人力资源管理第四版陈维政案例分析全.docx

案例1-1:上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？体现了哪些管理思想？是否是战略人力资源管理，为什么？

答：1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定，其最重要的一点是就是抓住了管理的核心——对人的管理。管理是在特定的环境下，对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。

(1) > 管理日的：着眼于?企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。根据马斯洛的需求层次理论最窩层次需求,视员工为“自我实现人",是企业开发的资源。把企业目标和利益与职工木人命运和利益紧紧结合在-?起，使员工相信他们也是公司的重要纽成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会，有个人升迁和培训技能的机会。

(2) 、管理深度：施乐公司采取主动式管理，注重员工的开发和培训。強调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。通过一系列的活动如：员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等，増强职工参与企业管理的主人翁億识，激励职工竞争向上。

2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核一评估一再培训”的循环Z中体现在：人性化管理；企业文化激励；员工资质评；招鶴与培训。在人力资源领域，其在人力资源管理中体现的管理思想如分别是：

(1) 、Y理论

Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能：多数人廉意对工作负责，寻求发挥能力的机会：能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯-?办法：激励在需:要的各个层次上都起作用；想象力和创适力是人类广泛具有的。上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这「要点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。

(2) 、人际关系理论

人际关系理论公司与职工Z间签定明确的劳动合同，规定企业与职工的权力与应尽的义务° 上海施乐提高员工的归属感归，提高职工的满意程度。在决定劳动生产率的诸因索中，宜于忤位的因索是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满盘度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度來源卩工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。这些体现了人际关系理论。

(3) 、以人为本的管理思想

以人为本的管理思想是指任何管理都耍以人为中心，把提髙人的素质，处理人际关系，满足人的需要，调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位。上海施乐公司在信息共享与交流，以及培训与发展阶段都充分体现了以人为木的理念，关注人的需求，凝聚人的智慧, 激发人的潜能，提升人的技能，促进人的发展。

(4) 、马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论，在施乐公司的人力资源开发中都冇体现。

3、所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、

控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。传统的人力资源管理与战略人力资源管理在许多方式上有根本的区别。P15——表1-2.

案例1-2：1.福临公司是怎么同意把人韦权下放给各车间主任的？为什么看來这套办法还算有效？

2?你认为该公司这样处理人爭职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，乂为什么？

3?郭翰文改行去请求干人爭，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？

4. 你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？

5. 福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨屮

得到些什么教益？

1、（1）、福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重:要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明.于是出殃了长达7年之久的人事权下放; （2）、福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权F放给车间主任，一來町以优化人员配置，可以人尽其才，才尽其用。二來可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。

2、不恰当。（1）、金业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视儿乎所有由小到大的民营金业都有一个认知并逐渐接受的过程，销仔和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是止确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。

（2）、.但人爭权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐想;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。这个时候,竜爭氏没有给予足够的重视,加强人事主任权威，忽略了人力资源的真正职能与改革目标。

3、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文对人爭的理解也是非常传统的，他把人事办公宅搞成一个权力中心了，而不知道人事是一个职能部门，支持业务发展，服务业务发展；郭翰文改行从他所学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方而的知识不采太多的了解。各种事项都是凭感觉来做，这样会以了公司，也会谋了他口己，事实也证明了这一点，他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说，他应该从爭人力资源管理，这样可以发挥他的长处，当是不能?來就学控权力，应该从最最基层干起，不断学习这方而的知识而得于发展，或者将其安排作为副手.待经过一段时间的蚀炼后再作评估、提升或委任。

4、我若是乔总，听取报告后：

（1）、请=位董事长召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，然麻组织各?位车间主任到屮型或大型企业参观人事单位的运行及处理。让乍间上任懂得人事部门设立的效果！

（2）、完善相关公司制度。把人出职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做.耍人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提筒公司的效益。让全厂员工对人出处的认同，并在公司内部树立--种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

5、传统人事管理。从这一案例可以看出：（1）、传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。（2）、人事权F放车间主任本身并没有错,事实上乍间主任做为员工出接领导，对员工的走留应该用有绝对话语权，只是公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好。（3）、公司规章制度应不断完善，职责划分要清祭，口领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。

案例2-1

1、分析通用电气公司的基本竞争战略，企业文化战略和人力资源战略的特点和利弊。

2、通用电气公司的哪些经验和方法可以为我国企业借鉴？哪些经验和方法不适介我国企业？

为什么？

答：1、①基本竞争战略：a、三环战略：核心业务占公司利润33%,高技术占公司利润30%.服务占公司利润29%,其余不具备竞争优势的产品排斥三环外，卖掉或关闭.b、全球经营：开发

国际市场.到世界各地投资办厂，就地制造产品满足当地的需要.从而减少关税，运输和劳动费用。通用电气通过兼并和购买的方式直接进入外国市场，又采用合资的方式打入外国市场，在投资条件不成熟的地方采用技术转让的办法与各地厂家建立合作关系.②企业文化战略：a、向公司经理人员提出一整套通用电气的价值观。b、大公司与小公司并举：以经营小公司的方式经营通用电气，培养小公司常有的和谐，亲密坦诚的人际关系，对外保持大公司的形象。c、无边界管理：鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，培养职工的“团队精神”。d、独裁与民主统一，高度集权与高度分权的统一。③人力资源战略：a、精简机构.减少层次：将错综重叠的机构和人员削减，全公司从原来的40多万职工裁减为27万，管理层次从12层减为5层。b、“群策群力”：发动全体职工动脑筋，想办法，提建议来改进工作效率，让职工广泛参与管理，提高职工的工作热情。

2、①可借鉴的经验和方法：a、寻求最佳作业：对于我国企业来说，有许多传统和落后的技术，这大大阻碍了公司的发展:,如果采用通用电气的这个经验，我国企业可以学习和引进其他公司的设计，制造，营销和管理方面的成功经验。b、精简机构，减少层次，“群策群力”：我国有些企业，尤其是国企，机构臃肿.等级森严，程序复杂，官僚主义严盍.反应迟钝。如果可以做到通用电气那样，相信我国企业的管理运作会更灵活，有效率，职工对工作的满意度也会更高，这对公司发展很有帮助。c、建立统一的公司价值观：可以加强对公司的忠诚度。②不合适的经验和方法：a、三环战略：对于中国企业来说，三环战略并不适合。首先，我国企业没有像通用电气那么大的规模和长久建立起来的品牌形象：然后就是大部分中国企业无法承担前期投资的风险和成本：最后，我国企业的研发能力不足。

案例2-2 ：1、任总经理该如何取舍两个建议？

2、拿出什么样的建议方案？

?答：1、任总经理该如何取舍两个建议，需要考虑两个基本问题。（1）,管理与文化的问题。

王斯亮和刘成的分歧，实质上是美式管理模式和东方管理模式的分歧。美式管理模式强调竞争，强调效率，强调个体；东方管理模式强调合作、强调公平、强调集体。王斯亮的海外匚作经历和分管业务范围，是他看待问題和倡导美式管理的基础，而刘成长期在公司内部工作，分管公司主耍涉及韩国和台湾，则是他看待问题和提倡东方管理模式的基础。在这一方面，需要采纳刘成的（第一条）建议，确立企业价值观和文化基因问题，注重培养员工的忠诚感, 应该是现代企业人力资源管理的重要内容。（2）,用人原则和策略问题。根据现代企业发展耍求和成功经验，王斯亮倡导的（第一、第二条建议）效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原则予以采纳。在干部问题和人才策略方面，需要统筹考虑内部提拔和外部引进的优缺点，还有东方文化的特点，重点采纳刘成的（第二条）建议注重岗位成才、内培培养，同时考虑王斯亮的（第三条）建议，根据需要适度引进外部人才。

需耍特别重视的是刘成的第三条建议，涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配问题，很有战略眼光和潜在价值。

2、如果我是总经理助理，我会拿出适合分公司和总公司管理的建议方案。（1）循序渐进地完善奖惩制度与上升机制，给青年职工以足够的期望与动力。（2）注重职工的再训练，鼓励一专多能，设立荣誉称号以鼓励其工作积极性。（3）以国内市场为基石，在技术I：自主创新的同时，着力提高服务质量。（4）打造企业品牌，建设企业文化，培养职工的企业归属感。案例2-3

1、编制人力资源计划需要考虑的情况和因索。

2、采用技术制定招工方案的过程。

3、在预测公司人力资源需求时，他能采用那些计算技术？

1、（1）、企业内部因素：公司人力资源现状、员工离职率、既定未來扩产计划下人力资源的大致增减变化（2）、企业外部因素：政府政策，鼓励优先照顾妇女和下岗职工

2、（1）、能识别目前工作空缺,力求明确各岗位（中层干部、基层干部、白领职员、销售员、工程技术人员、生产工人、维修工人）空缺人数及各招聘对象所需满足的条件。（2）、能贯彻落实政府颁发的政策，充分考虑照顾妇女和下岗职工。努力调整员工男女比例，重点増加女销售员及提高妇女和下岗工人在蓝领工人屮比例。（3）、能高瞻远瞩，力求人力资源规划与企业发展规划协调，制定人力资源投资战略，适当提高招聘人数，储备更多企业所需人才。（4）、能量力而行，充分考虑招聘人才的预算开支，保证经济、有效。

3、釆用定量分析预测法，即利用数学与统计学的方法进行分析预测.这主要包括工作负荷法、趋势预测法和多元回归预测法。

（1）、工作负荷法，即按照历史数据，算出对某一特定工作每单位时间的没人的工作负荷后，根据未來产量日标计算出需要完成的总匸作虽，再根据前一标准折算所需人力资源数。

（2）、趋势预测法，即借用过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求的趋势线，延长趋势线。

（3）、*元冋归预测法，即从出物变化的各种因果关系进行预测。包括确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素；找出历史上纽织因素与员工数量Z间的关系；计算劳动生产率：确定劳动生产率的变化趋势及对趋势调整：预测未來某一年的人员需求最。

案例3-1

1、答：对于服务工的投诉，我认为应该接受。

①投诉能够反映工作上的实际悄况，说明公诃在管理上制度还存在着不足Z处。

如：A.车间主任威胁说要把他解雇，B.有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使Z处于可操作状态，

②对服务工以表扬为主，适当地给予精神或物质的奖励，但耍告诫他应完成车间主任交给的任务。

2、（1）根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。

（2）公词在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作屮來，这样制定出来的工作说明书更加切实可行。

（3）公司在管理上，应以人为本,全员参与管理。进一步提高领导水平。提倡爱岗敬业、发扬团结协作結神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

（4）、对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。耍求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生Z后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勒杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。

案例3-2

1、造成力胜公司生产部与业务部冲突的主耍原因是什么？

2、如來你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？

答：1、（1）公司高层间的矛伍。性格的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念不同。

业务部经理与生产部经理出于不同的工作环境、不同的学历,对工作的态度及管理的理念都不同。（2）、部门Z间缺乏沟通。各部门Z间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。业务

部的管理方式带有一种独裁性质，而生产部的管理方式则比较松散。工作环境的不同，导致员

工工作态度的不同。部门的领导间缺乏交流导致彼此间比较陌生，在出现才盾时有相互推委使

领导之间的隔阂更大。（3）、工作职权重楼。生产部与业务部之间的职权重輕，如：业务部

生产通知单的同时要开儿台机器、用什么组织织布上什么硕度的浆都要告诉生产部，再下生产

通知单给生产部管理员时，将不屈于业务部管理的生产工艺告诉生管员。（4）、缺乏明确的

公司管理制度。部门分工不明确，出现了职权不明现象。对员工的管理没有统一的制度。（5）、公司高层对矛盾的解决过于偏激。总经理总是回避性的处理矛盾，而副总经理总是过

于片而的处理矛盾，把错误总是归于业务部。

2、（1）、建立公司的经营目标。进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，増强核心竞

争力，发挥爭业部资源效能，完善快速反应机制，扩人产销规模，强化质量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强内部管理，严格控制成本，优化经济运行质量，提高经济效益，实现

企业乂快乂好发展。对公司的全体员工进行统一的思想教冇，明确企业目标，使员工具有奋斗

日标。各部门的具体目标必须围绕企业的总体日标展开。

（2）、进行职务分析。使部门的领导及员工了解各自的职权范怖I、工作内容、工作目标、以

及工作性质。如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生产部主要负责组织

生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。各部门之间分工明确,各司其职，尽啟减少部门间的在出现问题时互相推姿，导致各部门间的矛盾。

（3）、制定严格的公司管理制度。将团队配合度作为考核项目么一，当缺乏主动意识时只能通过制度执行，使Z渐成为习惯。其次加强口评、互评，从而学会换位思考，再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。

（4）、对员匸进行统-的管理。建玄明确的激励机制。对匸作态度不端正衷现懒散的员工，给予相应的处罚,如：罚款或点名批评。对工作态度端正表现良好，工作成绩突出的早工, 给予和应的奖励，如：奖金或口头奖励。每刀评出生产积极分子和后进分了。建立监督机制。

（5）、加强各部门之间的团结协作。“团结凝聚力量，和谐诞生兴旺”，我们的观点是：其一，部门领导首先做好表率，积极地密切做好部门间的交流沟逋，遇事公正、公平处理；其二，通过各种形式的民主生活会、协调会等，化解矛盾，达成共识，加强团结：其三，部门间应以诚相待，主动配合，互帮互助，互相学习，共同营造和谐的工作気围。提高各部门协作关系，应先将齐部门工作职能化、职责化、细分化、明确化。在需要各部门协作配合时，应了解本项工作以谁为先，以谁为主。此项工作的主要负责部门则起到安排、分配和调动其他部门的作用。而其他相关部门则应做到听从、协助、配合。在针对某一项工作时，同级部门间应临时形成上下级关系。平常的工作中就要形成良好的合作关系，加强各部门间相互了解，同时要搞好部门间员工关系。（6）、思想动员。进一步提高员工和部门对协作的必要性及重要性的认识,增强工作主动性; 收集分析历次部门间难以协作配介的案例，尽量细分并明确原木难以界定的中间责任，确定责任归属；増加平行沟通，可在部门设置《协作惫见本》，可将每日工作中的工作脱节、协作不足等问题记录在案，由部门领导负责及时落实。部门内部问题及时追究责任、教导员工; 部门Z间的协作问题及时沟通协调；不能在部门内部或部门间平行解决的及时呈报上级协调，做到防微杜渐。

案例4-1

1. 你认为造成此公司招募中层管理者闲难的原因是什么？

2. 从公司内部提升基层管理人员至中层和从外部招畔专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？

3. 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？

答：1、中层管理通常是职能型和部门?宾的管理责任者，负责执行高层管理者下达的指令，完

成组织分配的职能和部门管理任务，起着非常重要的作用。远翔公司之所以出现中层管理者断层，主要原因其中层管理人力资源层面上缺乏必要的规划。如果内部提拔的中层管理人员缺乏

必耍的管理技能，一-有人员退休，则难以找到称职的继任者，而对外部招聘乂难以留用等一系列问题。

(1) .中层管理者不能随时购买，需要一个培养过程，所在耍从长计议。

(2) ?随着外部环境的变化，必须对人力资源数戢和质命进行调整。

(3) .企业管理人员队伍木身的变动，如退休，离职造成岗位的空缺和人力资源缺乏，而人力资源的补充到位，需要一定的技能的适应期，所以要预先安排、规划。

对屮层管理人员的招聘不同于普通招聘，其对应曙人员的职业技能和经验要求更高，相应的，招朗难度也加大了。远翔机械公司的招卿工作Z所以麼屡失败，问题有二：一、中层人力资源规划的不完备；二、屮层管理者选特方式的单一。

2. (1).从公司内部提升基层干部到中层:这是大零数企业提拔中层管理的7?个很主要的途径的?好处是对企业的工作流程，公司文化等等都比较J：解的，如果木人育一定的管理和领导能力的话很快可以做出成绩的.这样对底层员匚也起到了激励的作用的.缺麒可能在专业学历和视野匕有些限制的，不过只要有好的学习能力还是没右问题的.

(2) ?从外部招募专业对口的人学毕业生:好处是专业能力和创新视野比较好的，可是要是一进來就到中层管理是不可以的，还需:要询期的实践和长时间的培训的，还是有就是不是你招來的所有的大学毕业生都可以成为领导的，选择的空问不如基层大，再就是实际工作的实:F性也不好说的. A f广|I 厂^厂、an

3、肖先要基于企业发展战略，明确人才的供船状况,以此为基准制订科学的人力资源规划, 建立核心人才梯队。而区哪些员工是核心人才，则需要科学合理的岗位分析。通过岗位分析确定胜任岗位所必需的能力素质及等级，并以此为标准去选拔人才。需耍注意的是，根据彼得原理，任何人都有可能晋升到不胜任的岗位，这就需耍对有潜力、能力索质达标的员工进行培训，以进一步挖掘员丁潜能、提升工作技能及专业素质，满足岗位胜任?要求。

中层管理者选卿方式单-的问题则可通过増加招畔渠道的方式來解决。除内部招聘以外，还可以开拓其他的招聘渠道，比如人才交流中心、招陋洽谈会、员工推荐、人才猫取等等，可建立一个完整的招聘体系，在多种招聘方式上各有侧重，以此来增加吸引人才的渠道。此外，对吸引來的人才需注垂企业文化的贯穿，制定长期的职业生涯发展规划，并注匝他们的心理诉求，建立一套完整的激励机制，以达到圖住人才的目的。

案例4-2

1、原来的招财方法是否能选拔适合该公司的人才？

2、陈教授运用了哪些测评方法？有何利弊？

3、如何设计一?种模拟悄景测试应脚者的道徳素质？

答：1、不一定。商业知识和经验固然重耍，但作为管理人员更重耍的是认同公司的文化和价值观，具冇较强的管理能力。具备传统商业工作经验的人，受传统价值观与规范影响大，难以接受新文化。

2、主耍运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测就基本商业知

识，使用的具体方法是笔试。心理测评用于价值观测试，使川的具体方法是价值观问卷。惜虽模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题性案例等

3、两难情景

人物：童事，面试者

背景：最后一?轮单独而试

事件：在正常面试中面试官不断捉及某服装厂家长期从事仿制服装生产，产品从外观、质駅、做工方而与知名胡牌正品有一定的差距，但是该服装厂老板是自己的亲属。如果面试者答应让他亲戚成为供应商，那么该应聘者被录取，待遇优厚。

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.wendangku.net/doc/ad14495164.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.wendangku.net/doc/ad14495164.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”

案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源管理的经典案例1通用.doc

人力资源管理的经典案例1 人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧

案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

人力资源案例汇总

案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作

人力资源管理案例分析40679

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，

人力资源管理案例研究腾讯49599

人力资源管理案例研究 课程方案报告 ——腾讯的人力资源管理制度 小组成员 舒凤娇069案例描述 周静慧095提炼问题，分析应用理论 任小同066 分析的结果：领导人个人分析，招聘，培训 陈碧莹001分析的结果：考核，激励 赵珑093分析的结果：相应的管理实践或者理论研究的建议 目录 一、案例描述........................................................................................................... 错误!未定义书签。 二、提炼的问题 (4) 三、分析应用的理论 (5) 四、分析的结果 (5) 五、相应的管理实践或者理论研究的建议 (16) 六、参考文献 (16) 七、老师提出的问题 (17) 一、案例描述 1.1腾讯的背景 深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。 腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），董事会主席兼首席执行官是马化腾。 1.2腾讯成功的归因 时机：QQ这款IM软件在中国互联网处于萌芽，而且快速发展的阶段，人们的在互联网寻求沟通的欲望非常强烈，在天时、地立、人和的时候腾讯误打误撞的进入了这一快领域，

人力资源管理案例集(1)

人力资源管理案例集 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II 、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。

人力资源管理案例库

《人力资源管理》 案例库 《人力资源管理课程组》编写 《人力资源管理》案例库目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 2 案例二、麦当劳的人力资源管理 5 案例三、你到底想要什么？8 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11 案例五、“人才楼”为何人去楼空？13 案例六、江城联合公司的人才选拔16 案例七、NLC公司的人员招募18 案例八、当HR遭遇“准逃兵”19 案例九、你能体会到他们的感受吗？22 案例十、迪斯尼的员工培训23 案例十一、搞员工培训，值得吗？26 案例十二、名企高层培训计划28 案例十三、张明与王亮31 案例十四、晓梅的困惑33 案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34 案例十六、为什么，怎么办36 案例十七、某公司的年终绩效考核37 案例十八、天宏公司的绩效管理38 案例十九、全员持股，错在何处？40 案例二十、新联想的国际化薪酬架构43 案例二十一、朗讯的薪酬管理47 案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？49 案例二十三、Employee orientation at Influence 51 案例二十四、Hire me, hire my husband 52 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下： 1、引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的：

人力资源管理案例分析

1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的 一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？ 答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。 二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？ 答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。 三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？ 答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各

主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。 在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。

公司人力资源管理案例

人力资源管理案例 2004年11月14日 二、野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： (1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不

知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。 因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。 (2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。 然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。 注：人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。 一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图

人力资源管理的经典案例

人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划 第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天

案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润 案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理 案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理 案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织

人力资源管理案例分析报告

人力资源管理案例分析报告 班级：UIBEMBA2000 组长：谢军 组员：韩蕴新、宋华青、姚纳新、王勇、胡南、黄薇、张丽 变革和挑战 ——艾洛娜·单的变革之道 指导教师：牛雄鹰博士 作者：韩老师小组 二ＯＯ一年三月二十六日

一、背景分析 对陈董事长本人的良好印象和对帝国公司潜力的看好，促使艾洛娜·单接受了帝国娱乐城总经理的职务。但上任仅一个月，艾洛娜就发现公司的运作不规范，缺少有相关经验的员工，管理方式集权且武断，中层管理者缺乏责任心。公司面临的内部和外部的种种问题，给艾洛娜的工作带来了巨大的挑战。 艾洛娜的确太天真，个人的感情代替了理性的思维，错把陈董事长想象成波恩主席，甚至没有看一下正式的工作描述；对远景的憧憬遮盖了现实的无奈——任何战略决策上的唐突，都必然要付出代价！ 二、困境的根源 东西方经营管理理念的巨大差异，是艾洛娜面临困境的根源。这种差异表现在三个方面： 一、艾洛娜和陈董事长之间的观念差异 艾洛娜是一位接受西方正规教育的管理专家，在许多高水平的饭店集团中一直有着成功的工作经验。但这种经验更适合于融资规范、制度完善、管理严格、员工高素质的大型跨国饭店公司，更适合于西方规范的市场经济环境。 陈董事长和他的哥哥从小生长在大陆，对大陆现阶段的市场环境不完善的国情有着深刻的理解和认识，并且和银行家、政府官员保持着良好的关系，因此钟情并擅长于“空手道”和“桌下交易”。他没有受过高等教育，完全凭借自身的机敏和执著，从零开始创立了今天

的事业。从某种意义上讲，陈氏兄弟开的并不是现代的公司，他们也不是企业家；他们的本质是赌徒、是钻营者，而帝国集团也不过是“赌码”或“圈钱”的道具而已。 艾洛娜先前事业一帆风顺，部分得力于她和波恩主席长期稳定的良好人际关系，得到波恩充分支持和完全信任。但现在艾洛娜和陈董事长缺乏这种基础，同时双方的背景和思维方式存在巨大差距，因此如果进行深层次的变革则存在着信任危机。 二、艾洛娜和以周经理为代表的中层管理者（或元老）之间的观念差异 艾洛娜对工作认真负责，全身心地投入工作本身，维护公司利益，具有高度的责任心和良好的职业道德，从不以私心去勾心斗角和中饱私囊。 周经理对工作不负责任，推诿扯皮，这可以从办公室装修“尾巴”事件清楚地看出。说到底，这些元老们居功自傲，从心底里就蔑视管理，在他们的眼中“关系”重于一切，“关系”可以摆平一切。他们表现出对管理的疏忽，更要命的是他们也不愿意被管理。 三、艾洛娜和普通员工之间的观念差异 艾洛娜希望的服务行业员工，应当是仪表整洁统一，举止得体大方，维护公司形象，强调顾客至上，遵守规章制度，乐于接受新技术的高素质的员工，只有这样，才能树立起专业、高雅的公司形象。 然而，帝国公司的员工绝大多数来自中国的国有企业，形象意识、服务意识、制度意识、学习意识远远不到位，与艾洛娜的期望值距离

人力资源管理案例汇总

人力资源管理案例汇总： 一、苏澳玻璃公司的人力资源管理规划 答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。 苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。二、华为的人力资源体系基础 答：华为公司人力资源管理体系建设是在企业快速发展过程中凤凰涅槃。 华为公司前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪和对企业的执着的热爱，然而并不是所有的人都理解华为企业文化。随着公司业务的转型，许多人已经无法跟上其要求快速发展的步伐，企业管理水平低下成了公司发展的瓶颈。因此，进行人力资源管理体系建设时势在必行。而人力资源管理体系建设的基础在工作分析。 工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，

人力资源管理案例分析汇总

(一)招聘中层管理者得困难 远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司就是 问题:(1)这家公司确实存在有提拔与招募问题吗? (2)如您就是咨询专家,您会有哪些建议? 1.这个公司显然存在着选拔与招募方面得问题。在这个案例里面,一开始她们注重内部选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新得知识得技能,不能满足岗位需要。接着请外界得中介招募机构,招到一批工商管理专业得学生,还就是比较满意得,但最后还没有到岗位上就走了,所以说确实存在问题。内部找不到满意得,而满意得外部人才又走了,这就就是问题得所在。 2.那么产生问题得原因就是什么呢?一般选拔人得条件比较高,要德才兼备,这往往就是一种理想。在这种状态下,我们往往就是瞧能找不找得到人才。在这里面,内部总就是找不到合适得人才。一个可能就是员工得素质确实比较低。接着可能就是她得要求比较高。这种情况下,我们要做工作分析。首先要分析问题得原因。通过工作分析,确认哪个中层干部需要什么样得资质、能力、技能,给她们作一个分析,这样把她们得标准定实。第二个就就是为什么招本专业得学生后又走了呢?那问题就是两年周期比较长,而这些人就是刚毕业,她们不懂管理,而这里既要懂专业,又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业,又懂管理得人。这样一来就有活干,她来之后,一定得到公司得重视,她得价值得以实现,那么当然她就不会搞砸,这个问题也就不会发生。可能招得也不就是很合适,即使在这种情况下,我们还有一种改进办法,外部招聘这些管理类学生后,对她们说明理由。就就是说,不就是永远在这里干,如果干了两年后,基本上提拔到管理层得岗位了,让她们瞧到曙光,瞧到希望,即使眼前在基层工作,有这样、那样得困难,但她们瞧到将来得发展,可能能忍受,可我们往往有些企业不告诉她,她们可能会走。第四就是内部招聘,从素质上来讲,不一定符合岗位得要求,那么我们找一些有潜力得人,进行培训。如此一来,这个问题就能解决。 (二)当夏教授到京泰钢管公司参观访问时,接待并陪同她访问得年轻人孙晋给她留下了深刻印象。孙晋就是该公司人力资源经理助理,主要负责工作分析。公司专门指 思考题: 1.景泰公司工作分析得显著特点就是什么? 2.您认为夏教授应向厂长提交一份什么样得报告? 1、该公司得工作分析得显著特点就是。由专家参与指导开展工作分析,并准确得与现实工作相结合,及时根据实际问题,修改工作分析中所出现得不足与漏洞。 2、该公司得工作分析做得比较到位。但就是仅仅就是从内部层面上进行得工作分析。表现在内部工程师参与、现场人员反馈。这样可以短期得满足公司得发展。但就是作为长期得事情,建议引进新得分析思路,以便晚上内部管理与外部相脱节得问题。 (三)PS计算机网络技术有限公司就是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售得IT 高新企业。最近,PS公司准备招聘客户经理,主要从事网络产品得推广, 请根据案例回答以下问题: (1)在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？ (2)根据上述资料,为“沟通能力”指标设计一个面试提问与评分标准。 解析: (1) 面试实施技巧: ①充分准备。②灵活提问。③多听少说。④善于提取要点。⑤进行阶段性总结。⑥排除各种干扰。⑦不要带有个人偏见。⑧在倾听时注意思考。⑨注意肢体语言信息。⑩创造与谐得面试气氛。 (2) ①提出得问题就是行为性得问题。②所设计得问题内容应针对沟通能力,与指标说明内容密切相关。③所设计得评分标准应针对沟通能力得指标内容.评分等级数量不少于3个④各评分等级之间有明显得区别,易丁评定。⑤每个评分等级要有相应得分值。 ⑥有同答问题得时间限定。 ) 背景内容概要: 米勒得难题就是她就是一个离婚后带着三个孩子单独过得单亲妈妈,她得工作时间就是8:00～17:00,孩子们每天9:00上课,15:30下课,放学后孩子们得生活学习米勒已经安排好了,但她如何能在早上送完孩子上课后准时上班？ 思考: 1、有人建议再婚,才能免于生活得压力,可以在家全心全意得照顾自己得家庭与孩子,谈一下您得瞧法？ 2、有人认为实行弹性工作制可以解决利滋.米勒得困难,谈谈有哪些工作可以用弹性工作时间制得？ 3、中国目前得单身父亲、单身母亲会遇到哪些困难,结合利滋.米勒得案例,谈中国人力资源管理已经开始面临哪些挑战？ 答:1、此观点带有一定得性别歧视性。 2、知识型得员工中得大部分职位就是可以考虑弹性工作时间制得,另外非服务性职位都可以参照,但就公共部门来说,其服务对象与时间得不确定性,使其工作要实行弹性工作时间制有一定得困难。 3、此案例中反映着中国人力资源面临着“尚嫌僵化得组织管理与日益张扬得个性需求”间得矛盾,这种矛盾首先就是因为对于个性化需求得尊重不够;其次,这种矛盾在微观层面源于较为僵化得组织管理,包括组织结构,管理技术缺乏,管理者得惰性以及领导得不重视;最后,从技术上得解决途径瞧除了“弹性工作时间”外还可以