术力量强、商业信誉好、价格较低的承包商能够在平等公正的竞争环境中获得胜利，成为最后的中标者。

通过对上述两种评标方法的分析比较，可以看出：虽然经评审的最低投标价法更为科学合理，更能体现招标这种方式的本质特点，但它的实施需要更为完善的市场环境和规范的操作程序做基础。目前，我国的市场经济还不成熟，一些招标投标当事人自律行为差，自律能力弱，责任意识比较淡薄，此外，市场信用体系也尚未健全，实施低价中标必然会带来不少不尽如人意的问题。因此，在现阶段，一方面，应当结合目前我国市场经济的现状和我国国情，正确认识综合评估法在工程项目施工招标中的现实作用，正确并科学地使用综合评估法；另一方面，在不断完善与工程项目招标相配套的法律法规、政策和措施的同时，继续规范和培育市场、加快市场信用体系的建立，只有这样，经评审的最低投标价法才能真正发挥其作用，招标投标工作才能做到真正的“公开、公平、公正与诚实信用”。（作者：中央财经大学管理工程学院张丽萍）

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第一章项目综合管理 一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。 二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。推行标价分离、 项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全 面实现。 三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶 段管理。即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。 四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。 五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。 第二章项目范围管理 一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。 三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控 制。 四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。 五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，

并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协 调等工作。 六、严禁项目出现亏损。若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。 七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。 第三章项目时间管理 一、活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活 动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS可能会需要修改， 这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。 二、活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。 在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。 三、活动工期估算 项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

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第一讲： 项目的定义：某一主体（个人或组织)为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展由一系列基本活动构成的非重复性的有独特成果的活动。 项目的特征：总体性，一次性，物别性，组织的开放性和临时性。 项目质量：质量是反映实体（产出物和工作过程）满足用户明确的或隐含的需要的能力特性总和。主要为功能的实现程度和寿命长度。 项目成本：项目所消耗的资源的货币体现。 项目时间（周期）：项目从开始到结束所经历的时间段。这个时间段也被定义为项目的生命周期，它分为项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。 P= f (C,T,S) Performance: 绩效，所完成工作的质量。 Cost: 成本，项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。 Time: 时间，项目必须满足的进度要求。 Scope:范围，要执行的任务的幅度。 时间、成本和质量是一个项目的3个主要变量，三者是相互制约的。如果其中一个或两个变量发生变化，那么其他的变量也会随之变化。 项目资源需求度：项目在各个阶段对各种资源的需求程度。 项目风险度：项目的成功概率和不确定程度。 项目干系人影响力：项目干系人对项目目标、质量、进度等的影响程度；项目资源需求随着项目周期阶段的推进呈现低－高－低的状态；项目面临风险程度随时间推移下降；项目干系人影响力随时间沿着项目阶段下降。 第二讲： 项目管理的概念：项目管理是通过运用知识、技能、工具和技术等资源，以满足项目干系人对项目的需求和期望为目的，对项目活动所开展的各项管理职能活动的总称。 项目管理的特征：（1）普遍性（2）创新性（3）独特性（4）复杂性（5）目的性 项目生命周期：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。 项目生命周期一般划分为四个阶段：1、启动阶段（或定义阶段）2、规划阶段（或计划阶段）3、实施阶段（或执行阶段）4、收尾阶段（或交付阶段）

软件项目管理

软件项目管理

作为项目经理，我将从以下四个方面来开展后续工作以保障项目的顺利实施及交付。 组建开发团队： 首先要选择的是开发团队的成员，我们的对人的选用标准是：可用性，能力，经验，兴趣，费用等，哪些人员有时间?何时有时间? 他们具有什么能力? 他们是否从事过类似或相关的工作?表现如何? 他们是否愿意在这个项目中工作? 项目团队成员希望的报酬是多少?其次，我们要组织过程的无形资产。参与项目的一个或多个组织可能已有管理人员分派的政策、指导方针或程序。人力资源部门也可协助进行项目团队成员的招募、招聘或入职培训。然后我们要分配好每个角色和他们所应该担负的职责。角色和职责确定项目所需要的岗位、技能和能力。同时，我们也要制定好项目组织图和人员配备管理计划。项目组织图以图形方式显示项目成员的构成及其相互关系人员配备管理计划和项目进度计划可界定每位项目团队成员需要工作的时间，以及有关项目团队组建所需的其他重要信息。 在组建的过程中，我们也应当根据项目范围和预算确定团队的人数，项目初始阶段，我们也许只了解到一些有关项目范围、交货期限方面的信息以及客户对一些功能需求的简单描述。为了对项目人力进行估计，有必要进一步细化项目范围。在企业内部争取到一个比较得力的助手，他们可能是这个项目未来的系统分析员或高级程序员。这一点很重要，既然你的项目组一定会有其他人的参与，与其到外面去招，不如在内部找你熟悉和信赖的同事加盟。因为你不仅了解他们的能力，而且作为老员工，他们的稳定性也相对有保障，更重要的是，项目一开始你就不再是孤军奋战，至少有一个得力的助手和你一起讨论，分担你的工作压力。经验表明，在有人一起讨论的情况下，工作的积极性、决策的准确度等通常都会提高。然后，我们需要和我们所找的那个可信赖的人一起花一些时间与客户沟通，把手头上的项目范围和功能需求描述尽可能再细化一些，包括每个功能需求都有哪些子需求，这些需求是如何配合形成一个业务链的。有哪些系统数据需要维护，有多少张报表要出，哪些需求是要优先完成的，系统需要实现的业务有多复杂，哪些外围系统和当前系统有关系，是否有数据接口和数据转换方面的需求等等，然后把细化后的项目范围录入项目管理系统，根据客户要求的优先级把项目划分成若干阶段，每个阶段提交一部分功能并预留一些风险准备时间，根据需要加上需求分析、系统设计、编码、测试以及项目管理等方面的活动。对其中的任务，找实现技术相近的已完成的项目进行对照，估算出每个任务大致需要的man—day数，然后参考（人数=man—day总数／(距交货期限的工作日数×工作效率)）的方法粗略估计出项目需要的人数。 在这其中有一个我认为有一个非常重要的观点，对项目起关键作用的人选，应该优选考虑内部选拔。这样做有几个好处：首先，这些人你都比较熟悉，你了解他们的缺点和长处，长时间的同事关系，使得大家也容易相处和合作。项目初始阶段，这些人的职责和能力都比较重要，有了他们的协助，项目就会有一个良好的开端。这些人都是比较资深的员工，稳定性比较有保障，项目实施过程中，可能会有组员离职，但只要这些核心的人没有走，回旋的空间就比较大，项目也不易受到致命的影响。 如何与各方进行沟通谈判： 在我看来沟通谈判的技巧主要就是把主动权掌握在自己的手里，当对方离题万里是，要设法把话题拉倒正轨上，同时，在谈判的过程中，经常会遇在不好回答的话题或者不愿意谈的问题，最常用的技巧就是打岔，不按照对方的思路展开谈话，而是将话题引到另外的线索上去。比如，当客户指出，有其它的公司要的钱比您给我的低;当客户对我们不太信任的时候;当客户提出的异议和竞争对我们不太有利，当客户的质疑直接反驳时会明显的显示出顾客的无知;

项目管理复习资料

一、单项选择题 1. 项目生命周期四个阶段中，第二阶段结束于（签订合同） 2．固定价格合同对于客户和承约商来说，风险分别是（低高） 3．进度偏差SV<0 （为负值）时，表示（表示进度延误） 4．右图是一个单代号图，表示（活动A结束10天以后，活动 B 才能开始） FS+10 5．准备需求建议书的目的是从（ A B 客户）的角度全面、详细地阐述为了满足识别需求所要做的工作。 6.在任何情况下工程项目的建设周期都是有限的，这是工程项目的一次性）特征。 7.工程项目管理难度最大的阶段是工程项目的（.实施阶段）。 8.工程项目总控的核心是（合同控制）。 9.协商解决施工所需的水、电等必备条件是业主在（项目实施阶段的主要任务。 10.某大厦建成后存在严重质量问题，不得不爆破拆除，这说明工程项目具有（.不可逆转性）的特征。 11.同一条工程项目信息，不同的人有不同的理解，这属于沟通中的（认知障碍）。 12.恰当的项目范围（定义）是成功实施工程项目的关键。 13.不属于工程项目范围确认依据的是项目的（施工成本管理手册）。 14.工程项目管理组织一般分为四个层次，按从上到下顺序第三个层次是（执行层）。 15.根据项目专业特点，将项目直接安排到公司某一部门内进行，这属于（职能式）组织形式。 16.对于周期长的项目，人力资源管理工作必须增加（团队发展与调整）内容。 17.选择余地大，但成本高的项目团队人员获取方法是（公开招聘。 18.工程招标人与中标人签署合同时，中标人需要提交（履约担保）。 19.招标人与中标人订立合同的时间是自中标通知书发出后（30）日内。 20.货物招标文件中的商务文件包括（合同条件 )。 21.工程施工合同中的竣工验收条款一般不包括（验收的费用）。 22.承包人不能按期开工，应予不迟于约定开工日期前（7）天以书面形式向工程师提出延期开工申请。 23.控制合同风险的途径不包括（推行工程保险制度）。 24.某工程双代号网络计划如下图所示，其中关键线路有（4）条。 25.在工程项目进度管理中，工作定义的基本依据是（工作分解结构）。 26、假设某项活动 A 的最早完成时间是2005-4-1，其意义是（活动 A 必须在2005-4-1 之前完成 D ．活动 A 不可能在 2005-4-1 之前完成） 27、某估算者是一个比较保守的人，他估算 A 任务需要 5 天。根据此人的估算风格，你认为应将其估算的 工期修改为（．4 天） 28、以下各种项目组织类型中，哪一种最容易发生冲突（矩阵型组织） 29、项目启动的一个明确标志是（任命项目经理） 30、一项目 BCWS= ￥ 220， ACWP= ￥ 250， BCWP= ￥ 200，计算 CV 是 (—￥50） 31、反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门 或主管人员之间的组织关系的是( 项目组织结构图)。 32．建设工程项目管理规划属于 ( 业主) 方的项目管理的范畴。 33．工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是、 EPC 总承包)。 34．项目目标动态控制的第三步是(如有必要，目标调整) 。 35．建设工程项目总承包的基本出发点是(实现建设生产过程的组织集成化)。 36建设工程项目决策阶段的主要任务是( 定义开发或建设的任务和意义)。

软件项目管理全套文档模板

模版集萃 综述 在程序员的日常工作中，除了编写代码之外，还免不了需要编写各种技术文档。一个编写良好的技术文档在项目中能够很好地建立沟通与协作，起到很积极的作用。因此，编写技术文档也就成为了程序员技能提升的很重要的一面。 为此，我们特意收集了一些在项目开发过程中经常用到的文档模板，这些模板包括格式和简单的写作说明，相信能够帮助大家编写出更加高效、实用的技术文档。在收集过程中，我们十分注重其实用性，以确保每个模板的价值，而且对于一些重要的文档提供了多个模板。 为了方便大家查找，我们将收录的57模板分为以下几类： 项目及开发管理类：包括立项前的分析，立项后的计划、以及进度跟踪、风险控制方面的文档模板，共计16个； 需求分析类：明确清晰的需求，是项目成功的基础，在此收集了在需求分析过程中所将使用到的文档模板，共计14个； 系统分析与设计类：包括体系结构设计、高层设计、详细设计、数据库设计等6个相关文档模板； 软件质量保证类：软件测试是质量保证的关键活动，在此收集了软件测试相关的11个文档模板； 其它类：除此之外，还收集了关于用户手册、软件维护等方面的10个文档模板，其中还有一个软件过程规范的示例。 另外，值得说明的是，文档模板只是为文档的编写提供一个基础，在实际的编写过程中，你可以根据自己的需要进行必要的剪裁和增补。

一、项目及开发管理类 1.1 可行性研究报告(ISO标准) 编者说明： 在立项时，应该对项目进行综合分析，探讨项目的经济、社会、技术可行性，从而为决策提供基础。该模板为ISO标准文档模板，其不仅适用于软件项目，对于其它的系统项目也适用。 1. 引言 1.1 编写目的 [编写本可行性研究报告的目的，指出预期的读者。] 1.2 背景 a.[所建议开发的软件系统的名称；] b.[本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算站或计算机网络；] c.[该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。] 1.3 定义 [列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。] 1.4 参考资料 [列出用得着的参考资料。] 2. 可行性研究的前提 [说明对所建议开发的软件的项目进行可行性研究的前提。] 2.1 要求 [说明对所建议开发的软件的基本要求。] 2.2 目标 [说明所建议系统的主要开发目标。] 2.3 条件、假定和限制 [说明对这项开发中给出的条件、假定和所受到期的限制。] 2.4 进行可行性研究的方法 [说明这项可行性研究将是如何进行的，所建议的系统将是如何评价的，摘要说明所使用的基本方法和策略。] 2.5 评价尺度 [说明对系统进行评价时所使用的主要尺度。] 3. 对现有系统的分析 [这里的现有系统是指当前实际使用的系统，这个系统可能是计算机系统，也可能

关于公司多项目管理资料的整理学习

多项目管控的学习 公司确定了提高总部管理和资源配置能力，加强总部对公司各项目的管控力度的发展战略。公司通过近几年的快速发展，包括参股控股的项目现在正在开发的项目共有四个，随着公司不断地发展公司旗下的项目会越来越多。采用多项目管控模式能够有力的保障公司持续、快速、稳健发展，同时也可以实现最大可能地提高各项目附加值和利润率。 根据2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 一、“多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： ◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； ◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； ◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； ◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是成本控制、开发节奏、利润目标）。 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。 出现“多项目开发综合症”的原因主要有三个方面： 第一，业务发展战略不清晰 房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、

软件项目项目管理资料讲解

软件项目项目管理

《软件项目项目管理》 课程报告 学院： 姓名： 学号：

【摘要】决定项目成败的不仅仅是范围、成本、进度的计划多么完美，而是团队是否能高效的工作。或许跟其他的项目不同，软件项目彻底是"以人才为核心"的项目，项目的主要成本来自于人力成本、项目的进度完全由成员决定，因此，在软件项目中，对团队的管理不仅仅是对进度的保障，更是对项目质量、项目成本的保障。团队管理才是软件项目管理中的重中之重。因而，软件项目管理经理的作用极为重要。 【关键字】软件项目管理经理、合同、团队合作，进度规划 【正文】项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。 项目经理在拿到招标文件的首要工作如下： 一、研究熟悉合同文件 项目经理组织已明确的项目的成员仔细核阅合，同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解合同中的谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。 确定项目的工作分解结构和编码。根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。 组织业主(用户)开工会议。一般在合同生效后3-4周内，项目经理要组织召开业主(用户)开工会议。这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围，工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。 编制项目计划。项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。 其中，合同中的6.1节，“在某些情况下，政府采购中心可能对招标文件进行修改。”这也是需要考虑的部分，纳入后面的进度规划中，以防采购中心的修改对整个项目的工期造成影响。 二、团队合作

[项目管理]项目资料管理知识

（项目管理）项目资料管 理知识

项目档案管理知识 重点建设项目档案管理规范主要有：档案工作行业标准《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》。其中关于文件材料的归档范围与档案保管期限，各建设单位可依照《国家重大建设项目文件归档范围和保管期限表》制定。竣工图的编制需执行《编制基本建设工程竣工图的几项暂行规定》的相关标准。重点建设项目档案的案卷要求必须符合国家标准《科学技术档案案卷构成的一般要求》的规定。有关重点建设项目竣工档案专项验收的其他问题可咨询天津市档案局企业处。 什么叫建设项目档案? 建设项目(工程)档案是指从建设项目(工程)的提出、立项、审批、勘察设计、施工、生产准备到竣工投产(使用)的全过程中形成的应归档保存的文件材料． 基建项目档案工作“三同步”、“三参加”、“三纳入”的主要内容是什么? “三同步”：下达工程计划任务与提出科技文件材料归档要求同步；检查计划进度与检查文件材料形成情况同步；验收、鉴定科研成果与验收档案同步．“三参加”：档案人员参加生产、科技会议；参加科研成果鉴定和基建项目竣工验收；参加重要仪器、设备的开箱工作；“三纳入”：将档案工作纳入工程建设计划；纳入生产、技术管理各个环节；纳入领导和工作人员的岗位责任制。 监理档案应包括哪些内容? 监理档案是随着监理制的建立而形成的。建设监理是指对项目建设参与者的行为所进行的监控、督导和评价，以及采取相应的管理措施，保证建设行为的合法性、科学性、合理性和经济性。建

设监理是以合同为依据，以经济为纽带进行工作，双方没有隶属关系．监理的主要任务是：三控制、两管理、一协调。即：进度控削、质量控制、投资控制，合同管理、信息管理，组织协调。监理档案可以分为这样几类：综合管理类、组织协调类、质量控制类、进度控制类、造价控制类、综合记录报告类和验收总结类。档案行政管理部门如何参加项目竣工验收? 《建设项目(工程)档案验收办法》第九条规定；国家档案局和省级档案局以及国务院有关部门档案机构，参加国家重点建设项目和限额以上技术改造项目的竣工验收，其他建设项目则分别由相关的地方档案行政管理部门和有关主管机关档案部门参加其竣工验收． 什么是档案的初步验收? 档案的初步验收又称为档案预验收。档案的初步验收应与项目的初步验收同步进行。《建设项目(工程)竣工验收办法》的规定，根据建设项目(工程)的规模大小和复杂程度，整个建设项目(工程)的验收可分为初步验收和竣工验收两个阶段进行．规模较大、较复杂的建设项目(工程)，应先进行初验，然后进行全部建设项目(工程)的竣工验收。 档案验收组织的成员由谁组成? 档案验收组织的成员分别由各级档案行政管理部门、建设项目主管部门的档案机构和建设单位、生产(使用)单位、设计，施工等单位的档案人员参加。 档案的自检工作应由谁来完成? 建设项目(工程)初步验收前，建设单位组织施工，设计及使用等有关单位的项目负责人，工程管理，工程技术负责人，进行档案的自检工作．并做出档案自检报告。 项目竣工验收自检报告应包括哪些内容? 项目竣工验收自检报告通常有以下基本内容：项目档案工作的管理体制、档案工作规章制度建立情况、档案资料管理情况、档案

项目管理资料

公司最近招项目经理，我负责一面。下面是我面试的部分问题，有些问题想起来在补充。因为是项目经理级别的人，所以比较慎重，要两论面试。 一.java 1. jvm虚拟机了解吗？讲一下java类加载的过程？jvm内存有几个部分（提示：哪些代？），分别是做什么的？ 2. gc了解吗？请以sun jdk为例讲一下垃圾回收机制。 3. java 存在内存泄露吗？如存在，请举例说明什么情况下会发生泄露。 二.常用开发框架 三.数据库 1. 常用哪些数据库？ oracle pl/sql会吗？数据库集群做过吗？数据库双机热备做过吗？ 四.webservice 1. 用过吗？常用哪些技术来做？ 五.网络通信 1. socket通信做过吗？你项目中用的什么协议通信的？tcp协议通信中io有几种方式，之间有什么区别？ 2. 网络通信在java中封装的两种技术rmi和jms，会吗？请讲下你对jms的了解，及你在项目中用它做什么业务及如何用？ 六.架构，设计 1. 工作中用到的设计模式有哪些？ 2. 你做过架构设计吗？讲一下你对架构设计的了解，或者说架构设计要做哪些事情？ 3．作过需求和设计吗？ 4．常用哪些开发和设计工具？

1. 项目中，你如何管理人员及项目？ 2. 最近做管理多，还是开发多？ 3. 有参与过项目实施吗？有的话，讲一下你们整个实施过程包括哪些？你认为实施过程中，哪些环节风险比较大的？ 八.用过哪些中间件--应用服务器？ 九. 优化 1. 项目中做过优化方面的事情吗？ 2. 数据库优化做过吗？ 3. 应用服务器优化做过吗？ 十.业务知识 1. 挑一个你最熟悉的项目，讲一下项目的业务情况。 2. 你有最熟悉的业务领域吗？有的话，是什么领域？讲一下相关业务？ 十一. 测试方面 1. 讲一下你们如何做测试的？ 十二.你平时关注it行业的哪些方面？你知道最近有哪些新技术或新概念或抄的比较热的东西吗？ 十三.职业方向 1. 你的职业方向是什么？ 前沿技术： 云计算 nosql html5

最新工程项目管理全套流程资料

精品文档

式 精品文档 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT方式。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。

项目管理 项目资料整理清单

项目资料整理标准化清单 一、项目部文件 1、工程施工合同。 2、用水用电确认单。 3、施工许可证：建设单位提供。 4、文件收发记录本。 5、单位资质文件。 6、项目管理人员资质。 7、项目通讯录：包括项目部、建设、监理单位联系方式及职务。 二、监理建设单位文件 1、监理通知单。 2、回复单。 3、会议纪要。 4、监理建设单位下发的一切文件。 三、施工管理 1、施工日记：要求反正施工情况。 2、机械人员：机械设备合格证、桩机操作证、焊工证、电工证等。 四、施工技术 1、施工技术交底：包含各工种，如桩工、测量、焊工等。 2、工程开工报告：附建设单位开工指令。 3、施工组织设计（方案）：经审批的施工方案。 五、施工记录 1、施工原始记录：原始记录必须经监理及建设单位签名确认，记录中各项数据应完整。 2、施工记录电子版：要求施工记录及时录入电子版。 六、施工材料 1、进场原材料报审：对每次进场的报监理单位检验，并根据规范要求送检。 2、搅拌站材料：资质、原材料报告、配合比报告等。 七、施工测量 1、控制点移交及复核记录。

2、基线复核报审。 3、场地标高移交及确认。 4、放线图：放线过程记录。 八、隐蔽工程 1、隐蔽工程记录。 2、分部分项工程验收记录。 3、检验批。 九、施工（检）试验报告 1、混凝土试块制作及送检台帐：要求每施工台班制作两组（一组同条件养护、一组标准养护）。 2、混凝土试场试验报告：报告及台帐。 3、施工中其它材料按规范要求委托送检。 十、施工图纸 1、施工蓝图。 2、桩位编号图（需电子版）。 3、设计变更单。 4、设计交底及图纸会审记录。 十一、安全资料 1、花名册。 2、所有人员身份证复印件。 3、安全交底记录。 4、入场三级安全教育记录等安全资料。 十二、进度款申请资料 1、进度款申请记录。 2、进度款申请文件存档。 广州市地平线岩土工程有限公司 2011-4-26

完整word版项目管理的方法

项目管理方法 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。． 管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 申请书完成后 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体

项目管理复习资料

第一章 一．项目是以满足客户需要为目标，复杂的、非常规的、一次性的工作，并受时间、预算、资源和绩效要求的限制。 P3 二．项目管理系统的演化的三个阶段，阶段一：非正式的使用。阶段二：正式应用。阶段三：项目驱动组织。 P11 第二章 一．项目的基本特征：1.明确的目标。2.独特的性质。3.资源成本的约束性。4.项目实施的一次性。5.项目的不确定性。6.特定的委托人。7.结果的不可逆转性。 P19 二．项目管理是指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。 P26 三．项目管理的任务包括项目组织、进度控制、费用控制、质量控制和合同管理等五项任务。 P27 四．项目管理的基本原则：1.科学化、民主化原则。2.系统性原则。3.资金的时间价值原则。 4.责任、利益、风险对称的原则。 P28 第三章 一．项目生命周期是指任何一个项目按照自身运动的客观规律，从项目设想立项，直到竣工投产，收回投资达到预期目标的过程。这一过程中的每一阶段都会引发下一阶段，最后一个阶段又会引起新项目的设想，并进而选定新的项目。这样，一个项目的完结过程，往往又是另一个新项目的过程开始。我们把项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目生命周期。简称项目生命周期。 P33 二．项目孵化的方法：1。项目混合法。2.比较分析法。3.集体创造法。4.创新法。其中集体创造法包括头脑风暴、多学科法、集体问卷法、逆向头脑风暴法。创新法包括信息整合术、辐集式创新、发散式创新、逆向式创新. P36 第四章 一．项目范围是指为了满足客户的要求，成功达到项目的目标，项目所规定要做的所有工作，也称工作范围。 P49 二．项目范围管理是一种管理功能，是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。它能够确保所做的工作既充分且必要，同时这些工作又可以实现项目的目标.P50 三．项目财务评价的程序包括：1.估算、分析项目的财务数据。2.编制和分析财务报表。3. 计算财务评价指标。4.进行不确定性分析。5.提出财务评价结论。 P84 第五章 一．影响项目施工进度的因素：1.相关单位进度的影响。2.设计变更因素的影响。3.材料物资供应进度的影响。4.资金原因。5.不利的作业条件。6.技术原因。7.作业组织不当。 8.不可预见事件的发生。 P124 第六章 一．成本的控制包括：1.监督成本的执行情况以及实际成本对计划的偏离。2.确保所有合理的变更都包括在基准成本中。3.同时要避免错误、不合理或未经许可的变更包括在基准成本中。4.将批准的变更通知有关投资人。 P141 第七章 一．全面质量管理是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立一套科学、严格、高效的质量保证体系，控制生产全过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品（服务）的全部活动。 P148 二．项目质量管理包括三个主要过程：1.质量计划编制。2.质量保证。3.质量控制。P149

软件项目管理制度

软件项目管理制度 文件编号 SKYEYES-ZJ-04 版 本 号 Version 0.1 编 制 审 核 批 准 保密级别 发布日期

目录 1目的 (2) 2适用范围 (2) 3职责 (2) 4软件项目管理 (3) 4.1项目整体管理 (3) 4.2项目启动阶段 (5) 4.3初步需求调研阶段 (6) 4.4软件需求规格阶段 (6) 4.5设计阶段 (7) 4.6实现阶段 (8) 4.7测试阶段 (8) 4.8实施及试运行阶段 (10) 4.9验收阶段 (11) 4.10收尾阶段 (12) 5相关文件 (13)

1目的 本制度规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的输入输出结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板，各部门的职责等，并说明了各阶段完成的标志和标准，是项目组推进项目及质量管理部门检查项目工作的核心制度。 本制度是作为项目配置管理、质量管理、测试管理制度的基础性文件，其他相关制度按照此制度规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其他环节的管理规范。 2适用范围 本制度适用于以下情况： ●公司所承接的不同规模的软件开发类项目； ●公司所承接的集成项目中的软件开发部分； ●公司产品的外围开发工作。 3职责 部门名称主要职责 分管总监1.负责协助项目启动过程，指派项目经理及项目组； 2.负责协助项目组完成项目各阶段任务； 3.负责参与评审项目关键阶段成果； 4.负责协助项目组处理疑难问题。 应用开发部1.部门成员出任项目经理； 2.项目经理为项目第一责任人； 3.对项目结果负责； 4.根据公司要求开展项目各阶段任务； 5.负责项目启动至项目收尾的所有项目相关工作； 6.负责向其他部门提供允许的技术资料及技术支持。 质量管理部 1.负责项目启动阶段的准备工作； 2.负责检查项目各阶段的成果并出具检查报告；

项目管理部职责完整版

. 宜宾宜行汽车科技有限公司项目管理部 职能职责 一、主要职能 项目管理部是负责公司项目建设和基础设施运维工作开展，主要职能为： 1、组织开展项目前期规划、设计、立项、报批工作； 2、组织开展项目招标工作； 3、组织开展项目建设工作； 4、组织开展基础设施运维工作； 5、收集与本部门业务有关的文件和资料并建档管理。 二、主要职责 1、负责充电基础设施项目规划、设计方案，供领导决策； 2、负责充电基础设施项目立项、公司及相关单位报批工作； 3、负责组织和联系充电基础设施项目招标全过程工作，包含招标审批、项目招标小组成立、招标文件编写、招标文件挂网、开标等工作； 4、项目实施过程中质量管理、进度管理、成本管理； 5、项目验收写好验收报告，工程质量评估报告，对公告制、项目法人制、监理制、招标标制、合同制及其他项目管理制度和情况进行评价； 6、项目交付依照合同进行建设过程中有效的实施； 部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！

7、质量评估工程使用的主要材料、建筑构配件和设备的进场试验报告； 8、对项目所有资料进行整理，以便随时进行查阅，重要文件进行备份的加工整理，最好进行汇总； 9、完成对公司领导临时交付的任务 三、部门职能 1、组织项目前期规划、设计、立项、报批工作 1）申请立项批复，项目建议书的办理； 2）聘请有专业资质的工程咨询单位编制可行性研究报告,建设用地规划许可证, 到国土局用地手续的办理项目可行性研究 报告； 3）在项目建设的前期负责与城管部门之间进行沟通与协商； 2、组织开展项目招标工作 1）负责编制规划设计任务书以及申请材料的审批； 2）建立招标小组的成立根据投标方的要求建立招标小组对招标文件的制定进行洽谈并做好会议记录进行整合以及梳理，对招标文件审定以及资金的预算； 3）招标文件制作招标项目的性质、数量招标价格的要求及其计算方式评标的标准和方法； 3、组织开展项目建设工作； 1)建立健全施工项目合同管理制度，包括合同归口管理制度；考核制度；合同用章管理制度；合同台账、统计及归档制度等； 2

稿：软件项目管理制度

**科技股份有限公司软件项目管理制度 目录

项目开发计划 编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1引言 1．1编写目的 说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1．2背景 说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1．3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料 列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2项目概述 2．1 工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 2．2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2．3产品 2．3．1程序 列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2．3．2文件 列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2．3．3服务 列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2．3．4非移交的产品 说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2．4验收标准 对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2．5完成项目的员迟用限