中央企业主业的战略规划及战略管控建设研究
中央企业主业的战略规划及战略管控建设研究（1）
国有经济是国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。中央企业是我国国有经济的主体和国民经济的中坚，肩负着发展壮大国有经济的重任。在经济全球化、市场化的背景下，中央企业要全面贯彻落实科学发展观，不断提高核心竞争力、抗风险能力和可持续发展能力，大力增强国有经济的影响力、带动力和控制力，进而促进国民经济又好又快地发展。
07年度里我国中央企业取得了辉煌成绩
在07年，销售收入快速增长。07年1-11月，中央企业累计实现销售收入87162.2亿元，同比增长20.5%；经济效益大幅提高。07年1-11月，中央企业累计实现利润9186.6亿元，同比增长31.7%，其中净利润5522.1亿元，同比增长33%；运行质量持续改进。07年1-11月，中央企业资产总额达14.6万亿元，同比增长21%。
而07年又可以说是我国中央企业的合并重组年，国家对央企采取了多种形式重组整合，积极构筑竞争优势。这一年年里共有13家中央企业参与7次重组，中央企业户数已从196家减少至159家，80%以上的中央企业国有资产集中在军工、能源、交通、重大装备制造、重要矿产资源开发领域。
在新一年里，国家将进一步加大央企的重组力度，除了中央企业继续自愿重组外，要以出资人为主导，依法加大推进中央企业联合重组，国资委的目标是，到2010年，中央企业将从目前的157家进一步减少到80-100家，培育和发展30至50家具有国际竞争力的大公司大企业集团，形成具有较强国际竞争力的优势企业。通过关闭破产和困难企业重组、主辅分离、辅业改制、精干主业、剥离辅业、压缩管理层级、缩短管理链条，中央企业将管理层级初步压缩到三级以内，实现了企业组织结构优化和内部资源的有效配置。
在07年，中央企业还积极实施“走出去”战略，鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中铝公司收购秘鲁铜业和开发澳大利亚奥鲁昆铝土矿项
目、中冶集团收购阿富汗铜矿、中国五矿与俄罗斯北方钢厂签署战略合作框架协议，南航、国航先后加入天合联盟和星空联盟，中央企业配置全球资源、拓展海外市场步伐加快，国际化经营水平进一步提高。
随着市场体制改革的不断深化，企业发展和战略管理越发成为中央企业领导关注的核心。企业发展战略和规划的核心内容是产业结构调整，是否突出主产业，主产业的发展是否得以不断的加强。而关于主产业的一些问题就更具有较大的普遍性，成为央企领导之间沟通讨论的焦点，如中央企业的主业的战略定位应该是什么，如何有效协调下属产业公司的战略发展，如何构建有效的责权利统一体系，如何有效地对下属产业公司进行管控等等。
中央企业的主产业发展在的新历史时期里又将面临着新的环境和任务，面临新的挑战和机遇。
1、部分央企盈利基础仍不牢固。部分企业集团内部发展不均衡，利润集中于少数子企业。07年1-11月，在累计实现利润超过5亿元的86家企业集团中，有43家盈利额的一半以上来自于所属的1户二级子企业；52%的二级子企业实现利润占整个集团利润总额的比重不足5%；所属二级子企业亏损面超过50%的企业集团有16家。
2、部分央企偿债风险加大。07年1-11月，中央企业资产负债率同比上升的有65家，负债增长高于资产增长的有69家，资产负债率高于75%的有44家；少数企业过分依赖银行贷款扩大经营规模，短贷长投，加大了财务风险。
3、部分央企预算管理有待加强。有的企业预算缺乏科学性，预算目标较为保守，甚至半年完成全年预算目标，难以发挥预算的引导作用。有的企业安排投资、筹资和成本费用预算不合理。
4、部分主业战略规划不清晰，主业不突出。一些中央企业在发展对自身的主业战略规划非常模糊，不集中资源发展主为，却存在精力过于分散、主业不强的问题，甚至个别企业超出主业范围盲目投资，造成
重大损失。
5、部分中央企业的战略管控建设不到位，战略管控力度较不够。部分央企对下属子集团或子公司的管控仍停留在管理层面，甚至于公司治理结构都不完善。母公司的“手”伸得不是太长就是太短。没有一个科学的完善的战略管控体系。
战略管控是中央企业主产业业战略规划落地的最得力措施。
中央企业是一个复杂系统的集团化公司，面对着的是一个更为复杂的外部环境，战略的制定已经仅仅成为“万里长征的第一步”，而战略的落地与执行更具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这已成为未来央企集团化公司追求生存与发展的不争之路。
企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。中央企业面临的经营环境不再局限于国内的一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，中央企业的进一步强大必须具备攻城掠地的系统优势。
同样，中央企业对内也面临着错综复杂的内部管理关系，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。
集团战略管控的认识
有少部分央企的领导有时会这样认为单体公司战略规划和大集团的战略规划区别不是太大的，总以为战略规划工作不过是根据企业内外环境确定企业的市场定位和经营目标并制定相应的中长期、短期经营计划而已。
其实，所谓战略规划就是公司的战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。集团战略管控是指集团公司总部为了实现集团整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理对象不仅包含母公司自身还包含下属所有的子公司的战略管理。
中央企业母子公司战略管控模式构筑
战略导向模式是母公司以资本或非资本手段对子公司实施控制, 可能会与子公司在研发、营销、生产、管理等方面进行资源整合或较为深入的合作, 这种合作方式的出发点是母子公司间统一协调战略安排、追求优势互补, 主要以提高母子公司的竞争能力为目标。
战略型公司借助资本、技术、管理、原材料供应、营销网络等一种或数种资源的投入对子公司实施控制, 以实现其既定战略目标。管理控制的具体方式、程度取决于母公司战略思想和资源结构。
母公司以参股、合作、合资、兼并、收购等各种形式形成对子公司的控制(或子公司依附母公司) , 以获取技术、管理、稳定原材料供应、营销网络等战略资源, 实现进入新市场、稳定既得市场、形成新优势、增强原有优势基础等战略目标。 因此, 选择战略型控制的企业可以为长期目标而牺牲短期的获利, 企业的行为经常表现为追求战略的协同效应和增强效应。
中央企业战略管控的流程优化
战略管控流程一般包括六大主流程和十五个子流程，六大主流程有：行业研究流程、战略规划流程、年度计划流程、核心竞争力管理流程、并购整合管理流程、偏差分析流程。
行业研究是企业战略管理的首要步骤，是对外部环境审视和评估，它将指导这接下来战略的制定和执行；在对外部行业进行研究和信息汇总评估之后，企业需要对自身的战略规划进行指定；在中长期战略规划的基础之上，企业需要进一步将其细化为年度的经营和管理计划；跨层次战略职能管控的一项重要内容就是提供企业核心竞争力的提升策略；并购整合管理是集团化企业战略职能管理的重要内容；偏差分析在战略职能管理中起着方向盘和调速器的作用，通过适时地偏差分析来调整和指导整个战略管理的正确执行。
中央企业主产业战略管理体系的构建：规划、实施、反思的闭环
系统
战略管理体系不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理体系。同时，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。战略管理体系的建立和完善是中央企业战略综合能力提高的集中体现，是企业战略成功的最根本保证。
一、战略规划
从实际操作角度分析，战略规划应注重以下八个方面：
（1）公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合。
（2）领导层对未来的设想与企业核心价值的结合。
（3）战略规划和战略管理体系之间的有机结合。
（4）形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合。
（5）公司战略规划与国家产业改革政策的结合。
（6）发展思路与市场竞争环境的结合。
（7）远景、发展战略与核心能力的结合。
（8）员工发展与公司战略方向的结合。
二、战略实施
战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
三、战略反思与评价
战略反思和评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进
行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
用战略聚焦管理体系来实现中央企业的主产业的战略执行为执行战略，我们需要共同的语言、共同的理解、共同的重点、共同的思考体系和共同的行动指南。
战略聚焦管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，战略聚焦管理体系给我们提供了共同的思考体系。战略聚焦管理体系强调整合、沟通、参与、员工创新、主动变革、奖励与战略相联系以及我们的核心价值观相一致。
构建中央企业三级母子公司战略管控体系
1、集团公司
集团公司负责制定公司级或者集团的战略决策，主要涉及集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策。这些决策主要与建立和管理资产组合有关，包括：
（1）远景目标及长期财务目标；
（2）投资组合，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业；
（3）采用什么方式实现行业进入，采用什么样的组织结构，如事业部及业务单元业务组合，独资、控股、参股、合资或者战略联盟以及任免子公司的经理或有关的人员等；
（4）横向战略－－打造强势集团；
（5）公司的资源应该如何在所进入的行业中进行分配以及建立什么样的公司文化等。
2、子集团层次战略规划
主要包括：
（1）业务单元组合
（2）投资分配
（3）相关增长机遇
（4）创造和利用协同效应
3、业务单元层次战略规划
业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑中央企业如何在特定的市场上获取竞争优势。
业务单元战略要思考中央企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。
国有经济是国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。中央企业是我国国有经济的主体和国民经济的中坚，肩负着发展壮大国有经济的重任。在经济全球化、市场化的背景下，中央企业要全面贯彻落实科学发展观，不断提高核心竞争力、抗风险能力和可持续发展能力，大力增强国有经济的影响力、带动力和控制力，进而促进国民经济又好又快地发展。在市场体制改革的深化，企业发展和战略管理越发成为中央企业领导关注的核心。其中的一些问题具有较大的普遍性，成为央企领导之间沟通讨论的焦点，如公司的主业的战略定位应该是什么，如何有效协调下属产业公司的战略发展，如何构建有效的责权利统一体系，如何有效地对下属产业公司进行管控等等。
一、中央企业的现状分析
1、销售收入快速增长。07年1-11月，中央企业累计实现销售收入87162.2亿元，同比增长20.5%；实现销售收入同比增长的企业有143家，占93.5%，其中增幅高于上年同期的有79家；实现销售收入过千亿
元的企业有21家，比上年同期增加7家。预计全年实现销售收入9.6万亿元，同比增长20%。
2、经济效益大幅提高。07年1-11月，中央企业累计实现利润9186.6亿元，同比增长31.7%，其中净利润5522.1亿元，同比增长33%。净资产收益率11.7%，同比上升1.3个百分点，同比提高的企业有117家；总资产报酬率7.7%，同比上升0.8个百分点，同比上升的企业有128家。预计全年实现利润达到9800亿元，同比增长30%。
3、效益增长基础日趋稳固。07年1-11月，中央企业实现利润同比增长的企业有139家，占90.8%；实现利润超过100亿元的企业有18家，比上年同期增加4家。盈利大户的分布，由石油石化、电力、电信扩大到船舶、汽车、航运、冶金等行业。交通运输、冶金、汽车、设备制造、商贸5个行业企业的增利额共计681.1亿元，占中央企业总增利额的30.8%。
4、运行质量持续改进。07年1-11月，中央企业资产总额达14.6万亿元，同比增长21%；资产总额超过1000亿元的企业有40家，比上年同期增加8家。净资产6.5万亿元，同比增长23%。平均资产负债率55.8%，同比下降0.7个百分点，同比下降的企业88家，比上年同期增加10家。
二、在07年中央企业主产业得以进一步做强做大
1、主业突出，加快重点行业和关键领域发展。07年1-9月，中央企业主业投资比例达到97.8%，比去年同期提高0.5个百分点。石油石化企业投资重点用于油气勘探开发、增加油气地质储量和油气生产能力。电信企业投资主要用于电信基础网络的建设、补充、完善和优化。电力企业加强电网和电源等主业项目建设，新能源建设规模进一步扩大，在新投产容量中，60万千瓦及以上火电机组容量占73.2%。华润集团逐步从石油产品经销和钢铁业务中退出，主业更加清晰，竞争能力稳步提高。
2、多种形式重组整合，积极构筑竞争优势。07年共有13家中央企
业参与7次重组，中央企业户数减至152家。国投对中包公司及下属企业的破产重组改制，诚通集团对中唱公司及下属企业的托管重组改制，都取得了积极进展。宝钢重组新疆八一钢铁、武钢重组云南昆钢、中国建材联合重组部分地方水泥企业，扩大了企业规模，优化了资源配置。中铝公司收购云南铜业部分股权，实现了强强联合，增强了竞争优势。中央企业积极实施“走出去”战略，鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中铝公司收购秘鲁铜业和开发澳大利亚奥鲁昆铝土矿项目、中冶集团收购阿富汗铜矿、中国五矿与俄罗斯北方钢厂签署战略合作框架协议，南航、国航先后加入天合联盟和星空联盟，中央企业配置全球资源、拓展海外市场步伐加快，国际化经营水平进一步提高。
3、关闭破产和困难企业重组脱困工作进入收尾阶段。07年列入总体规划的312家拟政策性破产企业基本完成项目审核工作，进入组织实施阶段。中包公司等4家企业整体重组脱困工作取得重要进展，债务重组基本完成。主辅分离辅业改制取得积极进展。
三、中央企业新时期面临着的挑战
1、部分央企盈利基础仍不牢固。部分企业集团内部发展不均衡，利润集中于少数子企业。07年1-11月，在累计实现利润超过5亿元的86家企业集团中，有43家盈利额的一半以上来自于所属的1户二级子企业；52%的二级子企业实现利润占整个集团利润总额的比重不足5%；所属二级子企业亏损面超过50%的企业集团有16家。
2、部分央企偿债风险加大。07年1-11月，中央企业资产负债率同比上升的有65家，负债增长高于资产增长的有69家，资产负债率高于75%的有44家；流动比率为104.3%，同比下降的企业有76家；速动比率为78.7%，同比下降的企业有66家。少数企业过分依赖银行贷款扩大经营规模，短贷长投，加大了财务风险。
3、部分央企预算管理有待加强。有的企业预算缺乏科学性，预算目标较为保守，甚至半年完成全年预算目标，难以发挥预算的引导作
用。有的企业安排投资、筹资和成本费用预算不合理。有18家中央企业固定资产投资预算70%以上依赖贷款，有91家中央企业成本费用预算增长超过收入增长；有86家中央企业利润预算下降，但工资预算仍较快增长。有的企业财务风险预算控制意识淡薄，有74家企业预算资产负债率高于去年。
四、在国际市场竞争更加白热化的环境下，央企的主业发展仍存在着很多问题。
突出主业一直是中央强调和重视的企业发展战略，也是基业长青企业的普遍发展规律。近年来，中央企业之所以能够取得举世瞩目的发展成就，一个十分重要的原因就是坚持突出主业。同时，一些中央企业在发展中仍存在精力过于分散、主业不强的问题，甚至个别企业超出主业范围盲目投资，造成重大损失。在突出主业上企业需要恒心和毅力，特别是在我国经济高速发展时期，机会和诱惑很多，陷阱也很多，中央企业必须始终坚持突出主业，集中力量发展主业，不仅仅要注重扩大主业规模，更要注重提升主业的盈利能力，在主业做优做强上下功夫。
五、重组是央企主产业发展的基石
“央企最终将仅留存80至100家”、“培育和发展30至50家具有国际竞争力的大公司大企业集团”，国资委主任李荣融对央企重组的目标很明确，重组是中央进一步强大的必经之路。
同时我们还应看到，重组是为了“推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中，向中央企业主业集中”。
央企重组的基本思路是：把股份制作为公有制的主要实现形式，建立现代产权制度，坚持有进有退、有所为有所不为，通过改制和并购重组，对国有资产结构和布局进行战略性调整。
具体措施可以归纳为两个集中：
一是集中战线，把国有资本主要集中到两国两重领域，当然绝不排斥竞争领域；
二是集中拳头，在竞争领域把国有资本主要集中到具有市场竞争力的优势企业，尽快培育出一批具有国际竞争力的企业航母。
国资委监管的中央企业最终将保留80至100家，主要集中在资源、能源、冶金、汽车、重大装备、商贸等对国民经济和国家安全具有重要战略意义的业务板块。在企业自愿的基础上，国家支持和鼓励中央企业进行联合重组，继续推进企业间非主业的同业重组，积极引导中央企业进一步的并购活动。
央企重组一般有如下三种方式。
“自由恋爱”
这是一种完全的市场行为。主要倡导央企根据市场竞争需要，从自身发展角度出发，根据优化资源配置、优势互补、拉长产业链、实现规模经济等市场经济的内在要求，通过较长时间的相互联系、相互了解、相互沟通，不断培养感情与讨价还价，最后达成认识上的一致，自由结合。
“媒妁之言”
既不是自发的企业行为，也不是强制的政府行为，而是有引导的市场行为。这一步的关键是正确导向，是牵线搭桥，是苦口婆心地劝说。通过监管主体国资委的红娘作用，通过耐心地讲眼前讲未来，讲机遇讲挑战，讲企业讲全局，最后达到双方自愿结合的目的。
“父母包办”
中央企业之间的整合，“父母”只是同一个，即国务院国资委，中央企业重组需在国资委内部研究决定。而对于中央企业与地方国有企业之间的整合，需在不同的国资委之间进行磋商决定。
在三种整合方式中，“自由恋爱”主要依靠内力的整合，“父母包办”是主要依靠外力的整合，“媒妁之言”则是介乎两者之间。三种方式各有其优势和劣势。自由恋爱方式企业容易接受，人为阻力和操作难度相对较小，但重组决策所考虑的因素可能会更多地向经营者而非股东倾斜，有关重组后经营者的个人安排、地位及利益变化等非企业发展因素
的过多考虑，容易导致企业重组的非理性化，特别是容易错过或延误企业重组的大好时机。父母包办方式下企业重组决策相对理性，决策效率也相对较高，但企业经营者理解和接受往往需要一定时间，操作阻力和难度相对较大一些。
由于央企重组涉及人财物、生产经营技术等诸多方面，既要处理历史遗留问题，又要解决现实矛盾，要协调好包括政府与企业、企业与职工、职工中不同群体等方方面面的复杂利益关系，因而，央企重组在内容上往往很难一步到位，需要设计过渡性方案。按照先易后难、由松至紧、从虚到实的原则。
六、“走出去、经受磨练，接受国际市场考验”是央企主业做大做强的必经之路
在经济全球化的背景下，“走出去”是国内企业在成长过程中绕不开的话题，对于中央企业来说，更是因为背负保护各自行业的国际竞争力，以及国有资产保值增值的重任，面对国外大型企业的激烈竞争，尽管跨出的步伐必须谨慎，国际化仍然成为必然选择。
对央企来讲，“走出去”不能仅仅意味着只是扩大外贸、设立海外办事处或分支机构，而必须是全面地“走出去”，比如成立海外分公司、与当地企业成立合资公司、收购国外企业等，以获取足够强的国际竞争力。
“走出去”给央企带来的提升包括以下几个方面：
战略协同。“走出去”对于央企更多地是出于战略布局的考虑。在既定战略下进行海外布局，能够实现企业的资源整合和协同发展，能够立足长远，促进企业的长期持续发展。
拓展市场。由于国内市场有限，限制了央企的扩张和国际知名度，“走出去”使得央企不再只是被动应对国际巨头的入侵，而是主动出击，从而获取更多的市场机遇。在拓展市场的同时，央企也能够积累更多的海外运作经验，更好地融入国际经济中。
争夺资源。对于一些资源紧缺型行业而言，能够在资源控制上占得
先机，就能取得竞争优势，从而在市场竞争中占据有利地位。在石油、钢铁等行业，由于全球资源日益紧缺，国外大型企业纷纷加紧攫取资源的力度，在这种情况下，行业内的央企只有加紧全球布局，才能在未来市场占据一席之地。
七、加强集团母子战略管控是央企主产业健康发展的有力保证。
1、战略管控是央企主业战略规划落地的最得力措施。
中央企业是一个复杂系统的集团化公司，面对着的是一个更为复杂的外部环境，战略的制定已经仅仅成为“万里长征的第一步”，而战略的落地与执行更具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这已成为未来央企集团化公司追求生存与发展的不争之路。
企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。央企面临的经营环境不再局限于国内的一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，中央企业的进一步强大必须具备攻城掠地的系统优势。
同样，中央企业对内也面临着错综复杂的内部管理关系，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。而战略管控的核心内容可以归结为：母子公司的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以松散状况下更能创造价值。
战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。
2、真正解决央企战略管控的六大步骤：
（1）明确央企的基本战略，根据愿景使命确立投资组合/产业组合。对央企的现有投资组合/产业组合进行全面梳理，分清轻重缓急，有所为有所不为。
（2）构建四层级战略，不同管理层次扮演不同的战略角色。央企总部确定基本战略、业务组合以及横向战略、重大的资源分配；事业部确定业务单元内部的组合及权限范围内的资源分配；业务单元层次确定
发展何种产品，在哪个市场、哪个区域竞争，并确定竞争的方式；职能战略按一体化和个性化的指导思路统一到整体框架中来。
（3）设置战略管理组织结构及职能。战略管理职能在央企中不可或缺，但具体由哪个部门来牵头执行则没有成法。可以由计划财务部、投资管理部等现有部门来承担职责，也可新设专门部门来行使职能。不同层级即使不设立专门机构，也需要对口部门或人员来牵头组织。
（4）通过央企的战略管控制度和流程打通各业务单元及部门的接口。通过制度和流程集成央企内外部的人、财、物、信息等各种资源，由央企总部集成配置，各业务单元在总部资源配置的引导下在规定的轨道内灵活应对市场竞争。按照流程、按照程序办事才能使全体人员的经营管理活动紧密围绕着企业目标，各司其职，各显神通。
（5）业务管理系统保障战略信息决策反馈机制的良性运转。业务管理系统以一年为一个循环、以一季度为一个小单元，一个严密而有效的实施系统，保证央企总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。同时它是一个开放的制度化平台，高层领导、中层经理和基层员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
（6）战略评估系统及调整机制保证战略柔性。市场竞争瞬息万变，央企可借助组织智商系统和管理信息系统对战略实施开展及时有效的诊断与控制，运用差异分析模型、绩效预警系统、弹性计划预算、平衡计分卡等战略工具跟踪重大例外事项，随时调整战略实施的偏差，对战略实行动态管理、动态反思、动态更新。
国有经济是国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。中央企业是我国国有经济的主体和国民经济的中坚，肩负着发展壮大国有经济的重任。在经济全球化、市场化的背景下，中央企业要全面贯彻落实科学发展观，不断提高核心竞争力、抗风险能力和可持续发展能力，大力增强国有经济的影响力、带动力和控制力，进而促进国民经济又好又快地发展。
07年度里我国中央企业取得了辉煌成绩
在07年，销售收入快速增长。07年1-11月，中央企业累计实现销售收入87162.2亿元，同比增长20.5%；经济效益大幅提高。07年1-11月，中央企业累计实现利润9186.6亿元，同比增长31.7%，其中净利润5522.1亿元，同比增长33%；运行质量持续改进。07年1-11月，中央企业资产总额达14.6万亿元，同比增长21%。
而07年又可以说是我国中央企业的合并重组年，国家对央企采取了多种形式重组整合，积极构筑竞争优势。这一年年里共有13家中央企业参与7次重组，中央企业户数已从196家减少至159家，80%以上的中央企业国有资产集中在军工、能源、交通、重大装备制造、重要矿产资源开发领域。
在新一年里，国家将进一步加大央企的重组力度，除了中央企业继续自愿重组外，要以出资人为主导，依法加大推进中央企业联合重组，国资委的目标是，到2010年，中央企业将从目前的157家进一步减少到80-100家，培育和发展30至50家具有国际竞争力的大公司大企业集团，形成具有较强国际竞争力的优势企业。通过关闭破产和困难企业重组、主辅分离、辅业改制、精干主业、剥离辅业、压缩管理层级、缩短管理链条，中央企业将管理层级初步压缩到三级以内，实现了企业组织结构优化和内部资源的有效配置。
在07年，中央企业还积极实施“走出去”战略，鞍钢收购澳大利亚金达必公司、中铝公司收购秘鲁铜业和开发澳大利亚奥鲁昆铝土矿项目、中冶集团收购阿富汗铜矿、中国五矿与俄罗斯北方钢厂签署战略合作框架协议，南航、国航先后加入天合联盟和星空联盟，中央企业配置全球资源、拓展海外市场步伐加快，国际化经营水平进一步提高。
随着市场体制改革的不断深化，企业发展和战略管理越发成为中央企业领导关注的核心。企业发展战略和规划的核心内容是产业结构调整，是否突出主产业，主产业的发展是否得以不断的加强。而关于主产业的一些问题就更具有较大的普遍性，成为央企领导之间沟通讨论的焦
点，如中央企业的主业的战略定位应该是什么，如何有效协调下属产业公司的战略发展，如何构建有效的责权利统一体系，如何有效地对下属产业公司进行管控等等。
中央企业的主产业发展在的新历史时期里又将面临着新的环境和任务，面临新的挑战和机遇。
1、部分央企盈利基础仍不牢固。部分企业集团内部发展不均衡，利润集中于少数子企业。07年1-11月，在累计实现利润超过5亿元的86家企业集团中，有43家盈利额的一半以上来自于所属的1户二级子企业；52%的二级子企业实现利润占整个集团利润总额的比重不足5%；所属二级子企业亏损面超过50%的企业集团有16家。
2、部分央企偿债风险加大。07年1-11月，中央企业资产负债率同比上升的有65家，负债增长高于资产增长的有69家，资产负债率高于75%的有44家；少数企业过分依赖银行贷款扩大经营规模，短贷长投，加大了财务风险。
3、部分央企预算管理有待加强。有的企业预算缺乏科学性，预算目标较为保守，甚至半年完成全年预算目标，难以发挥预算的引导作用。有的企业安排投资、筹资和成本费用预算不合理。
4、部分主业战略规划不清晰，主业不突出。一些中央企业在发展对自身的主业战略规划非常模糊，不集中资源发展主为，却存在精力过于分散、主业不强的问题，甚至个别企业超出主业范围盲目投资，造成重大损失。
5、部分中央企业的战略管控建设不到位，战略管控力度较不够。部分央企对下属子集团或子公司的管控仍停留在管理层面，甚至于公司治理结构都不完善。母公司的“手”伸得不是太长就是太短。没有一个科学的完善的战略管控体系。
中央企业主产业战略管理体系的构建：规划、实施、反思的闭环系统
战略管理体系不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理体系。同时，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。战略管理体系的建立和完善是中央企业战略综合能力提高的集中体现，是企业战略成功的最根本保证。
一、战略规划
从实际操作角度分析，战略规划应注重以下八个方面：
（1）公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合。
（2）领导层对未来的设想与企业核心价值的结合。
（3）战略规划和战略管理体系之间的有机结合。
（4）形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合。
（5）公司战略规划与国家产业改革政策的结合。
（6）发展思路与市场竞争环境的结合。
（7）远景、发展战略与核心能力的结合。
（8）员工发展与公司战略方向的结合。
二、战略实施
战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
战略实施的五大模式：
（1）指挥型
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后
强制下层管理人员执行。
（2）变革型
这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。
（3）合作型
这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。
（4）文化型
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。
（5）增长型
这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。
三、战略反思与评价
战略反思和评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司
的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
战略管控是中央企业主产业业战略规划落地的最得力措施。
中央企业是一个复杂系统的集团化公司，面对着的是一个更为复杂的外部环境，战略的制定已经仅仅成为“万里长征的第一步”，而战略的落地与执行更具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这已成为未来央企集团化公司追求生存与发展的不争之路。
企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。央企面临的经营环境不再局限于国内的一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成为战略制高点，中央企业的进一步强大必须具备攻城掠地的系统优势。
同样，中央企业对内也面临着错综复杂的内部管理关系，企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。而战略管控的核心内容可以归结为：母子公司的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以松散状况下更能创造价值。
战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。
切实解决中央企业战略管控的六大步骤：
（1）明确央企的基本战略，根据愿景使命确立投资组合/产业组合。对央企的现有投资组合/产业组合进行全面梳理，分清轻重缓急，有所为有所不为。
（2）构建四层级战略，不同管理层次扮演不同的战略角色。央企总部确定基本战略、业务组合以及横向战略、重大的资源分配；事业部确定业务单元内部的组合及权限范围内的资源分配；业务单元层次确定发展何种产品，在哪个市场、哪个区域竞争，并确定竞争的方式；职能战略按一体化和个性化的指导思路统一到整体框架中来。
（3）设置战略管理组织结构及职能。战略管理职能在央企中不可
或缺，但具体由哪个部门来牵头执行则没有成法。可以由计划财务部、投资管理部等现有部门来承担职责，也可新设专门部门来行使职能。不同层级即使不设立专门机构，也需要对口部门或人员来牵头组织。
（4）通过央企的战略管控制度和流程打通各业务单元及部门的接口。通过制度和流程集成央企内外部的人、财、物、信息等各种资源，由央企总部集成配置，各业务单元在总部资源配置的引导下在规定的轨道内灵活应对市场竞争。按照流程、按照程序办事才能使全体人员的经营管理活动紧密围绕着企业目标，各司其职，各显神通。
（5）业务管理系统保障战略信息决策反馈机制的良性运转。业务管理系统以一年为一个循环、以一季度为一个小单元，一个严密而有效的实施系统，保证央企总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。同时它是一个开放的制度化平台，高层领导、中层经理和基层员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。
（6）战略评估系统及调整机制保证战略柔性。市场竞争瞬息万变，央企可借助组织智商系统和管理信息系统对战略实施开展及时有效的诊断与控制，运用差异分析模型、绩效预警系统、弹性计划预算、平衡计分卡等战略工具跟踪重大例外事项，随时调整战略实施的偏差，对战略实行动态管理、动态反思、动态更新。
2017年企业管理培训公司三年发展战略规划
2017年企业管理培训公司三年发展战略规划 一、公司发展战略及业务发展目标 (2) （一）总体发展战略 (2) （二）经营理念 (2) （三）公司愿景 (3) （四）业务发展目标 (3) 二、具体业务发展计划 (4) （一）区域拓展和升级计划 (4) （二）产品研发计划 (4) （三）线上培训拓展计划 (5) （四）管理信息系统升级计划 (6) （五）融资计划 (6) （六）人力资源发展计划 (7) 三、拟订并实施计划的假设条件及主要困难 (7) （一）拟订计划所依据的假设条件 (7) （二）实施计划面临的主要困难 (8) 1、专业人才的需求 (8) 2、多渠道融资的需求 (8) 四、业务计划与现有业务的关系 (8)
一、公司发展战略及业务发展目标 （一）总体发展战略 公司将抓住管理培训行业的发展机遇，力求准确把握和引导企业家和企业管理人员的需求，通过内部不断创新和扩大外部合作，打造一体化、全方位的管理培训咨询服务平台，围绕企业发展各阶段的培训需求，为其提供高品质，高附加值的商品和服务。 公司将坚持以线下课堂培训为基础，线上视频互动培训为突破，进一步巩固在公司在管理培训行业的领导地位；并加大研发力量，适时推出符合企业转型升级需要的新课程。同时，公司将以上市为契机，进一步提高内部治理水平，优化产品及服务，努力提升核心竞争力，成为客户信赖的具有较高品牌知名度和市场影响力的管理培训行业领军企业。 （二）经营理念 公司定位：打造世界一流商学院，成为全球最受尊敬的教育机构；为中小微民营及企业家提供全生命周期的知识服务和智力支持，致力打造中国企业家私立大学。 核心价值观：实践是检验真理的唯一标准，说自己所做、做自己所说。 经营理念：坚持实效第一、科学管理。 服务理念：为客户提供“一米宽，一千米深”的极致体验服务。
公司发展战略规划模板
信星公司2016年发展战略规划 前言：企业生存的关键是市场和利润，没有市场就没有利润，成都信星发展到今天的规模，离不开决策层和员工的努力。但是，随着国家宏观经济下滑，实体企业举步维艰，投资明显降温，PMI 等主要经济指数的不景气，同时细分市场如集群注册的放开等使公司今年面临着极大的挑战。同时，公司本身在发展过程中也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约：如战略目标不明确，机制不健全，公司内部人员工作饱和度不够，专业人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么做大和做强？以下是信星公司今年发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 在当前大众创业，万众创新大好环境下，根据国家、四川省及成都市的中长期宏观经济政策，结合信星公司目前的实际情况，明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，对成都信星的发展有着关键的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策群力，共同发展。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展
多元化发展是为了重点提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出入园企业一站式服务和分园区拓展，诚信景区打造这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他企业服务领域延伸，具体规划如下： 1、借着公司是高新区第一个网商虚拟孵化园的品牌优势，中国中小企业协会背景及集群注册的资质等优势，利用各种手段宣传自己。开发出基于一站式服务的品牌含量高、经济效益好的新产品，包括财税服务，法律服务，公积金服务，网站服务等新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。 2、公司基础业务在扩展上要开拓视野，主动出击。 随着市场的发展，竞争不断加剧，要求基础业务向各个区域，多个渠道延伸，不怕多，不怕小，不怕烦，发挥信星的人才及人数优势，给用户提供满意的服务，扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。 3、重点开发分园区及诚信单位 建立标准化的分园区建设框架图，今年重点突破四川主要二线城市，包括绵阳，德阳，宜宾，达州，西昌，攀枝花，乐山，泸州，南充，遂宁，自贡等，在2016年内完成10家分园区的建设，及10家诚信景区的整体目标，同时构建诚信市场是未来发展的趋势，通过政府提供政策、园区提供服务支撑和技术平台、权威第三方机构审核监管、企业诚信经营，建设社会诚信体系，为中小微企业发展以及诚信经
公司战略规划全过程(可借鉴)
公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8
二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50
如何做好《企业战略规划与执行》
企业战略规划与执行 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 1、《MCT管理教练技术》 2、《MTP中层管理技能提升训练》三 3、《高效能人士的七个习惯》 4、《高效沟通与激励》 5、《目标与计划管理》 6、《高效能团队建设》 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
湖南九芝堂股份公司战略规划报告一修订稿
湖南九芝堂股份公司战略规划报告一 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
营销管理系列之一 一、战略规划的背景介绍 公司简介： 湖南九芝堂股份有限公司是国家重点中药企业，湖南省重点高新技术企业，国内上市公司。其前身"劳九芝堂药铺"创建于1650年，是中国着名老字号。公司于1999年5月以长沙九芝堂（集团）有限公司作为主发起人，联合国投药业投资有限公司（现变更为国投创业投资有限公司）等5家公司以发起方式设立，发起人股本为8862万股。2000年6月发行社会公众股4000万股，并在深圳证券交易所挂牌上市。2002年10月公司实施每10股转增3股的资本公积金转增股本方案，转增后公司总股本变为万股。2003年8月公司增发5100万新股，目前公司总股本变为万股。 公司综合经济实力在湖南省医药行业排名第一，在全国医药上市公司中排名二十强之列，是湖南省质量管理奖企业。目前其下辖6个分公司， 8家子公司，1家参股公司。
公司将秉承"九州共济、芝兰同芳"的经营理念，立足医药行业，以药业为中心，向中药材的规范化种植延伸，适度介入生物制品和化学药品，逐步形成科、工、贸一体化相结合的"健康产业"。 本次战略规划的原由及目的： 1．原由 公司通过近几年的发展，取得了长足的进步，但在资源整合，内部管理，人才、科研等环节还存在问题。为打造企业核心竞争力，获得持续的竞争优势，公司还需对其未来的战略进行调整。 2．目的 通过纵向一体化，实现低成本策略，进一步整合资源积极开辟和拓展市场。加强研发工作，严把质量关，增强服务意识，提升品牌形象。改进人力资源和财务工作，完善公司内部管理。提高企业竞争力，力争在五年内进入国内医药企业十强。
公司发展战略规划案例
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
企业发展战略规划范本
企业发展战略规划范本 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略
5.2特色营销战略 5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划
8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象 9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织 10.2规划执行力 10.3为核心目标工作 10.4 建立学习组织 企业中长期发展规划怎么写？ 面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实
公司战略规划管理制度通用版
公司战略规划管理制度通用版
文件编号： ZD/YC15 1— 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期： 7月7日实施日期： 7月7日 广西XXXX股份有限公司
公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会, 由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。
战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。
企业发展战略实施计划书
新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司 企业发展战略规划书（执行时限：2017
年年）-2018
月年编订时间：201702 实施时间：2017年03月 目录 前言战略纲要战略目标 第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）供应商分析（四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略
二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 战略纲要：】【新疆飞鸟极创商业管理公司以多元化的经营模式和完善的服务为先导，提供系统的商业规划方案，搭建健康良好的共赢平台，通过与线下资源精诚合作，稳步发展以产品销售，餐饮，酒店管理，商业旅游开发为基础的实业项目，从而扩充公司实力延伸新兴产业的转型。 战略目标】【（1）资金筹集（例：充分运用当下大家的有限资源转化为实际效益） 公司1年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，以短周期项目扩充盈利为主线 （如：各类旅游文化节，商业营销活动类，城市文化基础建设类项目，安防监控设备采购类等多元化项目为主）。 意向目标：1，青湖经济开发区的文化设计，文化建设，营销策划文案，媒体策划推广，系统化整体的版块承包。以年为单位收取服务费用。 2，根据当下政府以社会稳定为主要工作方针的契机，抓住企业以及机关单位对于安防设备类的采购项目。 辅助经营：1，科技园职工食堂，人才公寓及快捷酒店。 核心目的：累计公司资金基础。 ）利润目标：（2万的目标；辅线实年低主线业务实现的净利润300到2017万
集团公司战略规划报告
目录 引言 (1) 一、战略分析 (3) 1 地勘产业SWOT分析 (3) 1.1 SWOT要素 (3) 1.2 SWOT匹配 (4) 1.3 战略整合 (17) 1.4 初步战略生成 (24) 2 工程建设产业 (27) 2.1 SWOT要素 (27) 2.2 SWOT匹配 (27) 2.3 SWOT整合 (36) 2.4 初步战略生成 (40) 3 医疗服务产业SWOT分析 (44) 3.1 SWOT要素 (44) 3.2 SWOT匹配 (44) 3.3 战略整合 (51) 3.4 初步战略生成 (55) 4 生物科技产业 (58) 4.1 SWOT要素 (58) 4.2 SWOT匹配 (58) 4.3 SWOT整合 (67) 4.4 初步战略生成 (70) 二、标杆企业分析 (73) 1 标杆分析目的 (73) 2 标杆企业选取 (73) 3 标杆企业分析 (74) 3.1 省地质矿产勘查开发局 (74) 3.2 西北有色地质勘查局 (75) 3.3 金堆城钼业集团 (77) 3.4 迈科金属集团 (79)
4 新业务论证 (81) 4.1 矿产贸易业务论证 (81) 4.2 核技术应用项目论证 (83) 5 研究小结 (86) 三、发展战略规划 (89) 1 使命与愿景 (89) 1.1 使命 (89) 1.2 愿景 (89) 2 战略定位与总体思路 (89) 2.1 战略定位 (89) 2.2 战略思路 (90) 3 战略发展阶段 (91) 4 业务发展战略 (91) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (91) 4.2 工程建设产业 (105) 4.3 医疗服务产业 (109) 4.4 生物科技产业 (112) 5 职能发展战略 (116) 5.1 集团管控与体制建设战略 (116) 5.2 人力资源战略 (119) 5.3 投融资战略 (121) 5.4 技术研发与创新战略 (123) 5.5 企业文化战略 (125) 5.6 信息化战略 (126)
(企业管理战略)某-某公司发展战略规划书
青岛隆赛航机械有限公司 企业发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年） 编订时间：2009年12月 实施时间：2010年01 月
目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）供应商分析 （四）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 【战略纲要】： 青岛隆赛航以优质的模具产品和完善的服务为先导，提供系统的模具设计解决方案，搭建健康良好模具设计制造平台，通过精诚合作，铸就卓越的品牌。 【战略目标】 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 20102011201220132014 （2）利润目标：到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争五年时间实现上市，到2024年，企业产值达100亿。
（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来3-5年内核心业务领域将从专业的模具生产加工转向包括产品设计、模具设计、产品加工、模具加工为一体的设计与服务；并最终形成“整套产品设计到模具加工”的核心业务。 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合青岛隆赛航发展的＂SKL＂核心经营战略模式,即基于专业化设计、专业化穿创新、专业化生产。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 以合作订单加工基础，通过合作企业再次开发新的服务企业，迅速的在山东范围内创下好的声誉，把专卖店做为销售核心，并最终将***打造成为“整体家居用品装修解决方案提供者”。 现依据我司2010—2014年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋 势，特做如下分析并明确实施办法。 【关键词】：五年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 ***家居用品有限公司创立于2008年，注册资金500万元。其旗下北京***门业创建于2004年，依托全资投资的佛山***公司主辅材的集中采购和产品研发，经过短短几年的市场洗礼，已迅速发展成为华北地区较具规模的铝门企业之一。 公司于2009年11月下旬确立了企业发展纲领，并对组织架构作了相应的调
公司战略规划管理制度(通用版)
文件编号：1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核：____________ 批准：____________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西股份有限公司
公司战略规划管理制度 1目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西集团有限公司，“公司”是指广西股份有限公司，“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会，由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。
集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
公司战略规划报告大纲
公司战略规划大纲 一、本次战略规划的背景 1、公司过去及目前战略的简要回顾与评价 简要回顾公司过去及目前战略规划的结果：竞争的、市场的、财务上的；目标是什么；是否达到；目标是否合适等，并进行评价，指出成功的方面和不足的方面。这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整。 2、公司使命的调整与确定 确定的公司使命及其思路，即公司未来发展的大方向是进行战略规划的一个重要指南。 3、公司目前需要解决的发展战略问题 说明本项战略规划工作的目的是什么，后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能解决这里提出的问题。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 在宏观环境的方方面面内容中，对本公司经营运作有重要影响的因素是什么？环境因素的情况？产生何种影响？对公司目前及未来意味着什么（机会与威胁）？ 2、行业环境分析 对行业的市场大小、增长情况；行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析，从而分析行业的吸引力是什么，市场机会是什么；影响行业发展的关键因素是什么？ 3、竞争对手分析 对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析。 4、外部环境综合分析
得出外部环境带来的威胁与机会，即机遇与挑战。 三、内部条件分析 1、公司业务结构及成长性分析 总体收入规模、成长性及份额变化，细分市场业务规模、成长性、细分市场份额及业务结构变化。 2、管理能力分析 通过战略要素评价分析企业在战略管理、财务管理、人力资源管理、供应链、生产运营管理等管理方面的基础与能力； 3、研发能力分析 （1）研究开发投入、研发方向； （2）与竞争对手技术水准的比较； 4、营销能力分析 （1）市场营销水平，销售增长率，市场占有率； （2）分布情况、市场的营销网络； （3）渠道覆盖水平、营销技能组合水平； （4）自身价值定位；与客户的关系评估； 5、生产能力分析 6、财务分析 盈利能力、偿债能力、运营能力等，总体及细分市场。 7、本公司在所处行业内的地位及主要竞争优势、弱点 （1）本公司的优势； （2）本公司的劣势； 四、公司战略定位及战略目标 1、公司产业定位（产业范畴） 2、公司使命、公司愿景、核心价值观 3、公司中长期发展阶段及目标规划（财务目标及非财务目标，目标制定的指导思想）
(战略管理)如何制定战略规划
北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次
就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。
公司战略规划管理制度通用版
文件编号：ZD/YC1520001—2010 Array公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司
公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。 3.5 职能战略小组职责 3.5.1 负责本职能信息的收集、整理，进行战略调研、分析。
公司战略规划及实施计划方案内容提纲
附件：公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制
营销战略规划内容提纲 一、方案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。
公司战略规划模板
XXX 公司 发展战略规划 XXX 公司战略规划编制工作组 XXX 公司 2018年 月 日
摘 要............................................................... Ⅰ 1 附录 A...................................................................
一、企业发展环境 随着经济的发展和居民消费水平的提高，品牌构建与营销策略研究已经深入大众基础消费品，包括与消费者生活息息相关的调味产品。**品品牌的塑造和提升能够不断激发消费者的潜在需求，促进**品创新。在实际的产品购买和消费行为中，消费者更倾向于采购品牌认可度高的** …… …… …… **公司成立于1929年， 由英国Lever 公司与荷兰Margarine Unie 公司组建。历经80年的发展，**公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和**品生产商之一，也是全球最大的洗涤、 内容 一、企业发展环境 （一）宏观环境分析 从政策、经济、法律、科技、社会等角度分析企业发展的国内外宏观环境。 图1 宏观环境分析：PEST 分析 （二）行业发展现状和趋势分析
从国内外行业发展概况、国内外市场需求现状及预测、产业结构调整重组趋势、技术发展趋势等角度分析企业所在行业的发展现状和趋势。 图2 行业环境分析：五力作用模型 二、企业发展现状和趋势 （一）基本情况 1.概况 对企业发展的历史沿革、现状进行综合描述，重点包括资产规模、产权结构、业务范围等方面的内容。 2.组织结构 企业当前组织结构及企业组织结构图。 3.法人治理结构 目前企业组织形式、法人治理结构的状况，包括重大问题决策层、执行层、监督层的层级和权责关系等。 4.主要经济指标 企业前三年的主要财务数据。 5.企业主要业务构成情况 企业主要业务构成情况。 6.其他情况。
集团公司战略规划管理办法
集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”， 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定
公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能
战略规划与落地执行
战略规划与执行落地 邓博，1天 课程背景： 如何在VUCA时代，抓住企业经营本质制订可行的战略？ 如何在战略的牵引下，提升企业经营管理能力实现战略落地？ 课程收益： 1、理解商业经营本质，树立互联网时代的战略新思维。 2、学习标杆企业战略规划与执行落地的成功经验。 3、理解战略的总体框架，掌握战略规划的逻辑、流程和工具。 4、学习战略执行与落地的关键方法，抓住主要工作，切实提高达成战略目标的能力。 课程时间：1天，6小时/天 授课对象：互联网企业管理者。 课程大纲： 第一讲：从华为的成功看战略规划与执行落地（1h） 1.从战略到执行的3P 2.用业务领先模型BLM建立战略优势 3.华为的经营地图与营销关键成功因素 第二讲：战略理解与战略规划（0.5h） 1.战略的定义和内涵 2.互联网时代的战略新思维 3.从安索夫矩阵看商业经营的本质 4.用商业画布理解公司的商业模式 5.战略规划的简单逻辑和流程：天龙八步法 6.标杆的价值 第三讲：战略落地计划（2h）
1.将战略转化为目标与KPI指标 2.用OGSM将战略转化为行动计划 3.目标分解到部门和个人：七步法 4.资源梳理与整合计划 5.跨部门合作与协调规划 6.强化以客户为中心的思想 7.绘制可执行的经营地图 第四讲：战略执行篇（2h） 1.视频欣赏：调整团队状态，统一思想 2.目标计划与执行管理的PDCA过程 3.一个快速成长的团队负责人的工作：标准、训练和考核 4.我能贡献什么：中高层的经营者角色思维 5.要事第一：中高层工作管理的三大核心 6.用人之长：团队建设的三大重点 7.复盘：总结和提升 8.用HGIS方法打造高执行力团队