人力资源案例分析

案例一：海尔的赛马

问题

１、有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？

２、对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。

３、一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。”你怎样看待海尔管理层的年轻化？

４、试分析“届满轮流”制度，他主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？

５、如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？

海尔的赛马案例分析

１、高成就动机者往往憎恨“严密监控”，但他们仍须得到巧妙的控制：毕竟他们不能完全不顾一个组织对员工训练和纪律的种种要求。问题是如何做到这点又不扼杀他们的创造力和热忱：这是值得管理界深思的一个问题。现代许多的企业多在加强监控的同时，强调个人责任并鼓励自我控制。

２、在市场经济中，市场才是真正的“伯乐”，或者说市场才是展现“千里马”的舞台，因为市场才是不带任何主观因素的裁判。按照市场评定的工作业绩为依据，可使人才的竞争更公开、公正和公平。“用人不疑，疑人不用”，实际上是与监控机制背道而驰的。信任不等于不监控，管与被管，在任何管理层上都应是高度统一的。但在讨论传统的“用人不疑，疑人不用”时，我们应看到其出发点则是“人性善”，而现代管理的监控机制的出发点则是“人性恶”。

３、任何绩效基于年资的组织都很难留住成就动机感强烈的人员。对于期望报酬和成果成正比的人而言，这种企业无疑是他们的坟墓。管理界稀有的奇才蓝伯格创造的管理法则中就包括：挑选优胜者，厚植实力。让“新血”担任重要职务，由于年轻人并不熟悉传统的思考及做事方式，因而他们必会给整个组织带来新的看法。而资深的专家往往身经百战，遇事沉稳，三思而后行，因此一个优秀的组织必定是任人唯贤，优秀人才各得其所，各尽其能，让各个年龄层次的人才形成一种优势互补的局面。

４、有书言：“培养领导人才的道理和制成品差不多，你必须从‘原料’做起。因为一个卓越领导人才不但应娴熟于行政，同时也要深具创意，对法律、财务、人力资源管理、产品开发、生产、销售等各个领域和环节都应有所了解，甚至应了如指掌：唯此才能在百舸争流的浩翰商海中踏浪而歌。有一个著名的管理公式：良好的工作气氛＋充分的训练＝优秀的领导人。届满轮流正是“充分训练”的一种有效形式。

５、对于一个企业而言，员工流动率又常意味着：组织中充满了无用之人，薪资成本不能与各工作职务配合，并且造成升迁缓慢。因此合理的员工流动率也是人力资源管理的重要部分。大学生步入社会，有一个从学生到社会的心理转化和角色转化过程。人事管理部门针对这个特殊的群体，积极帮助他们顺利地实现角色转换。即使出现跳槽现象，也应保持一种“门户开放”政策。这是维护ＣＩ的需要。

员工流动率分为外部流动率和内部流动率两种。此问题涉及社会学、心理学、管理学、法律等诸多领域，可展开多元思考。

案例二：家族创业

问题

１、企业的经营目标主要只是盈利吗？韩女士应如何看待企业的经营目标？

２、家族型企业的管理与一般企业的管理有何异同之处？在何种情况下，家族型企业会表现出特殊的优势？

３、人性化管理与制度化管理哪一种更适合于家族型企业？

４、是否还应让妹妹再次介入？如何介入？为何第一次介入没有成功？韩女士坚持妹妹的进入体现了家族型企业管理上的什么特点？

５、你对韩女士对“点点店”未来的人力资源的构想有何评议？

６、阮女士此时提出几条建议与当年妹妹提出的类似的几条建议意义相同吗？

家族创业案例分析

１．在家族型的企业中，企业的主要负责人既是一个企业的领导，与其员工之间存在着业务上的上下级的关系；又是一个家族的带头羊，与自己的亲戚员工存在着无法回避的血缘上的关系。这就使得这个负责人在员工面前无法避免地存在着既当家长，又当领导的双重角色、双重身份。如何来处理和协调这二者之间的关系需要高超的技巧。在中国一般的企业中，由于中国人传统上对家庭看重的习惯，也有将企业变成家庭的欲望、要求和倾向。只是此时，员工的社会角色更重一些，家庭成员的角色更轻一些。在西方的管理经典理论中也有布莱克和莫顿提出的“关心人”和“关心生产”二维取向的管理理论。

实际上我们在中国的企业中，看到的员工社会价值倾向和亲戚价值倾向就是这个理论在特定环境下的具体化。管理的本意是协调起更多的人来向着一个目标努力的过程。由于管理者需要通过别人的努力来实现组织的目标（决非某个人或几个人的目标），因此，关心人的因素是每一个管理者所必须面临的问题。人们为了生存而必须工作，然而繁重的劳作又让人们厌恶工作。让人们将带有客观性、外在性、强制性的工作内化为本人的目标，而且这个目标与组织的目标不要产生太大的背离，这是一个激励的问题。人们为了逃避工作中冷冰冰的层级关系，而努力寻找在此之外的彼此之间更深一层的关系。在家族企业中用以血缘为纽带的亲情关系来激励也不失为一个好的办法。更重要的是，在家族型的企业中，人们彼此之间一般都非常了解，对彼此之间的工作作风、生活和工作习惯都非常熟悉。生活和工作在自己的亲人中间，能产生极大的认同感、安全感和责任感乃至使命感。而这些都是西方的现代企业制度所无法具备的优点。

但在家族型的企业也有其致命的弱点，那就是由于企业负责人一肩挑双担的双重角色，使他们在决策时非常容易将两个角色两种问题混淆起来。他（她）既要考虑企业的发展，又要考虑家庭成员的亲情关系，以及各个家庭成员个人的成长，从而做了许多不很明智的选择，最终影响了企业的健康发展。更重要的是人们彼此之间的这种多重身份多重角色混淆在一起的朦胧关系，让企业领导者在诸如奖惩措施等管理手段的运用上受到了极大的约束。

在家庭型企业的管理中，还有一个重要的因素会影响企业负责人的决策。那就是当矛盾由家庭内的矛盾转变成家庭之间矛盾的时候，如果负责人在两个家庭之间都承担着重要的角色，协调和决策就变得异乎寻常的困难。最后的结果往往是由于矛盾的双方都对负责人做出倾向自己的决策抱有太高的希望，而对负责人的最终决策极为不满，最后导致决策失效甚至亲者痛仇者快的情况发生。而一旦发生这种情况，一般都会对企业的负责人（一般也都是创始人）信仰的基础产生根本性的动摇，对负责人的信心和情感耐受力都会产生

极大考验。

２．组织文化对管理手段的运用有许多现实的限制。妹妹之所以第一次介入没有成功，主要是没有考虑到原“黑店”文化上的延续性，以及家庭型企业管理上的特殊性和管理上必须考虑的权变因素。当然，也有其自身形象维护不够与韩女士放权不充分的原因。加之在此之前对“黑店”进行过一段时间管理的杨女士对“黑店”寄予很高的期望，且韩女士在对其安排上有失策之处，最终导致妹妹的第一次介入以失败告终。

３．从表面上看，此案例中，妹妹之所以没有成功，其主要原因好像是黑店中前后两位经营者在管理方法与理念上的不同而造成的，更重要的因素是妹妹没有尊重“黑店”从前既有的文化，在形成新文化的解冻→重组→冻结三阶段中，由于没有韩女士的有力支持而最终没有取得成功。但当我们更加深入地考察这个案例时，就会发现事情决非仅仅是由于技术操作上的失误以及沟通的不充分。深入地思考妹妹为何要使用制度化管理而非人性化管理这个问题之后，我们可以发现一些比管理者个人经历与风格以及组织文化背景这样的答案更有意义的东西。我们认为，家庭型企业之所以能够成功，其中重要的因素是内部人员之间的相互信任、了解与支持。这样的企业，在其还处于初级阶段、人员还不是非常众多、员工中内部人（亲戚）占大多数时，使用人性化管理的方式是非常值得推崇的。妹妹之所以要使用制度化管理而非人性化管理，并非由于她没有认识到制度化管理与人性化管理的优缺点及其适用条件，而是有更深一层的因素。

在此案例中，妹妹虽然在血缘上与韩女士关系密切，但是与“黑店”中韩女士的员工之间却无太大的关系。而这些员工又都是韩女士夫家的子弟，他们彼此之间有着很深的关系。他们之所以能对韩女士的管理产生认同，一方面有韩女士对他们工作生活上的关心有加，更重要的一方面是，韩女士在他们的家庭体系中就是长辈，是代他们的父母在行使职责。

正因为如此，虽然在外人看来，妹妹的进入是同一家庭内的人事调整，但在他们的眼中却是外部人的介入。这就必然会引起他们的不满情绪，并且将这种不满情绪带入到工作中去使得妹妹的组织与调控的职能失灵。妹妹为了使自己的工作能得以顺利的开展，而且考虑到自己本身作为外部人的身份，也必然会在管理上加强控制的职能，使管理走向制度化。也同样是为了使自己的指挥能得以实施，平衡组织中原有韩女士夫家亲戚的势力，妹妹也必然会在组织中引入她认为能够较好控制的人员。

此外，还必须考虑到组织中的一个重要的因素杨女士的存在。由于失业在家且曾经管理过一段时间的“黑店”，并在员工中享有一定的权威。杨女士对“黑店”未来的管理权是有所考虑的。由于韩增桂女士在引入妹妹的同时，没有对杨女士的未来作出得体的安排，所以组织结构的不稳定因素就必然存在。

在案例的结尾，韩女士决定进行必要的扩张，这时随之而来又发生了人员安排与管理方式调整的问题。这时，阮女士又提出了：（１）使用规范化制度管理；（２）少用内部人，起用外部人两条建议。这时阮女士提了此建议的背景已与从前妹妹提出同样如此建议的背景不太一致——应该说是理智的。这也是家族型企业从发展走向壮大的必由之路。

案例三：安康公司

问题

１、安康公司关于水泵的决策是否最优、令人满意？为什么？

２、在水泵项目中马总采用参与决策技术是否合理？为什么？

３．为什么大多数人后来反对何德森的项目设计？

安康公司案例分析

安康公司的马总虽然在水泵项目上采用了群体决策方法，但由于习惯，群体成员还是主要领会领导意图，并未真正表达自己的意见。尤其是在是否聘用外部顾问一事上，反对人数更多，但大家还是屈服了领导的意图。这表明要是真想搞群体决策，领导与成员双方均需作出改变。后来，虽然外部顾问的设计有合理之处，大家的抵制还是较强。许多人反对外部顾问的设计除了一开始就有不同意见之外，还有顾问本身的问题，如没和大家多沟通或和内部专业人员一起设计。

案例四：新兴银行转轨后的苦恼

问题

你能站在蒋、陆两总的角度制订公司的拓展策略吗？

之一：新兴银行转轨后的苦恼

案例分析

（一）分析路径

该案例的主要焦点有两个：一是存款，二是人的因素。分析此案例时，应知存款问题是银行的战略问题：如何制定正确的战略组织存款关系到银行的兴衰。存款问题是分析此案例所有问题的切入点。人是生产力中最活跃的因素，如何激励员工为组织尽心尽力去工作是组织行为学研究的课题，也最能体现组织领导的能力。

（二）关键要点

任何时候都要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。案例分析也例关键是要抓住存款问题这个主要矛盾。

分析时使用如下理论：

１、激励理论：行为如何被激起？

①古典制约理论

②操作制约理论

③认知失调理论

④行为改变理论

２、动机被满足的内涵及过程。

①人类需求层次理论

②双因素理论

③ＥＲＧ理论

３、行为如何能维持？

①强化策略

②干预时程

任务分配时，可由ＢＰＲ理论思考如何满足客户之需求以及流程改造。

之二：贾厂长的难题

案例分析

贾厂长对两名中年职工请假的事没马上表态，并不说明贾厂长认同了他们请假的理由。作为一名知名的管理干部，相信职工的自觉性，实事求是地从职工的切身利益出发，进行“感情投资”以达到有效管理，符合现代人力资源管理的精神。以人为本的管理方式会促使贾厂长采取较缓和的方式去处理这一难题并对其他职工起到较好的教育作用。

之三：神驼物资运输公司

案例分析

大凡企业管理者，都有“创业难，守业更难”的感慨。神驼公司正处在创业和守业的隘口：拓展业务必然要扩大员工队伍，扩大员工队伍必然要改革完善管理机制。两级式扁平结构适合在小公司运用，而不适合在大企业实行。当务之急是改革公司人力资源管理体制，建立与公司发展壮大相适应的组织结构，制订更科学更系统的管理制度，包括招聘、培训、分工合作等内容。

案例五：一个老总，两个助手

问题

１、你若是陈厂长，你将怎样评价这两位助手？

２、你若是陈厂长，你将怎样取舍这两个建议？

３、你若是助理，你将拿出什么样的建议方案？为什么？

４、分析刘、王二位助理，为什么会拿出截然不同的建议方案？

５、这两种建议各是基于什么样的背景根源？有无片面之处？如何化解阻力，建立共识，达到改善方案之目的？

６、你认为老企业在搞嫁接合资改造的过程中能否做到脱胎换骨？其中有哪些有利因素与不利因素？

一个老总，两个助手案例分析

一、分析路径

１．研究公司的背景及人物特点

（１）先从公司的概况、背景入手，研究各嫁接企业合作双方的国别、文化特点。特别是大多数干部职工都是大连液压件厂这个国营企业的老职工，技术水平、生产管理等方面都具备一定的素质和经验；与外商合作时，外方不参与日常管理，只负责技术方面的合作。因此，出现了职工的群体意识较强、竞争意识较弱的现象。

（２）对主要人物的分析。王斯亮助理，受过正规的高等工程教育，接受了ＭＢＡ硕士培训，从事过多年中美经济技术合作引进工作，并有相当一段国外工作的经历，熟悉美国企业，了解国际市场的竞争特点；同时对国营企业内部的经营机制也很熟悉。他提出的组织变革方案，注重企业参与国际竞争的能力，注重企业“外向型”人才的培养。在工作作风上注重效率，雷厉风行。

刘成助理，大学毕业后一直从事技术工作，并且逐步成长，对企业的特点十分熟悉。多年来在中日合资企业中任职养成的扎实的工作作风，使他办事注重实效，尤其是善于排

解双方矛盾，善于把握职工思想行为转变的过程。基于此，他相信中国的企业多借鉴日本的管理经验，将更为可行。

陈锡仁厂长，在当了多年国营企业的技术干部后，十几年前他上任厂长，提出了搞嫁接合资改造老企业的基本思路。他强调，要立足长远，从国情厂情出发，量力而行一步一步进行改革，由量变发展到质变，实行多文化、多品种的经营战略，力求稳中求好。由于体制和文化两大因素的制约，加之企业的嫁接改造又是个系统工程，虽然他的想法得以实施却出现了许多问题，但他也比较自信，认为企业存在隐患是必然的。应以怎样的方式排除？这次原想听一听助手们的看法，可现在仍需要他做决策。

２．分析变革的阻力和原因

合资后企业的行政系统与人力资源管理方面虽然发生了很大的变化，但仍然存在着突出的问题。奖金制度和考评录用制度，虽然能使职工把个人收入与企业的效益挂起钩，但竞争机制和激励机制尚未真正建立起来。

通过合资嫁接组织文化，领导方式方面发生了很大变化。精简机构后，由车间一级开始作为企业法人代表，改变过去以上级为中心的工作作风，从而将工作重点转到基层面向每个员工，使他们的心理压力增大。由于减少了核算单位，经济利益与车间、班组这些正式群体的利益直接相关，所以，群体的工作绩效意识明显增加。但同时员工又不愿脱离“国营企业职工”这个社会主义制度优越性的庇护。

以往的几次组织变革，都是伴随企业技术进步实施的，尽管在变革中淘汰了工人已熟练的技能，学习现代管理手段并严格科学地制定员工工资定额考核标准，但工人感到既能够多劳多得，又能够由总公司负责分配住房和享受其他福利待遇。心理上的安全感是变革措施得以实施的重要原因。

群体在变革中一般说来常常抵制新的组织文化的形成。合资伊始将车间人员按建制编入合资企业。从组织行为学角度来讲，权力的分配不仅受管理体制的制约，而且要受组织文化的影响，国营企业职工群体，长期以来形成的组织归属感，使他们在合资企业中也仍然认同于与自己不处于同一法人组织中的总公司的行政领导，从而抵制和淡化了法律赋予合资公司法人代表的权力。

二、关键要点

１．组织变革是个系统工程，改革必然会影响到机构、地位、权力分配和人际关系的变化。

２．职工对变革常持怀疑态度的现象是必然的，要相信他们可能被说服和转变态度。

３．组织变革的内部阻力可分两大类：心理上的包括成见、习惯、畏惧、既得利益、个人影响力等方面；组织性的阻力包括规章制度、结构、部门职能、相对权限等。

４．有效的组织变革和变革策略的选择与实施要特别强调能否使组织的资源与环境需求相符合。

５．国营企业的嫁接改造，要注重以人力资源的现状为背景，调整组织适应资源的变化，要把技术与人力资源管理结合起来协调发展。

结束语

在本案例研究中，可以看到在管理手段的应用中，比较强调技术、行政、文化三个系统保持平衡。国营企业职工多年来在企业中的责任感教育，使他们难以接受由技术和组织变革带来的失落感。此时，应注意发展群体整合机制，重视人员的选择培养、开发和奖励，使他们适应自己的工作或所充当的角色，制定令他们信服的衡量和评价绩效的机制和奖励制度，防止人力资源管理在技术系统的实施和在行政方面的实施中发生的相互冲突。

综上所述，在嫁接式合资企业中，新技术的引进和组织管理体制之间有一个渐进的、适应的过程。为此，组织的结构等硬件就要处在一个不断调整的动态过程中，而人力资源

管理和组织文化作为软件，则是组织变革的大背景，因此，组织变革策略的运用，也就上升为关键环节。创造新技术引进与新管理体制相匹配的组织环境和心理气氛，是新形势下对企业决策者和高层管理人员的领导能力的考验。因此，我们提出培养提高国营企业领导者组织变革策略运用水平的新课题，有待于在今后现代企业制度的改革实践中，进一步发掘和完善。

案例六：之一：斯塔林银行

问题

１、工作组是否卓有成效？为什么？

２、你认为飞跃公司的问题出在什么地方？

３、工作组的建议为什么得不到认可和执行？

４、你如何评论李宏对工作组的管理？

之一：斯塔林银行案例分析

斯塔林银行涉及人际知觉、社会知觉。年轻有才的比尔在多伦多被上司麦克所尊重是因为比尔在工作中用出色的能力与才干证明了自己。但因为有协议，加拿大分行的纳尔森总裁在无奈之下同意比尔到纽约工作，这使麦克失去了最好的助手。然而，纽约的马丁却没看上比尔，致使比尔无所事事。马丁之所以认为比尔不怎么样，一是通常纳尔森没有为纽约招人的习惯，因为纽约方面容易将派来之人看作是无能之辈；二是麦克不愿推荐比尔；三是比尔无任何级别；四是比尔没有更多时间证明自己的实力。所以，为摆脱困境，最好的方法是找一个欣赏自己的老板。

之二：飞跃公司案例分析

飞跃公司由于陷入困境，从各部门中抽人组成了一个工作组来诊断问题。应该说这一工作群体还是卓有成效地开展工作的。首先，小组内部分工明确，成员个人能力也堪当其任。其次，群体目标明确，成员工作热情高涨。这使群体很快发现了公司在营销上的一些问题。当然，李宏作为小组领导，积极协调、支持、沟通，也是不错的。问题出在建议的认可与执行上。工作组发现了地区销售经理与营销经理工作中的疏漏，一旦承认会对自己产生不利影响，所以这些经理自然会找各种理由贬低工作组建议的价值。飞跃公司如果想摆脱困境，需要各层经理正视问题，尤其是公司最高领导层。

案例七：迪斯尼公司的企业员工意见沟通制度

问题

１．如果你是雷厉、谢胜、侯娜、周军，你会如何行动？

２．管理顾问在做ＯＤ时，常会遇到哪些问题？如何解决？

３．你认为ＯＤ技术对中国企业有用吗？如果实施ＯＤ，在中国会遇到哪些特殊问题？

如何处理？

管理系统有限公司案例分析

本案例涉及组织变革、组织发展问题。作为提供ＯＤ技术的专业公司，ＭＳＬ的顾问们在提供咨询时遇到了形形色色的问题，处理不好这些问题，ＯＤ的用途就会大打折扣。雷厉的问题是客户不愿意他公开调查结果，因为这可能会暴露客户的管理问题。雷厉应当灵活地把结果反馈给不同层次的经理与员工。谢胜的问题是客户中有人不信ＯＤ的威力。他应当用事实尤其是先前的咨询经历说服大家。侯娜的问题是工作与个人生活的冲突。她应当和客户坦诚沟通，使咨询尽早做完。周军的问题是客户中有人为了个人利益要求他违反保密原则，周军应当遵循职业准则。

案例九：之一：幸福竹席厂的管理特色

问题

１、沈董事的领导方式有效吗？为什么？

２、沈董事应如何解决金马公司员工的吃回扣问题？

３、金马公司应如何处理与客户、印刷商的关系？

之一：幸福竹席厂的管理特色案例分析

企业管理是内外部环境的函数，私营乡镇企业和其他类型企业相比有许多特殊之处，唯有因地制宜采取合适的管理模式，才可能促进企业的发展。在本案例的使用过程中，首先应概括出案例企业的内外部环境特征与优劣所在，再从中推导出对管理的要求，最后再逐一分析企业的各项管理政策是否符合这些要求，有何利弊。

与现代企业制度相比，家族式中小企业的特质有：决策流程短；代理成本低；交易成本低；反应速度快；经营韧性高等；其相对缺点有：管理缺乏制度；资金筹措难等等。企业管理没有一成不变的所谓“最佳模式”，企业应根据自身特点选择适合于自己的管理方式（即权变的观点）。

之二：金马公司案例分析

本案例涉及领导问题。金马公司管理董事沈崇德想尽各种措施控制员工从印刷商那里吃回扣，甚至自己亲自选择报价合理的印刷商。但因为每次业务性质不一，对印刷的要求不一，无法完全控制私下交易。但回扣落到员工个人手中会使广告制品的印刷质量下降，从而最终削弱公司的市场竞争力。沈董事可以考虑成立一个专门的部门负责选择印刷商，今后制作人员、设计人员个人不得和印刷商直接打交道。但公司可以通过激励机制鼓励员工推荐合格的印刷商。

案例十：日本三泽企业的“用人之力”

问题

１、是否可录用约翰逊先生？

２、皮尔森先生将建议什么？

３、假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会“这山盼着那山高”在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？

之一：三泽的“用人之力”案例分析

三泽企业的用人方式同整个日本企业界的规律恰恰相反，但其结果却比众多成功的企业更成功，为什么呢？殊途同归。标新立异，独树一帜的用人方式，只要是科学的，就会取得与众不同的效果，进而达到惊人的成就。知识经济时代的企业运作中，人力资源的管理和开发是个关键的因素：“企业即人”。充分利用企业内外部的职工，充分发掘员工的潜在能力，化为推动三泽企业发展的动力，是三泽的成功之处：

（１）招收新职工注重“入社动机”，吸收有创意、有独立性的人；

（２）善于利用“杂交优势”，凭借经历丰富的“中途入社者”创造公司的优势，并实施“互换职工”和“社外留学”等制度；

（３）针对住宅的质量、感性、流行式样和独特风格，提拔年轻人，培养发挥年轻人的创造思维；

（４）利用周末为公司创收并建立独特的人才库。

一言以蔽之，三泽“用人之力”有一种美利坚民族发展史的味道：综合最广泛独特的人才，运用最广泛独特的方式，推动整体的运转优化。

之二：“择人之道”案例分析

一个公司制度再健全、再完善，也不可能达到尽善尽美。再说，制度是死的，人是活的。纽约联合印刷公司的挑选程序在左右着皮尔森先生的决策。各方面的资料都表明：约翰逊先生会是一个优秀的地区销售代表，他的不成功归结于其爱瞎折腾、不安份。如果给他们高待遇，如果他所主持的事业有了重大转机、自我实现的需求得到满足，约翰逊先生还会不会“一山看过一山高”呢？“择人之道”是要择其忠诚度呢，还是要择其能力？特别是鱼与熊掌不可兼得的时候，管理决策者是求稳，还是敢于冒险，是一个值得考虑的问题。

人力资源案例分析题答案

案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革 1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？ 福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。 所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。 2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？ 不恰当。 （1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？ 答:我认为不对，他的做法不对。 因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的. 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？ 首先对三位董事长开个会，告诉他们人事部的重要性 对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定管人。 大型企业需要管理层次明确，以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况，而另一方面还要注意人员的管理，难免会出现用人的失误。 最好的方法是通过人事部与车间主任的配合，做好奖惩措施和人员的管理控制，然后慢慢把权利向人事部转移，成为规范化的大型企业，渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。 5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？ 福临公司采用的是传统人事管理。

人力资源案例分析典型

人力资源案例分析典型 案例一：人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？ 重庆某地产公司A，主营业务是住宅地产、商业地产，经过8年的发展，公司在业内也有一定的知名度。公司最近做内部人员优化配置，希望加强公司地产策划、地产运营、地产销售三大核心职能，目前3部门有员工近300人，远高于行业标准。目前，公司人员规模庞大，部门墙严重，工作成效差。2012年年底，公司请国内某知名咨询公司协助进行内部管理运营诊断。咨询公司经过调研后，认为需要界定岗位职责，梳理、优化工作流程，逐步建立目标管理体系。这些是公司提高内部运营，提升管理能力的关键。请结合案例分析，人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？ 案例解析： 知识点：工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。工作分析是人力资源工作的基础，也是人力资源工作的核心。工作分析的内容包含三个部分：对岗位、部门和组织结构的分析；对工作内容及岗位需求的分析；对工作主体员工任职资格的分析：1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。

案例解析：梳理岗位职责，首先要确保部门职能的有效分解，并评估岗位设置的合理性、有效性。确定岗位职责内容，一般通过工作分析进行。岗位说明书主要内容包括：岗位名称，岗位职责，任职资格，岗位汇报关系等。岗位说明书是工作分析的输出。在梳理岗位职责时，通常通过调查问卷，沟通访谈，工作日志等方式，对目标岗位的主要工作职责进行梳理，并按照工作的重要性和频度进行排列。确定了初步的岗位职责内容，可以找任职者进行沟通，加以确认和完善。另外，在任职资格方面，要确定任职者的最低标准，包括：学历，工作经验，行业经验，素质要求，个人能力等内容。 案例二：人才梯队管理与考核 “能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。那么，请问：1、你们公司有没有建立这种考核机制？A、有B、没有2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。 案例解析： 看罢今天的话题，让我一下就想到了5S：“能者上，庸者下”不就是将有用的留下、无用的处理掉的“整理”吗？“定期的考核和评估，确保人才始终是合格的”不就是分门别类放置的“整顿”吗？如此联想后，再谈谈我对人才梯队管理与考核的看法和经验。 1、确定梯队人才的范围。

人力资源管理概论案例分析第三

第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.wendangku.net/doc/a318828238.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.wendangku.net/doc/a318828238.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我

人力资源管理经典案例分析

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人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源管理案例分析题答案电子教案

案例一仙袂时装公司 1．仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？ 1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。 2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？ 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。 3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？ 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？ 案例二飞马信息科技有限公司 1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？ 飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有： 1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。 2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。 3）对企业效益因素的考虑不够，很难真正让员工和企业一起成长。 2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？ 应该留住李经理，因为他是公司不可多得的营销人才，应动之以情，回顾共同创业的历程，并告之创新公司的承诺极可能是虚假的，而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革：如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等，具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利，如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖，而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够，即使留下来，将来也有吃里扒外的风险。 3、公司应如何改进薪酬制度？ 1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向相关机构购买市场薪资数据，根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。 2）薪酬结构尝试多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工资，通讯补贴、交通补贴、误餐费等；也包括与绩效和企业效益相关联的部分，如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。 案例三红筷子快餐公司 1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？ 这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。

精选范文人力资源案例分析

精选范文人力资源案例分析 【范文一：人力资源部年终工作总结】 在已经度过的2019年中，我们公司的业绩取得了长远的进步，我们公司人力资源部工作也是在公司领导的领导下，取得了业绩和管理上的巨大进步。值此辞旧迎新之际，有必要回顾总结过去一年的工作、成绩、经验及不足，以利于扬长避短，奋发进取，在新一年里努力再创佳绩。 一、2014年人力资源工作总述 2014年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。 二、人力资源基本情况 截至2019年12月31日员工数143人，其中办公室8人，财务部5人，售后部14人，采购部15人，销售中心40人，批发部20人，人力资源部3人，储运部26人，计划运输部12人。在所有人中，正副总经理3人，财务经理1人，办公室主任1人，部门经理8人，部门主管4人。员工126人，主管以上管理人员占总人数的11.9%，员工占总人数的88.1%。 三、基本确立公司各项制度体系，形成较为规范的人力资源管理体系 根据管理体制的总体要求，已经完成各项管理规章制度、员工奖惩制度和日常培训管理管理规定，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。员工手册等制度的完善已经纳入2015年工作计划当中。除了完善原有人力资源管理制度外，根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明细了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的人力资源管理制度。基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。 四、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作 为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各部门结合公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下： （一）分两类进行定岗定员： 1、业务部门按业绩、营业额、毛利等指标进行定岗定员； 2、非业务部门按公司下达的任务、工作量等指标进行定岗定员。

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人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

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人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 11技能要求综合分析题 ,如企业得产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有得人员已经无法满足新增业务对技能方面得要求,特别就是有经验得技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务得发展。然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要得核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大得损失。企业员工对于自己得工资福利较为满意;企业得高层次人才多采用校园招聘得形式,但招聘人才得条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定得,员工得工作安排随意性较大,专业不对口得现象较为普遍。此外,企业内部得调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业得培训多根据现有得环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己得职业发展得满意度不高,不少人有了离职得想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面得症结就是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点: 1、该企业得人力资源管理方面得问题较多,主要得症结在于缺乏有效得人力资源规划。具体来说,主要表现为: (1)从企业外部来讲,企业缺乏合理得外部人力资源得补充计划。 (2)从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工得培训开发与职业发展计划,使员工得内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3)缺乏企业人力资源得合理配置。 (4)企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才得必要保留计划。 2、解决问题建议: (1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求得预测基础上,制定切实可行得外部人员补充计划,查明需要补充得空缺职位所要求得人员数量与类型、招聘得可能来源,以及吸引优秀人才得方法。 (2)根据企业得人员分布状况与层级结构,制定人员得提升政策与规划。将有能力得人提升到适合其能力发挥得岗位上,激发员工得工作动机,以使组织获得更大得效益。 (3)根据“人一职”匹配得原则,制定切实可行得人力资源得配置制度与政策,

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

《人力资源管理》案例分析题答案

《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式 答案要点： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二：工作职责分歧 答案要点： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难 答案要点： (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意

人力资源案例分析

人力资源案例分析题 请用人力资源规划理论加以分析。 答：分析提示：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划 . 人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求 以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目 的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。 人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协 调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和 数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。z从根本上说，规划过程 主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规 划人员可以提岀预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学 的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一 个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。 贾厂长的管理模式 问题：（1）贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ （2）如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答：该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。 改革不合理的厂纪厂规有肋于调动职工的积极性，贾厂长取消 了迟到罚款的规定 受到了工人的好评。这说明在这个问题上，贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦， 在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规 章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就 做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种 用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理 方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于案例中岀现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾 厂长应该改变原有 的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理 地、行之有效的规 章制度。为解决工人排队洗澡的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这 样，就扫清了新规定执行的障碍。 试述人力资源管理的目标和任务。 答：一、无论是专门的人力资源管理部门，进行人力资源源管理的 目标与任务，主要有以下三个方面，（1）保证组织人 力资源的需求得到最大限度的满足；（2）最大限度的开发与 管理组织内外的人力资源、促进组织的持续发展：（3）维 护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其 力力资本得到应有的提升屯扩充。 二、就人力资源管理的专业部门来说，其主要任务有以下几项： （1）规划，人力资源部门要认真分析与研究，组织的战略与发展 规划，主要向有关部门有领导，提岀相应的人力资源发展规划与建 议，并积极制订落实，（2）分析。人力资源部门要对组织的工作进 行分析，包括组织目标与特点的分析，岗位工作的分析，现有工 作人员素质的测评分析，要全面把握组织内每 个岗位要求与人员素质匹配的情况并及时向有关部门与人员提供信 息。（3）配置。人力资源部门在全面了解组织工作要求与员工素质 状况的前提下，应该及时对那些不相适应的岗位与人员进行适当的 搭配，使人适其岗能尽其用，用显其效。（4） 招聘。招聘包括吸引与录用，对于那些一时找不到合适人选取的空 缺岗位，人力资源部要认真分析岗位的工作说明书，选取 择适合岗位的应聘人员，（5）维护，在组织全部岗位人员到位，形 成优化配置后，如何维护与维持配置初始的优化状态，是人 力阍资源管理的核心任务，（6）开发，人力资源潜能巨大，有关， 研究表明，当员工，经过，一定的努力，并适合，目前的岗位工作 要求后，只要发挥40%左右的能量，就足以保证日 常任务的完成。 工作职责分歧 探1.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面 Hooo 问题：1.对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？答； 对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。 但要告诫他应完成车间主任交给的任务。.对操作工要批评教 育，应向他指岀：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的， 他的行为缺乏主人翁精神。对车间主任也要批评。他在处理工作方 面主观臆断，不够细心。 问题2.如何防止类似意见分歧的重复发生？答；主要是对工作说明 书进行修改，使之合理化。 问题3.你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 精品文档 答：要根据实际情况制定岀较为科学合理的工作说明书；进一 步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生 类似事件时，能顺利地加以解决 一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议 案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，oo o 问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的 有关理论分析。 答案要点：此案争议的焦点在于： 1 ?梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理； 2 ?梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁 某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二,设 计院提岀：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁 某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很 多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入， 因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查： 梁父于1995年10月去世，曹 某提岀供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参 与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证 机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手 续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超 岀国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万 丿元,。。。 请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管 理的规划与招聘理论来分析。） 答案要点：市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在 人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只 靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业 在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其 主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没 有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程 中，至少应做好以下三方面的工作： ⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正 确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才 时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀 人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上， 平者让，庸者下”的观念是十分必要的。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提岀 了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就 得到好的差事，要做到唯才是用。② 人力资源21页案例分析 一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部 门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率 的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面 选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强 职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。对新一代 年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅 是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。 ⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。 一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：①准备阶段。在这一阶段 主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作 岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作