成功因素的指标

沟通的成功因素

沟通能力是评价一个人素质高低的重要指标。沟通对于企业的重要性更是不言而喻。可以说，沟通成本是企业最大的成本。没有沟通的效率，就没有企业运营的效率。没有沟通的质量就没有企业运营的质量。没有良好的沟通，企业就没有凝聚力。没有良好的沟通，企业也没有战斗力。因此，提高每个员工的沟通能力，尤其是管理者的沟通能力，是提高企业管理水平的重要途径。

我个人认为，成功沟通应该把握十四点要领。

一、分清对象。分清对象是成功沟通最重要的前提。要根据不同的对象，采取不同的沟通方式。首先明确沟通对象的社会身份，对方是商人？还是官员？还是其它什么身份；其次要清晰对方与自己的关系，是上下级关系？还是合作关系？还是亲情关系；再次要明确自己与沟通对象之间有没有利害冲突，有没有沟通的禁区；再次要明确对方的性格特点，知识水平，当然这有赖于对沟通对象的了解；最后要把握沟通对象喜欢的沟通方式，对方是喜欢开门见山、直言不讳；还是喜欢点到为止、心照不宣。

二、明确目标。在沟通之前明确沟通的目标非常重要。也就是通过沟通，期望达到怎样的结果。很多时候，往往沟通成为了一种闲扯，沟通了很久，结果什么问题都没解决，浪费了双方很多时间。这是典型的没有明确沟通目标造成的结

果。

三、做好准备。分清沟通对象、明确沟通目标都是沟通前的准备。但是最重要的沟通准备是制定沟通方案，也就是明确如何去沟通；该说那些话；该以怎样的方式讲话；该如何应答对方可能提到的问题等。这些都要在沟通前做到心中有数。

四、尊重第一。无论是与比自己地位高的人沟通，还是与比自己地位低的人沟通，都要尊重对方。这种尊重是发自内心的尊重，而不是做样子。在沟通过程中，自己的肢体语言非常重要，也许自己一个不经意小动作、一个眼神都可能影响自己的形象，影响对方的沟通情绪。

五、适当寒暄。在沟通正事前，适当寒暄是必需的，尤其是当双方还不够熟悉时。适当的寒暄是为沟通营造好的氛围，要学会控制自己的语速。语速太快，容易给对方造成压迫感，会给对方留下“不沉稳、心浮气躁”的印象。控制语速还可以给自己留出思考的时间，让自己做到边想边说，想好再说。而做到这一点，需要历练。要切记：要用脑袋指挥嘴巴，而不是想到那里讲到那里。真诚不等于说心里话。

七、语气、语调。语气、语调的掌握是一门很深的学问。很多时候，讲话的语气、语调体现了自己的身份。讲话能否做到有节奏感、有感染力，给人以信赖感，很多时候看语气、语调的掌握。在语气、语调的把握上要做到：语气、语调符

合自己的身份；不娇柔做作；沉稳有底气。

八、注意互动。沟通是双方的事情，不是一个人演讲，要注意与沟通对象的互动。这种互动不仅仅是语言的互动、适当的赞美、沟通内容的确认，还包括眼神、肢体语言的交流与互动。没有高质量的互动，就没有成功的沟通。

九、不要轻易打断对方。不管沟通对象的身份如何，都不要轻易打断对方。轻易打断对方显得自己很不礼貌。打断对方，会影响对方的讲话思路，也会影响对方讲话的积极性。如果对方觉得自己不受尊重，可能很多想讲的话都不讲了。有问题，有不同意见，完全可以在对方讲完后再说。即使对方有些言语是错误的，也要让对方讲，也不要轻易打断对方。这体现了一个人的修养。

十、善于启发。那些沟通的高手，总是善于激发别人讲话，他们总是善于把握对方的闪光点，给对方以鼓励，调动对方的讲话热情。能否做到这一点，取决于自己的知识水平，也取决于自己对人情世故的把握程度。沟通的功夫也在“诗外”。

十一、多听少说。沟通是听的水平，然后才是说的艺术。在沟通的过程中，要认真地听，深入把握对方语言的内在含义，然后再有针对性地讲。另外，言多必失，不该说的一定不要说。该说的，也要想好再好。上帝给我们两个耳朵、一个嘴巴，就是让我们多听少说。

十二、交浅不言深。“交浅不言深”是沟通的一条重要原则。说话要分对象，说话的分寸要看与沟通对方的关系到了什么份上。这是很简单的道理，但是我们往往却忽视了这一点。比如与关系不是很贴的人开过头的玩笑，直言不讳地指出别人的不足等，虽然是自己出于好心，结果反而引起对方的不快。

十三、懂得包容。由于大家的知识背景不同、价值观不同、人生经历不同，也就造成了大家对同一句话有不同的理解，误解也就产生了。在沟通中，产生误解是很正常的事情。化解误解的方法惟有包容，要站在善意的角度来理解对方的语言，而不是以自我利益为中心来理解对方的语言。做到这一点非常的不容易，这需要开阔的心胸、比较高的人生觉悟。十四、完美收尾。对沟通而言，有一个好的收尾非常重要。沟通该结束的时候，一定要立刻结束，否则不仅浪费双方的时间，更会让双方很尴尬。一般沟通收尾时，会确认一下双方沟通的内容、达成的共识。另外，沟通收尾要礼貌、有礼节，有时甚至要向对方表达谢意。

总之，沟通是一门非常精深的学问，需要自己不断历练。成功的沟通不仅需要技巧，更需要真诚的态度、人生的阅历作为支撑。希望大家都能成为沟通的高手，为自己的成功助力。

六西格玛管理质量提升的有效途径

六西格玛：管理质量提升的有效途径 六西格玛：管理质量提升的有效途径 六西格玛实现了由质量管理向管理质量的转型，六西格玛管理 ——管理质量方法，是企业持续成功的重要途径 当今世界，经济正处于产业结构向技术、知识、服务密集方向 发展的调整期，质量已经成为推动经济和社会发展的重要力量。构 建并实施以质取胜战略，是企业适应世界经济发展趋势的必然选择。六西格玛管理的研究和实施是推动管理质量提高和管理水平提升的 有效途径，有利于促进经济和社会的发展立足于质量和效益。 六西格玛质量，完善了对质量的全面理解 国内外发展经验表明，只有提高管理质量和产品/服务质量水平，企业才能在全国统一市场乃至全球性市场中获得充足的发展空间； 只有走以质取胜之路，国家才能推进经济“又好又快”发展，质量 是事关经济社会发展的重大战略问题。历史已经表明，提高产品质 量在我们发展制造业的过程中发挥了关键作用。 提高质量在发展经济中将发挥推进作用，伴随着形势的发展和 时代的变化，需要借鉴和吸收国际上先进的管理理念，需要把先进 的质量管理理念、方法应用到企业的实践中去、应用到提高发展经 济的重点工作中去。高质量的产品/服务，高水平的管理质量，是我们发展经济的核心。六西格玛管理是以顾客为中心、以质量经济性 为原则、以数据为基础，追求几乎完美无暇为目标的管理理念，是 实现以质取胜的重要途径。其能使企业在运作能力方面达到最佳境界。 六西格玛质量 朱兰博士认为，质量包含二个方面的含义。第一，质量的特性 必须满足顾客以及利益相关方的要求；第二，质量形成过程和结果 避免缺陷。以旅游产品为例，首先，旅游企业旅游产品服务质量的 特性，如行程安排、费用、交通、景点等特性（包括明示的、隐含 的和必须履行的）满足顾客（游客）、旅行社员工、相关合作方和相

行业成功关键因素分析

行业成功关键因素分析 所谓成功关键因素（KSFs）是指指影响行业中企业在市场上盈利性的能力的主要因素，例如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。从性质上说，行业成功关键因素是所有企业为了在竞争和财务上成功所必须具备的能力或条件，一般有３－５个，同时，行业成功关键因素也会因行业而异，因时而异，随驱动力和竞争情况而改变。 行业成功关键因素分析主要用来解决如下的一些问题： １）顾客根据什么选择产品？ ２）企业为了竞争成功必须具备哪些资源和竞争能力？ ３）企业如何才能获得持续竞争优势？ 成功企业一般在所有的行业成功关键因素上都会保持有竞争力，同时至少要在一项因素上超群。 常见行业成功关键因素的类型如下： a、技术类行业成功关键因素--科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、在既定技术上的转有能力、网络经营能力； b、制造类行业成功关键因素--低成本生产（获得规模经济、取得经验曲线效应）、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低成本产品设计、低成本厂址、灵活的生产系列产品满足顾客的要求等； c、分销类行业成功关键因素--强的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道和网点、低成销成本、快速配送等； d、销售类行业成功关键因素--技术支持、顾客服务、定单处理、产品线和可供选择的产品很宽、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、顾客保修和保险、精明的广告等； e、技能类行业成功关键因素--技术工人、质量管理决窍、设计专家、在具体技术上的转有技能、开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进、快速商业化能力、组织能力、卓越的信息系统、快速的市场反应、电子商务能力、较多的经验和诀窍等； f、一般管理能力类行业成功关键因素--有利的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、能够获得财务资本、专利保护

采购管理-项目管理中的重要因素之一

采购管理--工程总承包项目成功的关键要素之一 我国勘察设计单位自20世纪80年代改革以来，经过实行技术经济责任制，企业化管理、自收自支、转变经营机制、参与市场竞争，增强了单位的活力，面貌发生了显著的变化。 随着世界经济迅猛发展，特别是我国加入WTO以后，处于发展中的我国各行各业都在与国际接轨，建筑工程业也不例外，必须走向国际，与国际公司竞争，在竞争中求生存、求发展。在这种情况下，工程建设新的体制应运而生，通过招标投标选择具有相应资质的工程公司，以项目法人为主体，实施建设项目承包制。在国内大型综合勘察设计单位正在逐步向全功能的EPC工程公司转制。EPC工程公司对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面将会收到良好的效果。 EPC全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分。 一、采购管理的重要性 项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。根据国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析设备、散材的总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。 l、在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，紧密配合报价部门进行投标报价。弄清有关设备、散材的规格、品种、数量和技术要求，进行市场价格调查，向报价部门提供较为可靠而合理的价格。这对于能否取得项目，能否取得正常效益，有很大影响。 2、工程项目总承包合同签订之后，采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场，保证工程项目的顺利实施。既不能使工程因设备、散材供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库，和占用较多资金的现象发生。因此，必须对设备、散材的交货进度和数量进行跟踪控制。由此可见，设备、散材的采购进度，直接影响整个工程项目的进度，绝不可掉以轻心。

成交量——才是真正王者指标

以前也和其他投资者一样，沉迷于各种指标的研究中，本人入市7年来，至少接触了几千多个指标，发现效果都不理想。几个月前的一天，我电脑中病毒，重装系统后，再重装行情系统，准备导入以前的指标公式。没有想到行情系统打开后，那久违的简洁的界面吸引了我：最上面是K线，中间是成交量，下面是MACD。 简洁的界面引起了我的高度关注：苦苦思索了半天，终于顿悟：这才是本源！！！于是我把以前收集的所有指标公式都删了，专门研究最K线，成交量和MACD。 通过研究，我终于看破译K线这天书密码，对于一般投资者而言，看到一根根K线，并没有什么区别，也不会觉得哪一根特别剌眼，但是对于一个熟练的人来说，则就不同，有的K线一看到它，就会使人眼亮，使人激动。我还看懂了成交量和MACD语言，本人帐户里也就开始赢利了，现在到了几乎不失手的境界。 今天把自己的对成交量的一点研究心得奉献给大家，和大家分享，希望得到高手指点，并希望大家的帐户从此告别亏损走向赢利。 一般人说股理，几乎都说到了量能。因为这个股市就是人与人之间的博弈过程，所以量是最直接传达给我们的信息。而通过成交量，我们需要了解到一些什么呢？ 既然股市是个人与人之间的博弈关系，那么他们博弈来是为了什么？说的清楚简单点，就是为了赚钱，否则跑来股市里面来瞎折腾什么。而且既然博弈了，就会产生出胜者与败家，胜者自然是赚钱，败家则是亏钱，这个道理我相信大家都会理解。这个时候似乎问题开始明朗化，我们其实判断成交量，只是想把这博弈之间的胜方找出来，那么我们跟随胜利的一方去操作，他们胜利了，我们能不胜利吗？这不就是赢利机会？ 看来我们离目标越来越近了，既然是等待市场宣判胜者与败家，那么我们得必须等到结果出来了，才知道胜者与败家是哪位，否则还在争斗中，谁能告诉我们哪方获胜，哪方败下来了？这里所说的博弈的两方其实并不是我们想象中的两个人，其实就是多空双方力量的统称。多头胜利，则股票上涨，而空头胜利，则股票下跌。 现在我们需要来探讨，什么样的量能宣判了市场胜负结果 如图所示，我们看到A点当日放出了一根量能，量能的产生一定是由多空双方共同产生的，有买必定有卖，有卖必定有买，这是个双向的成交量。而此处的放量基本就说明了此处出现了多空双方的争峙。那么此时多空双方对战后的结果是什么呢？后面的B点K线震荡均在当日收盘价上方进行，即表示在A 处充当多头量能的资金，通过几个交易日后，仍处于赢利状态，那么此时说明了A点的多头力量此时就是这场博弈竞局的胜者，而后的上涨也充分说明了多头力量胜者的现实！当通过B点的震荡，我们从成交量获知了A点多空双方博弈的胜者为多头，则我们实战操作中也可以跟随进入，此时就能跟随多头获取更丰厚的利润。到这里，我想大家都开始逐渐清楚了如何通过量能发现博弈的胜者，而使自己的操作也获胜了。其实这个关系就是量能突破关系。即后面的走势证明了前面介入的资金为赢利资金。那么我们的选择介入点应该是什么时候最好呢？

六西格玛方法论通常包括

[标准答案]六西格玛方法通常包括（）。 过程改进过程 B、严格按照3.4ppm的质量水平进行过程控制 C抽样检验采用统计方法 D工艺设计过程DFSS 集成产品开发方法 标准答案：广告 柳溪六菌成功管理的六大要点 成功之一：成功地将一种普遍而现实的测量方法应用于质量评估和改进 使用关键质量特性（CTQ）和百万分之缺陷（DPMO）作为性能指标是六西格玛的商标。选择和定义关键的质量特征可以帮助公司集中精力避免在不重要的细节上浪费精力。使用DPMO作为绩效衡量标准，可以方便地比较两个不同过程的绩效，即改进前后的绩效和跨流程的比较研究。该量表还具有相应的等效量表，即“基准”和“项目目标设定”

的“西格玛水平”。然而，值得注意的是，并非所有结果都是“或”（“有缺陷”或“完美”），有时很难对“或”进行分类（例如，响应特定客户的“时间”）请求。值得注意的是，“零缺陷”是他有生以来第一次不经常被谈论（或者更糟的是，目标是语言而不是实践）。现在我们面临着零缺陷的挑战。这是一个重大的变化，因为这个变化，过去的含糊不清和似是而非的零缺陷已经被摒弃。当然，为了实现这一目标，我们需要一步一步地前进（包括需要有效的基础设施和工具）。请参阅“其他成功案例”）。此外，使用六西格玛，我们现在能够用一种普遍的方式来显示进步的程度，并且质量工人用来测量缺陷的方法不再受过程和行业性质的限制。总之，与以往的数学公式相比，管理者更容易理解和接受“百万机会缺陷”和“西格玛水平”的概念。 第二个成功因素阐明了绩效改进过程中的责任和分工 六西格玛带来的另一个变化是一句谚语的结尾：“质量是每个人的责任”。这种说法的动机也许是好的、有效的，但在现实生活中，却意味着责任不明确，尤其是出现问题时，可能会让人觉得每个人处理质量问题的能力是平等的。众所周知，在很多情况下，

衡量一个活动事件成功的20个指标

衡量一个活动事件成功的20个指标（一） 每一年，我们都为企业组织各种各样的活动，以完成品牌推广目标。那么如何衡量活动事件的营销效果呢？在这里，除了直接的收入数字，我给大家提供另一种方法来衡量一个活动事件的成功，通过这20个具体的衡量指标，可以帮助市场营销者更加细致的监测活动事件的投资回报率，并清晰了解自身活动事件中的优点及不足点。在这一篇文章中，我首先给大家提供10个方法，在下一篇文章中将告诉大家另外的10个方法。 1.收集到的名片和销售线索数量。 特别是如果你参加一个贸易展或行业盛会，收集名片的数量是判断活动成功的重要指标之一。webpower中国区在多渠道、移动化、自动化会员营销中提示：在与每个潜在对象进行交流后，应该记下其一些个人的相关信息（如他的儿子玩小提琴）和专业性的附注（如他对RTB感兴趣）。这些信息将帮助你和你的团队从其他普通的联系者中脱颖而出。 2.出席者人数。有多少人参会？这个数字是否达到了你的目标数量？ 3.参会者组成机构。你是否触及到正确的人？计算与会者中，你的目标受众 的比例，例如媒体购买者，客户总监，大学生，母亲等，如果目标受众比例占到70％或更高，就算不错了。如果具有高相关性的参会者，小型的活动事件也可以非常有影响力。 4.收入。事件后，把所有的与会者记录到Salesforce，或您的公司正在使用的其他系统，并把他们标记为本次活动的参会者。制定一个基线，然后在接下来的三个月，六个月，九个月后，看看这些客户是如何实现高于预期的收入增长的，而不只是了解最后的绝对收入增长。 5.潜在收益。销售周期很长。你在跟踪已经转化的参与者的收益提升的时候，不要忘记计算潜在收入：你的潜在的客户将投入及花费多少预算？ 6.新的部门/客户触及。即使参会者已经熟悉你的品牌，但成功的活动依然可以帮助你，通过活动中的其他客户、公司、部门或应用案例等，让参会者看到你的解决方案带来的潜力。追踪“新净”机会的数量和他们所代表的潜在收入。 7.满意度。你在事件结束时得到的参会者反馈，可能与事后听到的不同，仔 细琢磨获得的信息，并与同事讨论，找出参会者的真正想法。在活动现场提供调查问卷卡，并在两天后通过电子邮件，发送一个后续跟进。调查问卷应该不超过五到七个等级量表的问题，保持简短性，并询问参与者对事件的总体满意度，最喜欢的，和最不喜欢的。 电子邮件的平均独立打开率为12.30%，根据webpower中国区《2013上半年中国邮件营销行业数据报告》显示，而有奖调查问卷邮件与无奖调查问卷邮件相比，在用户反馈上高出20%-30%，甚至更高。所以考虑为完成问卷填写提供奖 品激励。

(完整版)关键成功因素分析法.

关键成功因素分析法 关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 关键成功因素的4个主要来源 关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。

MACD才是真正的指标之王

MACD才是真正的指标之王 笔者在昨天的文中已经说到炒股要先看基本面再看技术面。但是绝对不能只看基本面不看技术面，因为中国股市几年来几乎是零增长的。散户不要梦想着你买入一只基本面十分漂亮的股票，然后就可以不看盘，高高坐起，坐等发财。这在中国股市是不可能出现的事情。在中国股市，我们需要选出一只基本面漂亮的股票，再用技术指标决定买卖点，低位买进，高位清仓，散户才有可能获利。笔者昨天也说过每一个指标都不是特立独行的，只有结合起来分析才能发挥它的魅力。昨天为大家讲述了KDJ的用法，今日笔者也全面地为大家讲述MACD的用法。后续会更新更多技术分析法，基本面分析，如果股民朋友持续关注，我保证你不会抄底抄在半山腰，追涨追在山顶上，割肉割在地板上。闲不多话说，我们来看看MACD到底该怎么用吧。 一、MACD指标构成 MACD是由三条线和红绿色柱体构成，黑色线是DIF线，称之为快线；紫色线是DEA线，称为慢线。中间的一条直线是零轴，红色和绿色的柱体是能量柱。 零轴：上方为正值区域，属于多方领域；下方为负值区域，属于空方领域。 曲线：DIF为快线，DEA为慢线。 柱体：红色柱线运行在正值区域；绿色柱线运行在负值区域。 二、MACD指标所表示的含义： 看到一点，股民朋友们可能觉得很枯燥，一堆公式看不懂。笔者想告诉大家，有时大家会你所用的指标对于你操作来说根本没用，指标一直让你亏钱。其实是你不会用指标，它明明短线指标你却要用它去评估长线趋势，这怎么可能成功呢？所以接下来我们也来看看MACD指标，是通过什么形成的，它合适评估什么趋势。 1.先看公式： DIFF:EMA(CLOSE,SHORT)-EMA(CLOSE,LONG); DEA:EMA(DIFF,M); MACD:3*(DIFF-DEA),COLORSTICK;

LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛 精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS） 目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的

问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、 提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解 和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

第10讲 成功指标IQEQAQ

第10讲成功指标：IQ/EQ/AQ 【本讲重点】 掌握成功指标IQ/EQ/AQ的含义和作用 明白逆境帮助生存和生长 【管理名言】 命运无法改变，可以改变的是我们对命运的态度。 掌握成功指标IQ/EQ/AQ的含义和作用 1．什么是“3Ｑ” ◆第一个是大家耳熟目详的IQ（ＩｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅＱｕｏｔｉｅｎｔ），智慧商数，是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。 ◆第二个是EQ（ＥｍｏｔｉｏｎａｌＱｕｏｔｉｅｎｔ），情绪商数，是指一个人对环境和个人情绪的掌控和对团队关系的运作能力。 ◆第三个是AQ（ＡｄｖｅｒｓｉｔｙＱｕｏｔｉｅｎｔ），逆境商数，是一个人面对困境时减除自己的压力、渡过难关的能力。 2．“3Ｑ”与员工招聘 有的人IQ很好，但是EQ很低，表示他不能很好地领导团队；有的人IQ、EQ都很好，但AQ不好，说明他不能很好地面对逆境。台湾台基电公司总经理张中谋在上海已经开了分公司，招聘员工时选用最适合的人。他用人第一个先注意员工的IQ，就是以前的学习成果如何，解决问题的能力如何；第二个是EQ，就是员工如何控制情绪，如何激发团队热情，如何与别人水平沟通；第三个是AQ，员工是否不屈不挠、具有耐力，而且很乐观。综合“3Ｑ”一起考核来决定员工的录用、提拔。 3．IQ、EQ与AQ的关系 IQ、EQ与AQ的关系可以用登山来形容。登山的人有3种：第一种人在山底下一看到山很高，就停下来。这种人看情况不好就不愿意去拼斗的人在人群中占70％；另外有部分人站在山腰上，爬到一半就再也没有力气了，就在那里搭个帐篷，这样的人占25％；可以攀越巅峰，到达山顶上的人只占5％。所以整个人群中75％的人是好逸恶劳、安于现实的；25％的人具备斗志，但是不能够完全达到目标，只做到一半；只有那5％的人可以真正地爬到山顶，如图10－1所示。 图10－13Ｑ与登山的关系 如果把攀越一个巅峰看成是这种情况，可不可以把它用EQ、IQ跟AQ来解释一下，在图10－1中可以看得出来。也可以把它换成另外一个字，IQ的Ｉ可以把它解释成Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，你如果要去爬珠穆朗玛峰，也就是圣母峰，要具备以下3个条件：

企业成功的关键因素分析

企业成功的关键因素分析 摘要：在经济全球化和信息经济迅速发展的形势下，企业要想在日益激烈的市场竞争中保持市场地位并不断扩大市场份额，就必须具备独特的核心能力来打破市场格局，从而获得高于行业平均利润的超额利润。文章首先讨论核心竞争力的含义及特征，然后通过实例分别论述核心竞争力的类型，最后提出构建核心竞争力的建议。 关键词：企业；核心竞争力；关键因素 市场经济的发展唤醒了我国企业的竞争意识，许多企业在竞争中脱颖而出。伴随着全球经济一体化进程的加快，众多企业将面临世界市场的竞争。由于大多数企业的目标市场出现集中化趋势，从某种意义上说，市场在不断缩小，竞争变得越来越激烈。企业参与市场竞争，要想获取丰厚利润，必须不断扩充实力，始终保持良好且持久的竞争优势，并借助各种优势把自己做大做强。如何才能保持竞争优势，则需要企业构建自己的核心竞争力。 1企业核心竞争力的含义及特征 1.1含义 企业核心竞争力是企业所特有的、能在行业中创造更高价值的能力，包括企业协调和整合各种生产技能的能力、开展集体学习培育创新的能力、完善的企业制度、科学的管理方法、领先的技术力量、先进的企业文化等，是企业在行业中取得并构成其竞争优势的要素，是企业在竞争中取胜的根本力量。 1.2特征 作为企业长期竞争优势基础的核心竞争力必须具备多种特征。 ①高价值性。能为顾客提供更多使用价值以便更好地满足顾客需要，同时使企业比竞争对手具有更高的劳动效率以降低生产成本，从而取得更高而长期的经济效益，实现企业价值最大化。 ②独特性。企业核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠这种特色赢得部分顾客的信任，形成特色垄断市场，使其在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势，最终获得高额的垄断利润。 ③难以模仿和超越的领先性。企业核心竞争力不但要对环境变化保持必要的随机应变和适应性，更重要的要使企业的产品开发和市场开拓走在市场需求的前面，激发新的市场需求的产生，引导新型消费；同时，企业核心竞争力必然是企业在长期的生产经营过程中积累经验，不断创新，提炼总结而成的，这种特殊能力是其他企业难以模仿的。如微软公司在计算机软件开发方面长期形成的创新能力是其他企业难以模仿和超越的，使其始终处于软件开发的领先地位。

IT项目管理的关键因素

IT项目管理的关键因素 纵观所有行业，项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点，而是把系统真正用起来为终点。现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT，还涉及其他领域。就IT项目管理来说，其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定的任务有关，它最终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求；规定工作的范围；分配所需的资源；规划工作的实施方案，监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求，满足投资者的利益，新项目运作程序的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段：概念的形成阶段；规划阶段；生产（实施）阶段；移交阶段；项目使用阶段；项目关闭。在这六个阶段中，项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时，应对不同情况进行具体的分析。

行业成功关键因数分析

行业成功关键因数分析 1．低成本生产 目前整个线缆生产技术比较成熟，行业进入门槛较低，线缆企业数量多而规模小，线缆产品生产存在重料轻工的特点，产品同质化严重，形成买方市场，市场竞争非常激烈。消费者议价能力很高，线缆企业以低价格拼杀来争夺市场。 所以能否进行低成本生产是线缆行业能否取得成功的关键因素之一。取得规模效益和控制好生产管理费用十分重要。 2．固定资产利用率 线缆产品的制造工艺比较简单，产品的生产周期也比较短，供货周期通常可以控制在7天以内。上游有足够的支持企业。所以只要订单充足，就可以提高固定资产的利用率。 例如，按照客户要求，对订单产品的型号种类、米数长短进行科学组合，可以减少在生产过程中因停机、开机造成原料的浪费和机器的磨损；按照以往每月的市场需求对产品进行合理库存准备，不仅可以缩短供货周期，还能够调节订单过多和不足的局面，降低机器设备闲置带来的浪费。 3．技能劳工拥有数量 技能劳工的拥有数量，对劳动生产率有较大的影响。从线缆行业来说，首先，技能劳工能够准确的执行工艺标准，对开机时间能够准确的把握。其次，技能劳工依靠足够的操作经验能够控制好挤塑时产品的绝缘厚度，提高一次成功率。技能劳工是线缆行业中比较宝贵的资源，拥有一定数量技能劳工对于线缆企业确保产品质量，提高劳动生产率，降低成本都有重要的意义。 4．灵活的生产系列产品满足顾客的要求 线缆产品市场已经形成买方市场，能否灵活的生产系列产品来满足客户需求，关系到行业产品结构的完善和市场拓展。 以布电线（BV）为例，传统的按照国家标准生产的电线已经不是家装市场的唯一选择，环保、健康、安全等社会意识的不断发展，已经延伸到各类产品流通领域，消费者关注的不仅仅是产品的导电性能，他们已经开始关注所使用的产品能否满足健康的要求，是否会破坏环境。所以，企业应该具备生产阻燃型，低烟无卤型电线的资格和能力来满足消费者的要求。

决定项目管理成功的六个因素

决定项目管理成功的六个因素 1、项目经理——项目管理成功的基础 项目经理，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。是项目班子的“灵魂”。成功的项目无一不反映了项目经理的才能，而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。 项目经理要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。 项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键,作为一名合格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责。你可以把适当的事情授权给项目团队的其他成员完成，但授权不等于授责,不要错误的认为工作授权出去了就可以万事大吉,项目经理需要及时跟进授权的工作,出了问题项目经理还是需要主动承担责任的。必须为项目部所有人员的工作承担责任。敢担当，是一个成功项目经理必备的素质。

项目经理要具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一就是集成。所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的对象都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及利益相关方之间不断地进行沟通和协调。 项目经理无论多辛苦,都要持之以恒地工作。在每个项目管理团队,都有大量辛苦繁重的工作,内容很乏味,但是必须完成,从这个意义上来说这些工作是非常的重要。主动去承担这些工作对于增加工作经验和提升名誉是很好的途径。 如果你期望在项目管理上能够有所突破并获得成功,那么你就必须做这些辛苦、乏味但是很重要的工作。只要是有关项目的任务就不应该拒绝。在项目开始的初期,越少向高层领导请示,他们就会认为你的工作做得越出色。 随着项目管理热的兴起，项目经理，也日益成为许多人希望能到达的一个目标岗位。也许今天你还是一名专业工程师，或者是一名部门负责人，但只要你明确了目标，那么你今天努力完成的每一件事情，都为你明天成为项目经理在打下扎实的基础。 2、团队建设——项目管理成功的关键

人生指标

人生指标：20句名人送给毕业生的话 毕业的日子是所有大学生的骄傲，这是一个代表他们所有努力、心血的总结的场合。这一天也标志着他们将进入下一个阶段，衣个充满挑战、不可预测的未知以及机会的全新世界。 20句来自各界的风云人物为毕业生演讲时特别激励人心的名言，用这些热情热忱感动世界吧！ J.K. 罗琳 「一个人不可能活着却从未在任何事上失败过，除非你活得非常戒慎恐惧小心翼翼，但结果可能是你根本从未真正活过，在这个状况下，你还是因为没活过而失败了。」──2008年于哈佛大学 "It is impossible to live without failing at something, unless you live so cautiously that you might as well not have lived at all –in which case, you fail by default." - Harvard University, 2008 John F. Kennedy 约翰?肯尼迪 「我知道追求和平远没有追求战争来得引人注意且高潮迭起......但没有任何一项任务比这个更加紧迫了。」──1963年于美国大学 "I realize that the pursuit of peace is not as dramatic as the pursuit of war…But we have no more urgent task." - American University, 1963 Steve Jobs 史蒂夫?贾伯斯 「死亡几乎是生命创造的最好的一个东西，它是令生命变化的媒介，它能让老旧的人事物让位给新的。现在，所谓的『新』就是你们。但有一天，不会太久，你们也会逐渐变旧变老，的然后也被淘汰。我很抱歉我把这一切说得这么戏剧化，但是这非常真实。你们的时间很有限，所以不要浪费时间活在别人的人生里。」──2005年于史丹佛大学 "Death is very likely the single best invention of life. It's life's change agent; it clears out the old to make way for the new. Right now, the new is you. But someday, not too long

企业成功实施六西格玛管理有哪些成功要素

企业成功实施六西格玛管理有哪些成功要素 六西格玛项目选择是项目改进工作的开始，好的开始将决定成功的一半。因此如何从纷繁复杂的企业管理过程中识别出改善机会，选择出一批批正确的项目改进课题尤为重要。天行健咨询公司认为，我们必须选择针对企业核心竞争力的提升和战略目标的实现有最大贡献的项目课题优先改进。 1、需要建立一个项目课题选择的机制，以规范项目课题选择的流程和团队 项目课题选择团队应该包括对企业经营的战略目标深入理解的高层管理者(如：六西格玛执行官)，和掌握企业核心竞争力的中层管理者(如：六西格玛倡导者、盟主)，还有擅长统计分析的六西格玛改善专家(如：六西格玛黑带大师、黑带、项目经理)。选题团队必须接受六西格玛项目选题的课程训练，理解六西格玛价值观和六西格玛项目改善的逻辑路径，掌握六西格玛项目选题流程和评估方法。 2、组织团队进行课题搜集(发散思维) ①从企业经营的战略目标进行分解，利用策略地图等工具将其展开至具体可执行的项目课题； ②对顾客需求和顾客反馈等信息进行分析，找出顾客需求和反馈的重点，并利用QFD等工具将其转换为企业内部关键变量，从而确定改善课题； ③对企业运营成本进行分析，找出企业经营过程中的成本浪费点，将搜集到的课题进行分类、编号，建立企业的项目题库。 3、按照流程对题库中的项目进行优先度评估，选出优先实施改进的项目

项目实施的优先度需从项目实施的必要性和可行性两个角度进行评估，两者得分较高的项目优先实施改进。必要性将从客户关注度，产品类型、生命周期及市场前景，项目改进的财务贡献度等诸多细项进行分析，可行性则从项目范围、所需资源及预期的困难和不可预期的风险等诸多细项进行评估。整体评估过程中注意数据搜集，养成用数据说话的企业文化。 4、针对优先度较高的项目进行分类(黑带项目、绿带项目、或其它项目) 将优先实施改进的项目依据项目范围、实施难度进行区分，项目范围跨部门、跨公司，消耗资源多，实施成本高，预期困难多的项目可列为黑带项目，反之可列为绿带项目。针对一些不太适合运用六西格玛方法论予以研究的项目，可列为其它项目，并寻求合适的解决路径。 5、选人 为每个优先实施的项目选择合适的负责人，负责组建项目改进团队，实施项目改进。针对项目改进负责人有以下4点要求： ①接收六西格玛绿带/黑带课程训练，理解六西格玛价值观和逻辑路径，掌握六西格玛分析解决问题的流程(DMAIC /DMADV /DMADOV等)，能够灵活运用统计工具和数据分析软件； ②有能力协调项目改进所需资源，对项目实施的范围进程可掌控； ③具备带领团队经历，善沟通； ④获得其直属主管的授权和支持，能够妥善解决项目工作与例行工作冲突。 总之，选择有价值、可管理，既能够提升服务质量、改善顾客满意，同时为企业节省成本、减少浪费、提升有效产出的项目课题，有利于提升企业整体竞争力，有利于提升中高层管理者的认同和参与度，有利于提升项目改进团队的信心和士气，是成功实施六西格玛管理的关键要素。 文章来源：https://www.wendangku.net/doc/b95516057.html,/liuxigemaguanli/731.html

成功指标：IQ

成功指标：IQ/EQ/AQ 作者：余世维人气： 10290 【管理名言】 命运无法改变，可以改变的是我们对命运的态度。 掌握成功指标IQ/EQ/AQ的含义和作用 1．什么是“3Ｑ” ◆第一个是大家耳熟目详的IQ（ＩｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅＱｕｏｔｉｅｎｔ），智慧商数，是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。 ◆第二个是EQ（ＥｍｏｔｉｏｎａｌＱｕｏｔｉｅｎｔ），情绪商数，是指一个人对环境和个人情绪的掌控和对团队关系的运作能力。 ◆第三个是AQ（ＡｄｖｅｒｓｉｔｙＱｕｏｔｉｅｎｔ），逆境商数，是一个人面对困境时减除自己的压力、渡过难关的能力。 2．“3Ｑ”与员工招聘 有的人IQ很好，但是EQ很低，表示他不能很好地领导团队；有的人IQ、EQ都很好，但AQ不好，说明他不能很好地面对逆境。台湾台基电公司总经理张中谋在上海已经开了分公司，招聘员工时选用最适合的人。他用人第一个先注意员工的IQ，就是以前的学习成果如何，解决问题的能力如何；第二个是EQ，就是员工如何控制情绪，如何激发团队热情，如何与别人水平沟通；第三个是AQ，员工是否不屈不挠、具有耐力，而且很乐观。综合“3Ｑ”一起考核来决定员工的录用、提拔。 3．IQ、EQ与AQ的关系 IQ、EQ与AQ的关系可以用登山来形容。登山的人有3种：第一种人在山底下一看到山很高，就停下来。这种人看情况不好就不愿意去拼斗的人在人群中占70％；另外有部分人站在山腰上，爬到一半就再也没有力气了，就在那里搭个帐篷，这样的人占25％；可以攀越巅峰，到达山顶上的人只占5％。所以整个人群中75％的人是好逸恶劳、安于现实的；25％的人具备斗志，但是不能够完全达到目标，只做到一半；只有那5％的人可以真正地爬到山顶，如图10－1所示。

行业成功的关键因素分析

行业成功的关键因素分析 企业战略咨询主要划分为两大基本阶段 ： 第二阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素 。 第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战略分析。 ? 企业所属行业的确定 这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。 在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题

： 1.企业所处的行业是什么? 2. 3.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么? 4. 3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么? 5.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达 的方法是什么? 6. 5.企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么? 7.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展 逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因 素是什么? 8. 企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此，了解和判断一个企业的产品和市场处在何种工业行业之中；正确地划分企业的经营活动范围；在上述基础上，使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。 企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略研究时，准确地对行业分类却十分困难。对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略诊断走上歧途。比如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。 企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可

影响工程项目成功的关键因素分析

影响工程项目成功的关键因素分析 （中南大学，湖南长沙，410075） 摘要：工程项目成功是每一个项目管理者的工作目标，而影响项目成功的因素众多，而且如何判定一个工程项目是否成功的标准也一直众说纷纭。文中首先界定了项目成功的内涵，然后从不同利益相关方和项目全生命周期两个角度给出了项目成功的标准体系，并综合给出了评价标准，最后分析了项目经理人在内的6个影响项目成功的关键因素。 关键词：工程项目成功标准关键因素 中图分类号文献标识码文章编号 Analysis On The Key Factors Influencing The Success of Engineering Projects Chen Y.1 (Central South University ，Changsha Hunan ，410075) Abstract the success of Engineering projects is the goal of every project manager,but factors influencing success are numerous and the standards to judge success haven’t been a voice for a long time.This paper defined the content of project success firstly,then giving the standards system respectively from d ifferent stakeholders’views and life cycle,on which it concluded the evaluation criterion based.In the end,the paper analysised the six key factors including project manager. Key words engineering project ;success standard ;key factors 1 引言 传统的项目成功标准是从微观角度以“时间进度、成本控制、质量要求”三个维度来衡量的。这个成功标准已经存在了50多年，其间有一些发展。例如，有学者就认为，项目管理为一个项目的各个方面的计划、组织、监督、控制以及所有涉及其中的人对于在满足时间、费用、质量的标准下安全地完成项目目标的追求。虽然对于项目管理的理解有了一些新发展，但其成功标准50年来仍旧是时间、费用、质量的铁三角标准，并一直广泛运用于实际中。而在现实生活中，人们对于项目成功标准的意见却出现了分歧甚至意见截然相反，时代的发展也催生了新的需求，不同行业的项目、项目的不同时期会有不同的成功标准[1]。 2 工程项目成功的标准 对于项目投资人和管理者来说，成功是每个项目的最终目标。短期来说，实现预算不超支和完成项目进度是成功的；而长期来说，实现客户的需求是成功的。成功不仅是一个动态的过程，同时站在不同项目参与人的角度，对于成功的判断标准也有明显不同，在学术界亦如此，而且随着时间的推移，每个学者自己的观点也在发生变化。缺乏对项目成功普遍使用的定义和标准，就不能判断一个项目的成败。因此，Turner（2004）指出在项目开始之前对