万达集团企业发展及绩效管理实施状况

万达集团企业发展及绩效管理实施状况

1.万达集团企业的发展历程

大连万达集团在董事长王健林的带领下，从1988年成立以来，一直在商业上奋勇翱翔，不断拼搏。发展期间涉足领域较多，包括酒店业、旅游业、电影业、投资业、房地产业、文化百货等，在1992年企业性质正式定为股份制，万达集团企业的发展历程如下图。

2.万达集团企业绩效管理实施现状

万达集团作为国际化的企业，现已建立了坚强的企业框架组织结构。在股东大会最高权力机关下有董事会、董事长、高级副总裁管辖人力资源部（如下图）。

在万达集团多年的发展时间当中，也非常重视人力资源管理中的绩效管理。万达对于人才的管理理念是：认为人才是企业的核心力量和最重要资本，而发展人才的重要桥梁在于积极有效的、诚实的沟通。万达集团在绩效管理的实施中注重过程、脚踏实地。首先，制定了绩效管理的目标与愿景。从其组织结构当中，可以得知其实行的是分全是绩效管理分案，即权力逐层递进的管理模式。万达集团采用的是先进的360度绩效反馈发和标杆超越法对员工的绩效做出定期的评价、考核和反馈。

3.万达集团绩效管理流程与实施

4.万达集团绩效管理的特色

万达集团绩效管理的特色主要是坚持公平公正的原则，运用最佳的绩效考核方法，以注重与员工沟通的方式去实施每一步的绩效管理体制。近年来，万达集团绩效管理不只是努力激发员工的工作热情与工作成效，还将如何让人才在企业中得到最佳的发展，如何培养人才、发挥其最大潜质作为绩效管理的重点内容。

5.万达集团绩效管理存在的问题

首先，在绩效指标的制定上还不够细化，关键绩效指标体系结构化不足。

其次，在发展的过程中还是以销售业绩为绩效考核中心，这容易对公司长远发展战略的烦扰与制定偏颇。

再次，绩效评估反馈机制还不尽完善。

某电力公司公司全员绩效管理实施计划方案

***** 电力公司全员绩效办法 第一章总则 第一条为进一步规全员绩效管理，健全激励约束机制，提高员工工作积极性，提升企业经营业绩，结合公司实际，制定本办法。 第二条全员绩效管理以企业战略为导向，通过对战略目标和年度重点工作的层层分解，按照规的程序和方法对各级组织和员工进行考核评价，考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。 第三条全员绩效管理坚持以下原则： （一）分级分类，量化考核； （二）统一规，科学评价； （三）以人为本，强化激励。 第四条公司全员绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，均实行“分级管理，分类考核”；公司考核中层干部管理部室、生产单位考核本单位班组和员工；考核分为二类，即管理人员考核和生产员工考核。 第二章职责分工 第五条公司设立绩效管理委员会，公司总经理任主任，书记任副主任，成员由公司分管领导、各单位（部室）主要负责人组成。主要职责为： （一）制定公司全员绩效管理考核细则，并组织实施。

（二）分解落实集团公司下达给公司的年度业绩考核指标和年度重点工作任务，并组织实施。 第六条公司绩效管理委员会办公室设在总经理办公室，负责全员绩效管理的日常管理工作。 第三章组织绩效考核 第七条组织绩效考核是指对管理部门、中层干部。 第八条组织绩效考核容包括目标任务指标、综合评价两部分。 （一）目标任务指标（80分），考核容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。关键业绩指标总数原则上不超过8个，其中必考指标由公司统一确定。 （二）综合评价（20分），考核容包括考勤、工作态度、工作能力等容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。 第九条组织绩效考核由公司领导班子（40%）、中层干部互评（30%）、本单位职工（30%）进行考核。 第四章员工绩效考核 第十条员工绩效考核是指对部室员工和从事生产员工的考核。 第十一条员工考核容包括工作任务指标、劳动纪律指标两部分。 （一）工作任务指标（80分），依据员工在考核期完成工作的数量和质量进行量化考核。 （二）劳动纪律指标（20分），包括考勤、工作态度等容。 第十二条员工绩效由分管领导（30%）、部门负责人（40%）、本单位职工（30%）组织进行考核。 第五章考核评价归级 第十三条组织绩效考核的周期分为季度考核和年度考核，员工绩效考核的周期分为月度考核和年度考

绩效管理实施办法

绩效管理实施办法文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

成都市烟草专卖局(公司) 绩效管理实施办法 为推进市局(公司)人力资源管理改革，完善企业绩效管理制度，从而进一步开发员工潜力，促进员工自身能力素质和业绩水平的提高，确保企业战略目标的实现，特制定本办法。 一、指导思想 通过运用科学适用的考评标准，本着“公开、公正、公平”的考评原则，对员工的工作表现进行客观准确的评价，为薪酬管理、员工选拔、任用、培训和工作改进提供客观准确的依据，促进企业内部的组织公正和核心价值观的落实。 二、基本原则 (一)以战略为导向的原则。体现“人为本、法为准、德为先”的企业核心价值观。 (二)公开与开放的原则。确定对员工的工作期望和要求，明确并公布评价标准，追求和强调组织公正(程序公正、分配公正、人际公正)，使考评的总体性和全局性得以加强。 (三)可行性与实用性的原则。绩效考评管理制度和评估指标在设计上力求减少主观和人为因素，务求真实、准确，全面地反映员工的业绩、态度和行为等关键指标。

(四)动态改进、兼顾稳妥的原则。在保障广大员工切身利益的基础上，积极推进绩效考评机制，将现实要求与现代绩效管理理论相结合，实现与现有考评制度的良好对接。 三、适用范围 (一)本办法适用于市局(公司)所有部门(单位)及在岗员工的绩效管理活动，凡考评权在省局(公司)的本公司成员不适用本制度。 (二)身兼多个岗位的任职者，原则上执行主要岗位的考核指标，必要时可以同时采用多个岗位的考评指标。 四、绩效评价周期 绩效评价年度为当年的1月1日至12月31日，在一个绩效评估年度内，每三个月进行一次季度绩效评价。部门(单位)或员工在一年中四个季度的评价结果的算术平均值为全年绩效评价结果。 五、术语定义 (一)绩效：员工在工作业绩、能力、态度(行为)三个方面的实际状态。 (二)绩效管理：选择以战略为导向的绩效评价方法，确定战略导向的绩效评价标准，进行日常的和年度的绩效评估活动，并就绩效评估的效度、信度进行评价。通过绩效管理过程促进市局(公司)战略目标的实现。 (三)绩效管理委员会：绩效管理的最高决策机构，编制9人，其中主任1人，由市局(公司)分管人事的领导担任；委员8人，其中政工处、督察(投诉)中心管理人员各2人、工会代表1人、其他部门中层管理者3人。 (四)关键绩效指标：能够反映员工业绩的主要方面。 (五)绩效评价标准：用来判定绩效目标达成度的衡量尺度。

中小企业的绩效管理现状问题

中小企业绩效管理现状 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的

我国企业绩效管理的现状及对策

我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效

管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法

律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进

某公司绩效管理制度1.doc

某公司绩效管理制度1 某公司绩效管理制度 第1章总则 （1）目的 明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。 （2）运用 绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。 （3）原则 一致性：在一段连续时间之内或绩效考核时期之内，考核的内容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之内考核的标准和方法具有一致性。 客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。 第2章被考核对象

（1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工 （2）被考核对象的职责分工 1）企业决策管理人员： 负责制定企业战略目标，规划企业愿景； 指导企业的经营指标和考核标准的制定； 对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。 2）中层经理管理人员： 将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； 将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划； 对员工提出指标及标准设定的建议； 在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成； 将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。 3）员工： 根据绩效考核标准完成自身本职工作； 在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。

4）人力资源部： 为企业的绩效管理方案进行培训和讲解； 监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议； 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案； 将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。 第3章考核对象、考核者及考核方式 根据员工所处职位不同，考核范围、考核者、考核时间、考核内容以及考核实施都各有不同。 （1）对企业高层管理人员的考核 1）考核范围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。 2）考核者——由总经理负责。 3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。 4）考核内容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根

绩效管理实施方案

绩效管理 1.1 目的 更好地把绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。 1.2 定义 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。他既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。 1.3 目标 通过本手册的使用，帮助公司所属酒店实现其运营目标。 - 把酒店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。 - 把酒店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。 - 用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。 - 及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。 - 对酒店的关键能力和不足之处提供分析依据。 - 为酒店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。 - 鼓励团队合作精神。 - 为制定和执行员工激励机制提供工具。 2.酒店绩效管理指南 2.1 基本原则 - 采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性； - 采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向； - 采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； - 坚持客观、公正、公开、实事求是。 - 以财务性数据为主，定量和定性相结合。 2.2 实施流程(绩效管理循环) 绩效考核只是绩效管理的一个环节，它不是独立的，而应该与其他环节组成一个管理循环，才能充分发挥其作用。绩效管理循环主要包括以下几个部分：- 绩效计划的制订。从上到下逐层分解酒店经营目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效考核表； - 绩效辅导与培训。 - 绩效考核实施与执行。 - 绩效沟通。 - 绩效考核结果的运用。 2.3 绩效管理的流程和步骤

某公司绩效管理制度及考核实施细则

绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。

员工绩效管理实施办法

员工绩效管理实施办法 Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am

公司员工绩效管理办法（试行） 1 总则 目的 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于通过绩效考评的过程控制，提高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。 绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效评价和结果运用四个重要环节。 员工绩效管理是企业战略实施的重要环节，是促进员工与企业共同发展的重要载体，是人力资源管理的重要基础工作。为进一步规范和完善公司员工的绩效管理，特制定本办法。 原则 坚持“目标一致性”原则。采用单位部门年度（季度、月度）工作目标和部门领导目标逐层分解，强化目标一致性。 坚持“关键绩效导向”原则。采用关键绩效指标、重点管理工作和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向。 坚持“一级管一级”的原则。强化上级对下级、正职对副职的绩效管理责任。 坚持“注重绩效结果和注重绩效管理过程”相结合的原则。 坚持“规范管理”原则。按照统一的绩效管理模式、程序和规定，建立统一的绩效文化。 2 使用范围与对象

公司机关部门正副部长（含助理）、基层单位领导班子成员、高级主管。 公司机关部门和基层单位下属科室（车间、厂、站）负责人。 公司技术业务岗位人员。 公司高技能人才可参照执行。 3 绩效管理职责分工 组织人事部门是公司员工绩效的归口管理部门，负责员工绩效管理体系和流程的设计、完善、指导和培训工作。负责运用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。 各级管理者是其下级绩效管理的直接责任者，负责与下级协商制定工作业绩合同（绩效计划）、能力素质目标，负责进行辅导、纠偏、评价和结果反馈等。员工的直接管理者为第一责任人，第一责任人的直接管理者为第二责任人。 员工是绩效管理的主体，应积极参与绩效管理的全过程，做好个人目标的制定、自评，分析个人绩效，努力提高工作业绩，提升自身岗位素质，对自己的绩效结果负责。 4 绩效管理的周期 员工绩效管理一般以月度或季度和年度为主要周期。 公司管理序列（含公司直管领导人员和基层管理者）以季度和年度为主要周期。 公司技术业务岗位人员以月度和年度为主要周期。 绩效周期的时间划分 月度绩效周期为每月第一天至每月最后一天。 季度绩效管理周期为每季度第一个月的1日至第三个月的最后一天。

浅谈企业绩效管理-毕业论文

论文摘要 随着改革开放的迅猛发展，国外优秀企业管理经验的不断涌入，其中绩效管理以其完善的管理体系、详尽的流程和不断深化发展的特别，深受我国众多企业管理者的喜爱。目前，绩效管理已经成为我国企业管理的重要组成部分，变成一种员工激励制度，同时，绩效管理还不断的被深化，成为企业挖掘人才潜力的重要管理手段，给企业的可持续发展和良性循环带来无限生机。本文从我国企业绩效管理的现状出发，深入探讨了其中存在的问题，并针对问题提出了相应的改进措施和对策，旨在对我国绩效管理起到一定的促进作用。 关键词：绩效管理企业对策

目录 引言 (1) 一、概述 (1) （一）绩效管理理论概述 (1) （二）绩效管理对企业发展的意义 (1) 二、我国企业绩效管理现状分析 (2) （一）大中型企业绩效管理较为科学 (2) （二）国有企业绩效管理多流于形式 (2) （三）中小企业绩效管理有待进一步加强 (2) 三、我国绩效管理存在的问题分析 (3) （一）企业对绩效管理重视度有待进一步提高 (3) （二）企业绩效管理没有联系自身实际 (4) （三）绩效管理科学化有待进一步提高 (4) （四）绩效管理落实不到位 (4) 四、解决企业绩效管理存在问题的措施 (5) （一）加强企业对绩效管理的重视 (5) （二）企业在建立绩效管理系统时必须联系自身实际 (5) （三）科学化企业绩效管理 (6) （四）加强对企业绩效管理的监督 (6) 结语 (7) 参考文献： (7)

浅谈企业绩效管理 引言 绩效管理是指企业在日常工作中对总体战略实施过程员工的表现和目标的完成进行审视，找出其中出现的偏离，并及时的更正回到正常的轨道。它的质是一个企业管理者和员工之间就工作过程中的工作目标以及工作手段进行的一种互动，而如何在企业的经营管理过程中，做好绩效考核，正确如实的反应的员工的工作状态，加强绩效水平的提升，并起到战略牵引的作用，对一个企业是十分重要的，同时也应该引起企业管理者足够重视。 一、概述 （一）绩效管理理论概述 绩效管理是指企业的管理者和员工为了达到某种具体的经营目标而共同参与设计的绩效计划。目的是为了完成企业的战略目标，提升各部门的绩效。具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个阶段。一个绩效管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。常用的绩效考核方法主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于以绩效为导向围绕绩效而展开模式的延伸和变通。每种绩效考核方式都有其优缺点，需要结合企业实际进行选择。 （二）绩效管理对企业发展的意义 规范、常态的绩效管理使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。同时，向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务，过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于 1

万达企业文化

万达企业文化 万达学院让我讲开学第一课，本来想讲商业地产，考虑到很多高管新加入万达，决定第一课讲企业文化。这是我第二次给内部员工培训万达文化，第一次是八年前，万达对企业文化进行提升，我做了系统讲解。经过八年发展，万达企业规模变得更大，业务模式有很多创新，企业文化也有新发展，借此机会，也算对万达文化进行新的全面总结。 一、万达文化的核心理念 现在万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。 1、如何理解核心理念 “国际万达”主要理解三点：企业规模、企业管理、企业文化。首先企业经营规模要达到国际级，不能企业收入只有几十亿元，离中国500强都差很远，就号称国际级。其次，企业管理要达到国际级。企业发展好不好，管理水平是非常重要的因素。第三，企业文化也要达到国际级。 “百年企业”主要理解两点：一是追求基业长青。国际上将存在十年以下的企业称为短寿企业，十年到三十年的企业称为中寿企业，三十年以上的企业称为长寿企业。万达追求的是长寿企业的最高层次——百年企业，希望基业长青，辉煌百年。人类社会从有商品交换开始到现在几千年历史，没有一家企业兴旺超过200年，所以没人提千年企业。企业有生有死，符合事物发展规律，一家企业最多红火一、二百年，才不断有新的企业成长起来。这种此起彼伏的发展状态，激励后人不断奋斗，做大企业。现在万达拥有大量物业和长期收益。钢筋混凝土建筑存在100年，质量不会有问题，即使一个世纪后，建筑需要重置，费用也很低，比获取土地付出的代价要小得多。万达只要做好自身约束，不搞高风险投资，不犯大错误，存在百年没有问题。从资产和商业模式上看，万达完全具备基业长青的基础。二是追求长远利益。万达的理想是做百年企业，所以做事目光长远，追求长期利益。万达现在从事的产业，无论商业地产、文化产业还是旅游投资都是追求长期稳定的现金流。万达的做事风格和方法，就是树立长远目标、追求长期利益。十多年前就有人介绍我去内蒙买煤矿，搞投资，现在更多人介绍各种项目，但我扛得住诱惑，坚持发展实业。万达绝不会把投资放在第一位，更不会做金融衍生品，就是扎扎实实做实业。从现代企业历史看，很少有企业靠做投资成为世界500强，虽然有像巴菲特这样成功的投资家，但他的公司不是世界500强。做短线、挣快钱，企业很难成为世界级企业，企业家也很难成为世界级富翁。 2、核心理念的阶段提升 万达企业文化达到现在的高度，不是一蹴而就。万达文化随企业的发展、眼界的提高不断提升。主要分三个阶段，每个阶段有不同的重点。 第一阶段从1988年创立到1997年，这一时期万达的核心理念是“老实做人，精明做事”，文化的重点是诚信经营。现在看这个口号很简单，但在当时非常了不起。那个年代房地产市场极度混乱，没有土地出让制度，销售不需要许可证，只要有本事搞到地，就可以玩“空手道”，先卖期房，拿到钱后再建房子。当时万达集团前身——西岗住宅开发公司成立时间不久，总经理出了经济问题，公司负债好几百万，活不下去，区政府提出，谁有本事把公司救活，把欠款还上，这个公司就给谁。我当时在西岗区政府当办公室主任，主动请缨，下海接管了这家公司。1989年上半年，公司第一次开发项目，开盘前我去销售部检查，销售经理向我汇报，主管副总经理交待，卖房时每套房子多算点面积。我问为什么？她说现在市场就这样，我们算加得少的，反正也没人管。我一听，觉得这种做法相当于欺骗，赶紧制止，要求按实际面积老老实实卖房子。过后我思考，这种市场环境下，企业更要坚持诚信经营。当时骗人的多，被人骗的也多。欧洲有一句谚语说，“骗我一次是你的错，骗我两次是我的错”。做生意不能骗人，也不能被人骗。于是提出一个口号：“老实做人，精明做事”。“老实做人”指自身诚实，靠真工夫发

某公司绩效管理实施情况调查表

×××公司绩效管理实施情况员工调查表 （由个人填写） 部门：填写日期： 特别说明：在填写问卷之前，请您先阅读以下说明，谢谢。 1.本调查由公司人力资源部组织实施，旨在对目前公司实施绩效管理的情况进行写实调查， 以求为公司的发展提供有益的借鉴和促进作用。 2.本调查问卷不会占用您太多时间，通常在一五－20分钟可以全部填写完成，请勿漏答。 3.本调查问卷不记名，务求反映真实情况，请直接在您选择的选项前的字母上打钩，每题 仅限选一个选项（单项选择）。内容分三个部分：第一部分为您本人的职位信息；第二部分为您所在部门（板块公司）绩效管理实施情况的事实描述，这两部分请根据实际情况客观如实填写；第三部分为对您个人观点和想法的调查，请按照您自己的真实想法回答。 4.问卷中可能会有少量题目前后出现，在意思上重复，其作用是用以剔除前后矛盾的无效 答卷。 5.您的积极参与和认真负责的填写，是本项调查得以顺利进行并取得具有实际价值的分析 成果的充分保障，在此向您表示敬意和感谢！ 第一部分：个人职业信息（请根据个人实际情况客观如实填写） 1、性别：A男B女 2、学历程度：A初中及以下B高中（含中专、技校）C大专D本科 E硕士及以上

3、本人年龄：A 20岁以下B 20-25岁C 26-30岁D 30-50岁 E 50岁以上 4、本公司工龄：A 1年以下 B 1-3年 C 3-6年D 6-10年E 10年以上 5、工作职位：A一线员工B办公室职员C一线基层管理人员D中层管理人员 E高层管理人员（副总经理及以上）F公司董事长/总裁 第二部分：公司实施绩效管理情况（请根据本公司实际情况客观如实填写）

绩效管理实施方案(完整版)

********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公

开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；

现代企业绩效管理现状与对策-绩效管理论文-管理论文

现代企业绩效管理现状与对策-绩效管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 摘要：绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。 关键词：绩效管理；企业；现状；对策 在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。 1目前我国企业绩效管理的现状 1.1对绩效管理缺乏全面认知

在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。 1.2考核周期设置不合理 在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。 1.3管理者的责任心相对较弱 企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结

万达商业管理模式完整版

万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件

2020绩效管理办法及实施细则

2020绩效管理办法及实 施细则

绩效考核实施细则 （2 020年1月11日） 第一章总则 第一条适用范围 所有在编人员（含合同制），均需参加考核；公司总经理、副总经理由建设局党委或董事会考核。 第二条考核目的 依据市建设局下发的《局属企事业单位目标考核方案》，结合本公司实际制定本实施细则，目的是通过客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平和公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）突出实绩； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正； （四）多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动。 第二章考核组织机构 第五条为客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平，成立以第六条考核

小组履行下列职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。 第七条考核小组下设办公室，主任 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的相关指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 第八条各部、室主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章考核方法 第九条考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后10日内完成；年度考核原则上于次年1月20日前完成。 第十条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1:

现代企业绩效管理现状与对策分析

现代企业绩效管理现状与对策分析 绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。 标签：绩效管理;企业;现状;对策 在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。 1 目前我国企业绩效管理的现状 1.1 对绩效管理缺乏全面认知 在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。 1.2 考核周期设置不合理 在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。 1.3 管理者的责任心相对较弱 企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结果和实际有很大的区别，考核的真实性较弱。影响企业员工对工作的信心，对管理者意见和不满情绪增加，最终出现人才流失。 1.4 员工对绩效管理的认识缺少统一性 对于企业员工来讲，他们对于绩效管理工作还没有一个全面的认识，知识认

国有企业绩效管理的现状分析以及建议

国有企业绩效管理的现状分析以及建议 （李海林） 绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。 一、公司绩效管理的现状分析 近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比较常见的做法是： 第一步，提前一两个月制定考评方案； 第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表； 第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档； 第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门； 第五步，考评分析总结。 基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下： （一）尚未形成系统的绩效管理体系 大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如： 1、没有明确的绩效目标 所谓绩效目标是在绩效期间的开始阶段确定的工作目标任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要依据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效目标不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目标设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难说明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效是否提高等问题的。因此，没有绩效目标就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。 2、反馈和改进工作不全面 绩效反馈有两个作用：一是将考核结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因此，绩效反馈

xx公司绩效管理实施计划方案

绩效管理实施方案 ——XXXX 二00五年八月二十日

第一部分总则 一考核目的 根据XXXX（以下简称公司）发展目标及公司实际情况基础上，特制订本办法，目的在于—— 1.通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。 2.通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。 3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。 4.通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝 聚力。 5.依靠绩效管理制度的规与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的人力资源管理体制 二本办法适用对象 1.XXXX各部门。 2.包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。 三绩效管理权限 1.直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。 2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。 3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果 的更改权。 4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进 行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。 5.人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此 作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。

四绩效管理容及考核周期 1.根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。 2.根据考核容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1 3.根据公司部门性质的不同，划分为销售部门、生产部门、支持部门和职能部 门，不同部门的分类以及考核容和考核周期如下 4.不同的考核对象对应的考核容和考核频率分别为： 五绩效考核工具 1.任务绩效 1任务绩效——是针对部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核，强调自身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同，详见4.4和4.5。 周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。 管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。