人力资源管理基础

人力资源管理基础（一）

Part1---HRM概论

一．人力资源未来的发展趋势（呈现的特点）

1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动的适应企业或工作的需求。

2、员工是客户，企业人力资源管理的新智能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。企业向员工提供的产品呢与服务主要包括：①共同愿景②价值分享包括企业内部信息，知识，经验的分享③人力资本增值服务④授权赋能⑤支持与援助

二．战略性HRM系统设计的依据

一，企业的使命，愿景与战略。所谓使命就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。所谓愿景就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样企业。

二，组织系统研究。组织设计主要包括组织模式的选择，部门设置和流程梳理。组织模式主要包括直线职能制，事业部制，集团公司制，项目制和矩阵制等。而部门设置需要企业根据所选择的组织模式具体考虑。流程梳理即通过对组织的现有流程进行重新设计，从而大幅度提高组织的运行效率，降低企业成本。

三，职位系统研究。人力资源对于职位的关注主要体现在两个方面：一是关注职位所包含的内在信息，二是职位的相对价值以及由此决定的职位价值序列。职位分析和职位评价是我们获取这两项信息的基础工具。职位分析是一种应用系统方法，是收集，分析，确定组织中职位的定位，目标，工作内容，职责权限等基本因素的过程。职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。

四，人性的假设。1，X理论：认为人是懒惰的，没有责任的，厌恶工作，尽可能的逃避工作。2, Y理论：认为人是积极的，能进行有效的自我控制，有责任心，有创造力和解决问题能力。3，超Y理论：主张组织和工作的匹配性，个人的胜任感和工作效率要相辅相成。

五，人的内在能力结构与特征。所谓素质模型，是指在特定的工作情景之中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识，技能，个性与内驱力等。通过素质模型的构建，可以对员工的潜能进行有效评价，从而为人力资源管理实现人与事之间的有效互动建立起重要的平台。

六，人力资本价值理论。认为，当某部分资源能够为企业提高效率，挖掘市场机会，化解潜在威胁，进而帮助企业实现战略目标的时候，这部分资源就是具有价值的。

三．战略性HRM系统的组成要素，功能

一，基于战略的人力资源规划。所谓人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。1人力资源供求分析。企业进行人力资源规划，首先要进行人力资源的供求分析。2确定企业人力资源规划的目标。人力资源规划的目标来自于对企业的人力资源供求的分析结果。3确定实现人力规划目标的具体措施。以上述三个方面的目标为牵引，企业必须制定具体的策略和措施来确保这些目标的达成。

二，人力资源的获取与人力资源配置。人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的需求，惊醒人力资源获取决策，劳动力市场相对位置分析，人员招募以及甄选等环节，其最终

的落脚点是人员甄选这一技术性环节。人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置，持续开发的管理过程。

三，基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长于技能提供重要的支持。

四，以职位和能力为基础的薪酬体系。1在薪酬设计中需考虑一下因素。1薪酬支付形式。总体工资=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利。2薪酬支付的依据。薪酬体系包括以职位为依据的薪酬体系，以能力为依据的薪酬体系，以绩效为依据的薪酬体系和以市场为依据的薪酬体系四种。3，薪酬设计的模型。薪酬设计的模型是用来概括薪酬设计时所需要考虑的主要方面，从而成为薪酬体系设计的基本原则，包括，内部一致性，外部可行性，激励性和管理的可行性。4薪酬设计的操作技术。薪酬设计系统。

五，以关键业绩指标（KPI）为核心的叫嚣管理体系。KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。

四．HRM中各个功能模块的机制（5个）

一，牵引机制。所谓牵引机制，指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成目标，提升其核心能力的轨道中来。主要依靠一下模块来实现。1职位说明书。明确组织对员工的期望和要求2 KPI指标体系。从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望。3企业的文化与价值观体系。企业文化与价值观属于非制度性的软系统对员工进行牵引。4，培训开发体系。通过培训与开发，提高员工为顾客创造价值的核心专长于技能。

二，激励机制。要实现薪酬对员工的有效激励，必须拉开分配差距，在企业建立以绩效和能力来支付报酬的制度化体系。2职业生涯管理与升迁异动制度。现代企业往往通过建立多元化的职业生涯通道，为同一个员工提供职务等级过只能等级两种不同的职业生涯通道，刺激员工对薪酬，地位，尊重的需要。 3分权与授权机制。组织赋予的工作自主性和工作权限也会在一定程度上刺激员工的工作积极性。

三，约束机制。1以KPI指标体系为核心的绩效管理体系。将员工绩效与其报酬待遇相挂钩，实现对员工的有效激励和约束。2以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。参照任职资格要求，评价任职者是否符合企业的期望。

四，竞争淘汰机制1竞聘上岗制度所谓竞争上岗，是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受组织的挑战任用。2末位淘汰制度末位淘汰并不一定意味着开除排名最后的一位，也可以调岗，降职等。

五，四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合。所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造，价值评价，价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

五．HRM系统的业务运行，工作（6个）

一．职位分析与职位评价。（1）职位说明书中的职位描述为素质模型的构建提供了关于工作内容和工作特性方面的信息。（2）任职资格为人员招聘，甄选和录用提供了要求（3）通过职位评价。为企业薪酬设计提供依据。

二，素质模型（1）素质模型为人员招聘，甄选提供了用人方面的素质要求。（2）为绩效管理系统提供了能力测评的内容，工具和方法。（3）为薪酬设计提供依据三，人力资源规划。人力资源规划师整个人力资源管理的选，用，育，留四大职能的起点。

四，培训开发系统。培训开发系统为企业的绩效管理提供基础。

五，绩效管理系统。绩效考核结果成为人员调配，晋升和淘汰的重要依据。

六，薪酬管理系统。是企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。

六．职位分析与评价在HR各个模块中地位，作用，价值

职位分析对企业战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，主要表现在以下几个方面。（1）实现战略传递：通过职位分析可以明确职位设置的的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值。（2）明确职位边界：从而消除职位之间在职责上的相互重叠。（3）提高流程效率：可以理顺职位与其流程上下游环节的关系。（4）实现权责对等：（5）强化职业化管理：在明确职位权责的基础上，形成该职位的工作的基本规范。

职位评价在人力资源管理体系中的作用：（1）建立职位价值序列：（2）设计薪酬体系（3）解决劳资纠纷：职位评价为员工的薪酬的确定提供了客观的法律依据。

七．怎样做职位分析（如何编写职位说明书）

（1）职位说明书主要包括两个组成部分:一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的，基本职责，组织图（职位在组织中的位置），业绩标准，工作权限，职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识，技能，能力，个性特征以及对人员的培训需求等内容。

（2）职位分析的成果

职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告。前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型，考核薪酬，培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。

（3）职位分析与薪酬的关系

职位分析与报酬要素之间是相互作用的。以职位评价为导向的职位分析的主要内容是由报酬要素所决定，若职位评价中包含“学历及工作经验”这一报酬要素，则职位评价中必须包含学历与相关工作经验两项内容。职位分析对于报酬要素的影响主要表现为职位分析提供的有关战略，组织，流程，权责，管控等方面的信息，是确定报酬要素的重要依据。

（4）职位分析的方法

1．通用职位分析方法。包括（1）访谈法。位置粪臭访谈是两个人或更多的人交流某项或某系列工作的信息会谈。（2）非定量问卷法。他是以书面形式，通过任职者或者其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。（SMEs）会议法。主题专家会议法指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人集思广益的过程。（4）文献分析法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。（5）工作日志法。是通过任职者在规定时间内，实时，准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。（6）观察法。是由职位分析师在工作现场通过实地观察，交流，操作等方式收集工作信息的过程。

八．做HR战略规划的方法和程序

（1）人力资源战略规划分七步：（1）确认现阶段企业的经营战略，明确此战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持。（2）现有人力资源盘点。弄清楚现有人力资源的情况，是制定人力资源规划的基础。（3）人力资源需求预测。根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量，质量进行预测。（4）人力资源供给预测。包括两个内容，意识内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来的变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供

给进行预测，确定未来可能的各类人员的供给状况。（5）制定人力资源战略规划。主要从人力资源数量，结构和素质三个方面入手。（6）执行人力资源战略规划和实施监控。人力资源战略规划应包括预算，目标和标准设置，它同时也承担执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。（7）评估人力资源战略规划。评估要客观，公正和准确；同时要进行成本—效益分析以及审核规划的有效性。

（2） HR战略规划内容

1人力资源主梁规划人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以及企业未来需要多少人。2人力资源结构规划。人力资源结构规划师依据行业特点，企业规模，未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能，职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位，作用和关系。3人力资源素质规划。是依据企业战略，业务模式，业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求。

（3）企业经营战略与人力资源战略规划的关系

制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。企业经营战略可以从两个角度思考：外部战略观和内部战略观。（1）外部战略观即竞争战略观，指基于企业市场竞争的环境与势态确定企业的战略及目标。（2）内部竞争战略观。内部竞争观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高和整合。

Part2---绩效管理

一、什么是绩效管理

目前关于绩效管理的观点有三种。1：绩效管理是管理组织绩效的一种体系。这种观点认为，绩效管理是由三个过程组成的：计划，改进和考察2绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。这种观点强调，管理者与被管理者应该对雇员的期望值问题上达成一致的认识。3绩效管理是把组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。这种观点认为有必要对哥哥层次的绩效进行管理。

以战略为导向的绩效管理的含义

企业一切行为的目的都是为了实现企业战略。企业战略是一切工作的出发点。企业一切管理活动的核心目标是为了提高和改善企业绩效而绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么，然后找到衡量工作做的好坏的标准进行监测，发现做的好的进行奖励，使其继续保持，或做的更好。更为重要的是发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行更正，使得工作做的更好。这个过程就是绩效管理的过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。

二、关键绩效指标体系的概念

关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略执行效果的监测指针。

KPI的建立首先应明确企业的战略目标，病在企业会议上运用头脑风暴法和鱼骨头分析法找出企业的业务重点；接下来各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定实现目标的工作流程；然后，各部门主管和部门的KPI人员一起再将KPI进行进一步分解，分解围更细的KPI及各职位的业绩衡量标准。最后，必须对KPI进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面，客观地反映被评价对象的绩效。

三、平衡计分卡定义与应用340，会设计（构建方法）

平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度，内部流程，学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

在企业内应用平衡计分卡，一般应遵循以下步骤：1。准备，企业首先应当将与经营有关的客户，生产设备，财务业绩等做出适当的定义。2。第一轮访问记录。公司的每个高级管理者必须了解企业的内部情况，包括公司的目标，任务和战略3。第一轮研讨会。由高级管理人员成立研讨小组，就如何建立适合公司的平衡计分卡展开讨论。4第二轮访问记录。就第一轮研讨会初步形成的计分卡的内容争取高级行政管理者和董事会的意见。5第二轮研讨会。就公司的战略目标，任务和初步形成的计分卡进行分组讨论，将战略和平衡计分卡的多个层面结合起来，形成一个比较完整的计划。6第三次研讨会。由高级行政人员参加，目的是就公司战略，目标，任务在前两轮讨论的基础上达成最终共识。7。完成。最终完成计分卡的设计，建立数据库的信息支持系统。8定期检查和改进。高级管理人员与部门经理就战略平衡计分卡所显示的信息进行讨论，寻找缺点，并纳入新的经营计划之中。

四、绩效管理实施的内容

1绩效目标和计划是绩效管理实施过程的起点，确立目标体系主要的依据是企业的战略，考核者和被考核者研讨确定计划期内下属应该做什么，不应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其他具体内容。

2绩效辅导和监控，是指通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题，同时给予辅导以保证被考核者绩效目标和计划的完成。

3绩效评价，是指考核者在考核期结束后，对被考核者的目标成果进行客观，公正的评价，并面对面给予反馈的过程。

4反馈/激励。

Part3---薪酬管理

薪酬是指企业向员工提供的报酬，用以吸引，保留和激励员工，具体包括：工资，奖金，福利，股票期权等。

在经济性报酬中，主要包括：1基础工资。企业按照一定周期，为员工发放的固定报酬。2绩效工资。根据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分。3奖金。是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的工资。4津贴。津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿。5福利。变相的工资6股权。股票期权主要包括员工持股计划和股票期权计划。

薪酬设计的四性原理包括：1内部一致性2外部竞争性3激励性4管理的可行性。

二、基础工资，奖金，福利体系的设计

一，以职位为基础的工资体系，是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资，职位工资设计主要包括以下步骤：（1）首先通过职位分析形成职位说明书，（2）在职位分析的基础上进行职位评价。职位评价是通过采用一套标准化和系统化的评价指标体系，对企业内部各个职位的价值进行评价，从而得到各个职位的职位评价点值。（3）在准确界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查。职位分析和职位评价仅仅是解决薪酬设

计的内部一致性的基础，要实现薪酬设计的外部竞争性还需要对各个职位进行外部劳动力市

场的薪酬调查。（4）确定公司的竞争性薪酬政策，企业的竞争性薪酬政策主要反映公司薪酬

水平与外部劳动力市场薪酬相比较的结果，主要包括领先型，匹配型和拖后型（5）建立薪

酬结构也就是要为每一个职位等级建立起薪酬的“跑道”（6）建立薪酬结构的管理机制，

主要包括两个方面，一是现有人员和新员工如何进入这样的薪酬框架，二是如何根据业绩能

力和资历的变化及其他的因素对人员的薪酬进行调整。

以任职者为基础的工资体系设计，以任职者为基础的工资体系不是根据职位的价值大

小来确定员工的报酬，而是抛开职位的因素完全按照员工具备的与工作相关的能力的高低来

确定其报酬水平。

三、奖金体系的设计：

一．组织奖励。1组织奖励的依据：组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的

依据标准。2组织奖励的分配方式和对象：分配方式有三种。1是根据参与人员的职位点数

来确定2是根据参与人员的基础工资来确定3是根据参与人员的职位来确定4是根据参与人

员的绩效水平来确定。

二．团队奖励。团队奖励是根据组织，团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种

方式。主要有以下两种模式：1利润分享计划。是将公司或者某个单位的利润或者超额利润

的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。2收益分享计划。是指将企业的成本节省

在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。

三．个人奖励与综合奖励。个人业绩主要是根据个人的业绩作为奖金发放的依据。

四、福利体系的设计：

一福利的概念与功能。福利，是指企业向员工提供的除工资，奖金之外的各种保障计划。福利的功能包括（1）传递企业的文化和价值观（2）吸引和保留人才（3）税收减免。

二福利的主要形式。现代企业的福利可分为两种形式。一种成为法定福利，是根据国

家法律规定必须发放的福利；另一种是非法定福利，它是企业根据自身管理特色和员工的内

在需求具体制定的。三自助式福利计划。是指像自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜

欢的福利的一种形式。

Part4---人员素质测评

1、测评标准的模式

测评标准有两种模式。一种是依据测评内容与测评目的而形成的测评指标体系。这种标准一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释，属效标参照性标准。另一种是对测评客体外延的比较而形成的标准。前一种标准与测评客体本身无关，而后一种标准与测评客体直接相关，属常模参照标准。

2、冰山模型

素质是决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，素质是一个人能做什么，想做什么和会做什么的内在特质的组合。其组合为（1）成就与行动族；成就动机，主动性，对品质和次序和精确的重视，信息收集意识和能力（2）帮助与服务族；人及理解能力，客户服务导向（3）冲击与影响族；影响力，关系建立能力，组织认知能力（4）管理族；培养他人意识与能力，团队合作精神，团队领导能力（5）认知族；分析式思考能力，概念式思考能力，技术，职业，管

理知识（6）个人效能族；自我控制，自信，弹性，组织承诺。素质的结构特点分为两种：一是表象的素质结构，自上而下包括行为，知识和技能；另一种是潜在的素质结构，自上而下包括价值观，态度，自我形象，品质，特性，内驱力合社会动机。

3、洋葱模型

洋葱模型把胜任特征由内而外分为三个层面，最核心的层面是个性动机，向外是自我认知，态度和价值观，处于最外层的是知识和技能。模型对各个胜任特征都有具体的定义；知识：操作工了解机器的运转知识与操作堆积及停机维修保养得时间与周期。例如促进团队工作的能力，交流能力，影响力，战略领导力。技能：操作工能够在遵循操作规程的前提下提高单位劳动生产率。动机：成就动机强的人多于倾于设定具有中等挑战性的目标，并尽最大努力去实现。例如分析型思考，概念型思考。自我形象：自信即一个坚信自己在任何情况下都能有效地应付各种事情。例如社会角色，客户导向等。

4、全脑模型

全脑模型根据（大脑优势）将人的素质分为以下四类：（1）理智的本体，特点是偏好分析，量化，逻辑（2）护卫的本体，更倾向于：防微杜渐，建立程序，完成工作，干净利落，善于规划（3）感觉的本体：对他人的反应相当敏感，喜欢教导别人，感情丰富善于表达（4）实验的本体：善于推理，想想，规划，敢于冒险。使用全脑模型首先要运用模型考察呗测评对象，作出结构图形，然后与已建的各类职层人员的潜在素质类型图形进行比较。

5、面试的特点

（一）对象的单一性。面试的方式分为个别面试和集体面试两种。（二）内容的灵活性。由于单位时间内，面试的对象具有单一性，因此对面试的具体内容就有调节的自由性。（三）信息的复合性。对于同一素质测评，既注意收集它的语言形式信息，有注意收集它的非语言形式的信息，这种信息的复合性增强了面试的可信度。（四）交流的直接互动性。面试中被测试者的回答行为表现与主试人的评判时相互连接的，因此主客体之间的信息交流也是相互的。（五）判断的直觉性。它不仅依赖于主试严谨的逻辑推理与辩证思维，而往往包括很大的情感性与第六感觉特点。

6、面试的理论依据

（一）在各种测评方式中，面试中的信息沟通渠道最多。面试中主试发射的刺激信息，既有语言的，也有体态的，被试者接受并反馈到主试人的信息中也既有语言的，又有体态的。

（二）所有测评方式中，面试的信息量最大，利用率最高。一测验问卷形式测评素质，所收集与利用的信息只有7％，而面试却可以达到100%。

（三）语言与体态语对素质的揭示具有充分性，确定性，直观性与一定的必然性。语言是思维的物质外壳，他是思想的直接表现，因此通过语言可以推断一个人内在思维内容与思维方式。

（四）精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据。精神分析学说认为，人的行为是由意识与无意识支配的。

7、面试的功用

（一）可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。由于目前笔试形式操作中的局限性，考试中高分低能，茂名顶替的情况在所难免。

（二）可以弥补考试的失误。如果仅以笔试进行测验，那么因为某些情况而未能发挥好的人就没有机会被录用了。

（三）可以考察人的仪表，风度，自然素质，口头表达能力，反应能力等笔试与观察中难以测评到的内容。有些不愿表露的东西在笔试中很容易被掩饰，而在面对面的面试回答中就很难做到了。

（四）可以灵活，具体，确切地考察一个人的知识，能力，经验及品德特征。由于面试的

主动权主要控制在主试手里，所以在很大程度上具有灵活性。

（五）可以测评个体的所有素质。面试只要时间足够，设计精细，手段适当，便可以测评个体的所有素质。

8、结构化面试与非结构化面试的区别

结构化面试又称标准化面试，这种面试对整个面试的实施，提问内容，方式，时间评分标准等过程因素，都有严格的规定，主试不能随意变动。板结构化面试介于结构化面试与随意面试两者之间，事先只是大致规定面试内容，方式，程序等，允许主试人在具体操作过程中根据实际情况做些调整。

面试对主试的素质要求

主试的素质主要由三方面构成：一是思想作风是否正派，二是对拟聘岗位工作要求是否熟悉，三是对面试的理论与实践是否有一定的掌握，富有操作经验。主试素质除个体要求尽可能高外，还要求整体上结构合理，各有侧重。统计结果表明，最常见的是5~7人，由用人单位主管，人事处长，专业及面试技术专家四方面的人组成。主试无论有无经验，面试正事开场前，均应接受培训，实践可长可短，视需要而定。培训的目的是要统一标准尺度与操作方式。

9、人员素质测评方法改革的趋向

一，评价型转向开发型。人员素质测评的主要目的，主要在于对求职者素质的鉴别与评定，确认求职者是否具备职位要求的素质，具备多少。然而，现在人员素质测评的目的在于为素质开发提供科学依据。评价的方法不仅仅是测评管理能力，而是被广泛地应用于训练与提高管理者的现有能力。二，主观随意性转向客观化。客观化的趋势体现在以下几个方面（一）测评标准的统一化，明确化与行为化。力求用外显行为化来表达素质测评标准，是现代教育思想在人事管理领域中的具体化。（二）步骤的程序化，多层化；素质测评起初仅仅是凭有经验的人直接评估，主管随意性非常强，因此对一个人的测评结果往往因测评者的不同有很大的差异。（三）测评内容的具体化，写实化，等级化与数量化；大而空的测评内容最容易诱发测评者的主管随意性。三，单一型转向综合型；这种综合型的去向具体表现在以下几个方面（一）测评目的与公用的全面兼顾，素质测评兴起的时候，其目的与功用是十分明显而单一的，这就是选拔合格的职员。（二）日益重视素质结构的整体性测评，任何系统都是要素相互作用的复合体，具有整体性与相关性（三）内容与标准的综合扩展较为完善的素质测评，都是德，能，才，学，绩几方面综合在一起的（四）主题的扩充与结合，当计算机应用到测评领域后，人们普遍扩大测评主体来增加测评信息，提高测评的可靠性与客观性（五）测评方式的综合并用为了提高测评的效度与信度，让你们倾向于把各种方法综合运用四传统型转向现代化，传统的测评主要依靠雇主自己多年来累积的经验选用职员，其方法过于简单，信息量少，技术落后，现代测评技术大多借助于量化技术与计算机技术，大大提高了测评的效度。

10投射技术的特点和含义

狭义的投射技术是指把一些无意义的，模糊的，不确定的图形，句子，故事，动画片，录音，哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示，说明或要求，然后问被测评者看到，听到或想到了什么。

投射技术具有以下特点：（1）测评目的的隐蔽性。被测评者所意识到的是图形，数字，而实际上他们的反应行为却把内心的一些隐蔽的意识表现出来。（2）内容的非结构性与开放性。在投射技术中，命题是模糊不清，似是而非的，不像一般测试中的试题。（3）反应的自由性。一般的测评技术都在不同程度上对被测评者的回答进行这样那样的限制。而在投射技术中，一般对测评者的回答不做任何限制。

11、打字员的招聘测验（编制过程）

对于打字员的招聘，传统的做法是逐个操作考试，看每小时打字的速度，然而打字速度不单纯是技术问题，还会受到许多方面的影响。由此可见，传统的考试招聘，不但效果不好而且

效率低。如某企业要招聘100个打字员，而来面试的有200个人，要求一天内完成招聘工作，这时可以采取心理测验形式。首先，对打字员的素质要求进行分析。假设我们发现影响打字员速度的因素主要有：知识广度，知觉广度，手指灵活性以及反映快慢。其中知识因素又具体划分为语文，算术与一般常识。其次，针对每个因素编制一个分测验。再次，测试并建立效标参照量表。其具体操作程序如下：（1）选择一些有代表性的老打字员，试测新编测验。（2）把试测后6个分测验的原始分数等值化，并求和，每个老打字员即有一个测验总分数。（3）以测验总分为自变量，以打字速度为变量建立回归方程。最后，让每个应聘的打字员同时参加测验，并把测验分数带入回归方程就可以知道其打字速度，决定能否录用。

12、推销人员招聘测验、

目前推销人员的招聘方式是逐个面试，效率一般很低。可以考虑采取心理测验的形式来提高面试的效率效果。其步骤如下：（1）分析推销人员的素质要求。假设推销人员的主要素质包括外交能力，表达能力，热情，活泼，开拓性等5种素质。（2）针对每种素质制定分测验（3）测试并建立效标参照表，其步骤如下：①选择一个样本组，由专家对样本组的每个推销员的成功程度，按统一标准逐个打分②对样本组测试，并求出5人分量表等值分数总和③规定1~2分为失败，3~5分为成功。然后依据总分，统计各测验分数段中成功与失败的人次。④以总人数除以每个测验分数段中的成功人次与失败人次，得到一个频数表。（4）对应聘者实施测验（5）评判决策。根据应聘者测验分数所属的分数段，查看其成功与失败的频率，当成功的频率在60％以上时，可以考虑录用。

人力资源管理基础

第二章 人力资源管理基础 第一节人力资源管理的基础理论 一、人性假设理论 二、激励理论 第二节人力资源管理的环境分析 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源具有生物性、能动性、动态性、智力性、再生性和社会性的特点。企业人力资源的开发和管理的目标和任务——一是要使人的使用价值达到最大；二是最大限度地发挥全体员工的主观能动性；三是要培养和造就一大批能为企业做贡献的杰出人才。人力作为一种资源进行管理的理论成熟于西方发达国家，我国古代虽有管理思想但没有成熟的理论，近年来，随着改革开放的进一步深入，在我国的企业中已经在实现由传统的人事管理向人力资源的开发和管理过渡。党的十五届四中全会向全党提出的搞活国有企业的十二条主张，为中国的企业管理指明了路线和方向。企业中人是最宝贵的资源，对企业人力资源的管理环境状况进行分析，是企业战赂管理的必需，因为社会经济状况，科技进步和知识经济时代的到来，文化环境以及企业组织自身的管理现状等都将对企业人力资源管理能否实现三大目标产生直接的影响。 一、社会经济状况对企业HRM的影响 物质决定意识，经济基础直接影响上层建筑。每个社会都有自己的主导价值观，它决定了社会风气的性质和方向，直接影响人的行为。管理心理学认为，人的行为受动机的驱使，动机又受到需求的支配。马斯洛的需要层次论提出了人的基本要求的五个层次。改革开放20年来，我国的国民生产总值已跃升世界第七位。邓小平同志提出的到本世纪末国民经济翻两番的目标已提前实现，由于成功地与美国签订了中国加人世贸组织的双边协议，大大加快了中国加入WT0的步伐。这些都为中国企业的发展和加强企业HRM工作提供了强有力的物质基础。但是我国企业的HRM与发达国家相比还有很大的差距，1990年我国的教育经费占国民生产总值的比重只有美国的40.4％，而总量将更少。各行各业的HRM的发展也不平衡，有的企业还苦于找不到治厂良方。总体来看，人力资源的开发和管理与当前的社会经济发展和文明进步还不协调。而世界经济发展的历史已经表明，人力资源的开发和管理越进步、越充分，对其他物质资源的开发和利用也就越进步、越充分。因此，从社会经济的大环境看，我国的企业界还应顺应当今世界由物力资源开发向人力资源开发大转折的潮流，建设人力资源依托型的经济。

人力资源管理师三级完整版教材

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的涵 人力资源规划的涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以的计划）。 （二）人力资源规划的容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现部供求平衡。人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。

企业人力资源管理基础知识

基础知识 第一章劳动经济学 劳动经济学是研究市场经济体制中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 资源的有限性成为资源的稀缺性。 劳动资源的稀缺性具有一下属性；1相对的稀缺性2又具有绝对的稀缺性3本质表现是消费劳动力资源的支付能力、支付手段。 即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。 劳动经济学的研究方法有两种，即实证研究方法和规范研究方法。 实证研究方法是研究“是什么”的问题。 规范研究方法是说明经济现象及运行应该是什么的问题。 规范研究方法的特点：1规范研究方法以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题，既要说明所要研究的对象本身是好还是坏，对社会具有积极意义还是具有消极意义。2.规范研究方法研究经济现象的主要目的在于为政府制定经济政策服务，实现互惠的交换当然对社会具有积极意义，它有利于社会总体福利水平的提高。 劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。 计算公式为：总人口劳参率==劳动力/总人口X100% 年龄别（性别）劳参率==某年龄（性别）劳动力/该年龄（性别）人口X100% 所谓劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 所谓经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说 二级劳动力主要由中年妇女构成。耳机劳动力参与率与经济运行周期存在着较敏感的反应性。 附加性劳动率假说认为，在经济总水平下降时期，由于衰退，一些一级劳动力处于事业状态，此时，为了保证家庭已有的收入水平，二级劳动力走出家庭，以期寻找工作。 悲观性劳动力假说认为，在就业率下降、失业率上升时期，一些一级劳动力处于失业状态，但仍滞留在劳动力市场，而许多二级劳动力对寻找新的工作机会前景持悲观态度，因而宁愿退出劳动力市场二不愿意作为失业者。 劳动力需求，是指在某一特定时期，在某种工资率下愿意并能偶雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。 劳动力需求是一种派生性需求。 劳动力市场的含义：劳动力市场分有广义和狭义两种理解：广义个劳动力市场是指劳动力所有者和个体与使用劳动力要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反应社会经济特征之一的经济关系，狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 劳动力市场均衡的意义：1.劳动资源最优分配2.同质的劳动力获得同样的工资3.充分就业 工资：就是劳动力作为生产的要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 货币工资率、工作时间长度和相关的工资制度安排。 实际工资==货币工资/价格指数CPI 福利的支付方式大体划分为两类：1实物支付2.延期支付 福利无论以何种具体方式表现，实质上都是由工人自己的劳动力支付。 福利的特征：1福利以劳动力为基础，但并不与个人劳动量有直接相关。2.法定性3.企业自定性和灵活性。 实物支付的好处：1.实现支付可以下降企业俺基本工资支付的法定保险金，而降低人工成本。2.实物支付变相的提高了个人所得税的纳税起点。3.从社会角度看，实物支付可以增加就业，改善居民生活质量。 所谓就业与劳动就业一般是指有劳动和就业要求的人，参与某种社会活动，并通过劳动获得报酬或经营收入的经济活动。总供给==各类生产要素供给的总和（劳动+资本+土地+管理） ==各类生产要素相应的收入的总和 ==消费+储蓄

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

人力资源管理的基础内容

人力资源管理的内容 人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以 下几方面。 1．人力资源战略规划 企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发 与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战 略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。 2．人力资源管理的基础业务 岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要 求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范； 岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工 资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。 3．人力资源管理的核心业务 包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织 外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段， 它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是 指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行 相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人 力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、 薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。 4．人力资源管理的其他工作

人力资源管理教程教学大纲

《人力资源管理教程》教学大纲 适用专业：工商管理 类别：函授 层次：本科 面授学时：30 自学学时：90 大纲说明 一、教学的目的及要求 《人力资源管理教程》是工商管理专业必开的一门专业基础课，通过本课程的学习使学生全面了解人力资源管理的过程和目的，掌握对人力资源管理的原理和方法，以及怎样招聘、使用员工和激励员工，这是工商管理者必须掌握的基本知识。 二、课程的重点和难点 第一章 重点讲解：1、人力资源管理模型；2、人力资源管理中的战略问题3、人力资源部门的职能。 其中难点：人力资源管理与人事管理的异同 第二章 重点讲解：1、员工能力与岗位要求；2、组织报酬和工作意愿。 其中难点：期望理论对人力资源管理的影响。 第三章 重点讲解：工作满意度 其中难点：人力资源管理成果的度量。 第四章 重点讲解：1、工作分析的基本程序；2、收集工作分析信息的方法。 其中难点：搜集工作分析信息各种方法的优缺点。 第五章 重点讲解：1、人力资源战略计划；2、人力资源信息系统。 其中难点：人力资源内部供给与外部供给的优、劣势比较。 第六章 重点讲解：1、招聘的程序；2、招聘的方法。 其中难点：对招聘工作进行评估。 第七章 重点讲解：选择测试和考核 其中难点：能力测试

第八章 重点讲解：1、人力资源开发的程序；2、培训的方法3、开发项目的评估。 其中难点：培训项目评估应包括的内容和指标。 第九章 重点讲解：企业内部晋升与调动管理 其中难点：员工晋升的依据 第十章 重点讲解：1、绩效评估的意义；2、绩效评估系统的标准。 其中难点：绩效评价工具的选择。 第十一章 重点讲解：1、战略性薪金计划；2、影响员工工资水平的主要因素。 其中难点：薪金结构的设计。 第十二章 重点讲解：个人工资安排的基本要素。 其中难点：激励工资的方案设计 三、主要教学环节 1、面授讲课。其内容以第一、三、六、八、十、十一章为主，讲解时突出其中的重点和难点，以达到理解原理，掌握方法。 2、函授自学 以学生自己阅读、分析主为，教师适当予以启示，并辅以一定的作业，加以训练，以达到教学大纲的要求。 3、平时作业 按课程性质，每阶段留一次作业，作业难度适宜中，覆盖面要广。 4、考试 试题采取学分制，难易程度适中，覆盖面广，以闭卷形式考试。 四、

人力资源管理的基础

岗位分析：人力资源管理的基础 岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。 首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。 其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者

并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。 最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）

人力资源管理基础知识

人力资源管理基础知识 第一章劳动经济学 一、劳动资源的稀缺性：即资源的有限性。是相对的、绝对的稀缺性，其本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化：在个人可支配资源的约束条件下，使个人需求和愿望得到最大限度的满足。 三、劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。（商品市场、生产要素市场） 四、劳动经济学的研究方法：实证研究法和规范研究法。 1、实证研究法的特点： ①其目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑； ②它对经济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行验证。 2、规范研究法的特点：①以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题，即要说明研究对象本身是好还是坏。对社会有积极还是消极意义；②其目的主要在于为政府制定经济政策服务。 五、劳动力与劳动力供给 1、社会劳动力：在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者。 2、劳动力参与率是劳动力在一定范围内的人口的比率，是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。总人口劳参率=劳动力/总人口%供给无弹性Es = 0，供给有无限弹性Es→∞，单位供给弹性Es =1，供给富有弹性Es﹥1，供给缺乏弹性Es﹤1。 3、劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 4、劳动力参与率的生命周期的变动趋势：15-19岁年龄组的青年人口劳参率下降；女性劳参率上升；老年人口劳参率下降；25-55岁年龄段男性成年人的劳参率保持高位水平。 六、劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。(1）需求无弹性Ed =0 (2）需求有无限弹性Ed→∞(3)单位需求弹性Ed =1 (4)供给富有弹性Ed﹥1 (5)供给缺乏弹性Ed﹤1 八、广义的劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反映社会经济特征之一的经济关系； 狭义指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。劳动力市场的主体是劳动力所有者个体与使用劳动力的企业，客体是劳动者的劳动力。 劳动力市场的本质属性，指劳动力市场所维护、反映和调节的经济利益的性质。 劳动力市场均衡的意义：劳动力资源的最优分配，同质的劳动力获得同样的工资，充分就业。 九、资本存量对劳动力需求的影响：资本存量的增加，根本改变了劳动力与资本的配置比例，从而使生产率提高，劳动的边际产品增加。 若产品价格不变，则企业、行业及市场劳动力需求增加。 在人口增长、资本存量增加的条件下，均衡工资率能否增长就取决于两者之间的关系。事实表明，资本存量的增值率高于人口增长率，所以均衡工资率得到提高，就业也自扩大。 十、均衡价格论，是说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论。均衡价格的形成过程就是价格决定的过程。可见，均衡价格的决定实际上是需求规律和供给规律共同作用的结果。 十一、工资形式：基本工资、福利、 1、基本工资：以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 工资率：单位时间的劳动价格。货币工资：工人单位时间的货币所得。实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明实际购买力。实际工资=货币工资/价格指数。计时工资：依据工人的工资标准与工作时间长度支付工资的形式（按小时、天、周计）。计件工资：依据工人合格产品数量（作业量）和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。 2、福利：工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。实质由工人自己的劳动支付。 福利的表现形式：实物支付（如工作餐、折价商品）和延期支付（如保险、退休金） 十二、就业总量的决定：一国的就业总量与一国的均衡国民收入是同时被决定的。社会就业总量取决于均衡国民收入，取决于总需求水平。均衡国民收入：经济社会的总需求价格与总供给价格相等时的社会总需求，一般称有效需求。 十三、失业的类型：摩擦性失业（正常的）、技术性失业、结构性失业、季节性失业。 十四、需求不足性失业的类型：增长差距性失业、周期性失业（最严重、最常见、最难对付）。 十五、反映失业程度的两个指标：失业率、失业持续期。 失业率=失业人数/社会劳动力人数.100% 失业持续期一般以周为时间单位，将所有失业者的失业持续时间求和，再除以失业人数。 十六、劳动力市场的制度结构要素：最低劳动标准（最低工资标准+最长劳动时间标准）、最低社会保障、工会。 十七、就业与收入的宏观调控：财政政策、货币~、收入~是对就业总量影响最大的宏调~。 收入政策有利于宏观经济的稳定，有利于资源的合理配置，有利于缩小不合理的收入差距限制收入分配不公问题及其危害。 收入差距的衡量指标：基尼系数（社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量指标），0表示绝对平等，1表示绝对不平等，通常在0.2-0.4之间。 第二章劳动法 一、劳动法：调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。 二、劳动法的基本原则：即必须遵循的基本规范和指导思想。 劳动法的基本原则的特点：是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范；反映了劳动法律部门的本质和特点；高度的稳定性；高度的权威性。 基本原则的作用：指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调；指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差；有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本着有指导意义。 基本原则的内容：保障劳动者劳动权的原则（包括平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职

人力资源管理的基本原理)

人力资源管理的基本原理 明确人力资源管理的基本管理管理是科学，科学由原理组成。 人力资源管理作为管理学的一个分支，和其他管理领域一样，人力资源管理也必须遵循相应的管理规律，才能做到科学化、功能化、效率化，人力资源管理的基本原理包括： 1、增值原理 增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。 我们知道，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提高主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。 2、激励原理 激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。 人在工作过程中是否有积极性，或积极性有多高，对于其能力的发挥程度至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力往往是不等量的，这除了受到诸如工作环境的好坏、工作条件的良好程度，以及单位或组织内人际关系（包括上下级关系、同事关系）的协调、配合情况等客观因素影响之外，还要受到人的积极性的发挥程度这一主观因素制约。在客观因素相同的条件下，主观因素是个人能力发挥的决定性因素。 人力资源管理者的任务不只是以获得人力资源为目标，人力资源管理者在为单位或组织获得人力资源之后，还要通过各种开发管理手段，合理使用人力资源，提高人力资源的利用率，为此就必须坚持激励原理。 3、差异原理

人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。 承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。 4、互补原理 在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。 现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作影响，这就叫做互补。 个体与个体之间的互补主要是指以下几个方面：性别互补、能级互补、年龄互补、气质互补。 5、动态原理 动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。 当前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，必须有一支规模适当，素质较高的员工队伍，如何在组织需要的时候和需要的岗位上及时得到各种需要的人才，是组织增加竞争力，实现战略目标的关键。为此，必须对组织当前和未来各种人力资源的供求进行科学的预测和规划。 谨记：理论为实践提供依据，并在实践中不断检验和发展理论著。

餐饮酒店人力资源管理教程分析

我的课程 餐饮酒店人力资源管理教程 1 2 3 4.课后测试 课后测试 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 成功的招聘源于：√ A 细致的准备 B 对人力市场的把握 C 对工作岗位的分析 D 对选拔标准的确定 正确答案： A 2. 员工背叛企业很大程度上是因为：√ A 人才市场供大于求 B 员工自身道德问题 C 企业本身存在问题 D 工作性质决定 正确答案： C

3. 值得企业为其创造良好的创业空间，用事业来挽留的是：√ A 艺术人才 B 一流人才 C 二流人才 D 三流人才 正确答案： B 4. 酒店稳定而持续的发展有赖于：√ A 人员的相对稳定 B 人员的职业道德 C 人员的专业技能 D 酒店的激励机制 正确答案： A 5. 培训部在实施培训时首先应该确定：× A 请到高级培训师 B 找到合适的培训教材 C 企业的问题，找出需要解决的问题 D 员工的问题，找出员工存在的问题

正确答案： C 6. 酒店管理培训能否做好的最大障碍是：√ A 师资、培训内容即教材 B 资金 C 场地 D 制度 正确答案： A 7. 餐饮业中注重的第一是经营，第二是：√ A 创新意识 B 人力资源开发 C 管理 D 人力资源管理 正确答案： C 8. 企业人员所受的教育程度与他的工作质量和工作效率的关系正确的是：√ A 企业人员所受的教育程度越高、越系统，那么他的工作质量和工作效 率就越低 B 企业人员所受的教育程度越高、越系统，那么他的工作质量和工作 效率就越高

C 企业人员所受的教育程度与他的工作质量和工作效率成等差数列 D 没有任何关系 正确答案： B 9. 在中国企业中，员工跳槽的高峰期是：√ A 春节前 B 春节后 C 五一前后 D 寒暑假前后 正确答案： B 10. 构成一个人特有的复杂个性体系的是：√ A 思想、知识、习惯及能力 B 思想、观念、习惯及能力 C 思想、观念、学力及能力 D 思想、观念、习惯及核心竞争力 正确答案： B 11. 招聘面试流程的最后一个环节是：√ A 决策录用

人力资源管理的基础工作

人力资源管理的基础工作 任何一个从事人力资源工作的人员都想把自己的工作做好，都想通过自己的工作成果获得上司或企业的认可。但一些HR从业人员做工作时，要么就不够系统，要么就在不适当的时候做不适当的事，结果要不是东一锤子西一榔头，要不就半途而废，给自己造成一些不良影响，有的甚至为此而出现麻烦。由于目前的HR理论基本上都是建立在西方文化基础上的，到目前为止还没有见到建立在我国文化基础上的HR理论，这就存在一个适应的问题，再加上一些HR从业人员，很少走入基层，很少进行分析，从而对自己的企业并不了解，加上我国传统文化的“大酱缸”，把一些东西弄得很复杂，所以说在国内，能够把HR工作做得如鱼得水的人并不多。无论如何，作为HR的从业人员，必须了解自己所在的企业，了解的途径一是多一些深入基层，掌握第一手资料，二是进行分析。本文从分析这个角度去探讨如何做好HR工作。 1、分析人员结构，如文化程度、学历、年龄、专业、性别、地域、工龄等等，甚至包括其兴趣、爱好、特长、素质、人品等等看不见的东西。通过分析，了解企业的人员结构是否符合企业各个功能块、专业技术、发展、新上项目等等的要求，现有的员工哪些有发展前途，哪些需要进行监督与控制等等，并按ABC进行分类，从而为招聘、培养、轮岗、人员调整提供决策依据。做到这点的前提条件是建立尽可能详尽的人事档案，特别是那些替代性较差的在岗人员。 2、分析企业各类工作对人力资源的需求，特别是企业战略决策与人力资源的需求及配套。企业的运作一直都会处在变化之中，会涉及战略和战术、内部调整、新项目上马等等，每一变化都有可能涉及人力资源。如果没有分析，人力资源的配备很可能是不恰当的，要么人浮于事，要么工作无法有效开展，而且当职能部门申请增加人手或要求解雇时，只能依照他们的要求去做，否则可能要承担不配合、不协助的“罪名”。通过分析，确定相应的人力资源规划，为企业的战略服务。 3、分析当地劳动力市场，如供求关系、薪资水平、工作环境、地域特点等等。只有对本地的劳动力市场有个清晰的了解，才有可能制定合理的薪酬制度（参见《制定合理薪酬的十个前提》一文），才有可能确定符合实际的招聘策略，才有可能招到合适的人才。在这点上，需要多和当地的劳动部门和HR专业机构加强沟通和合作，通过现场招聘会、论坛、其他企业的HR从业人员的座谈来做到。 4、分析工作目标。任何工作都可以建立目标，人力资源管理工作也不例外，当HR工作确立了目标之后，首先要做的就是分析目标与实现之间差距及其原因，根据分析的结果，制订、组织实施相应的对策，并进行跟踪、检查、改善、总结、巩固，如果没有达到目标，也要分析其原因，采取相对应的措施，从而不断地完成自己的目标。 5、分析工资，如工资水平、结构、工作的激励作用大小等等。工资对企业和员工来说都比较敏感，属于比较棘手的一项工作，要做到双赢，就必须对工资进行分析和比较，找出不合理之处，逐步去完善。这项工作是人力资源的一项艰巨而又重要任务，也是必须做好的一项工作。 6、分析人力资源管理工作中出现的失误、未完成之工作等。任何工作都有可能出现不符合

人力资源管理的基础

人力资源管理的基础 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

岗位分析：人力资源管理的基础 岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。 首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。 其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时

可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。 最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）

人力资源管理师三级完整教材

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出 版社母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。 （二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人

力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 （三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充

企业人力资源管理师(基础知识)

企业人力资源管理师（基础知识） 第一章：劳动经济学 1劳动资源的稀缺性属性： a)：相对于社会和个人的无线需要和愿望而言相对于稀缺。 b)：具有绝对的属性 c)：在市场经济中，本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的稀缺性。 2 市场运作的主体是企业和个人。企业：追求目标是利润的最大化。个人：追求的目标是效用最大化， 3 就业量与工资的决定是劳动市场的基本功能。 4 劳动经济学研究方法是：实证研究和规范研究 5障碍包括 :信息障碍，体制障碍，市场缺陷。 6劳动力供给：指在一定市场工资率下，决策主体愿意并且能够提供劳动时间。 7经济周期：指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替 8 劳动力市场：狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现，是实现实现劳动力的有效途径。 9 劳动力需求：在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量 10 劳动力市场：主体：所有个体和使用劳动力的企业 客体：即在于劳动者身体之内的体力和智力的总和——劳动能力 11劳动力市场的性质： a)社会生产得以进行的前提条件 b)与工资进行交换行为，使双方得到各自使用的价值，在交换中从自身利益出发，进 行经济计量因而其交换只能是一种等价交换 c)劳动力市场劳动交换，决定了劳动力的市场价值------- 工资 12 劳动力的本质属性：维护，反映和调节的经济利益的性质 13均衡分析方法：是揭示经济变量之间的关系，说明实现均衡的条件以及如何调整实现均衡方法 14劳动力均衡的意义： a）劳动力资源的最优分配b) 同质的劳动力获得同样工作c) 充分就业 15劳动力供给与人口规模成正向关系。 16工资的决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用 17生产要素： a 土地 b 劳动 c 资本 d 企业家才能 18基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成主要部分 19工资率是指单位时间的劳动价格 20 货币工资因素： a 货币工资率 b 工作时间长度 c 相关的工资制度安排 21实际工资：是经价格指数修正过的货币工资，用以说明工资的实际购买能力。 （实际工资 =货币工资 / 价格指数） 22实际工资两个因素影响： a 货币工资 b 价格指数 23计时工资基本特征：劳动量以劳动的直接持续时间来计量 24福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分 25福利支付方式： a 实物支付 b 延期支付 26福利无论以何种方式表现，实质都是由工人自己的劳动支付的

人力资源管理基础知识

人力资源管理基础知识 前言:1、本笔记适用于人力资源管理师国家职业资格认证 2、适用教材为《企业人力资源管理师基础知识》,国家职业资格培训教程第二版,中国劳动社会保障出版社出版 第一章劳动经济学 一、劳动资源的稀缺性具有如下的属性: 答:(1)劳动资源的稀缺形势相对于社会和个人的无限需要和愿望而言是相对的稀缺性. (2)劳动资源的稀缺性又具有决队的属性 (3)在市场经济中,劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺. 二、劳动经济学的研究方法和特点? 答:(1)实证研究法:特点:其一,实证研究方法的目的在于认识客观事物,研究现象自身的运动规律及内在逻辑. 其二,实证研究方法对经济现象研究所得出的结论具有客观性,并可根据经验和事实进行检查. (2)规范研究法;特点:其一,规范研究方法以某种价值判断为基础,解决客观经济现象,既要说明所要研究的对象本身是好事坏,对社会具有积极意义还是具有消极意义. 其二,规范研究方法研究经济现象的目的主要在于为政府制定经济政策服务,实现互惠的交换当然对社会有积极意义,它有利于社会总体福利水平提高. 三、劳动供给弹性分为哪五大类? 答、(1)供给无弹性(2)供给有无限弹性(3)单位供给弹性 (4)供给富有弹性(5)供给缺乏弹性 四、劳动力需求的概念? 答:所谓劳动力需求,是指企业在某一定时期内,在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量.劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一.两者缺一不可. 五、劳动力需求的工资弹性分为哪五种? 答:(1)需求无弹性(2)需求有无弹性(3)单位需求弹性

(4)需求富有弹性(5)需求缺乏弹性 六、劳动力市场的含义? 答:(1)从广义上说劳动力市场是指劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间,在劳动交换过程中体现的、反映社会经济特征之一的经济关系. (2)从狭义上说劳动力市场是指市场机制借以发挥作用,实现劳动力资源化配置的机制和形式.狭义的劳动力市场是广义的劳动力市场交换关系的外在表现,实现劳动力资源配置的有效途径. (3)劳动力市场的主体由相对立的两级构成:其一为劳动力的所有者个体;其二为使用劳动力的企业. 八、人口对劳动力供给的影响分为哪几种? 答:(1)人口规模(2)人口年龄结构(3)人口城乡结构 九、基本工资的支付手段分为哪几种? 答:(1)工资率(2)货币工资和实际工资(3)计时工资与计件工资 十、福利的支付方式大体可划分为哪两类? 答:(1)实物支付,包括各种免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务. (2)延期支付,包括各类保险支付,如退休金、失业保险等. 十二、实物支付的优势? 答:(1)实物支付可降低企业按基本工资支付的法定保险,从而降低人工成本. (2)实物支付变相地提高了个人所得税的起征点. (3)从社会的角度看,实物支付可以增加就业,改善居民的生活质量. 十四、延迟支付的优势? 答:(1)延迟支付可使企业获得一种稳定的生产经营的外部条件. (2)延迟支付形式的多样性和灵活性,可以增强企业劳动力市场的多种适应性. (3)企业自定延续支付的福利项目,可以增强职工的凝聚力和团队精神,可以借助延期支付的多种形式充分发挥分配的激励功能. (4)延续支付可以使若干保险基金实现积累,如企业的补充养老保险,企业自定的健康保险.

人力资源管理基本知识点

1.人力资源的含义：是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精 神财富的、具有一定劳动能力的人口的总和。具体内容：以体能和智力为基础，包括体质、智力、知识、技能、特质等。特征：资本性（投入收益风险），时效性，生物性，主观能动性，内耗型，持续性，再生性。 2.人力资本：是指劳动者受到教育、培训、实践经验、保健等方面 的投资而获得的知识和技能的积累。舒尔茨创立人力资本理论。 以人为载体，可用货币计量的价值要素。人力资本理论是现代人力资源管理的理论基础。人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。 3.组织人力资源管理：组织为实现其战略目标，运用各种管理技术 与方法，以影响员工的行为、能力和态度，从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。人与事的匹配。做到事得其才，人尽其用，有效使用。人与人的协调合作。工作与工作的协调合作。人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。 4.人力资源管理者的角色定位：战略伙伴，行政管理专家，员工激 励者，变革推动者，文化管理者，政策制定者。 5.人力资源管理思想的战略转变：以成本为导向的传统人力资源管 理转向以顾客服务为导向的战略人力资源管理。 6.人力资源战略的含义：是根据企业战略而制定的人力资源管理与 开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业

的目标。人力资源管理的战略职能：人力资源战略要和企业战略相匹配，并服务于企业战略；人力资源战略推动人力资源的职能转变，从日常行政事务管理为主逐步过度到战略合作伙伴。人力资源管理原则：任人唯贤，注重实绩原则，激励原则，竞争原则，精干原则，民主监督原则。人力资源管理的基本功能：获取功能，整合功能，奖酬功能（激励和凝聚），调控功能 7.人力资源规划的内涵：是指根据企业的发展战略、经营目标和企 业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程 8.人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求；分析现有人力资 源供给；设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。 9.德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程 序化方法。 10.岗位评价的含义：是在工作分析基础上，对各项工作按照一定的 客观标准，从工作职责、难易度大小、责任大小以及任职资格等条件出发，对岗位进行系统衡量、评比和估价的过程。 11.岗位评价指标是根据岗位评价的要求，对影响岗位业绩的各个方 面或各个要素具体为可以测定的评价因素，这种评价因素就是岗位评价指标。 12.评分法（点数法）：是在选定岗位主要影响因素的基础上，采用一 定的分值（点数）表示每一因素，并按预先规定的衡量标准，对