打假管理办法-最新修订分析解析
Zhong Shan City Opple Lighting Co; Ltd
打假管理
办法
文件编号： OP-WIP-0254
版本版次： BO
制定部门： 战略营运部
制定日期： 2008-11-15
总 页 次： 6
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1.目的
为维护公司合法利益，树立欧普品牌良好形象和市场信誉，保护消费者的合法权益，打击假冒、仿冒欧普产品的侵权行为，特制订本办法。
2.范围
本规定适用于欧普集团的打假管理工作。
3.定义
3.1假冒产品是指使用不真实的厂名、厂址、产品名称、产品标识等从而使客户、消费者误以为该产品就是“欧普”的产品，或误认为与“欧普”有关的产品。
3.2仿冒产品是指使用真实的厂名、厂址，使用与“欧普”商标相同或近似的标识等，使消费者误认为该产品是“欧普”的产品或误认为与“欧普”有一定联系的产品。
3.3侵权行为是指生产、销售假冒仿冒“欧普”产品，或印刷假冒仿冒“欧普”产品包装、标识，或储存、运输假冒仿冒“欧普”产品的行为。
3.4重大案件是指假冒仿冒产品数量多、货值大、范围广，对我公司的市场和品牌有较大冲击的案件。
4.打假工作承办部门及其职责
4.1 公司打假工作由法务室统一负责，公司各相关部门协调配合。法务室打假具体职责为：4.1.1制定公司打假整体规划，统筹安排、组织打假工作；
4.1.2掌握国家打假方面的政策、法律规定；
4.1.3收集、整理各地通报的假冒伪劣商品及仿冒者的信息资料，不定期到全国市场摸底调查，总结规律，会商有关部门后提出总体打假方案并指导各部门执行；
4.1.4协助、跟进、督促政府职能部门的打假工作；
4.1.5参与有关打假行业协会或团体的活动，加强与同行的联络和交流学习，力争创造良好的打假外部环境。
4.1.6每年对公司各办事处及其工作人员至少进行一次打假培训，传授打假知识和方法，提高办事处人员的识假、打假能力，建立公司长效、可持续发展的打假体系。
4.1.7指导、协调办事处在各地开展打假工作；
4.1.8负责处理假冒及仿冒投诉，会同相关部门出具假冒产品鉴定结论、提供打假资料等日常性的打假工作；
4.1.9负责重大假冒仿冒案件的调查处理。
4.2公司各办事处负责本辖区的打假工作。其打假具体职责为：
4.2.1负责收集辖区内市场上发现的制售假冒仿冒商品的相关证据和信息，并向公司法务室和相关部门汇报情况。
4.2.2负责监控辖区市场假冒仿冒活动动向，结合实际拟订本地打假方案并切实执行。
4.2.3负责了解和掌握当地政府打假方面的政策规定和动态。
4.2.4发现假冒仿冒线索，及时通报法务室，根据公司安排向政府有关执法部门投诉，跟进督促执法部门及时处理。
4.2.5协助公司法务及当地政府开展打假工作，并和当地经销商共同努力，与当地工商、质检等打假职能部门保持良好沟通与联系。
4.2.6按公司安排开展各种形式的打假工作。
5.打假原则
5.1积极主动原则
公司相关各部门和办事处应积极主动投入到打假工作中，发现假冒仿冒行为，收集相关的证据和信息，根据公司安排向工商质检部门投诉，配合法务的诉讼调查取证工作；
当国家执法部门主动查处假冒仿冒我公司产品的违法行为时，公司相关部门和办事处应当积极主动配合，尽力提供协助。
5.2 通力合作原则
公司各相关部门、办事处、法务和公司的经销商应通力合作，整合资源共同完成打假工作。
5.3合法合理原则
相关部门和办事处进行打假时，应采取合法合理的方式，维护公司的利益。
5.4 安全原则
在打假中，各部门和个人应注意工作的方式方法，讲究策略，注意安全，避免意外事件
的发生。
6.打假工作流程
6.1发现收集汇总假冒仿冒信息
各办事处及其工作人员通过市场调查、拍照和购买样品等方式发现并收集汇总假冒仿冒信息，包括：
（I）收集假冒仿冒者（生产者、销售者）的名称或姓名、地址、销售网络和渠道、名片、电话以及其所属区域管辖工商部门（县区级）等资料；
（II）收集假冒仿冒产品的名称、规格、型号、商标、包装、广告宣传资料等。
购买样品时应注意索取发票或者加盖销售者印章的收据。
6.2各办事处及其工作人员及时将收集到的信息发送给法务室并抄送销售管理和售后服务等相关部门。
6.3法务室接到信息后，迅速进行综合分析，结合相关法律法规作出判断，选用行政打击方式或者司法起诉方式进行处理。
6.3.1行政打击方式。如法务经分析后决定采用行政打击方式维权，重大案件，由法务调查处理并向工商、质检等执法部门进行投诉；非重大案件则由法务在接到相关信息之日起三个工作日内，将投诉书和相关文件资料寄出，由办事处向当地工商、质检等执法部门进行投诉。
6.3.2司法起诉方式。如法务室经分析后决定采用司法起诉方式维权，应形成书面打假意见及方案，及时向公司领导汇报，经请示批准后，由法务室进行操作，向法院提起诉讼，相关部门予以协助配合。
6.4跟进
行政打击方式处理的案件，重大案件由法务跟进；非重大案件由法务进行指导，由办事处负责跟进。办事处应及时将案件进展情况及处理结果知会法务室和相关部门，并将案件处理结果的法律文书寄回法务室存档。
司法起诉方式处理的案件，由法务室负责跟进，及时将案件进展情况和处理结果知会相关部门和公司领导。
7.打假经费
7.1 打假经费包括案件办理费用、购买假冒仿冒产品样品费用以及打假维权奖励基金等；
7.2 打假经费由法务室每年作出专项预算并合理使用，以保障公司打假工作的顺利进行。
7.3 各办事处或者经销商为打假而购买假冒仿冒产品样品的合理支出，由法务室凭有效的购买发票或者加盖销售者印章的收据进行报销。
7.4在配合国家执法部门打假或公司主动要求执法部门出面打假的活动中，未经请示批准，任何人不得擅自做主，私下承诺给予执法者所谓的“办案费”、“劳务费”等费用。
8.打假举报
8.1公司各部门及员工发现侵犯公司利益的假冒仿冒行为时，应当立即向公司举报或者提供线索。
接受举报的部门是法务室。举报或者提供线索应当尽量提供全面、真实的材料。
9.奖惩
9.1 对主办案件的法务部门的奖励
案件胜诉并获得赔偿且赔偿款项打入公司账户后，按赔偿的数额进行奖励，奖励规则如下：
1）获得赔偿金额在50万元以下的（含50万元），按获赔金额的20%进行奖励；
2）获得赔偿金额在50万元以上的，按获赔金额的15%进行奖励；
3）每个案件获奖金额最多不得超过10万元；
4）法务内部奖金的分配，主办法务人员获得奖励金额的70%，协办法务人员获得奖励金额的30%。
9.2对协助办案件的其他部门的奖励
各部门及办事处在打假过程中表现积极，主动打假或者协助打假，在胜诉结案后每个案件给予1000-5000元的奖励。
9.3 各部门及办事处有下列行为之一，由公司根据《责任追究管理办法》相关规定对有关部门责任人予以处罚，情节严重的追究法律责任：
9.3.1 在打假工作中态度消极，相互推诿，给公司的利益造成损失的；
9.3.2 未经许可，擅自泄露公司打假信息的；
9.3.3 在打假工作中有其他损害公司利益行为的。
10.附则
10.1 本办法由战略营运部负责解释。
10.2本办法自发布之日起生效。
附录
附件一打假流程图
附件二行政打假案件中需要收集和准备的证据及信息材料
附件一打假流程图
附件二行政打假案件中需要收集和准备的证据及信息材料
注：上述资料中，1—6项为为行政打假投诉所必备的信息资料，办事处应在投诉前收集完成并发送给法务；7—8项为辅助性材料，办事处应尽量收集，以便更全面了解假冒仿冒者的情况。
公司经营分析管理办法(试行)
公司经营分析管理办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步强化实业集团公司（以下简称公司）对所属控股公司的经营管理工作，完善经营分析制度，特制定本办法。 第二章经营分析会议的形式 第二条公司针对控股公司经营分析会议采用定期和不定期形式。 第三条定期会议按每季度一次，日期定在每季后的15～20日，定期会议是公司定期检查各控股公司生产经营状况的经营分析会议。 第四条不定期会议可根据各控股公司经营状况需要有针对性的召开经营分析会议。 第三章经营分析会议的组织 第五条企业经营分析会由公司运营管理部负责组织召
集。 第六条企业经营分析会参加人员由公司领导，各控股公司总经理，行政管理中心、财务资产管理中心、经济法规与审计中心、人力资源中心、运营管理中心等有关人员组成。 第四章经营分析会议的内容和程序 第七条定期经营分析应包括以下内容： （一）结合各控股公司签订的“经营目标责任书中”的经营指标完成情况进行说明及分析。 （二）各项经济指标要与上年同期数和本年计划数进行比较分析，差异较大的要重点分析原因。 （三）目前经营过程中存在问题及预解决方案。 （四）以前经营中出现问题的解决程度及下步工作安排。 第八条不定期经营分析应包括以下内容： 各控股公司在生产经营中遇到重大问题，或实际经营指标与签订的目标有较大差距时适时召开相关控股公司分析会。 第九条经营分析会议程序
（一）控股公司有关人员介绍上季度的生产经营情况及经营中存在的问题和下步打算。 （二）与会各部门根据本单位职责对控股公司的生产经营提出完善措施或建议。 （三）公司领导总结并制定下一步各单位工作重点。 （四）运营管理中心作好记录，对重要的决定形成会议纪要，下发各单位。 第五章附则 第十条本办法自于颁布之日起实施。 第十一条本办法由公司运营管理中心负责解释
经营绩效考核
经营绩效考核 篇一：经营业绩考核管理办法 经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了切实履行资产出资人职责，维护所有者权益，落实资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据公司的实际情况，特制定本办法。 第二条本办法所称的经营业绩考核，是指公司董事会制定一套经营业绩的考核标准和体系，据此对公司经理层进行考核并作为奖惩依据的依据。 第三条本办法适用于公司资产经营者即作为执行机构的经理层。本办法所称的经理层包括总经理（含副总经理）、部门经理（含副经理、车间主任）和各分厂厂长。 第二章一般原则 第四条考核经理层的经营业绩，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第五条年度经营业绩考核采取由公司董事会与经理层签订的《岗位与绩效考评手册》方式进行。 第六条经理层经营业绩考核工作应当遵循以下原则: 一、按照资本保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依
法考核经理层的经营业绩。 （一）所谓资本保值，是指公司在考核期内期末所有者权益等于期初所有者权益；（二）所谓资本增值，是指公司在考核期内期末所有者权益大于期初所有者权益；（三）资产保值增值的结果以审计部审核后报董事会确认的结果为准。二、实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。 三、按照责权利相统一的要求，建立经理层经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。第三章经营业绩考核指标设置 第七条经营业绩考核指标内容 经营业绩考核指标由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展 能力状况四方面内容的基本指标、修正指标和评议指标三个层次共28项指标构成。 一、基本指标是评价公司效绩的核心指标，由反映四部分考核内容的8项计量指标构成，用以形成公司效绩考评的初步结论。 （一）财务效益状况： 1、净资产收益率＝（净利润／平均净资产）×100％ （年度净利润是指经审计部审核后报董事会审定的年度税后利润总额）2、总资产报酬率＝（息税前利润总额／平均资产总额）×100％（二）资产营运状况： 1、总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额 2、流
经营计划管理制度经营计划管理组织体系
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。 第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条本制度适用于**集团。 第二章经营计划管理组织体系 第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。 第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。
第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章经营计划编制 第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。 第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一： 第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标； 第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议； 第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；
某公司经营活动分析管理办法
某供电分公司 经营活动分析管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强经营管理，对经营工作的全过程实行动态跟踪，及时预警，过程控制，确保某供电分公司（以下简称“市公司”）生产经营目标的顺利实现，促进市公司可持续发展，根据集团公司《经营活动分析管理办法》（以下简称办法）的有关精神，特制定本办法。 第二条经营活动分析，是指对企业经济活动的全过程及其成果进行全面分析，是以企业年度资产经营目标、各项计划和经营预算为依据，以分析其各种生产经营统计信息为基础，针对现状和目标，对比分析，寻找差异，有针对性地采取各种改进措施，确保企业经营目标的实现。 第三条经营分析应坚持以下基本原则： （一）全面分析与重点分析相结合。既要分析市场因素，还要分析服务因素、管理因素；既要分析政策因素，还要分析竞争因素和突发因素； （二）综合分析与专题分析、典型分析相结合； （三）技术分析与经营分析相结合； （四）定性分析与定量分析相结合； （五）纵向分析与横向分析相结合； （六）事后分析与事前、事中分析相结合； （七）数据分析与调查研究相结合。 第四条经营活动分析的职能，主要体现为对经营活动的情
报性、判断性、预防性和建设性的分析。 主要任务： （一）客观、准确、实事求是地反映当前的经营情况； （二）分析、查找存在的主要问题； （三）分析产生这些问题的主要原因，找出规律性因素； （四）提出改进的措施和建议。 第五条经营活动分析的目的： （一）指导企业经营方针、经营目标和经营计划的制定； （二）揭示差异，找准问题，对企业经营活动进行过程控制； （三）作为评价企业经营效果的主要依据。 第六条经营活动分析，要广泛应用现代化的统计方法和分析手段，采用各种先进的、现代化的信息处理工具。充分利用集团公司建立的网络数据平台等现代网络系统及软件，达到市公司、县公司、基层站（所）各种分析数据的自动采集、整理、计算、分析和演示等，使经营活动分析逐步走向信息化、科学化、规范化。 第二章组织机构与职责 第七条建立市公司、县公司、基层站（所）三级经营活动分析制度。 （一）市公司经营活动分析会每季度召开一次，时间为每季度末次月18日前召开（遇双休日顺延）。参加人员是：市公司领导，有关部门负责人、相关专责人；县公司经理，主管经营副经理。 （二）市公司本部的经营活动分析会，每月召开一次，时间
经营绩效考核管理办法
经营绩效考核管理办法 公司经营绩效考核管理办法经营绩效考核管理办法1 目的为进一步提高公司的经营效益，不断适应外部市场的变化以及内部自身发展的要求，全面提升公司营销人员的营销能力和绩效，谋求公司和员工的更大发展，特制定本办法。 2 适用范围本办法适用于公司除有机部及所属分公司之外各部门.分公司。 3 术语3.1经营绩效工资：是公司对员工.部门.分公司的价值创造在分配环节的具体体现。经营绩效工资分为基本经营绩效.经营效益绩效和经营超额绩效，基本经营绩效为完成公司下达的保底利润目标的绩效，经营效益绩效为保底利润目标与奋斗利润目标之间的部分取得的绩效，经营超额绩效为超过公司下达的奋斗利润目标的部分取得的绩效。 3.2公司管理部门：是指综合业务部.财务部.风险管理部及公司新设立的其他管理部门。 3.3利润额：是指公司业务部门.分公司经营业务实现的利润额，利润额根据本办法所列公式计算，不直接对应分公司会计报表所体现的利润额。 3.4营业税金及附加：是指业务开展过程中按分公司所在地法律.法规规定缴纳的流转环节税金及附加，包括但不限于营业税.城市建设维护税.教育费附加.地方教育费附加税.印花税.车船使
用税.土地使用税.房产税等，但不包括所得税类.除印花税外的其他财产和行为税类等税金。 3.5经营费用：是指销售商品和材料.提供劳务过程中发生的相关费用，包括但不限于办公费.房租及物管水电费.差旅费.通讯费.业务招待费.车辆使用费.广告宣传费.折旧费.样品展示费.佣金.信息情报费.驻外补贴等费用。 3.6物流费用：是指销售商品和材料.提供劳务过程中发生的直接费用包括运输费.装卸费.仓储费.出口代理费等费用。 3.7人工成本：是指员工所有薪酬，包括工资.奖金.福利费.工会经费.职工教育经费.五险两金等。 3.8资金利息：包括分公司占用资金利息和收取银行承兑汇票的贴现息等，占用资金按年利率 7.20%计算利息，银行承兑汇票的贴现息按收取汇票当日的贴现率计算贴现息。 3.9责任损失：是指经营业务过程中，正常成本.费用支出之外发生的赔偿支出.坏账损失.存货净损失.罚款支出等损失。 3.10利润目标：是指公司总经理与分管副总经理签订的经营责任书中的利润总额，分管副总经理与分公司签订的经营责任书中分解确定的利润总额。 3.11保底利润目标为利润目标的70%。 3.12实际完成利润即业务部.分公司利润额=营业收入-营业成本-营业税金及附加-物流费用-人工成本-经营费用-资金利息-合
企业经营计划管理办法
集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职
责包括： （1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）负责对管理层的相关人员进行考核； （4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括： （1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序； （2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见； （3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见； 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；
考核指标统计管理办法doc
××集团有限公司 资产经营指标统计管理办法（暂行） 一、总则 1.为了有效地、科学地开展统计工作，保证统计资料的准确性、全面性、与报送的及时性，发挥统计工作在集团各企业生产经营活动 中的重要作用，制定本制度。 2.统计工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计 调查，统计分析，提供统计资料，实行统计监督。 3.下属企业实行按业务部门归口负责的原则。集团公司投资管理 部负责组织领导和协调集团资产经营责任制考核指标统计工作。 4.下属企业根据统计工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指定兼职统计员。企业统计人员应保持相对的稳定，统计人员调(变)工作时，
事前必须征求投资管理部的意见，并要有适合的人员接替其 工作。 二、统计报表的管理与分工 1.由集团投资管理部制订“企业资产经营统计报表目录”，各企业按报表目录，定期向集团公司报送。． 2.集团公司内统计报表如有个别项目需要修改时，由投资管理部 直接通知填报单位，并将修改后的式样备案。 3.各企业向集团公司财务金融中心和投资管理部报送报表，报表内容一致时，一式两份，同时报送，报表内容差异时，分别报送。 4.为确保统计报表数字的正确可靠，下属各企业部门领导和总经理应对上报报表进行认真审查，方可向集团公司正式报送。未经部门经理或总经理签字的报表，集团可视为无效报表。 三、统计资料的提供、积累和保管 1.集团公司所需要的统计数字，应由企业专职或兼职统计人员负
责提供，以便克服使用统计数字的混乱现象。 2.集团下属各企业应由统计人员将本单位的统计资料，采用卡片或台帐形式，按月、季、年进行整理分类。集团公司不定期对下属企业统计资料管理情况进行检查。 3.各企业编制的统计台帐和加工整理后的统计资料，必须妥善保管，不得损坏和遗失。对已经过时的统计资料，如认为确无保管价值，应呈请本单位主管领导核准，并经投资管理部会签后，方可销 毁。 四、统计数字差错的订正． 1.统计资料发出后，如发出错误，必须立即订正。集团公司发现数字错误时，应立即通知填报单位订正，填报单位不得推诿或拖延。 2.企业内部月报表发生数字错误时，应及时用电话或口头查询订
经营分析报告怎么写
经营分析报告怎么写？ 业务经营分析报告的写作方法业务经营分析报告，是对业务经营活动进行科学分析的书面报告。通过对某一时期、某项业务经营活动进行研究分析，肯定成绩，查找不足，揭露矛盾，提出建议，为领导提供决策依据。 通常情况下，业务经营分析报告可划分为两大类：一类是综合分析报告。这是对某一时期某一单位的业务经营活动进行较为全面系统的分析研究而形成的书面报告。另一类是专项分析报告。它是对业务经营活动中的某一突出问题，进行专题分析研究而形成的书面报告。 金融部门常用的业务经营分析报告，有本部门的，如财务分析报告、资金效益分析报告、信贷计划执行情况分析报告、储蓄存款分析报告、信贷资产风险状况分析报告，以及全行的年度、季度、月度分析报告等；有企业的，如企业库存商品分析报告、企业成本分析报告、产生销售前景预测报告等。 无论撰写何种类型的分析报告，都离不开选择课题、收集材料、计算分析和布局结构几个阶段。 第一节选好分析课题
选好分析课题，就是确立好业务经营分析的基本范围和内容。选题成功，不仅能够增强分析报告的价值，而且有利于作者选定有效的分析方法。 那么，怎样才能选好分析报告的课题呢？一般情况下应当按照三点要求来进行，即实用、超常和新颖。 一、实用 所谓实用，就是撰写的业务经营分析报告对领导决策有参考价值，能够起到影响领导决策的作用。如果撰写的分析报告对领导决策没有任何参考价值，进不了决策层，从某种意义上讲我们的劳动就属于无效劳动。 分析人员所选择的分析课题要想适应领导的决策需求，需要准确了解领导的工作思路以及对有关资料的需求情况，应当紧扣本行业、本部门的工作中心，围绕工作中心选择课题。比如，针对全行的有关工作分析研究，总结经验教训，明确努力方向；查找工作中的薄弱环节，提出解决问题的对策等等。 二、超常 所谓超常，就是社会业务经营中出现的不同于一般的大起大落现象。在现实当中，一些经营指标未必能够按照正常轨迹增减变化，往往出现一些超常差异。若差异超常，就属于非
公司经营绩效考核和业务奖励办法
公司经营绩效考核和业务奖励办法 为了认真贯彻落实公司办公会议精神，做到“全员经营、全员创效、全员受益”，激发全体员工转变观念，增强发展意识、品牌意识、改革意识，推进公司的整体发展与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，将对公司的经营工作与部门、个人的经济效益挂钩，奖惩 兑现，结合有关法规、和公司实际情况，制定本办法。 一、绩效考核： 1、经营指标 经营指标分解到公司各部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现，每年各部门经营指标由各部门负责人年初上报公司作为绩效考 核依据。 2018年经营指标如下： 名称总目标目标 自营项目全年合同额 1.2亿， 万达工程占比50%， 其余工程50% 全年收款8000 万，实现公司全 年纯利润300万 联营项目全年合同额3000万-
2、考核办法 2.1、成本投标部 1、鼓励全员介绍优质装饰项目，项目结束后，是收益情况给予 奖励，若净利润在20%，则给予个人奖励合同价百分之二的报酬；若净利润在10%，则给予个人奖励合同价百分之一的报酬；若净利润在5%-10%之间，则给予个人奖励合同价千分之五的报酬；若净利润低于5%，则给予适当奖励，以资鼓励。 2、鼓励全员介绍合格的合作单位 1、介绍合格的挂靠我司的单位，投标 1000万以内（含1000万）奖励千分之二，每增加一千万增加一万元作为奖励。 2.2、其他部门考核办法（建议） 公司其他部门，除按职责分工实行绩效考核，同时将经营绩效考核按8%~10%列入总考核内，作为年度总绩效考核。超出部分奖励办 法按经营部奖励办法执行。 奖励时间按年度考核结算支付。 3、公司机关部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投 标失利时，视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其 他处分，具体由公司领导决定。 二、承接工程业务奖励办法：
子公司经营统计分析管理办法
经营统计分析管理办法 目录 第一章总则 (1) 第二章统计分析报表的管理与分工 (1) 第三章统计资料的提供、积累和保管 (2) 第四章统计数字差错的订正 (2) 第五章文字说明与分析报告 (2) 第六章统计分析纪律 (3) 第七章附则 (3)
第一章总则 第一条为进一步规范某某国际（集团）有限公司对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平，制定本办法。 第二条统计分析工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计调查，分析，提供统计资料，实现对经营计划的 第三条下属企业实行按业务部门归口负责的原则，由集团公司计划管理中心负责组织领导和协调集团经营统计分析 第四条下属企业根据统计分析工作的需要以及统计业务的繁简程度，应指定专职或兼职统计分析员。企业统计分析人员应保持相对的稳定，统计分析人员调动工作时，事前必须征求计划管理中心的意见，并要有适合的人员接替其工作。第五条涉及子公司日常运营管理的审批文件和文件资料统一上报到集团公 司计划管理中心，由计划管理中心根据需要，会签有关部门和主管领导审批后，下发子公司执行。 第六条统计分析文件要求定期上报，于每月5日之前向公司计划管理中心上报上月子公司经营统计分析报表。 第七条本管理办法包括但不限于：子公司定期上报的经营统计分析报表、日常经营管理审批文件及计划管理中心要求提交的其他报表。 第二章统计分析报表的管理与分工 第八条由集团计划管理中心制订经营统计报表的格式，各企业按报表要求，定期向集团公司报送。 第九条集团公司内统计报表如有个别项目需要修改时，由计划管理中心直接
集团公司运营分析管理制度
运营分析管理制度 文件编号 ZD/ZD-JY-14 版次/修订状态 C/0 生效日期 2008-03-15 一、目的 为加强对集团下属各经营单位经营情况的监测和调控，及时发现经营管理中存在的问题，规范运营分析活动，充分发挥运营分析在经营过程中的重要作用，特制定本制度。 二、适用范围 适用于中东集团公司运营分析管理。 三、术语解释 运营分析: 本制度中“运营分析”是指以统计报表、会计核算、管理现象、计划指标和相关资料为依据，运用科学的分析方法对一段时期内经营管理活动情况进行系统的分析研究，旨在真实了解经营情况，发现和解决经营过程中存在的问题，并按照客观规律指导和控制企业经营分析活动。 四、组织与职责 （一）组织 为保证运营分析质量和效果，设立运营分析组织小组。组长由主管人力副总裁担任，副组长由审计副总裁、财务总监担任。组员为集团经营管理部长、总裁办主任、财务部长、审计部长、网络部长及其他高级管理人员或总裁临时指定人员参加。运营分析组织和协调部门为经营管理部、总裁办公室。 （二）相关职责 1、运营分析小组：对运营分析进行总体指导和部署，对运营分析方案提出评审意见，研究决策相关重要问题和事项。 2、经营管理部：负责编制运营分析方案，综合协调、衔接和调度进展情况，督办决议落实等具体工作。 3、总裁办公室：负责涉及运营分析会议后勤和现场保障及服务工作。 4、总裁办公会：听取相关经营单位及职能部门的运营分析汇报，提出相关建议或意见。 五、运营活动分析 运营分析活动原则上按季度进行，根据各季度的经营活动特点确定相关具体分析方式和办法，如无特殊要求，各季度分析内容按如下规定进行。 （一）第一季度运营分析 1、分析时间：第一个季度结束后的第一个月下旬组织。 2、分析原则：主要以比较分析，夯实基础为主。（一般从两个方面进行比较：比计划，比同期。根据比较的结果判断财年第一个季度运营活动情况和异常原因，并考虑相应的办法和措施，夯实年度经营管理基础。） 3、分析形式：以统计报表及汇总分析方式进行，不组织专项会议。 4、分析内容：主要包括以下内容： 财务、业务、市场、管理、人力资源等模块运行状况（部分模块可采用比较分析方
经营管理部绩效考核方案终
精品文档 经营管理部绩效考核办法 为客观、准确地评价员工工作业绩，充分调动员工的工作积极性，根据公司相关绩效考核依据，结合本部门实际情况，制定本办法。 一、考核目的：将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情。 二、考核范围及考核方式： 范围：除部门中层领导以外的全体员工；方式：月度考核与年度考核相结合。 三、工资构成 1. 岗位工资 部门人员岗位工资按公司要求统一为1600 元； 2. 员工绩效工资 员工绩效工资系数：在不突破工资总额计划的前提下，部门根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，遵循公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜，确定员工绩效工资系数。 3．绩效工资系数的调整 员工的绩效工资系数应依据员工的能力素质等综合因素实行动态调 整。 四、考评方式及内容 绩效考核实行月度考核和年度考核相结合。 （一）月度考核的实施 精品文档
1．月度考核以考勤周期为周期进行，采用部门领导直接负责的方式进行。考核内容包括部门确定的当月任务的完成工作质量、完成时限、员工岗位职责履行、员工个人学习、考勤等方面的综合情况，其结果影响当月绩效工资额度。月度考评是部门绩效考核的主要方式，是年度考核的基础。 2．每月26 日前各岗位应结合当月工作情况，填写《经营管理部员工月度工作考核表》，作为当月考核的依据。 3．在月度工作完成后，部门领导按照考核表中对应的内容和权重，本着准确、客观、及时、公正的原则对被考核人进行考核打分，并在次月5 日前将考核汇总结果交绩效考核专员处。 4、考评结果运用： 员工当月月度绩效工资=绩效工资基数X个人绩效系数*月度考核得 分/100 （二）年度考核的实施 1.考评内容： 1）员工年度绩效：结合公司年度工作要求、部门职责、部门年工作计划、重大差错等因素。根据个人全年业绩情况综合确定。 2.考评方式： 1）员工年度绩效：员工于每年1月20 日前在部门负责人主持下集中述职、集中评议；部门负责人、员工按60、40 的对应权重进行评分。员工年度绩效得分=月度考核平均得分*40%+（部门负责人评分*60%+ 民主评分 *40%）*60% 精品文档 （三）考评结果及运用：
经营计划管理制度
经营计划管理制度 经营计划管理制度 16 / 1 经营计划管理制度 目录 第一章总则 (1)
第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 9年度经营计划分解第五章....................................................................... .................................................................... 10公司经营计划执行.第六章................................................ 计划执行情况总结分析与考核.第七章12 第八章13 附则............................................................................................. 16 / 1 经营计划管理制度 第一章总则 经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，第一条 又是安排季度、月度计划的重要依据。 经营计划的计划项目第二条公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。
根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 经营计划的种类及主要内容第三条 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 经营计划的制定原则第四条 （一）以市场为导向。 （二）以销定采、以采促销、综合平衡 （三）沟通协调。 16 / 1 经营计划管理制度 （四）预算约束。 （五）滚动调整。 （六）评估考核。 经营计划和全面预算的关系第五条（一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经
经营统计分析管理办法
经营统计分析管理办法 ［经营统计分析管理办法］经营统计分析管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）的经营管理行为，有效地.科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性.全面性.与报送的及时性，提高管理水平，制定本办法。 第二条经营统计分析是指运用科学的统计方法对反映公司各项生产经营活动和经营成果所涉及的统计数据进行搜集.整理和分析的研究过程。 第三条经营统计分析工作的基本任务是根据国家统计制度，建立适应公司管理模式的统计指标体系和内部统计管理机制。运用先进的科学技术，准确.及时.全面地反映公司的生产经营活动和经营成果，开展统计分析，实行统计监督，为公司决策提供依据。 第四条经营统计分析工作的基本原则是：坚持实事求是，严格遵守国家及政府部门规定的相关法律法规要求，客观真实地反映企业经营活动和经营成果，严禁弄虚作假，保证统计数据真实. 准确。 第五条本管理办法包括但不限于：子公司定期上报的经营统
计分析报表.日常经营管理审批文件及集团公司总裁办公室要求提交的其他报表。 第六条本管理办法适用于集团公司及各子公司，各参股公司可参照执行。 第二章工作职责界定 第七条集团公司总裁及各单位负责人为经营统计第一责任人，分管领导为综合统计具体责任人，协助总裁做好综合统计工作。 第八条由集团公司总裁办公室负责组织领导和协调经营统计分析工作。 （1）负责组织.协调集团公司有关部门和各子公司的经营统计分析管理工作。 （2）建立并落实公司经营统计分析管理办法。 （3 ）组织编制经营统计报告报表规范格式并组织各单位填报，建立健全公司各类原始记录和统计台帐，负责统计报表和统计数据的管理和归档。 （4）收集.汇总.分析子公司营销情况。 （5）定期进行经营统计分析，汇总编制集团公司和各子公司经营统计分析报表。 （6）上报政府统计部门及上级主管部门的各种统计报表，组织完成政府统计部门及上级主管部门布置的各项统计调查任
经营业绩考核管理办法..
安康供电分公司 关于印发《经营业绩考核管理办法》的通知 公司所属各单位： 《安康供电分公司经营业绩考核管理办法》经2015年3月30日总经理办公会议研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
安康供电分公司 经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了落实经营责任，实现经营目标，建立有效的激励和约束机制，根据集团公司《经营业绩考核管理办法》（陕地电发〔2015〕14号）并结合市公司实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于安康所属县公司（以下简称被考核单位）的考核。 第三条经营业绩考核是指市公司通过统一的指标体系及计分办法，以责任制的形式对所属单位、企业负责人年度和任期经营业绩进行考核。企业负责人是指由市公司聘任和管理的县公司。 第四条公司经营业绩考核、工资总额核定、企业负责人年薪核定按照统一政策，分级管理的原则进行。 第五条经营业绩考核以审核确认的年度合并财务会计报表数据为基准。客观因素对财务状况和经营成果产生重大影响的，经市公司会议批准，可以进行考核应用的基础数据调整。 第二章考核指标体系及指标计分办法 第六条经营业绩考核指标体系由年度经营业绩考核指标体系和任期经营业绩考核指标体系组成。 （一）年度经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成，具体考核指标及权重如下表：
其中紫阳售电量中含罗家坪、葫芦颈、高桥发电量，考核时，水电售电量权重15%，其他售电量权重85%分别计分。线损率考核时，剔除小水电无损电量后考核。 （二）任期经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成。基本指标包括国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率，权重分别为40%和20%；分类指标根据公司所处行业特点，选择符合企业中长期发展战略、反映可持续发展能力的指标，具体指标及权重在任期目标责任书中予以明确。 第七条指标计分原则 （一）年度经营业绩考核指标计分 1、年度经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目标值时，按照比例加分，加分上限为20分；未完成目标值时，按照比例减分，减分下限为20分。 3、利润总额指标未达到基本分，则该项指标正常计分，其他指标最多只得基本分。 4、特殊原因某项指标当年无法考核的，按基本分计分。 5、县级辅业公司未按市公司有关文件及时上交投资收益的，扣减县公司负责人年度经营业绩考核得分5分。 （二）任期经营业绩考核指标计分 1、任期经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目
经营计划管理考核办法
杭挂企业管理文件 杭挂企业管理制度—————————————★—————————————— 经营计划管理考核办法 QG/HG01.003—2005
2006年 1月 9日发布 杭州杭挂机电有限公司 1目的 1.1为进一步健全和完善经营计划管理体系，保证经营计划职能的充分发挥，实施分层管理，集中统一的管理原则，加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本办法。 2适用范围 2.1本办法适用于经杭州杭挂机电有限公司（以下简称总部）总裁或常务副总裁批准签发的经营计划方面的管理与考核。 3经营计划分类 3.1第一层次经营计划，主要是指总部级别的，由总裁或授权常务副总裁下达和签发的，对企业的发展有重大意义和影响的经营计划。主要是年度和月度经营计划中的重要工作。 3.2第二层次经营计划，主要是指由企业运行管理中心下发放的，经常务副总裁批准的经营工作项目安排。其包括：新产品开发项目、质量改进项目、销售计划、生产计划、采购计划、技改计划、宣传工作计划等。 3.3第三层次经营计划，主要是指以总裁室名义发放的，由总裁直接签发的重大经营管理项目。其中包括：临时性的重要项目、战略实施专项工作等。 3.4考核：对未完成第一层次经营计划的子公司按500~200元进行考核；对未完成第二层次经营计划的子公司按200~100元进行考核；对未完成第三层次经营计划的子公司按3000~1000元进行考核。 4职能职责
和完善，对重大的综合性的计划可直接调度和管理。 4.2企业运行管理中心根据本办法规定对各类经营计划的完成情况进行调度、考核并负责落实通报。 5年度经营计划管理 5.1年度经营计划草案编制要求 5.1.1根据总部计划大纲，运行管理中心下发编制年度计划的通知。 5.1.2子公司销售部门对国家宏观环境、市场运作情况进行分析，提出下年度的需求和销售计划。 5.1.3子公司生产部门分析产品生产能力，提出生产能力报告，找出薄弱环节，制定保证措施，提出生产计划目标。对不能满足需求的产品提出保证措施、调整建议。 5.1.4子公司采购部门对零部件采购、配套资源供货能力等进行分析，提出保证措施和调整建议。 5.1.5子公司质量管理部门对本公司和配套厂家的质量保证能力，尤其是新产品的质量保证能力进行分析，对不能满足的产品提出保证措施和调整建议。 5.1.6子公司技术部门根据新产品开发情况，对已形成的产品资源技术保障能力及新产品的开发保障能力进行分析，提出新产品规划、开发建议。对不能满足需求的产品资源提出保证措施、调整建议。 5.1.7结合以上数据，各子公司提出产量、产值、销售额、销售收入、利润等指标，财务部根据产销目标对利润目标进行平衡，提出业务收益和预算草案。 5.1.8以上各项工作的具体时间进度要求以保证总部计划编制进度为准。由运行管理中心和财务部组织召开计划工作会议，进行综合协调，经子公司总经理批准后，由运行管理中心平衡汇总后报董事会批准下发。 5.2年度经营计划下发后，各子公司对经营计划进行按月分解，并编制正式实施计划。 6月度经营计划管理 6.1月度计划编制要求 6.1.1各子公司对照经营计划按月度目标分解计划，对本月市场环境进行分析，预测下月销售情况，提出下月销售计划建议、各项经济指标、产品需求计划和完成销售的措施，经子公司总经理批准后于每月22日前送运行管理中心。 6.1.2月度计划中各项指标与经营计划按月度目标分解计划，调整比例不得超过20%。
生产统计管理办法(试行)
山东鲁地矿业投资有限公司 生产统计管理办法（试行） 第一章总则 为了规范公司的统计工作，加强统计管理，保证统计质量，提高统计资料的准确性与及时性，更好地发挥统计工作的信息、咨询和监督功能，根据《统计法》并结合我公司实际情况，特制定本办法。 第一条生产统计是企业的一项基础工作，是利用先进的数据统计工具和科学的分析、研究方法，对企业安全生产、经营等综合信息的统计和反馈。其目的是监督检查计划执行情况、准确反映公司经营状况，为评价企业运营业绩，促进企业发展的重大经营决策提供参考，为各级领导提供科学决策的依据，为公司科学管理服务。 第二条公司生产统计工作的基本任务是严格执行国家颁发的《统计法》，及时、准确地填报上级下发的统计调查报表；经常、准确、及时地收集和整理公司管理所需要的统计资料，反映公司在生产经营和发展过程中的基本情况；利用统计资料进行统计分析，开展统计服务；运用统计手段，监督检查企业计划执行情况。 第二章统计工作制度 第三条生产统计实行分工负责制度。上级有关部门下达的以公司名义上报的生产统计报表，由公司企管部组织统计汇总填报；下达给公司的专项统计报表，由有关责任部门、矿山企业进行统计后报企管部汇总填报。 第四条生产统计管理由生产副总经理领导负责，企管部负责具体生产统计工作。
第五条企管部负责生产统计工作和报送上级规定的有关统计报表，认真做好企业统计及其基础工作。 第六条公司各部门、矿山企业的生产统计工作要落实专人负责，建立好原始资料和统计台帐，资料要全面、准确、及时，确保统计报表的报送时间和质量。 第七条生产统计员的职责 （一）企管部生产统计员负责全公司生产统计工作。 1.贯彻执行上级统计部门的各项统计制度，建立与贯彻公司生产统计工作制度； 2、正确编报产成品的盈亏分析、企业统计月报表、年报表，生产经营综合指标月报表、对标挖潜指标报表，所有数据的台帐填写，及时为公司领导和所需数据的人员提供数据. 3.组织、协调和指导各部门、矿山企业的生产统计员及时、准确、全面地填报政府、公司及业务管理部门下达的生产统计报表，并确保质量； 4.完成上级部门的各种一次性综合调查表的填报任务； 5.负责和相关部门进行统计数字交流； （二）各部门、矿山企业专职、兼职生产统计员在本部门、单位负责人的领导和公司企管部生产统计员的指导下，负责本部门、单位的生产统计工作。 1.贯彻执行上级和公司的统计工作制度，提供必要的统计资料，协助公司企管部生产统计员及时完成每年必须上报的各类统计报表； 2.准确、及时地完成上级统计单位和公司内外的统计报表及一次性调查表的填报任务； 3.收集、整理、管理好本部门、单位的统计资料，建立相应的统计台帐。 第三章统计数据管理
某集团对下属企业经营考核管理办法
某集团对下属企业经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了切实落实企业资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，制定本办法。 第二条本办法考核的是集团所属各企业经营班子及其成员的经营业绩。 第三条对经营班子及其成员经营业绩的考核，实行年度考核与日常考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第四条年度经营业绩考核采取由集团总经理或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。 第五条企业经营班子及其成员经营业绩考核工作应当遵循以下原则： （一）按照资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，考核利润实现情况及辅助指标、预算控制指标执行情况。 （二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。 （三）按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，逐步建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。 第二章经营班子年度经营业绩考核 第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。 第七条年度经营业绩责任书包括下列内容： （一）双方的名称和姓名； （二）考核内容及指标； （三）考核与奖惩； （四）责任书的变更； （五）其他需要规定的事项。 第八条年度经营业绩考核指标包括主要指标与辅助指标。
（一）主要指标指年度利润总额。 年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。具体指标及解释在责任书中确定。 （二）辅助指标由集团根据企业所处行业和特点，综合考虑各企业经营管理水平及发展能力等因素确定。 主要体现在业务收入、货款回笼率、主要原材料损（消）耗率（贸易性公司考核销货客诉折让金额占销售收入的比例，物流企业考核修理费占收入的比率）、预算控制指标的执行、质量安全、生产安全、资金安全、团队建设情况等几个方面。具体指标及解释在责任书中确定。 第九条年度经营业绩责任书按下列程序签订： （一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，企业经营班子按照集团年度经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报集团绩效督查组。考核目标建议值原则上不低于前二年考核指标实际完成值的平均值（未满二年的企业按上一年度计算）。 （二）核定年度经营业绩考核目标值。集团绩效督查组根据集团的发展目标及企业运营环境，对企业提出的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。 （三）由集团总经理或者其授权代表在当年度一月底前同企业负责人签订年度经营业绩责任书。 第十条集团绩效督查组对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控。 （一）年度经营业绩责任书签订后，企业每月将责任书的计划分解情况和执行情况上报集团绩效督查组。集团绩效督查组对责任书的执行情况进行动态跟踪。 （二）集团绩效督查组每月动态跟踪流程：每月10日前各企业上报上月考核内容的执行运行情况（其中：利润、业务收入、货款回笼率、原纸损耗率、预算控制指标按会计部要求报送，其他指标上报集团管理信息部）――管理信息部汇总后反馈至总部相关项目考评部门进行分析和核实――总部各相关部门在10个工作日内将核实情况再反馈管理部――管
经营业绩考核办法
公司年度经营业绩考核办法 为确保完成年度公司预算指标和重点工作目标，提高企业经济效益，提升企业整体管理水平，持续改进和完善公司经营业绩考核体系，进一步建立有效的激励和约束机制，调动员工工作积极性和创造性，结合公司实际，特制定本办法。 一、考核原则 （一）以目标为导向严格考核原则。按照公司年度全面预算指标，根据公司年度重点工作目标，结合实际下达所属单位的经营业绩考核指标，并实事求是对指标完成情况严格考核，根据考核结果兑现绩效奖金。 （二）突出效益，加强过程、结果控制原则。加大经济效益指标考核权重，强化对影响公司生产经营及基础管理工作关键性指标考核，进而体现既对结果性指标进行控制，又对过程性指标进行控制，使公司效益最大化。 （三）设立经营难度系数，确保考核公平原则。根据所属单位承担公司年度目标的情况及业务性质等因素，对部分单位设置经营难度系数。 （四）有效激励原则。根据经营业绩考核指标完成情况，适当调整绩效奖金发放额度，充分发挥杠杆激励作用，促进责权利三者的协调统一，调动员工工作的主动性和积极性。 二、考核范围
（一）工程分公司； （二）营业分公司。 三、考核指标体系 考核指标体系包括基本指标和管理控制指标两类。依据公司年度目标的分解及单位业务性质设定考核指标内容，并根据指标对公司的重要程度赋予权重，权数总和为100。 （一）工程分公司 1、基本指标 利润总额。 2、管理控制指标 主要包括设计管理、检验检测、施工管理、设备、设施、安全、基础管理工作指标等。 （二）营业分公司 包括13家营业分公司 1、基本指标 13家营业分公司为销售量； 销售收入、工程收入。 2、管理控制指标 主要包括营业、生产运行、安全、设备、设施、基础管理工作指标等。 （三）设置一票否决指标。安全、综合治理指标为一票否决指标。