事业单位全面预算管理

2013年第12期下旬刊（总第538期）

时 代 金 融

Times Finance

NO.12，2013

（CumulativetyNO.538）事业单位全面预算管理探讨

徐 烨

（江苏省地震工程研究院 ，江苏 南京 210014）

【摘要】全面预算管理对于提高事业单位会计信息质量、提高资金使用效率等具有重要的价值，针对实施过程中面临的会计信息质量不高、事业单位管理体制以及治理缺陷等带来的挑战，可以从强化组织、完善制度、注重执行等方面推动其在事业单位中的应用。

【关键词】事业单位 全面预算管理 应用

我国事业单位数量多，事业单位投入的经费规模大，如何用好财政资金，促进事业单位持续健康发展，是一个值得探讨的课题。特别是，我国正在深入推动事业单位改革，正在推动行政单位财务公开等等，这些行为的采取要求事业单位必须积极采纳、应用全面预算管理等管理模式，以提高单位财务管理水平。即将于2014年起在行政事业单位实施的《行政事业单位内部控制规范（试行）》则为全面预算管理的执行提供了有效的制度支持。

一、事业单位应用全面预算管理的基本流程

事业单位应用全面预算管理，必须有完善的预算书，并注重预算的执行与考核，只有这样才能构建出一个全过程执行、全方位管理、全员参与的预算管理体系，使预算真正落到实处。

（一）预算编制

全面预算管理的起点是编制预算书，首先，要做好预算编制准备，包括分析事业单位内部各部门的任务职责、事业单位本身的发展战略，分析历史上单位内部各部门的经费收入与支出情况，为预算编制提供基础素材。其次，要成立预算编制机构，事业单位内部财务部门要成为预算编制的主导力量，而其他部门则应该指派专门的人员负责预算编制工作。再次，组织预算编制，在财务部门明确预算编制的基本原则等内容后，各部门预算员要编制好部门预算，财务部门汇总后根据单位预算总额对部门预算进行调整，并将调整后的预算上报单位领导层，通过一定的审批程序后形成完整的预算书。

（二）预算执行

预算编制完成后必须推动预算执行，这主要包括三个方面的内容，首先，要将预算准确地传达到各部门，这种传达不仅包括预算数额的传达，还包括预算编制的相关内容，如预算落实的保障性文件等。其次，要组织各部门职工特别是部门负责人学习预算执行的基本方法、途径，帮助这些主体了解预算管理事项，调动他们参与预算管理的积极性，强调预算执行纪律，为全面预算管理的落实奠定基础。再次，预算的动态监控，在预算执行过程中，财务部门以及预算资金使用部门必须动态地对预算执行情况进行监督，以保障预算方案的落实。

（三）预算考核

全面预算管理的最后一步是预算考核，首先，要对预算执行情况进行评估，事业单位要以预算编制为基础，核对预算资金使用部门预算落实情况，并与预算编制中的资金用途等进行核对，确定两者之间金额、科目上的差异，从整体上考核预算资金的使用情况。其次，预算执行结果的应用，事业单位要根据评估结果制定相应的奖惩方案，并严格按照方案进行落实，以保障预算的严肃性。

二、事业单位应用全面预算管理面临的挑战

从事业单位实践来看，部分单位存在预算超标的现象，部分单位存在虽然总额得到控制但资金实际使用情况与预算编制科目相差较大，预算落实难以到位。导致这种现象的原因是多方面的，可以从会计信息质量、事业单位管理体系、事业单位治理缺陷等角度来考察。

（一）事业单位会计信息质量不高带来的挑战

真实、准确的会计信息是事业单位编制预算书、凝聚预算执行人气的必要保障，但现实中事业单位会计信息质量有待提高。首先，会计信息质量影响预算编制，部分事业单位存在帐实分离等问题，甚至出现将某会计科目下的部分经济活动调整到其他会计科目等不良行为，这不仅使得单位领导者无法了解预算具体执行情况，也为下一年度预算编制带来了挑战。其次，会计核算不及时，事业单位内部各部门拥有较大的自主权，在开展经济活动时可能出现不及时核报资金等问题，导致单位会计信息质量不高，这种变动影响预算编制过程的各种判断。

（二）事业单位管理体系带来的挑战

事业单位管理与行政单位、企业的管理模式都有所不同，其特有的管理模式可能对全面预算管理带来挑战。首先，从事业单位资金来源管理模式来看，如果事业单位资金由财政资金拨入或者差额拨入，则事业单位本身就会产生争取更多财政资金投入动力，因而在编制预算书时难以遵循“量入为出”等成本控制理念，也不会形成预算管理的良好氛围，不利于预算执行。其次，从事业单位内部资金管理模式来看，大量的事业单位可以通过科研等方式获取一定的资金，这些预算外资金便成为各部门共同关注的焦点，甚至会形成一种预算资金用完后争取预算外资金等不正确的预算执行理念，导致预算难以落实。

（三）事业单位治理缺陷带来的挑战

首先，单位内部治理结构不完善，相比于企业完善的权利制衡机制，事业单位内部组织机构设置完备性相对不足，更为容易出现“讲人情、攀关系”等支出，这就使得在预算执行、监督过程中容易出现“睁一只眼闭一只眼”，只要不违法能过关就过关等现象，从而给预算管理带来挑战。其次，单位全面预算执行管理不到位，缺乏全方位、全过程的管理，也难以动员参与到管理过程中来，特别是，部分事业单位职工认为参与全过程管理容易出现“越权”、“与领导者作对”等问题，不愿意甚至不敢参与到全过程管理当中，难以达到全面预算管理的目标。再次，全面预算管理渠道不畅通，无论是事业单位内部负有管理职责的部门，还是单位职工，在参与全面预算管理过程中都面临渠道不畅的问题，甚至根本难以获取各项经济活动的资金信息，更无需讨论参与管理。

三、促进全面预算管理在事业单位中的应用探讨

推行全面预算管理对于事业单位而言意义重大，特别是随着

（下转第85页）

境的要求，在整治贪腐打击奢侈的风头浪尖上，加强财务管理尤其重要。

新《医院财务制度》在财务监督方面进行了详细规范。三级医院要设置总会计师，就是要强化财务管理，提高医院资金的合理运用效率。

（三）成本控制管理，为新医改系统健康运转提供保障

在医院财务管理中，成本控制是重要内容。医院要进行医疗成本核算和药品成本核算，在这些核算的过程中，往往也会产生一些问题。新《医院财务制度》对这些核算细节和流程都进行了相关规范，提出了一些新要求。这些规范要求提高了成本核算的准确性和科学性。如果说预算是设想的话，那核算就是执行过程，抓好这个环节，就可以提高执行力。

新医改要求确保医药卫生体系有效规范运作，推进医药卫生体制改革，抓好五项重点改革，这些都离不开一个成本控制。只有抓好具体的操作过程，把成本控制落实好，才能有效开展新医改的各项改革。

（四）信息升格处理，为新医改财务管理提供技术支持

新《医院财务制度》较旧财务管理制度有了较大改变。特别是信息数据处理方面，新《医院财务制度》对此有更科学的规定，对财务管理系统信息数据全面升格处理，不仅堵住一些漏洞，还可以为财务部门提供有价值的处理信息，也可以为医院管理提供可靠的信息数据分析总结。这对医院各个方面的管理工作都有具体的指导作用，也为医院领导做决策提供有价值的参考。信息处理升格也让医院财务管理水平跨上新平台，这对做好服务工作非常有帮助。

由于新《医院财务制度》的执行时间不是很长，在执行过程中也肯定会出现一些意想不到的问题，加上一些财务管理人员对新《医院财务制度》还不是非常熟悉，在执行时也会出现一些偏差。医院方面要加强对医院财务管理人员的培训，积极应对可能出现的一些问题，这对新《医院财务制度》的贯彻执行有决定意义。新医改和新《医院财务制度》都是新事物，当然需要有一个磨合期，相信在具体操作实践中，一定会逐步适应达成默契。

五、结语

新《医院财务制度》为新医改实施保驾护航，新医改反过来又促进新《医院财务制度》的完善，二者应该是相辅相成的关系。提高新《医院财务制度》的执行力度，是医院财务管理的新诉求，也是医疗系统规范管理的迫切需要。

参考文献

[1]尹明明.新医改形势下公立医院如何加强财务管理[J].经济师，2011（01）.

[2]秦秀丽.浅析新制度下如何搞好医院财务管理工作[J].中国外资，2012（04）.

[3]邵明慧.我对公立医院财务管理问题研究[D].北京：财政部财政科学研究所，2011.

[4]武敏.新形势下公立医院如何加强财务管理[J].财经界（学术版），2010（03）.

（编辑：唐荣波）

事业单位会计信息质量要求的提升，事业单位管理规范化水平的提升，必须充分而有效地发挥包括预算管理在内的管理工具的作用。针对全面预算管理中存在的问题，未来可以从强化组织、完善制度、注重执行等方面推动全面预算管理在事业单位中的应用。

（一）强化组织促进全面预算管理应用

首先，事业单位要努力提高全面预算管理实施机构的规格，全面预算管理的实施不能由财务部门单独完成，而要以资金使用单位为主体，财务部门作为组织、监督单位参与实施（财务部门自身的部门经费作为主体），通过高规格的机构解决全面预算管理实施中的各种矛盾和问题。其次，要加强预算编制过程的组织，在编制过程中，财务部门要编制预算编制说明，帮助各部门预算编制人员了解如何编制预算方案，提高预算编制水平。再次，要强化全面预算管理实施过程的组织管理，资金使用单位要严格按照预算方案，制定资金使用计划，在使用过程中要树立成本节约意识，努力将资金支出控制在预算范围内。财务部门、审计部门等预算执行参与、监督部门则要加强对预算执行情况的监督。

（二）完善制度促进全面预算管理应用

首先，要建立和完善财务公开制度，事业单位要将全部资金纳入预算范围内，并建立完善的财务公开制度，在预算编制完成后公示预算情况，在会计年度末期则公示预算执行情况，对于这种公开的内容，财务会计要签字确认，保障数据的真实准确。其次，要建立和完善预算配套管理制度，包括预算调整制度、预算执行情况评估制度、预算执行奖惩制度等，如预算调整制度要明确调整的范围、调整的程序、调整过程的监督，避免随意调整。预算执行奖惩制度则应该明确预算资金盈余、超支的处理方案，严肃全面预算管理纪律。此外，事业单位还要制定全面预算管理实施意见、实施细则等制度，通过实施意见从宏观的角度明确全面预算管理的方针政策，通过实施细则明确具体的操作方案。

（三）注重执行促进全面预算管理应用

首先，要明确责任推动全面预算管理应用，事业单位要建立单位一把手负总责、各部门负责人对单位负责的执行体系，通过责任主体的明确调动部门负责人的积极性，保障整个单位预算管理落到实处。其次，要营造环境创新渠道调动职工参与全面预算管理的积极性，事业单位要通过职工大会、互联网、宣传栏等方式在单位内部营造良好的环境，同时利用互联网等手段创新职工参与全面预算管理的渠道，增强其参与的便利性，以此调动广大职工的积极性。

参考文献

[1]孙日辉.浅析事业单位全面预算管理中存在的问题与对策[J].现代商业，2013（17）.

[2]邓雪芹.浅析行政事业单位全面预算管理[J].会计师，2013（04）.

[3]吴薪.行政事业单位全面预算管理研究[J].行政事业资产与财务，2013（10）.

[4]杜江洋.行政事业单位全面预算管理与内部控制建设探讨[J].中国外资，2013（02）.

作者简介：徐烨（1981-），女，浙江温州，就职于江苏省地震工程研究院，会计师。

（编辑：唐荣波）

（上接第83页）

全面预算管理研究报告

目录 第一章全面预算管理研究 (3) 第一节传统预算管理的相关研究 (3) 一、预算制度的演进 (3) 二、企业预算管理理论与实践现状 (8) 三、预算的概念 (11) 四、企业预算的功能 (12) 五、预算的限制 (15) 第二节全面预算管理研究 (16) 一、课题背景 (16) 二、课题的意义与研究目标 (18) 三、研究框架 (18) 四、研究过程 (19) 五、研究方法 (20) 六、主要内容 (21) 第二章企业实施预算需具备的保障机制 (30) 第一节建立全员参与制度 (30) 一、预算管理机制有效运行的前提 (30) 二、预算管理机制良好运行的重要条件 (30) 第二节完善生产管理制度 (31) 一、生产管理制度和生产过程的含义 (31) 二、建立生产管理制度的必要性 (31) 第三节建立质量管理制度 (32) 一、建立质量管理制度的必要性 (32) 二、如何建立质量管理制度 (32) 第四节优化企业管理制度 (32) 一、优化企业管理制度的必要性: (32) 二、如何制订激励制度 (33) 第五节健全的会计财务制度 (33) 第三章预算管理组织机构构建 (34) 第一节设置预算管理委员会的必要性 (34) 第二节预算管理委员会的构成及主要职责 (35) 第三节预算管理责任网络的建立 (36) 第四章预算模式与预算方法的选择 (45) 第一节企业不同发展阶段的预算模式 (45) 一、处于初创期的企业预算管理——以资本预算为起点的预算管理模式 (45) 二、企业增长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式 (46) 三、市场成熟期的预算管理——以成本控制为起点的预算管理模式 (47) 四、衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式 (49)

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

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企业全面预算管理研究 作为控制成本最为行之有效的管理方法之一的全面预算管理，在上世纪20年代被美国通用汽车、杜邦公司等采用后，很快便风靡全球成为众多企业用于标准作业和控制成本的管理方法。全面预算管理体系要求企业在进行成本核算和资金控制的过程中，全面从业务、筹资、投资、资本性支出等方面进行资金管控，其管理理念和所设计的管理措施能够使得企业的成本管理更加趋于精细化，让企业最大化地节约资金，以及最大化地获得经营利润，同时也便于企业对商品进行合理定价，以更高的价格优势在市场竞争中获得竞争优势。基于此，通过对企业的全面预算管理进行研究，在研究的过程中提出相应的管理措施，以期研究结论能为相应企业的成本管理工作提供一定的指导性建议。 标签：企业；全面预算；成本；定价 1前言 成本核算的目的之一便是更加准确地为企业的产品进行合理地定价，长期以来，企业的定价哲学为对经营成本进行补偿以及完成既定的利润目标，这种定价模式往往使得企业忽视了价值链等无形因素，造成定价不准，使得企业在激烈的价格战中失得优势或先机。关于企业的产品或项目定价，成本核算與成本管理需并驾齐驱，且成本管理占有重要的因素。只有良好的成本管理，才能最大化降低成本费用，才能让企业既能占得价格优势，又能获得既定利润。据此，本文以更深的角度和思想对成本核算从成本管理的角度进行了分析，进而提出了成本管理中存在的问题以及相应的改革措施。 2全面预算管理之成本预算概述 全面预算管理的核心是对企业的成本进行有效地控制，企业在建立全面预算管理体系时，会从预算的编制、执行、分析、审核、考核、评价、总结等环节入手，对企业在未来发展过程中一段时间内所有可能发生的费用进行了一个科学的、趋于精确性的总体预测。在总体成本预测的基础上，通过对预算执行过程的指导与干预，确保各个预算执行部门能够精确地按照预算金额有效地完成各项工作，最终通过对全面预算工作进行分析与总结，在相关数据结论的指导下，最大化地降低企业成本，使企业的成本管理趋于精细化。企业在精细化的成本管理过程中，一方面可以准确地对企业商品进行定价，另一方面能够不断地优化价格优势，使企业在激烈的价格竞争中，既能保障产品质量，又能确保价格的优势地位不受动摇。 3企业成本管理过程中存在的问题 3.1忽视了预算管理的作用 有效的预算管理才能将企业的成本进行严格的控制和精细化。关于预算，在

心得体会 全面预算管理学习心得

全面预算管理学习心得 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。今天整理了全面预算管理学习心得，希望对你有帮助。 全面预算管理学习心得篇一 通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。 1. 全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方案紧密结合，从而实现化战略为行动，确保企业发展目标的实现。 2. 全面预算的核心在于三全，即全过程、全方位、全员参与。

全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。 3. 预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓，即在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修改意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，这样就能确保年度经营目标的完成。 4. 预算管理也不是一成不变的，企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。 5. 全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 全面预算管理学习心得篇二 通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP 努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，

全面预算管理对企业发展的启示

全面预算管理对企业发展的启示 一、全面预算管理在企业发展应用中存在的不足 1.执行力度不强。全面预算管理主要重视的就是对事前、事中、事后的全程控制，也就是说，全面预算管理是贯穿于编制、执行、反馈、分析、评价、考核全过程当中。现阶段，我国大部分企业在实施相关工作的时候，一般都存在着重编制、轻执行的情况，并且大部分企业也没有建立健全相应的管理网络与程序，缺少相应的监督机制，在执行的时候，存在着严重的随意性。部分企业会将管理任务直接下达至财务部门，尽管会授权给财务部门，但是也没有实现预期的管理效果，反而会在财务部门中出现一定的抵触情绪。除此之外，在企业实际生产中，一般都会受到市场、政策、环境等因素变化的影响，因此，导致其实际执行情况和编制之间存在着一定的差距，企业又无法对其执行情况进行有效的调整，导致预算工作滞后，影响全面预算管理工作的展开。 2.缺少有效的考核激励机制。在预算管理工作中，预算考核评价是非常重要的组成内容之一，其主要就是对企业内部预算执行情况的一个考核。如果预算执行奖惩不明确，预算考评与激励不合理，就会降低有关工作人员的工作积极性，进而降低全面预算管理工作的成果。同时，在对责任单位与责任人进行考核的时候，太过重视客观因素的不良影响，有意回避主观因素，导致降低了预算管理成果。除此之外，企业预算管理中缺少有效的奖惩机制，或者在进行考核的时候，没有和管理体系进行有效的联系，导致降低了预算管理工作的水

平与作用。 3.全员参与预算管理的意识不强。在企业生产经营管理中，全员参与指的就是企业所有员工都要直接或者间接的参与预算管理工作。其主要原因就是：预算管理工作参与企业的各项活动，贯穿于企业生产经营管理的全过程。但是现阶段，大部分企业都没有组织全员参与预算管理工作，缺少一定的参与意识，在进行预算编制工作的时候，也只是征求了个别部门的建议，将全面预算工作看成是财务预算工作，缺少其他部门的参与。虽然说其它预算形式最后可能也体现在财务预算中，但是预算内容并不全是财务部门可以确定的，在执行预算的时候，没有得到全员的参与，也没有建立相应的预算管理机制，缺少全员责任与预算执行的挂钩，导致预算管理工作无法得到全面的落实。 二、完善全面预算管理在企业发展中的应用 1.提高全面预算编制水平。要想实现预算的指导和控制作用，不仅要对观念进行转变，还要加强对编制方法的创新与实践。在进行全面预算编制工作的时候，可以采用多种方法，根据预算编制业务量数量特征而言，可以分成弹性预算、固定预算;根据预算期时间特征而言，可以分成滚动预算、定期预算;根据预算编制出发点特征而言，可以分成零基预算、增量预算。针对不同的预算方法来说，其需要考虑的因素也就不同，在进行预算编制的时候，一定要加强对市场情况的调查与预测，明确企业未来的发展趋势，结合企业的具体情况，采用最为合理的预算编制方法，保证预算编制工作的全面展开。通常情

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企业全面预算管理研究 尽管全面预算管理这种全新的现代企业管理模式得到越来越多的企业重视 和接受，但在实际工作推进中，仍然存在一些问题，比如全员参与性不够，预算管理目标脱离企业的发展战略,预算编制与执行相脱节，预算考核未得到充分重视等。具体表现如下： (一)全员参与性、积极性不够 全面预算管理是一项全员参与的工作，需要企业上上下下，各个部门、全体成员的共同参与。全面预算的编制、执行、分析和考核涉及整个企业各个部门，而非财务部门或者某个人。目前仍然有很多人认为全面预算管理工作是财务部门的工作，即使配合完成，也是为了预算而预算，敷衍了事，使得全面预算工作浮于形式，而并非达到真正管理企业的目的。全面预算管理是协调的工具，它协调了公司各个部门，将各个部门的工作内容、既定目标有机的融合在一起，同时也是企业管理的手段。企业就是要通过全面预算这个工具和手段将全体员工的参与性、积极性调动起来，激发员工的积极性、创造性、主观能动性，从而顺利完成各项预算工作，实现企业经营目标。 (二)全面预算管理目标脱离企业的发展战略 企业的发展战略是一个企业长期发展的目标或目的,具有指导性、长远性，全局性，系统性等特征。一个好的发展战略如果得不到有效的实施，终究仍然会导致企业经营失败。而能将企业发展战略通过合理分解，通过年度具体行动方案的落实，一步步按照发展目标来实现企业宏伟蓝图的支撑工具，就是全面预算管理。目前很多企业虽然实施全面预算管理，但并未将全面预算管理的目标与企业的发展战略有机结合在一起，甚至出现了背离，导致企业的经营活动只看眼前，注重短期指标，而忽略了企业的长期发展，久而久之将导致全面预算难以取得预期效果，企业的最终发展目标难以实现。因此，要强调全面预算管理是一种战略管理，把全面预算放在战略的高度，其制定一定要充分结合企业的战略目标，以战略性为导向，将企业的年度目标与长远发展目标紧密结合在一起，循序渐进，来实现企业的发展。 (三)全面预算执行力度不够 全面预算在执行过程中，执行力度不够已经成为一个突出问题。很多部门在执行过程中总是强调各种各样的因素，比如行业的特殊性，市场的变化性，内部的调整等等，忽视了全面预算执行的刚性力度，使得预算有编制无执行，或者执行与编制相脱节，造成虎头蛇尾的怪相。因此，全面预算管理的执行一定要强调预算的刚性力度，预算一经确定，不得随意变更，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，都要严格执行，切实围绕全面预算开展经营活动，同时由于环境变化、宏观政策等客观因素的变化，可能使得预算执行与预算初期发生较大变化，这就需要按照严格的程序进行预算调整，提高适应性。全面预算管理既要强调预

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思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭

商业银行全面预算管理研究

商业银行全面预算管理研究 摘要:现代商业银行要建立现代企业制度、提高经营管理水平及其核心竞争力，就要加强银行的全面预算管理，这是许多发达国家经营成功的重要经验。推行全面预算管理，对我国商业银行的发展具有重要的作用。有必要对我国商业银行全面预算管理中存在的滞后性问题进行分析，并提出加强全面预算管理的可行性对策。 关键词:商业银行全面预算管理 市场经济的发展以及国际金融市场体制改革的深化，使作为市场竞争微观主体的商业银行面临越来越激烈的竞争。而许多发达国家的成功经验证明，在商业银行内部推行全面预算管理对提高商业银行的管理水平与竞争力具有重要的推动作用。在我国商业银行现存的管理体制下，全面预算管理更为必要。因此，如何推入全面预算管理，已成为摆在我国商业银行的重大课题。对此，笔者将结合实践经验，探讨全面预算管理这种新型财务管理体制的内涵及其必要性，在此基础上分析我国商业银行在推行全面预算管理中遇到的种种困难，并有针对性地提出完善的有效措施。 一、商业银行全面预算管理的必要性与意义 全面预算管理作为一种现代企业财务的最佳管理方式之一，是指以财务管理为中心、以利润为突破点、以现金流为主线，对财务各个方面进行预算与控制，以求降低财务风险、实现经营效益的最大化。它是对经济主体所涉及到的各方面做出全面、全方位的预算管理与控

制活动。对商业银行而言，全面预算管理不仅要通过经营控制与管理控制对一定时期内的工作要求进行预算，以便管理层的经营管理控制；还要通过编制面向流程的预算，促进资源的优化配置，并为管理层的经营决策提供依据。全面预算通过预算编制、预算执行、预算分析与预算考核这几个主要的环节，以货币的形式反映出经济主体的经营状况与战略目标，并对其中的各个层次进行有效的控制与管理，从而构成了财务管理的核心。 一方面，在商业银行内部实现并推入全面预算管理是极其必要的。首先，推入全面预算管理是商业银行提高经营管理水平的必然要求。发达国家的成功实践经验证明，只有推行全面预算管理，为商业银行的科学决策与财务管理提供依据，才能够切实提高商业银行自身的经营管理水平。而在我国统一法人领导下的分层管理、经营与核算的商业银行管理体制下，要提高其经营管理水平，全面预算管理则更为必要。其次，推入全面预算管理是商业银行实现发展战略的必然要求。商业银行的所有经营管理活动都是依据发展战略与目标而开展的，通过以发展战略与目标为导向而开展全面预算管理与控制，以确保战略目标的实现。再次，实现全面预算管理是当前商业银行发展的大势所趋，是商业银行健全内部管理机制、提高外部竞争力的重要手段。另一方面，全面预算管理对提高商业银行的财务管理具有重大的现实意义。实现全面预算管理有利于商业银行对每个经济活动、每个环节进行有计划的管理与控制，实现资源优化配置、从而提高成本投入的有效性，促进成本管理目标的实现。推行全面预算管理还有助于商业银

全面预算管理：企业发展的开始——来自浙江传化物流基地有限公司的经验

全面预算管理：企业发展的开始——来自浙江传化物流基地有限公司的经验 Fina 本 nce暂专Acc题ountingj哮毒毽&《舞彝麟 正如着名管理学家戴维?奥利所说,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一体的管理控制方法之 一 .从最初的计划,协调,发展到现在的兼具控制,激励和评价等诸多功能的综合性管理工具,全面预算管理己逐渐成为企业加 强集权管理,实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段,并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口.但在 实际工作中,由于在企业文化方面缺乏有效的规划和引导,集团公司下达的预算目标往往与资源分配脱钩,传统的预算管理方法 耗费大量的人力物力且造成信息迟滞等诸多原因,造成了预算管理特别是全面预算管理在部分企业存在"编制方法五花八门,指 标分配争论不休,实际执行雾里看花等诸多问题,运行效果并不理想.本期专题介绍的浙江传化物流基地有限公司,兖矿集 团有限公司和西北中石油国际事业公司的预算管理经验各有所长,相信对其他企业运行全面预算管理会有所启示和借鉴. 全面预算管理:企业发展的开始 沈建康郭军傅卓伟 来自浙江传化物流基地有限公司的经验 浙江传化物流基地有限公司(以 下简称传化物流)从20O2年起就进行 了全面预算管理的探索和尝试;2004 年初步建立了公司预算管理体系;

2005年加大了推行速度和力度,并 由财务部牵头,联合信息技术部共同开发了适合物流产业的"预算管理软件";2006年后着重于结合传化物流 战略发展目标进行预算管理的优化和提升.通过不断的探索与创新,传化物流已逐渐形成了符合物流产业发展的预算管理体系. 一 ,结合物流发展特性.夯 实预算管理基础 传化物流的发展定位于"物流平 台整合运营商",战略上具体分为单个物流平台的做深做精,推进基地连锁复制,培育物流电子商务三大目标.公司在全面预算管理体系建设上紧密结合战略发展,经营目标的实现,将预算管理作为企业内部资源合理整合,经营行为约束性管理,项目资本运作风险控制的有力抓手,确保企业各种资源的运用与经营战略保持一致. (一)强化物流发展的财务战略 观念,确立全面预算管理战略意识 首先,传化物流通过树立统一的 全面预算管理理念,使职工从观念上充分意识到全面预算管理与企业实际工作相结合的重要性.其次,将公司 预算管理视角着眼于长远,引导预算管理行为的长期化.最后,树立全员

浅谈企业全面预算管理的问题与建议

浅谈企业全面预算管理的问题与建议 全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。 标签：全面预算管理问题建议 当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。 传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题 我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预

企业全面预算管理研究_1

企业全面预算管理研究 企业全面预算管理企业进行经营管理的有效手段。企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对企业建立现代企业制度,提高管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。对企业全面预算管理的必要性、存在的问题及如何推行企业全面预算管理进行研究。指出企业的经营者实施全面预算管理的过程中要转变观念，进行不断地探索和总结才能最终实现企管理的目标。 标签：预算管理；规划；评价 1 企业全面预算管理的必要性 1.1 企业战略管理实施的基础条件之一 企业实施的生产管理、技术管理、财务管理和计划管理均是企业各个部门的管理，是子系统的管理。这些单独的管理难以有效地聚合力量，整合资源。企业全面预算管理以协调供应链、价值链与作业链间的诸多关系为基础，从战略角度明确方向，有利于企业贯彻执行战略方正，实现预定的经营目标。 1.2 必要的监督与考核平台 企业全面预算管理提供了合理的平台，使得企业的出资人能够对企业进行有效合理的监督，从而使得出资人和企业各自履行应有的职责，有利于出资人和企业对相关经营者的业绩进行考核与奖惩。 1.3 促进企业加强基础管理 企业全面预算管理能够及时有效地发觉管理与执行中的相关漏动，进而对现金安排、消耗标准制定等一系列基础性的工作进行改进。 1.4 协调分权管理和集权控制 企业全面预算管理能够有效的协调企业分权管理和集权控制，能够在企业的日常经营管理中建立预警机制。这有利于明确企业的资金、利润、业务量以及成本费用等责任，有利于企业挖掘资源潜力，有利于协同效益、精细生产与流程再造等目标的实现。 2 企业全面预算管理中的问题 2.1 预算的明确指导缺乏 目前，企业的预算管理缺乏战略性指导，存在着重视短期利益而忽视长远，

全面预算管理培训

第一部分概述 一、培训目的 1.通过此次研讨，帮助金瀚公司管理人员准确理解全面预算的概念与作用 2.通过介绍全面预算管理的理念与模式，使金瀚公司管理人员更好地理解预算与公司战 略、公司业务运营、各项职能管理之间的关系 3.通过介绍预算管理模式和成功企业预算管理实践，帮助金瀚公司管理人员了解先进企业实行 预算管理的相关经验； 4.介绍北大纵横对建立金瀚集团全面预算管理体系的初步设想 二、概念界定 1.全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财 力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测 现金流量和利润。 2.全面预算管理需要组织全员的参与，即“人人算账”参见图1.1： 公 预算制定（上下沟通） 司 战人 的 略人预算执行 经 目算（全员控制） 营 标帐 目 预算控制 标 （流程控制） 3.全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标， 高企业绩效 要做什么事？怎样去做？ 做这些事要花什么钱？ 要花多少钱？ 做事 花钱 做了什么事？做得如何？ 花了多少钱？ 驱动业务和组织活动致力于提 战略性驱动 战略分析 战略执行反馈平衡计分卡 组织的驱动 员工发展业务提高方案计划和预算个人目标设定 绩效评估业务绩效报告 激励体系业务的驱动

三、全面预算的价值 1.预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，其有效推行有助与企业内部的沟通和协调， 帮助经理们协调行动，保障总体目标实现 2.预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的 行为规范 3.通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考，有助于业务部门分析需 求，争取资源 4.预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行 情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监 控的基准和参照 四、全面预算管理体系的总体框架 1.根据商业环境和内部的能力制定公司战略 2.将战略细化到目标和考核指标 3.为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的 负责部门 4.根据确认的执行措施编制预算 5.执行 6.将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和 考核指标进行对比修正 7.对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因 从而加以改进 五、几组概念的区分 1.全面预算管理概念理解的关键点 1.预算是每一个管理者的重要职责，而不是财务部的事情 2.预算不是一个独立于运营以外的系统，而是战略及运营计划的细化 3.预算需要预测未来，但更重要的是考虑如何走到未来 4.预算必须有积极的绩效管理支持 2.计划管理与预算管理的关系 传统计划管理现代预算管理内容数量化的资料评价、估计、假设、判断 编制方式大量的预测少量的预测，以提出优劣方案的方式进行预言 时间选择时间跨度长时间跨度短，经常审查滚动式周期，采取时间上的 滚动预算 主要动力来自计划员来自公司最高管理层 管理方式计划员收集、加工资料并将目的是使各级管理部门参与，不是为计划而计划计划印发给各管理部门 3.预测与预算的关系 1.预测是在科学基础上对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断；根据预测结果 提出的对策性方案，是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统 2.预测风险性大小决定了预算水平及其预算质量的高低 预测结果越确定，预算过程越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，预算过程越复

企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛战 略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的这样也就使战略管理具有综合目标和战略来协调企业各部门自身的表现。使命、． 性和系统性的特点。全面预算管理则将企业的管理目标细化到每个责任中心,以其可支配的收入、成本、利润和投资为预算管理的对象，最终以财务管理的形式

浅谈强化企业的全面预算管理

浅谈强化企业全面预算管理 摘要：本文从强化全面预算管理对企业发展的重要意义出发，详尽阐述了XXXXX全面预算管理的具体实践，明确指出了目前在推行全面预算管理工作中存在的问题，进而着重从预算编制、执行、调控、考评等方面提出了相应的改进举措，为进一步强化和完善企业全面预算管理提供了有益借鉴。 关键词：预算意义具体实践存在问题改进举措 随着国有企业改革的持续深入和市场经济的不断发展，XXXXX行业已经进入了现代企业制度改革的实施阶段。实施全面预算管理是国家对国有企业提出的明确要求，也是企业内部强化财务管理行之有效的重要方法和手段。全面预算是以目标利润为中心，在一定时期内对其涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法。强化全面预算管理对于XXXXX企业建立现代企业制度、提高经营管理水平有着十分重要的意义。 一、强化全面预算管理对企业发展的重要意义 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。搞好全面预算管理，并由此产生预期的管理效益，有助于管理效率和经济效益的提高，对于企业发展具有重要意义。 1．强化全面预算管理是提高经营管理水平的前提 通过推行全面预算管理能使各职能部门认识到本部门的奋斗目标，明确了在业务量、收入和成本等方面应达到的水平及其努力方向，促进其加强基础管理，发现管理中的漏洞和薄弱环节，不断改进各项消耗定额标准、现金支出安排等基础工作，完善各项管理制度，从而不断提高经营管理水平。 2．强化全面预算管理是提高企业竞争能力的需要 当前，XXXXX企业同样面临外部竞争激烈，内部资金紧张，原材料和人工成本上涨，资金结构不尽合理等诸多问题，这些问题严重困扰着企业的生存，制约着企业的发展。加强全面预算管理，已成为企业增收节支、增产挖潜、提高

全面预算管理软件研究报告

全面预算管理软件研究报告 1、报告调查对象基本情况 按照企业注册类型划分，在2500家企业中，国有及国有控股企业占29.8%, 民营企业占37.2%，中外合资或外资占25.1%，其他类型企业占7.9%。按照企业所处行业分，现代制造业企业占11%流通与零售业12%烟草11%政府公共部门8%通讯7%石油化 工行业9%服装纺织8%出版发行7%生物制药9%金融证券8%餐厅酒店服务业5%其他5% 图1不同行业调查对象数量分布 国内优秀的企业管理软件供应商博科资讯、用友、金蝶等则在本土化企业全面预算管理软件的供应上下功夫，总体发展态势为：国内国际全面预算软件供应商呈现平行线发展态势，均在自己所注重的领域不断推陈出新。 2、市场增长率继续态势，竞争呈现明朗 2.1国内国外软件市场平行化发展 从本次全面预算管理软件的研究报告来看，到2013年预计该软件的市场规

度起了很大的推动和促进作用。目前，中国 97%勺企业编制预算 模将会突破300亿元，全面预算管理软件将成为仅次于 ERP 的第二大市场规模 的管理软件。一片繁荣之下，各大企业管理软件商家都想在这个市场上分一杯羹。 国际大型管理软件供应商海波龙及 BO 等凭借其在管理软件开发实施方面的丰富 经 验在中国全面预算管理软件方面占据了很大的市场份额， 目标客户主要集中在 大型外资企业、大型国有企业以及大中型总外合资企业等规模较大的企业上 （见 图 3）。 图3国外大型全面预算管理软件供应商客户类型比例 国内市场以博科资讯、用友等优秀管理软件供应商为代表，不约而同的将目 光集中在了大中型民营企业、中小型国有企业等年销售额在100亿元以下的企业 （见图2）。 造成国内、国外全面预算管理软件提供商在中国市场上目标客户平行化的原 因主要源自国内外全面预算管理之间的差异。西方国家全面预算管理始于 20世 纪30年代，以通用汽车、杜邦、通用电器等大公司为首发展了一套能够按照预 测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序， 预算管理 在财务计划基础上向业务领域延伸，逐步发展为全面预算管理系统。至今 ，美国 91%日本93%英国、荷兰和瑞士都是100%勺公司都实行预算管理。中国本土 市场上的全面预算管理，早在19世纪60年代，预算管理的做法已被广泛应用于 我国的民族 工业企业，但由于受到计划经济管理模式的影响， 它并没有得到行之 有效的发展。随着我国计划经济向市场经济的转换，在与世界经济接轨的同时， 借鉴了西方国家 在全面预算管理的经验， 从20世纪90年代起，某些大型企业实 施了全面预算管理，出现了“全面预算热”。 2003年12月出台的《内部会计控 制规范 ----- 预算（征求意见稿）》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制