民营医院医生管理方法

导读：医生是民营医院立院之本，生存和发展之源。但医生依然是当今民营医院管理中最难的一个环节。主要表现为：难管、难用、难留。

民营医院不同于公立医院，其资本经营的性质决定了求利的根本，所以对医生的使用也是以逐利为根本，要么是招聘一些大医院退休老医生坐诊，要不就是招一些“江湖医生”，工资收益也是与接诊病人挂钩的。这种建立在利益基础上的合作，没有任何保障，一旦发生冲突或变故，只能是结束合作。

医院招来的医生，资格老的难管、不敢管，医生本来就难招，而那些老医生又由于一直在公立医院工作，几十年工作经历形成的其工作方法又不适应民营医院的工作要求，一些原则性不强的医生还好说，要是遇到一些爱钻牛脚尖的，就更麻烦。如此种种，而这些种种问题，如果不能和医院的行为行成统一，将直接影响到医院的经营状况和经营效益。

医生的难管、难用、难留已经成为制约民营医院发展的老大难问题，不可不重视。这其中，医务科的工作成效是解决问题的关键。其核心宗旨就是：思想统一，细节深入，利益挂钩。

思想先行，统一认识

思想统一：民营医院赚钱是天经地义的，也是合情合理合法的，每一位医生有责任也有义务在不违背良心的基础上为医院创造利润，这也是民营医院医生的基本工作职责。寻求心理支持和认同点：

1、公立医院不愁亏损，因为有国家财政支持;而民营医院不同，都是白花花的银子投入，这也是辛苦所得。既然国家允许，就应该光明正大。

2、民营医院一样要救死扶伤，为民众除病送福，而且患者在这里可以得到更好的服务，患者都有选择一切的权利，包括就医，这也是社会发展和进步的结果。民营医院服务好，价格也不一定就比公立医院高，既然患者选择了民营医院，民营医院所要做的就是提高医疗效果，这就是患者支付一定成本的费用回报，也是民营医院医生的责任和义务。

目标统一：医院的发展目标统一，做与公立医院不同的医院，需要每一个医生的努力，并在工作中尽量与医院的一切保持一致。有必要的话，医院主要领导应该在适当的时候和新进医务人员进行座谈，并经常进行沟通交流，把医生的思想和认识统一起来，愿意为医院的发展效力，贡献力量。民营医院管理的落后，实质是管理思想和手段、方式的落后，没有愿景管理，没有团队建设，思想不统一，发展目标不明确。

其实在民营医院的很多医生，是很有敬业精神和职业道德的，而且不计个人得失，这得益于他们几十年来从业经历所形成的职业素养和个人品质。这一点，应该做为全院的榜样全面推广，院内学习、院外宣传，树立医院的典范和形象。这样不仅可以提升医院外在形象，也可以增强内部凝聚力。

传帮带跟进，统一行动

由于医院招聘医生来源不一，从业单位也不同，其接诊习惯、方法也不尽相同。对此，医务科应该组建一个医务领导小组，专门对新进医生进行摸底跟进，对能力差的医生进行培养提高，对医生处方问题进行汇总改进，对好的方法进行发现推广。

具体来讲，对于新进医生，应当安排一个医院老资历的医生进行三到五天的跟诊，看他诊断病人的过程，发现其问题并进行指点、改正、提高和统一。把医院的一些习惯、规定传授给新进医生，帮助医生适应医院习惯，对一些接诊能力差的医生则可带动其工作。

绩效考核到位

民营医院医生的收入与效益挂钩，其往往要高于公立医院，这也是很多医生愿意去民营医院的原因，同时也是其选择离开的原因。因为一旦医院效益不好，其本质目的达不到，自然会选择离开。对主治医师制订合理、有吸引力的绩效考核制度就显得尤其重要。

由于民营医院的宣传成本相当高，所以主治医师的处方就诊率、边际效益就成了必不可少的考核范围。只有结合其处方就诊率、边际效益设计出合情、合理的绩效考核方案，才能形成良好的氛围，医生也会认可考核结果，主动提升自身工作效果，主动改进工作方法，这才是一个双赢的局面。

实施名医战略

实施名医战略是一把“双刃剑”：一可解决医院患者问题，二可解决医生流动问题，并保护医院利益。患者就医多会冲着自己认可的知名医生而去，医院可与重点、重要医生签定服务合同，确定合作年限和违约责任，然后投入资金对医生进行包装和宣传，共同实施打造名医战略工程，从本质上成功解决医院经营和医生流动问题。

树立愿景，携手共进

说到底，医院的管理，医生的管理，其实也是人的管理。民营医院的投资回报周期一般为5—7年，那么这个周期中，就必须有一个优秀的团队和投资者一起来走完这个从投资到回收的过程，从投资到建设，从建设到发展再到赢利。这个团队的建设同样需要一个被大家所共同认可，并愿意为之一起努力奋斗的团队愿景，而在民营医院中，我们是根本看不到这一点的。民营医院中的团队组合，只是一种利益合作，且投资者急功近利思想迫切，没有什么建设性的工作和长远的计划。这一点，也是必须得到改善和提高的。