如何进行医院核心流程再造

如何进行医院核心流程再

造

Prepared on 22 November 2020

如何进行医院核心流程再造“流程再造”包含着这样两个基本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节。对于医院的核心流程来说，它包含门诊、住院、检验检查、护理等多方面的内容，实施这些内容的流程优化重组，工程可谓十分浩大。本期以及14期的两组文章是华中科技大学同济医学院陈敏教授等一干课题组的研究成果，全文刊登以飨读者。

医院门诊业务流程的优化重组

门诊是医院面向社会的窗口，是医院接触病人时间最早、病人集中且流量最大的部门。门诊业务流程直接关系着门诊工作的质量和效率，对医院的形象和效益也有着直接的影响。医院现行的门诊流程基本是以医务人员为中心的工作流程，“病人围着医生转，检查围绕设备转，一切围着收费转”，流程设计没有反映以病人为中心的服务理念，从病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸多不便的同时也影响到医院服务质量和工作效率。因此，利用先进的业务流程优化与再造理论和卫生信息技术进行医院门诊业务流程的再设计有着重要的意义。

业务流程（BusinessProcess）是指一组共同为顾客创造价值的逻辑相关的任务或活动。根据医院的特点，我们可以将医院流程划分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程三个大类。行政管理流程是战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程则是支持流程。门诊流程是医疗服务流程的重要组成部分，是医院的核心流程。

门诊流程再造的指导原则

以病人为中心，以超越病人期望作为流程优化与再造的导向，对门诊医疗服务的各个环节做出科学的安排，重建面向病人的门诊业务流程。

以服务质量和效率为目标，以减少病人在门诊的排队时间、院内往返时间和流程中间环节为突破口，通过减少环节、分流高峰、解除瓶颈，构建方便、快捷、优质、高效、低耗的门诊新流程。

以人为本，包括病人和医务人员两个方面。门诊流程设计首先应方便病人，同时应便于医务人员有效地开展工作。医疗行为是非常严密和科学的，流程设计应考虑其有利于医学科学的规律。

以卫生信息技术和医院信息系统为纽带，充分利用先进的卫生信息技术对现行门诊流程进行再造，高起点地优化和整合门诊服务流程。充分利用电子病历的各种优势来组织门诊服务流程，重组方案尽可能通过信息流动实现病人少跑路、少排队、少等待。

优化方法与步骤

医院门诊服务流程优化的重点是消除非增值活动和调整核心增值活动。门诊业务流程再造主要采用ESIA法，即：

清除（eliminate）。清除对门诊服务增值无效的环节和步骤。

简化（simply）。在尽可能清除了非必要性任务之后，对于剩下的工作进行简化。

整合（integrate）。对经过简化的任务进行整合，使其流畅、连贯，以满足病人需求，实现服务任务。

自动化（automate）。采用卫生信息技术和医院信息系统使流程运行和管理自动化。

医院门诊服务流程的再造主要包括以下六个步骤：

了解医院现行的门诊服务流程，绘制门诊服务流程图。门诊服务流程图采用业务流程建模语言BPMN（BusinessProcessModelingNotation）进行绘制。BPMN主要图例见图1所示。

确定门诊流程优化目标，主要包括减少病人排队等待时间，缩短门诊服务流程循环周期，提高病人满意度，降低服务成本，提升效益等。

建立再造团队，确定门诊流程优化的组织机构和人员，以及实施流程优化与再造的方法。

建立现行门诊流程模型并进行仿真分析，找出流程的瓶颈和存在的问题。确定优化或再造方案，建立新的门诊流程并进行模拟运行。

根据优化和再造目标修正新的门诊流程并加以实施。

现行门诊业务流程

目前，多数门诊仍沿袭自然流程模式，其业务流程如图2所示。

完整的门诊流程模式为：门诊病人－预检排队－预检分诊－挂号排队－挂号－候诊排队－就诊一划价排队－划价－缴费排队－缴费－检验/检查预约－候检排队－检验/检查－等报告－再就诊－再划价排队－再划价－再缴费排队－再缴费－取药排队－取药－治疗排队－治疗－离院。

该模式存在诸多弊端，预检、挂号、就诊、检验、检查、缴费、取药、治疗每个环节都需排队，病人平均在门诊停留2小时左右，除去医生诊查、检验/检查和治疗外，其他时间均消耗在非医疗时间上，病人等待的时间远比医生为其诊病的时间长，浪费了病人大量时间和精力，病人在痛苦中煎

熬，也埋下了医患冲突的隐患。在接诊高峰期，会出现门诊大厅、候诊大厅人满为患，各检查室门前人头攒动，病人在医院内来回乱窜的现象。

流程瓶颈及问题分析

流程瓶颈

通过分析现行门诊流程可以看出，门诊流程中对病人而言增值的医疗服务就只有分科就诊、检验/检查和治疗3个环节，而挂号、划价、交费、取药4个环节是造成流程效率低下的瓶颈。据何谦等人对四川大学华西医院门诊部病人就诊时间均值分布的调查统计显示：挂号等待时间为分钟，收费等待时间分钟，取药等待时间分钟，挂号到就诊时间为分钟，挂号到诊室交通时间为分钟，诊室到各检查治疗点交通时间分钟，而人均诊室诊断时间仅为分钟。因此，在保证前3个环节正常运转的前提下，应尽量采用信息技术对造成瓶颈的环节进行整合、简化或清除。

问题分析

就诊时间过度集中是造成“三长一短”的重要原因。根据课题组对典型调查医院门诊的调查统计，医院70%～80%的病人集中在上午8时～11时这一时间段内就诊，其中挂号的峰值在8时～9时，收费的峰值在9时～11时，在该时段门诊处于超负荷状态，而下午就诊的病人却只占日门诊量的20%～30%以下。其主要原因是因为挂号系统只提供当日挂号，病人不能预约就诊，无法合理安排就诊时间段。此外，病人常希望由专家来对自己的病情进行诊断，为了挂到有限的专家号，一般都需要提前到医院排队。职能划分过细、信息不共享影响流程的通畅性和连续性。由于职能划分过细致使病人需要多次重复排队和来回往返，例如门诊划价分散在不同科

室，药品划价需要到药房，特殊检验项目划价要到检验科，特殊检查划价要到检查科室。这些部门往往分布在医院内不同楼层甚至是不同楼栋，需要病人在医院内来回往返才能完成。而信息不共享使各业务环节之间无法很好地衔接，例如医生开处方时无法知道所开药品的供应量，病人持处方去药房划价时才会被告知缺药，需要由医生更换药品，增加了病人在诊室和药房之间的往返，影响了流程的通畅性和连续性。

门诊布局和建筑结构不合理增加了病人的流动量和滞留时间。门诊布局和建筑结构不合理增加了病人各服务站点之间的往返时间和流动量，而导医服务的欠缺更加剧了大量病人盲目、无效地移动，延长了病人在医院的滞留时间。

门诊流程优化方案

根据大型综合性医院现行门诊业务流程的瓶颈和存在的问题，充分考虑我国医院信息化、数字化医院的发展和电子病历（electronicmedicalrecord，EMR）、电子健康记录（electronichealthrecord，EHR）、门诊医生工作站、就诊智能卡、气动物流传输系统、社区卫生服务信息系统等的应用，本课题组提出了完整的门诊业务流程优化和再造方案，优化后的门诊业务流程如图3所示。

实施预约分段挂号和分诊挂号解决挂号排队瓶颈。医院对每时间段门诊接诊能力进行估算，通过互联网发布本院门诊信息，病人使用网络、电话或短信自助挂号，预约挂号系统将预约记录与病人提供的电话、电子邮件联机，自动提醒病人按时到诊。病人按预约时间段到医院就诊，可合理安排自己的时间，避免盲目到医院排队，可明显减少病人等候时间。目前广东

省医疗预约服务中心已有36个医院可实行网上挂号和电话挂号，提供了统一的预约电话，可按专家和专科选择就诊时间段。社区转诊通过社区卫生服务信息系统与医院信息系统接口进行交互和预约。院内实行分诊挂号，未预约的病人直接到各楼层就诊科室分诊台挂号，挂号后进入门诊信息系统自动排队，避免集中挂号引起的排队现象。

病人按预约时间到医院刷卡（或凭预约登记姓名和密码）自助打印挂号凭证，挂号凭证提供给病人如排队号、医生诊室的地理位置等信息。医院大厅发卡处提供办理实名的就诊智能卡，记录（或从电子健康记录套录）病人基本信息，建立病人院内唯一的ID号，就诊智能卡能解决挂号、交费、取药、检查等多部门重复录入和确认病人的基本信息，提高了院内信息共享的能力。医生工作站通过刷卡可读取病人基本信息和就诊历史记录，取代了传统的门诊病历。就诊智能卡预存费用后可作为病人在院内的支付手段，实现院内一卡通。在银行认可的条件下，可采用与银行联合发卡的形式使就诊智能卡具有金融卡的功能，实现自助挂号扣费、刷卡转帐（POS）等功能。就诊智能卡可避免病人就诊过程中多次交费排队和往返收费室，缩短病人的就诊时间。

病人挂号后到候诊大厅等候电子叫号，挂号系统自动把病人分类到相应的队列中。门诊医生工作站通过预先设置，获取已挂医生所看号的病人或者挂医生所在科室号的病人。医生屏幕提示待诊病人，区分预约与即时挂号，预约病人显示建议就诊时间，侯诊大厅和诊室门楣显示屏提示下一位就诊病人。

门诊医生工作站是门诊流程优化和再造的关键。医生通过就诊卡刷卡获取病人病史、问诊病人。工作站系统提供结构化门诊电子病历模板记录病人此次就诊的主诉、症状、体征等信息，可规范门诊医疗文书，减轻医生文书书写量，提高医生的工作效率，而临床决策支持系统的使用则可提高医生的诊断和治疗水平。电子处方模块自动提示药品基本信息(如药理作用、用法用量和不良反应等)，药品库存和供应情况，药品价格、规格和分装规格，区分医保用药和自费用药，自动检查药品配伍禁忌，医生可就药品的价格、不良反应等征求病人意见及时调整处方。此外，系统提供的各类诊疗、检查、检验、手术、参保属性等信息，可辅助医生对确诊病人制定适宜的最优治疗方案。

方案整合了划价、交费和取药程序。病人在医院任何地方就近刷卡即可交费并打印交费发票，电子处方经交费确认立即通过门诊信息系统传送到药房管理系统，药房实行后台摆药，全自动摆药机接收处方信息实现口服药品自动摆药，非口服药品由药师根据药房管理系统提示按处方摆药，核对后通过气动物流传输系统传回诊间工作室，并在诊间显示屏提示病人取药，病人刷卡确认后即可取药。方案清除了病人到药房进行划价的环节，电子处方一经确认系统即自动进行划价处理。

门诊检查/检验申请和报告实行网络传送。对于未确诊的病人，通过门诊医生工作站与RIS/LIS系统的接口，直接将申请发到检查/检验科室，检查/检验科室将预约情况及时返回医生工作站，病人按预约时间到检查/检验科室执行检查/检验。常规检验项目经交费确认将可在诊间提取样本，然后通过物流传输系统传至检验科室，检验结果通过LIS系统回传医生工作站。对

于需要进行多项检查/检验或做有特殊要求检查/检验的病人，医生工作站自动进行综合预约，避免病人重复往返检查/检验科室。

对需要住院治疗的病人转入住院管理，详见本组文章第二篇—住院业务流程优化与重组。

病人就诊结束，门诊医生工作站将自动生成门诊电子病历并进行归档，同时将病人有关信息归入区域卫生信息网络电子健康记录管理中心的个人电子健康记录。

医院如何落实核心规章制度

一、统一思想，提高认识 将《江苏省卫生厅关于南京市儿童医院医疗不良事件的通报》、《郭兴华同志在全省加强医疗质量安全管理工作电视电话会议上的讲话》公布于内网，要求各科室组织认真学习、传达，务必使每一位在岗人员都知晓，并要求针对科室医疗质量安全管理工作中的薄弱环节，进一步完善相关制度，落实措施。 院领导与各科主任、护士长及医疗组长通过院周会和全院医疗安全专题会议学习了卫生厅《关于南京市儿童医院医疗不良事件的通报》，分析暴露出的医疗安全隐患，指出医疗安全方面目前存在的突出问题，并就进一步加强医疗安全质量管理、确保医疗安全的相关工作进行了分解与部署。 二、加强培训，确保医疗核心制度内涵人人知晓 该院已编印了14项核心制度手册，全院医务人员人手一册。最近通过院周会、科主任例会、科室学习日反复宣讲医疗核心制度，加深医务人员对制度内涵的了解。 为提高临床、医技科室工作人员对南京儿童医院、北大第一医院事件存在问题的认识，该院召开临床、医技全体人员医疗安全专题会议，对全院临床、医技人员进行了医疗核心工作制度内涵的再培训，保证医疗核心制度执行到位不走样。 三、组织医疗安全专项检查，狠抓核心制度的考核

由医务处牵头，纪委、人事处、临床及医技科室科主任组成检查小组，连续多次对全院各个科室、各个环节、各个岗位进行了全面检查，特别是重点科室、重点环节、重点人员对医疗核心制度的贯彻落实情况、医疗质量安全现状、存在的安全隐患进行检查，全面梳理存在问题，并及时反馈检查结果，制定整改措施。 同时将医、护人员对《南儿院》事件的认识、核心制度执行情况列入医疗总值班和护理总值班检查的内容，每晚对门、急诊人员和病区值班人员进行抽查，检查结果在次日院部晨会上讲评，纳人科室和个人的量化考核。 四、针对重点隐患，采取相应措施 对重点隐患实行“发现1+3”模式，即发现一个问题，寻找一个问题的根本原因，建立一套制度和流程，教育一群人以避免类似的错误发生。如针对值班问题，院部与各科室科主任签订《强化值班制度执行责任书》强调一旦发现科室有违反值班制度的情况，科主任负连带责任。针对医院工作人员在诊疗服务期间接打移动电话、非工作上网致使服务精力不集中等问题，制定《关于医院工作人员使用通讯工具和上网的规定》，门诊部、信息中心还定期对通讯工具和计算机使用情况进行检查。 五、改进护理服务、保证护理安全 制定“护士长管理十项要求”。进一步完善各病区的考核细则，制定分级护理制度、查对制度、值班交接班制度的考核内容，护理部、护理总值班、护理质量检

如何进行医院核心流程再造

如何进行医院核心流程再造 “流程再造” 包含着这样两个基本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节。对于医院的核心流程来说，它包含门诊、住院、检验检查、护理等多方面的内容，实施这些内容的流程优化重组，工程可谓十分浩大。本期以及14 期的两组文章是华中科技大学同济医学院陈敏教授等一干课题组的研究成果，全文刊登以飨读者。 医院门诊业务流程的优化重组门诊是医院面向社会的窗口，是医院接触病人时间最早、病人集中且流量最大的部门。门诊业务流程直接关系着门诊工作的质量和效率，对医院的形象和效益也有着直接的影响。医院现行的门诊流程基本是以医务人员为中心的工作流程，“病人围着医生转，检查围绕设备转，一切围着收费转”，流程设计没有反映以病人为中心的服务理念，从病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸多不便的同时也影响到医院服务质量和工作效率。因此，利用先进的业务流程优化与再造理论和 卫生信息技术进行医院门诊业务流程的再设计有着重要的意义。 业务流程(BusinessProcess )是指一组共同为顾客创造价值的逻辑相关的任务或活动。根据医院的特点，我们可以将医院流程划分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程三个大类。行政管理流程是战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程则是支持流程。门诊流程是医疗服务流程的重要组成部分，是医院的核心流程。门诊流程再造的指导原则

以病人为中心，以超越病人期望作为流程优化与再造的导向，对门诊医疗 服务的各个环节做出科学的安排，重建面向病人的门诊业务流程。 以服务质量和效率为目标，以减少病人在门诊的排队时间、院内往返时间和流程中间环节为突破口，通过减少环节、分流高峰、解除瓶颈，构建方便、快捷、优质、高效、低耗的门诊新流程。 以人为本，包括病人和医务人员两个方面。门诊流程设计首先应方便病人，同时应便于医务人员有效地开展工作。医疗行为是非常严密和科学的，流程设计应考虑其有利于医学科学的规律。以卫生信息技术和医院信息系统为纽带，充分利用先进的卫生信息技术对现行门诊流程进行再造，高起点地优化和整合门诊服务流程。充分利用电子病历的各种优势来组织门诊服务流程，重组方案尽可能通过信息流动实现病人少跑路、少排队、少等待。 优化方法与步骤医院门诊服务流程优化的重点是消除非增值活动和调整核心 增值活动。门诊业务流程再造主要采用ESIA 法，即： 清除( eliminate )。清除对门诊服务增值无效的环节和步骤。 简化( simply )。在尽可能清除了非必要性任务之后，对于剩下的工作进行简化。 整合( integrate )。对经过简化的任务进行整合，使其流畅、连贯，以满足病人需求，实现服务任务。

基于价值链的医院服务流程再造

基于价值链的医院服务流程再造 平煤集团公司总医院任文杰 地址：平顶山市矿工中路南 1 号院邮编：467000 内容提要】医疗服务是一条环环相扣的价值链，诊疗 服务、技术创新、门急诊、出入院、后勤保障、药械供应等各个环节缺一不可。在竞争越来越激烈、机会越来越少的市场背景下，医院管理变革的方向是真正按照“链”的特征改进服务流程和组织结构，为顾客提供更加满意的产品和服务，做强、做大品牌，提高核心竞争力，实现医院的可持续发展。本文从医疗服务问题探源入手，在分析了价值链整合的现状后，得出了医疗服务中业务流程、组织结构整合再造的接口和关键点，利用比较优势的增值环节，从而让这些分散的环节创造出新的价值。 关键词】价值链医疗服务流程再造 引言* 医疗服务是一个整体的产品概念，医疗服务从后台、 前台一直延伸到顾客，在任何一个环节出现问题，都可能会 影响到服务的整体效果。医疗机构提供的是一种服务，即医医疗服务而言，核心利益是疾病诊治能力，这是患者就医的根本所在，是医疗服务最核心的内容。一项好的医疗服务必须是能够治病救人的，这一点任何时候都不会改变。在提供服务的过程中，要将“产品”作为一个整体来看，在不断满 疗服务。我们可以把医疗服务看成一种服务性产品”。对足顾客的核心利益的基础上，不断改进“产品”质量，并尽可能多地提供延伸服务，让顾客感觉到所得大于期望，只有这样，顾客才能得到满足。医院要留住病人，必须让病人满意，只有使病人感受到与自己期望值相匹配或超过期望值的服务，病人才会满意。医疗消费是一个服务过程，同时，让患者满意也是一个全员营销过程，在流程中的任何一个环节出问题都可能引起患者不满意。

如何进行医院核心流程再造

如何进行医院核心流程再造 “流程再造”包含着这样两个基本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节。对于医院的核心流程来说，它包含门诊、住院、检验检查、护理等多方面的内容，实施这些内容的流程优化重组，工程可谓十分浩大。本期以及14期的两组文章是华中科技大学同济医学院陈敏教授等一干课题组的研究成果，全文刊登以飨读者。 医院门诊业务流程的优化重组 门诊是医院面向社会的窗口，是医院接触病人时间最早、病人集中且流量最大的部门。门诊业务流程直接关系着门诊工作的质量和效率，对医院的形象和效益也有着直接的影响。医院现行的门诊流程基本是以医务人员为中心的工作流程，“病人围着医生转，检查围绕设备转，一切围着收费转”，流程设计没有反映以病人为中心的服务理念，从病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸多不便的同时也影响到医院服务质量和工作效率。因此，利用先进的业务流程优化与再造理论和卫生信息技术进行医院门诊业务流程的再设计有着重要的意义。 业务流程（BusinessProcess）是指一组共同为顾客创造价值的逻辑相关的任务或活动。根据医院的特点，我们可以将医院流程划分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程三个大类。行政管理流程是

战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程则是支持流程。门诊流程是医疗服务流程的重要组成部分，是医院的核心流程。 门诊流程再造的指导原则 以病人为中心，以超越病人期望作为流程优化与再造的导向，对门诊医疗服务的各个环节做出科学的安排，重建面向病人的门诊业务流程。 以服务质量和效率为目标，以减少病人在门诊的排队时间、院内往返时间和流程中间环节为突破口，通过减少环节、分流高峰、解除瓶颈，构建方便、快捷、优质、高效、低耗的门诊新流程。 以人为本，包括病人和医务人员两个方面。门诊流程设计首先应方便病人，同时应便于医务人员有效地开展工作。医疗行为是非常严密和科学的，流程设计应考虑其有利于医学科学的规律。 以卫生信息技术和医院信息系统为纽带，充分利用先进的卫生信息技术对现行门诊流程进行再造，高起点地优化和整合门诊服务流程。充分利用电子病历的各种优势来组织门诊服务流程，重组方案尽可能通过信息流动实现病人少跑路、少排队、少等待。

企业流程再造

企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别于传统变革 传统工作改善不一定与信息技术有关，而企业再造则衍生自信息科技，与信息科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因 二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限于自己的国度，经营环境变得愈加动态 信息科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地 建立实时的信息架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利于企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源于欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重于跨组织的企业再造。实施

跨组织企业再造时，所要考虑的信息科技不同于组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所需要的信息系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其它企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生产率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意

医院如何落实核心制度

医院如何落实核心制度 Hessen was revised in January 2021

一、统一思想，提高认识 将《江苏省卫生厅关于南京市儿童医院医疗不良事件的通报》、《郭兴华同志在全省加强医疗质量安全管理工作电视电话会议上的讲话》公布于内网，要求各科室组织认真学习、传达，务必使每一位在岗人员都知晓，并要求针对科室医疗质量安全管理工作中的薄弱环节，进一步完善相关制度，落实措施。 院领导与各科主任、护士长及医疗组长通过院周会和全院医疗安全专题会议学习了卫生厅《关于南京市儿童医院医疗不良事件的通报》，分析暴露出的医疗安全隐患，指出医疗安全方面目前存在的突出问题，并就进一步加强医疗安全质量管理、确保医疗安全的相关工作进行了分解与部署。 二、加强培训，确保医疗核心制度内涵人人知晓 该院已编印了14项核心制度手册，全院医务人员人手一册。最近通过院周会、科主任例会、科室学习日反复宣讲医疗核心制度，加深医务人员对制度内涵的了解。 为提高临床、医技科室工作人员对南京儿童医院、北大第一医院事件存在问题的认识，该院召开临床、医技全体人员医疗安全专

题会议，对全院临床、医技人员进行了医疗核心工作制度内涵的再培训，保证医疗核心制度执行到位不走样。 三、组织医疗安全专项检查，狠抓核心制度的考核 由医务处牵头，纪委、人事处、临床及医技科室科主任组成检查小组，连续多次对全院各个科室、各个环节、各个岗位进行了全面检查，特别是重点科室、重点环节、重点人员对医疗核心制度的贯彻落实情况、医疗质量安全现状、存在的安全隐患进行检查，全面梳理存在问题，并及时反馈检查结果，制定整改措施。 同时将医、护人员对《南儿院》事件的认识、核心制度执行情况列入医疗总值班和护理总值班检查的内容，每晚对门、急诊人员和病区值班人员进行抽查，检查结果在次日院部晨会上讲评，纳人科室和个人的量化考核。 四、针对重点隐患，采取相应措施 对重点隐患实行“发现1+3”模式，即发现一个问题，寻找一个问题的根本原因，建立一套制度和流程，教育一群人以避免类似的错误发生。如针对值班问题，院部与各科室科主任签订《强化值班制度执行责任书》强调一旦发现科室有违反值班制度的情况，科

业务流程再造的基本内涵

以市场链为纽带的业务流程再造 一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 （一）“市场链”与业务流程再造的含义 “市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。

（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。 具体特征有以下几个方面： 1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳 闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订 单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第 三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体 系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市 场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工 序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位 之间的“市场链”。 2、一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来 的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职 能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管 理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平 化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管

2017医疗质量安全核心制度落实年 活动情况总结

“2017医疗质量安全核心制度落实年” 活动情况总结 2017.12.05 xxxx医院 为贯彻落实《医疗质量管理办法》，进一步加强医疗质量管理，根据我XX卫计局《关于印发全县医疗质量安全核心制度落实年活动方案的通知》（xxxx号）文件部署，现把落实年活动情况进行总结汇报。活动组织开展具体情况如下： 一、活动的组织实施 根据上级机关文件精神，我院立即组织相关科室负责人召开专题会议，研究部署活动的实施工作，根据一致意见形成活动方案“关于下发2017年医疗安全核心制度落实年活动方案及实施细则的通知”XXX（2017）0xx号。 我院“方案和实施细则”的出台明确了指导思想和工作努力目标，为全体员工工作指明了努力的方向。 同时，为了保证医疗质量安全核心制度落实年活动顺利开展取得实效，我院成立了活动领导小组，领导小组下设办公室，具体负责核心制度落实年活动的组织领导、宣传、动员、考核、评价等工作。 以上工作的落实，各级质量控制体系职责明确，层层负责落实。从组织上为该活动制订了严格的人员监督和考核机制，从制度上为活动年工作落实制订了保障。 二、采取的具体措施

我院根据上级文件精神结合自身业务特点，在不同月份开展了以下工作。 1、动员部署、全员培训阶段 5月份召开核心制度落实年活动动员会，具体安排部署核心制度落实年各项工作，广泛宣传，层层发动，统一思想，全面部署，明确活动的目的、内容、意义和要求。医院编印和发放18项核心制度手册35份，全院医务人员人手一册。并依据核心制度内容，组织专家制定《医疗核心制度落实评价细则》下发至各科室。 同时，对全院临床、医技人员进行医疗核心制度内涵的再培训。通过幻灯片现场培训和个人自身学习等多种形式的学习，使各项核心制度深入人心的程序有了较大的进步，基本做到了人员熟练掌握，严格执行，树立起文明行医执业规范的良好风尚。 2、加强学习、自查阶段 5月份各科室要相对集中时间，组织全体职工认真学习18项医疗核心制度的内容，做到人人知晓、自觉运用和严格执行。在制度学习的基础上，各科室认真查找在日常临床工作中落实核心医疗制度上存在的薄弱环节，如体制机制问题，技术问题，理念问题，逐一进行分析，查找原因，有针对性地制定出整改措施，医院将对活动开展情况进行不定期检查指导，督促各科室认真自查。 3、整改提高、科室抽查阶段 6-10月份以来各科室通过自查，制定适合本科室实际的整改措施与办法，分解任务，量化目标，细化方案，实行“边整改、边落实、边总结，边提高”,坚持落实核心医疗制度“常态化、规范化、标准化”。 医务部深入科室工作第一线，在了解和指导工作的同时，对各科室学习情况进行抽查，采取现场抽题签，当场回答的形式，对科室每一位医护人员进行考核。组织专家对科室医疗核心制度落实情况定期检查，针对工作中出现的新情

加强医院信息化建设促进业务流程再造

加强医院信息化建设促进业务流程再造 作者单位:661600云南开远,解放军59医院信息科(缑文海, 钟靖明,王福义);成都军区昆明疗养院检验科(王海英) 缑文海,钟靖明,王海英,王福义 [关键词] 医院;信息化;业务流程中图分类号 R 197.32 文献标识码 A 文章编号 1004-0188(2010)03-0329-02 do:i 10.3969/.j issn .1004-0188.2010.03.049 医院信息系统(ho spita l i n f o r m ati on system,H IS)是医院信息化建设的重要组成部分,其建设的完善与否,直接关系到医院的社会效益和经济效益,也成为衡量医院信息化建设程度的一个重要标志。业务流程再造(bus i ness process reeng i neer i ng ,BPR )是对企业的业务流程(process)做根本性(fundam enta l)的思考和彻底性(rad ica l)重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(dra m atic)的改善 112 。目前,国内大多数医院都正在经历从医院管理信息化 (hosp ital m anage m en t infor m ati on syste m,HM IS )向临床信息化(hosp ita l c li n i c i nfor m a tion syste m,HCIS )的过渡阶段。围绕着以病人电子病历信息为核心的各种系统都在不断的应用,但真正要考虑的不是系统的应用,而是通过系统的应用怎样来促进医疗业务流程的再造,提高工作效率,让医护人员把更多的时间留给病人。 由于我院地处滇南偏远地区,经济条件较落后、信息人才缺乏,因此对临床信息系统建设的难度相对较大,但始终坚持/以病人为中心,以业务流程再造为主线0,在建设临床信息系统的过程中,重新审视医院内部的各种医疗流程,缩减各种中间环节,科学管理,力争达到用信息化来提升医疗服务、打造医院品牌的目的。1 流程再造及效果 HC IS 的建设是以病人电子病历信息为核心的信息化管理,要求医护人员都有终端设备,电子病历信息可在网上传递,实现信息处理无纸化。在进行这些系统的建设前,要对现有流程进行分析和诊断,全面审视,找出流程中的/瓶颈0和影响因素,减少人工环节,更好地方便病人就医。把流程的分析与改进同ISO 9001质量管理体系紧密的结合起来,通过提高信息交流和共享的速度来达到服务提升的目的。1.1 优化门诊流程,提高整体服务水平 传统的门诊流程中,病人就诊过程中存在/三长一短0问题,即挂号时间长、划价时间长、取药时间长,就诊时间短。这严重降低了工作效率,影响了就诊质量。通过采用门诊医师站,病人利用条形码及门诊分诊系统能有效地缓解这种现象。采用在分诊处直接挂号的方式,利用条形码技术来减少病人挂号排队的等待时间。对于就诊环节,门诊医师站加快了医师书写病历和开单的速度,医师可以利用模板直接书写病历和开单,同时病历直接打印在病历本上,整个流程简洁规范。在收费环节,取消了划价过程,收费室通过门诊医师站传送过来的收 费项目,无需重复录入就能立刻进行收费,节省了收费时间,减少了排长队现象。对于取药环节,通过设定触发机制,收费后门诊药房就能看到病人的处方信息,通过预先调配的方式,能让病人及时拿到药,也缩短了取药时间。通过L IS 、R IS 、PACS 系统,病人做完检查后不需要等待结果,可以直接到门诊医师站进行复诊,各种检查检验信息能及时反馈到门诊医师站,大大提高了工作效率,门诊服务水平得到提升。1.2 优化住院流程,提高医疗服务效率 对传统的住院流程分析可以看出,病人住院过程中,查房、治疗、手术、检查检验是对病人有意义的增值服务,而手术预约、检查预约、等待检查检验报告等是非增值的环节,是住院流程的瓶颈。此外,医院内部诊疗信息的手工传递会造成工作效率低下,且容易出现差错,这些都应该进行简化、整合和自动化处理。通过建设住院医师工作站、护士工作站、药房管理系统、L IS 、R IS 、PA CS 系统,优化了业务流程,将相关部门的业务信息标准化、结构化,使各部门发生的信息共享,提高了工作效率122。 我院专门组织科室的部分医疗、护理人员及机关、信息科的相关人员对整个住院流程进行了对比分析,找出增加病人住院时间的一些不必要因素,及制约医护人员工作效率的环节。一致认同,只有把临床信息化系统真正全面地建设起来,才能最大限度地提高医疗服务效率。整个系统从病人办理入院手续后,住院登记子系统将病人基本信息及时传送到相应病区护士工作站,值班护士能第一时间做好病人收治的准备工作,并通知主管医师,病人到达病区即可进行相应处理,这大大缩短了病人住院的准备时间。护士通过护士工作站能对医师开具的医嘱及时进行转抄、校对,省去了大量的手工转抄时间,提高了工作效率,也避免了转抄过程中出现差错。 主管医师通过住院医师工作站开具医嘱和各种申请单,书写病程记录,并能及时查看各种检查检验报告。医师开具的处方自动生成医嘱,药房通过处方确认程序及时对医师开具的处方进行确认发药。药房通过住院摆药系统对校对后的医嘱进行摆药,护士领药后住院药品库存管理系统自动进行库存核减。护士工作站能自动打印病人的每日清单。通过L IS 和R IS 系统,医师开具的检验、检查申请单能直接传送到相关的医技科室。检查科室根据申请对病人进行登记检查,并将结果及时通过反馈到医师工作站。这些过程都大大节约了以前人工送各种申请单及报告单的时间,辅助科室能及时看到申请,临床医师能及时地查看各种报告和影像资料,提高了诊疗的效率。 由于HC IS 的建设是以业务流程的再造为基础,通过网 络化的信息传递,大大减少了病人住院期间信息的人工传递环节,节约了时间,使医护人员能更好地为病人服务,提高了

B53-管理流程设计与流程再造-试题

1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏 A 对管理的认知和足够的重视 B 对资本的认知和足够的重视 C 对制度的认知和足够的重视 D 对流程的认知和足够的重视 2.流程应是 A “一系列能为企业创造价值的工作任务” B “一系列能为社会创造价值的工作任务” C “一系列能为集团创造价值的工作任务” D “一系列能为顾客创造价值的工作任务” 3.忠实/满意度一般包括 A “评价指标”的忠实/满意度和客服反映的忠实/满意度 B “评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度 C 客服反映的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度 D 以上都是 4.确定客户要求就是 A 确定目标和市场需求的过程 B 确定目标和竞争者资料的过程 C 确定目标和中心主题的过程 D 以上都是 5.制订以客户为中心的业务策略关键是 A 用好20/80原则 B 用好20/20原则 C 用好80/20原则 D 用好80/80原则 6.下列说法不正确的一项是 A 寻找差异的来源包括因果图、解因图两种办法 B 通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定 C 因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素 D 流程产出指标不包括质量关键点和流程关键点 7.流程优化成功因素不包括 A 可计量的衡量和结果 B 全职的小组领导 C 客户和市场网络 D 奖励和责任、策略综合 8.属于三级流程内容的一项是 A 采购管理流程

B 新市场开发流程 C 市场推广流程 D 市场研究流程 9.属于核心业务流程的是 A 质量控制流程 B 计划与预算流程 C 绩效管理流程 D 售后服务流程 10.冰山原理指 A 推式流程的设计理念 B 明显可见部分远小于影藏部分的一种现象 C 拉式流程的设计理念 D 看板控制理念 11.不属于流程变革的目的一项是 A 解决企业“两低一高”现象 B 解决企业管理脱节现象 C 降低企业内部的运营成本 D 降低企业中层的沟通成本 13.流程变革流程的阶段中新流程的教育训练是 A 流程评估与改造应作的工作 B 准备期应作的工作 C 计划评估期应作的工作 D 流程实施与改善应作的工作 14.制订试行计划的重点主题不包括 A 制订大规模解决方案计划 B 什么，为什么，和什么时候试行 C 试行计划必需具备的要素 D 具体怎样执行 15.规章制度与流程的关系是 A “制度跟着流程走” B “流程跟着制度走” C “制度流程齐步走” D 以上都是 1.在传统的理解中，流程就是 A 工作的“目标” B 工作的“关键” C 工作的“任务”

业务流程再造(流程管理)

业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。

旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。 业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。

业务流程再造理论综述

业务流程再造理论综述 摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性 的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。 关键词：业务流程再造；BPR；综述 1.业务流程再造的概念与内涵 1.1什么是业务流程再造？ 业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。 1.2 BPR的实质 BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。 因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。 1.3 BPR动因 Michael Hammer和 James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。但就目前来说，“3C”仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。 1.4 BPR的目的 BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 2.业务流程再造的适用对象 哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业： ①问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。 ②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进

医院 18项医疗核心制度

项医疗核心制度18 一、首诊负责制度；二、三级查房制度；三、会诊制度； 四、分级护理制度；五、值班和交接班制度；六、疑难病例讨论制度；七、急危重患者抢救制度；八、术前讨论制度；九、死亡病例讨论制度；十、查对制度；十一、手术安全核查制度；十二、手术分级管理制度；十三、新技术和新项目准入制度；十四、危急值报告制度；十五、病历管理制度；十六、抗菌药物分级管理制度；十七、临床用血审核制度；十八、信息安全管理制度。 一、首诊负责制度（一）定义 在一次就诊过程结束前或由其他医师接指患者的首位接诊医师（首诊医师） 医疗机构和科室的首诊责任参照医师首诊前，负责该患者全程诊疗管理的制度。诊责任执行。（二）基本要求

明确患者在诊疗过程中不同阶段的责任主体。 1. 保障患者诊疗过程中诊疗服务的连续性。 2. 首诊医师应当作好医疗记录，保障医疗行为可追溯。3. 非本医疗机构诊疗科目范围内疾病，应告知患者或其法定代理人，并建议 4.患者前往相应医疗机构就诊。 二、三级查房制度 （一）定义 指患者住院期间，由不同级别的医师以查房的形式实施患者评估、制定与调整诊疗方案、观察诊疗效果等医疗活动的制度。 （二）基本要求 1.医疗机构实行科主任领导下的三个不同级别的医师查房制度。三个不同级 住院医师。-主治医师-别的医师可以包括但不限于主任医师或副主任医师遵循下级医师服从上级医师，所有医师服从科主任的工作原则。 2. 医疗机构应当明确各级医师的医疗决策和实施权限。 3.次，非工作日每24.医疗机构应当严格明确查房周期。工作日每天至少查房 中间级别的医次，三级医师中最高级别的医师每周至少查房2天至少查房1次，24小时内查房。次。术者必须亲自在术前和术后师每周至少查房3医疗机构应当明确医师查房行为规范，尊重患者、注意仪表、保护隐私、5. 加强沟通、规范流程。6.开展护理、药师查房的可参照上述规定执行。

改善门诊服务流程的几种方 案

改善门诊服务流程的几种方案 医疗卫生体制改革的目的之一是以患者为中心，改进医疗服务态度，改革不方便患者的工作程序和制度，提供各种便民服务，方便患者就医。为了保证病人得到及时、有效、优质的诊疗服务，大医院应从分析门诊流程入手，从患者角度考虑安排就诊过程，保证良好的诊疗秩序和就医环境，提供病人满意的优质服务。近几年，随着医疗体制改革的发展和医院竞争的激烈，国内医院管理专家和学者也开始日益关注医院流程理论和实践的研究，分析现有流程的弊端，提出改进就诊流程的做法，一些医院还通过采用先进技术和设备改革原有流程，提高服务水平。基于上述理由，笔者总结了目前医院门诊改革的几种方案，并举例这几种方案所适应的医院类型，为医院门诊流程再造提供参考。 关键词：门诊改革；服务流程；满意度 门诊服务是患者进入医院的第一站，也是医院服务的薄弱环节。据卫生部公布，2002年我国医院门、急诊人次数11.58亿次。我国一般省级综合性医院的日门诊量均超过2000人次，有的甚至超过4000人次［1］。门诊工作的优劣、质量高低是医院整体水平的反映，不仅会对医院的荣誉产生重大影响，更关系着医院的整体效益［2］。 1 当前的门诊状况 目前，中国大多数医院的门诊仍沿袭自然流程模式，彼此非常相似，基本流程都是：病人到门诊→排队→挂号→候诊→就诊→划价→缴费→候检→检查→再就诊→再划价→再缴费→取药→治疗→离院。该模式存在非常普遍，但却有着诸多弊端，特别是在人满为患的大医院，这些弊端造成的困境就越发的明显。这个流程是“多站式”的，流程的每个环节都需排队。病人等待的时间远比医生为其诊病的时间长，浪费了病人大量时间和精力。 “三长一短”（即挂号排队时间长、候诊和候检时间长、交款取药时间长、医生看病时间短）是大型综合医院门诊普遍存在的现象。戴谷音等学者认为，导致排队等待和院内滞留现象的原因是患者的有效就诊时间（即患者的实际就诊时间）很少，大约只占10%［3］。据调查，一般门诊每位病人平均在门诊停留时间为60～90min，而医生直接诊察时间一般仅为10～15min［4］。导医服务欠缺、标志不明。开出检查单后，约有一半的病人要提出“到哪里去做检查?”之类的问题。有的检查当时不能做或当时不能领取检验结果，患者只能暂时回家，等结果出来后再来医院就诊。这些问题直接导致大量病人盲目、无效地

十八项医疗核心制度培训试题及答案

十八项医疗核心制度试题 科室：姓名：成绩： 一、选择题(每题2分，共35题，共70分) 1、关于首诊负责制，哪项是正确的( ) A．首诊医师诊治困难，请上级医师指导 B．因存在他科疾病，在未请求会诊的情况下转入他科C．经会诊明确为他科疾病，首诊医生不予处理病人D．家属强烈要求转院，未派医护人员护送 2、关于“三级查房”，正确的是( ) A．副主任以上医师每周查房1次 B．主治医师每天查房两次C．主治医师遇有疑难、危急病例，及时向上级医师或科主任报告D．主治医师无需检查住院医师、进修医师的医嘱 3、关于“疑难危重病例讨论制度”哪一项是错误的( ) A．必要时请相关科室的专家、医护职能部门、院领导参加或全院讨论B．参加讨论的人员应对该病例充分发表意见和建议C．讨论最后由主持人进行归纳总结，并明确下一步治疗方案D．讨论由副主任以上医师记录 4、关于会诊不正确的是( ) A．会诊科室必须认真填写病史概要、初步诊断、会诊目的和要求，由主治医师签字后送往被邀科室。B．急会诊、抢救会诊等特殊情况下，可不受级别对等限制C．会诊医师应将会诊意见详细记录在会诊单上D．紧急会诊时也必须填写会诊申请单，电话直接通知邀请，被邀医师可以拒绝 5、临床查对完全正确的是( ) A．护士执行医嘱时，一定要做到“十对” B．医师开具各种医疗文件时，对病员的姓名、年龄加以核实C．抢救病人执行口头医嘱时，执行者必须口头复诵一遍，核对无误方可执行，并将使用的空安瓿、药瓶、相关包装等物品保留备查D．采集标本时应查患者姓名、性别、床号、标签、标本质量 6、不符合一级护理要求的是( ) A．每小时巡视患者，观察病情变化B．每2-3小时巡视患者，观察病情变化C．每日测量患者体温、脉搏、呼吸等生命体征D．对患者提供适宜的照顾和康复健康指导7、因抢救未能及时记录时，应在抢救结束后哪个时间段内据实补记：( ) A．2小时内 B．4小时内 C．6小时内 D．12小时内小时内 8、死亡病例讨论必须在病人死亡后内完成（） A、24小时 B、48小时 C、一周 D、二周 9、下列关于首诊负责制，理解正确的是：（） A、谁首诊，谁负责；首诊医生应仔细询问病史，进行体格检查，认真进行诊治，做好病历记录 B、首诊医生发现患者所患疾病不属于本专业范畴，可以建议转相关科室，无需做病历记录。 C、对诊断尚未明确的患者应在对症治疗的同时，直接建议转院治疗10、入院8天未确诊，治疗效果不佳，病情严重的患者应：（） A、转入上级医院诊疗 B、组织疑难病例讨论 C、上报院领导处理 D、继续保守治疗 11、按手术分级管理制度，高年资住院医师可单独完成的手术是（） A、一级手术 B、二级手术 C、三级手术 D、四级手术 12、疑难病例是指住院患者入院（）日未确定诊断者。 A. 7 B. 5 C. 13 D. 4 13、三级手术指( ) A、技术难度较低、手术过程简单、风险度较小的各种手术 B、技术难度一般、手术过程不复杂、风险度中等的各种手术 C、技术难度较大、手术过程较复杂、风险度较大的各种手术 D、技术难度大、手术过程复杂、风险度大的各种手术 14、医师值班、交接班正确的是( ) A、接班人员未及时到岗，交班人员到时间后可以下班 B、值班医师因急会诊离开岗位未告知护士去向 C、医技科室值班人员应将设备运行情况记录签字后交班 15、关于“疑难危重病例讨论”说法错误的有( ) A、虽然住院检查有重要异常发现，但病人无明显相关临床表现，可以不作讨论 B、病情危重或需要多科协作抢救的病例 C、讨论由主持人归纳总结，确定下一步治疗方案 16、危重病人抢救时正确的做法有( ) A、相关科室的最高职称医师在家中电话指挥抢救 B、医技科室因工作忙，拒绝相关床边检查 C、护士害怕走夜路，拒绝到院参加抢救 D、值班医师先行到场，边参加抢救，边向上级医师汇报 17、不是“术前讨论制度”的内容是( ) A、术前应对诊断、治疗、检查结果分析、术前准备、手术适应症、禁忌症进行梳理讨论 B、是防止疏漏，预防差错发生，保证手术质量的重要措施之一 C、除手术及麻醉相关人员参加外，必要时可请其他科室、外院专家参加，特殊病例，院领导参加 D、讨论时由经治医师脱稿简明介绍病史及诊疗经过 18、关于死亡病例讨论正确的是( ) A、病人死亡后两周内完成死亡讨论 B、讨论由护士长主持，医疗组全体人员参加 C、讨论时应重点总结经验，无需提及不足 D、必要时由医务科组织，科室相关人员或医疗组全体医师、护士长、责任护士参加 19、关于各级医师的手术范围及审批权限不正确的是( ) A、主治医师熟练掌握一、二类手术，在上级医师指导下开展三类手术 B、住院医师在上级医师指导下，逐步开展并熟练掌握一类手术 C、低年资副主任医师熟练掌握一、二、三类手术，在上级医师参与指导下开展四类手术 D、高年资副主任医师熟练完成一、二、三类手术，在主任医师指导下开展四类手术 20、危重病人抢救时正确的做法是( )