宝洁大学培训体系

宝洁公司(P&G)三全立体培训体系

三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）

全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。

全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。

全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。

如下图所示：

宝洁三大职位体系

由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：

（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为 10级。

M系列员工的培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。

1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。

宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。

对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。

没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。

在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。

M系列员工培训课程：

1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I）；2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II）；3级大部门经理（、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理）

如下图所示：

宝洁大学

宝洁大学由全球总部的ＧＭ学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的Ｐ＆Ｇ学院和大区的职能学院共同构成。宝洁在全球的每个大区都有一所Ｐ＆Ｇ学院，每个大区中的职能部门都有自己的职能大学，因此，宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。下面具体介绍各个部门以及其功能：

（１）全球总部GM学院：

在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁ＧＭ学院，就是众所周知的宝洁总经理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训。ＧＭ学院相当于总经理的课程班，每个季度各个大区的总经理开研讨会，ＧＭ学院内部有许多研发，总部的副总裁包括ＣＥＯ都会到总经理班去上课。

（２）全球总部职能学院：

在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：

在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。

（４）大区职能学院：

职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。

“四位一体”体制——宝洁大学成功的微观基础

在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了着名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。

每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。比较有特点的有以下几点：

第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。

第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。

第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。

第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。个人发展计划中包括要参加的培训内容。

第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。

宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。有了对每个人的组织发展贡献

考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。“两制”

所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”

（1）内部提升制：

内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。一张白纸好画最新最美的图画。在宝洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：第一、员工拥有共同的语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部交易成本低。

（2）双教练制：

一是直线经理：定期与员工进行谈话，谈他们的工作业绩，工作方法，能力发展以及他们的职业规划，这使员工受益良多。

二是真正的教练：对工作中遇到的问题进行指导。

直线经理培养员工的热情从何而来？“教会徒弟饿死师傅”在许多人的潜意识中是根深蒂固的。那宝洁采取了怎样的措施来打破这一僵局呢？其实这是宝洁制度性安排的结果。

第一、在宝洁的绩效考核内容中，培养部属等组织贡献占了50%的比重，如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己的岗位。

第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是不能提升的。

如果没有这样的制度安排，直线经理对部属的培养热情恐怕会打折扣。由于宝

洁长期坚持这样的制度的安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。

中国宝洁学院共设20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、创新、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等，大致可以分为

三类

第一类：领导力相关课程

领导力课程有许多细分的模块：第一，个人领导力；第二，团队建设能力，就是如何带一个团队，也叫团队工作；第三，培养下属的能力，怎么给他鼓励，怎么作绩效评估，帮助他们做工作计划。

宝洁领导力的5E模型是对一个领导者个人特征的概括：Envision－高瞻远瞩，Engage－吸引他人参与，Energize－激励，Enable－发展组织能力，Execution －执行力。

第二类：基本管理沟通技巧相关课程

写作能力（写作报告和公文的能力）、演讲能力。

第三类：通用管理技巧相关课程

时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全面质量管理、疑难问题解决和创造力培训等。

宝洁课程更新的途径

宝洁将课程更新分别进行。宝洁学院负责公共课程更新，各职能学院负责专业课程更新。具体有以下途径：

1、各大区与总部交流

2、世界各地的宝洁公司之间的相互交流

3、讲师更新带来的课程内容更新

4、与外部的咨询公司等专业机构交流

宝洁严守内部讲师制的传统，但并没有闭关自守。如果外部公司有好课程，宝洁也会派内部讲师去参加，然后转化为宝洁内部的课程。宝洁内部讲师也参加摩托罗拉大学、惠普商学院举办的公开课。宝洁引进了六西格玛的课程，并将六西格玛的课程改造成比较适合宝洁销售和服务行业用的内部课程。

纯血统的内部讲师队伍

1、宝洁为什么不用外部讲师？

宝洁大学的课程几乎都是纯血统内部讲师负责的，讲师血统纯正是宝洁大学讲师队伍的一大特点。

第一、用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和讲师足以应付所有课程。第二、讲不好。外部讲师没有干活，没有经历，没有实践，就是去讲，学员也不相信。第三、危险大。外部讲师离宝洁实际太远，讲不到要点上，甚至会造成思想的混乱。

2、宝洁员工为什么踊跃当内部讲师？

第一、评估对组织发展的贡献，当讲师是一个重要的标志。第二、当讲师发展的技能对个人在宝洁长期发展都是非常重要的。第三、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都是非常有利的。第四、当讲师是一种荣誉，上级也很看重这一点。第五、晋升考核机制很看重这一点。

带你走进全面真实的宝洁大学

作者：佚名2015/4/21 10:48:24点击:1286分享： 0

“宝洁校友”在商界的盛名经久不衰。宝洁大学，这所由几十个学院构成的全

球化的企业大学，为何有如此大的魅力秘诀正在于培训机制。宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300多个品牌一样精彩纷呈。

很难想像，一家已经173岁的老公司，每年还能吸引无数年轻名校生的青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。而即便那些离开的人，也大多对这所商界的“黄埔军校”心存感激与怀念。他们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个闻名业界的校友会。

它并不是牛津、剑桥，不是耶鲁、哈佛，它只是一所企业的大学。它的名字叫宝洁大学。

在“宝洁校友会”长长的名单中，不乏微软的史蒂夫·鲍尔默、易趣的梅格·惠特曼、波音的吉姆·麦克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特、联合利华的保罗·波尔曼这些大名鼎鼎的商业领袖。

“宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。

人才工厂

“太牛了！先是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛的经历，然后是画家给学员们画像，做成一面形态各异的人物墙，还有就是HR跟着自己的顾客去商场shopping……每次都有一个鲜明的主题，精彩极了！”说这些话时，陆国坤眉飞色舞。

陆国坤是宝洁大中华区的人力资源副总监。尽管已是有着15年人力资源工作经验的高管，但这种寓教于乐的培训课程还是让他大开眼界。

那是去年在宝洁总部进行的一次例行培训。作为宝洁内部最高级别的培训项目，总经理学院（GM college）专门负责培训那些总经理级别或拟提升为总经理的

员工。这个师资高端、耗资巨大的项目以主题鲜明的奇特课程着称。

“对总经理级的高管是会专门配备教练的。”陆国坤所经历的，宝洁总经理学院的培训，分为两个板块，除了每个季度各个大区的总经理都会到辛辛那提的总部开会，由总部的副总裁甚至CEO讲课以外，还有一个板块需要总经理们和自己的HR一起参加。令陆国坤印象深刻的美国之行，便是他以“总经理教练”的身份去的。

为了做好“教练”的工作，陆国坤也要参加专门的培训。“前阵子我就去马尼拉参加了四天培训，专门教你作为总经理的教练，如何去培训你的总经理，怎么帮助他制定计划，参加他的会议，怎么跟同事交流等。”

这不过是宝洁庞大的培训体系中很小的一部分。作为一家业务遍及全球80个国家和地区，拥有超过13万名雇员的巨无霸企业，宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300多个品牌一样繁多与复杂。也正是这个神奇体系，打造了商界“黄埔军校”的传奇。

简言之，宝洁的企业大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院四部分共同构成。其中，GM学院针对的是总经理级及拟提升为总经理的员工；宝洁在全球的每个大区都有一所宝洁学院，它的定位非常清晰，只负责培训新员工的公共技能；相关专业技能培训则由全球总部级别的职能大学及每个大区的职能学院承担，因此宝洁大学就是由几十个彼此独立的学院构成的全球化的企业大学。

在整个体系里，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理的所有员工，自迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿他们直到退休的整个职业生涯。在不同的职业阶段，

在不同的部门岗位，都有相对应的培训项目——就仿佛一条制造人才的流水线，在个人成长的不同环节为你定制不同的部件和养料。

衡量企业大学有效性的三大指标

宝洁不主张许多公司进行的“培训满意度调查表”这种初级形式，也不主张劳师动众进行360度评估。宝洁认为，以下三个指标简单而有效。

第一，岗位技能合格率。不同岗位上的员工(特别是中高层管理人员)岗位技能合格的比例是企业大学应追求的首要目标。

第二，新技能培训到位率。公司开展一项新业务，进入新的市场和领域，企业大学必须保证在最短的时间内使员工掌握新的技能。

第三，新技能应用百分比。在接受培训半年后，由上级主管对员工培训内容的应用进行评估，看有多少人应用技能改变了工作绩效。

宝洁大学的四大组成部分

宝洁大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院共同构成(见图表1)。宝洁在全球每个大区都有一所宝洁学院，每个大区中的职能部门都有自己的职能大学。

总部GM学院：作为宝洁的总经理学院，其培训对象是各国总经理级及拟提升为总经理的员工，为其授课的也大都是宝洁总部的总裁级高管。

总部职能学院：主要担任高级专业人员的技术和专业培训，由全球总部的职能部门组织实施。各大区职能部门的PE(工艺工程)学院主要针对新入职的技术人员，对于已经工作了7~8年的技术人员，则由TE(高级工程)学院负责更有创造性的提升培训。

大区宝洁学院：设在大区人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作，下设

45名培训协调员，主要负责M系列(管理系列)1~3职位层次的培训和新员工公共部分的培训。以中国宝洁学院为例，共有20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等。

大区职能学院：与宝洁学院不同，职能学院则是高度灵活的非正式组织，大部分人员都是兼职，而且学院的名称每年都可能发生变化。

在整个体系里，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理的所有员工，自迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿他们直到退休的整个职业生涯。在不同的职业阶段，在不同的部门岗位，都有相对应的培训项目——就仿佛一条制造人才的流水线，在个人成长的不同环节为你定制不同的部件和养料。

精彩在课外

在宝洁，五花八门的培训还不止于此。

“一些经验分享和公司发展是没有关系的，这个外面人可能很难理解。”张群翔说，一些诸如《女性关心女性》、《people help people》、《双职工的相互支持》看上去就跟绩效考核没多大关系，但这种培训会减轻员工的心理压力，让人更开心，也体现了宝洁培训的另外一个理念——文化的影响。

企业文化始终是宝洁最看重的一项培养内容。在宝洁的办公楼里，PVP（宗旨、价值观和原则）的标志和内容随处可见，甚至印在所有员工的门卡上。这些宝洁文化中最基本也最核心的内容并不像很多企业的标语那样仅仅是个形式，而是真正成了流淌其中的血液，并结出了硕果。

硕果之一，就是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。

从宝洁全球建立之日算起，两位创始人花了约30年的时间来研究解决员工流动

性和忠诚度的问题。最终，他们找到了内部提升法。“内部选拔”的用人制度被写进了PVP，在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。

在宝洁看来，和员工签订的雇佣合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。新人从加入公司的第一天起，就要按照“早期责任”制度要求，迅速进入状态，承担起真正的责任。宝洁相信，这会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。

“公司不会一脚把你踢进大海，他会给你游泳圈，还会有教练在一旁指导你，让你从不会游到游得很好。”宝洁大中华区市场部、设计部和品牌运营部人力资源经理左佳评价说。

2006年，刚进公司第二年后左佳就被派到了香港开拓招聘市场。在不长的时间内，她从一个不会说粤语，不懂香港文化，没有独立负责单元经验的新手，成长为管理着100名员工，600名美容顾问的职业经理人，左佳认为正是公司的在职培训为自己打开了成功之门。

虽然有着庞大的课堂培训体系，但宝洁人依然坚持自己的观点：每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练才是最好的培训。

“每个星期老板都会问我工作的困难，帮助我从什么都不懂到慢慢适应直到独当一面，做出一些成绩。”左佳说的是宝洁在职培训中最着名的“直接经理制”。这是一个由顶头上司担任直接经理人的制度。左佳的老板陆国坤不但要定期一对一地指导她的工作，还要以直接经理人的身份参与制定左佳的个人发展规划（Work and Development Plan, WDP）。

双方沟通后共同完成的WDP是做年终总结和来年计划的依据。在WDP里，左佳可以清楚地看到经理对自己的评价，理清自己的长处和不足。在下一年的工作

中，不管是参加更有针对性的各种培训项目，还是提出晋升的申请，乃至明确长期职业发展途径，都会被写进WDP。

反过来，下属发展的好坏也直接成为考核老板一年工作成果的重要指标。在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写：“请列出在过去一年中你对公司组织的贡献”。如果想升职，带出优秀的下属是基本前提，因为这项工作足足会占去你年度绩效评价的50%！

有时，由于直接经理人是员工所在部门的直接领导，一对一的对话可能因关系双方的敏感话题而沟通不力。此时就轮到“导师制”出场了。就像大学中导师制的双向选择一样，师徒式关系的确立，需要导师和学生双方的同意和认可。然后，一位任职其他部门，没有利害关系的前辈将成为职场新鲜人的师傅。他是愿意在宝洁广州总部楼下的星巴克里边喝咖啡边听你倾诉困惑的好伙伴，更是一位以自身的经验提点苦恼的年轻人的好老师。

近年来，一个被称为“宝洁大学”的项目正在中国的大学校园流行。不管是课堂讲座、经历分享以及学生导师的形式，还是公司知识学院、部门知识学院、管理知识学院的一系列课程，都让人看到了宝洁学院的影子。不同之处只在于它针对的目标为宝洁的潜在员工——知名高校的大学生们。对想进外企的中国大学生来说，不管是网上申请、PST解难能力测试、TOEIC英语能力测评还是面试时的“宝洁八问”，都是耳熟能详的经典流程。

如今，这个借鉴了内向型宝洁学院课程与架构的项目看起来想要做得更多。在宝洁这个培养了无数商业领袖的大学里，除了宝洁学院这所“研究生院”，他们又创造出了一所新的“本科院校”，来发掘更多的人才。

宝洁人从未忘记前董事长理查德。杜普利的那句名言：“如果你把我们的资金、

厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

“四位一体”制度

在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了着名的“四位一体”制度。该制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA.每个财政年度末，宝洁都要开展绩效评估工作，评估对照年度工作计划进行。通过评估，找出员工可发展的地方，企业和主管则以多种方式多种维度的培训来帮助员工提升。

名企的培训体系及分析.

名企的培训体系及分析 应聘者求职时经常会问到的一个问题是“我所在的岗位将来在贵公司中有何发展前途?” 对国内企业的调查发现,新员工通常刚进企业时会被安排在生产车间或其他基层部门锻炼一年半载,但管理者却没有对新员工说明为什么要下基层锻炼、以后在本企业中有什么样的发展前途等员工关心的问题。 在对一些跨国公司调查之后,我们发现,这些从国外进入中国的公司对新员工给予了相当的重视,在培训方面给他们提供了各种学习知识(如企业文化、行为规范等的机会,在就职方面给他们提供了各种锻炼机会(如轮换岗位、鼓励职业探索等,在工作上要求上级经理为下级员工提供各种指导和帮助(如介绍工作经验,等等。这些跨国公司的做法很值得学习和借鉴。 对新员工进行培训 在中国的跨国公司中,新员工培训最主要的内容是企业文化培训。跨国公司有意识地组织新员工接受集中培训,向他们宣讲企业的经营理念、规章制度,说明企业提倡什么、反对什么,作为一名合格的员工应该具备什么样的思想、情操和作风等等。即通过培训,使新员工的行为规范、态度、价值观和信念符合企业的要求。 【案例】Intel的新员工培训 Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容。在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况、Intel公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫新员工整体培训。培训中很大部分是讲Intel的文化,介绍Intel的方向是什么、战略是什么。 Intel还给员工安排了一个执行层ESM和员工对话,从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话,回答他们一些问题。一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后。

Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情。经理对新员工每个人的情况都有记录,保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个经理主要的内容,在对经理行为评估时,30%看他们在管理员工方面的表现。 【分析】 在对新员工进行企业文化的培训过程中,企业应利用一切手段,大力宣传企业精神和经营理念,主动促成新员工与企业其他员工在思想和行动上保持一致,改变与企业文化不相适应的个人作风、态度和价值观。新员工如果身处这样一个团结协作、爱岗敬业的团队中,其协作精神和敬业精神必能逐步得到培养。 此外,业务能力培训以及新员工在工作环境和生活方面的适应也不能忽视。 相关文章: 英特尔的培训体系 英特尔的领导力培训 提供挑战性的初始工作 在传统管理中,新员工被看作什么都不懂、什么也不会干的见习生。在国内企业中,我们经常听到这样的话:“这就是大学生?还不如我这个高中生干得好,干得快 呢!”确实,即使是那些头脑灵活的大学毕业生,面对人情世故,面对需要双手灵巧操作才能做好的“下手活”,也可能笨手笨脚。 我们听到人力资源部经理经常建议:主管经理要给新员工提供挑战性的初始工作(或岗位,这是一件很重要的事情。 【案例】宝洁给中国员工的早期责任

宝洁内部培训师体系惊鸿一瞥

宝洁内部培训师体系惊鸿一瞥 宝洁作为全球知名的日用消费品龙头企业，其被外人所称道的地方非常多，而它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一，培养了一批批杰出的人才。 宝洁不仅所有高管都靠自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO的摇篮”：很多大名鼎鼎的CEO 均出自宝洁，如微软的史蒂夫·鲍尔默、eBay的梅格·惠特曼、波音的吉姆·迈克纳尼、通用电气的杰夫·伊梅尔特。“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。 但因为宝洁的培训对内不对外和刻意保持低调，使得外界对宝洁的培训体系的了解只是一鳞半爪，真正知道全貌和特点的人非常少。 2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人，才系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。 1.全员内部提升机制 首先，是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。从宝洁全球建立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了PVP（核心价值观），在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。 在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。宝洁每年都会从全国一流的大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制最新最美的图画。 从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的，这也成为宝洁文化得以纯净的主要原因。 内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要以下好处： 1) 员工拥有共同的语言和行为模式； 2) 员工对企业的忠诚度高，人才流失率低； 3) 企业文化易于传承； 4) 工作中的内部交易成本低。 2.每一个管理者都是培训师-纯血统的内训师队伍 宝洁从来不用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释： 1)用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程。 2)讲不好。外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识。 3)危险大。外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。 在宝洁当内部讲师没有课酬，但是报名选拔当内部培训师的场面却异常火爆，究其原因有以下几点： 1)宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师自然这方面分数就高。 2)即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人发展非常有利。

宝洁培训体系案例分析

宝洁培训体系案例分析 成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁认为培训可以挖掘出一个人全部的生产力，潜力。宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司成为一支高素质的胜利之队。 培训目的： <优化人岗匹配 <提高员工的能力和技术水平 <提升员工的综合素质 培训特点 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：

<全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 <全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 <全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。 <针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。 特殊培训 <入职培训

第二组 宝洁公司员工培训方法分析

——以宝洁公司为例 摘要：随着经济的持续发展，人力资源在社会生产过程中发挥着不可复制和不可代替的作用，成为企业市场竞争中取胜的法宝之一。培训作为人力资源管理中重要的一环，不仅是人力资源积累和优化的主要措施，而且也成为人力资源提高和开发的主要途径。本文选取宝洁公司为研究对象，主要研究宝洁公司员工培训方法，通过宝洁公司员工培训的主要形式，员工培训的方法模式分析，比较全面地研究和评价了宝洁公司员工培训体系特点，对相关企业的培训实践具有一定的研究意义。 关键词：人力资源管理员工培训宝洁公司

——以宝洁公司为例 1引言 众所周知，当今世界正在进入以“人才”为主的知识经济时代，技术、能力等也逐渐进入企业家和管理者的视野，而如何有效地掌握管理培训与开发，如何将人力资源整合至企业核心竞争中去成为了管理学界研究的方向和重点，这与宏观的人才强国战略相呼应，打造企业高素质人才队伍愈来愈成为企业在激烈竞争市场中取胜的法宝之一。 因此本文选取宝洁公司问研究对象，自宝洁公司进入市场以来，以其独特的市场战略和人才管理机制成功的成为中国最大的日用品供应商，其有效的员工培训模式也成为业界竞争模仿借鉴的对象。本文从四个方面：员工培训的形式、员工培训的方法模式、员工培训方法产生的影响以及经验总结来研究宝洁公司人才培训机制，旨在使读者对宝洁公司的培训有较清晰和系统的认识和理解，对此公司培训的优点和不足及特点有所了解，针对具体的现状分析，提出一些系统可操作的改进方法，同时以此为鉴，提炼出相关的启示。 2员工培训形式 2.1员工培训形式结构图 直接经理制Array导师制 课堂式培训 远程培训

2.2 三种员工培训形式对比分析

宝洁公司培训体系模型

三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养） 全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。 全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。 全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。 如下图所示： 宝洁三大职位体系 由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下： （1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。

如图所示： M系列员工的培训课程 从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。 1级属于初为管理者的人； 2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训； 4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成； 6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。 宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。 对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。 没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。 在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。 M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I），2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II），3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工

宝洁公司培训资料全

宝洁系列培训资料小店销售管理 目录 一小店概述 1.1小店定义 1.2小店特点 1.3小店重要性 二小店销售目标及策略 三小店管理动作系统 3.1片区设置 3.2覆盖方式 3.3贸易政策 3.4人员管理 3.4.1目标 3.4.2配置 3.4.3招聘 3.4.4培训 3.4.5激励 3.4.6工作制度 3.5后勤支持系统 3.5.1仓库管理 3.5.2带货/补货系统 3.5.3财务安全系统 3.6分销管理 3.6.1小店基本动作程序 3.6.2检查制度 3.6.3销售介绍 3.6.4促销管理 3.6.5店形象管理 3.6.6覆盖拓展

四小结 一小店概述 1.1小店定义 小店原指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端。对P&G而言，小店指那些主要以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。 1. 2小店特点 1便利性：与大店相比，竞争优势在于极方便消费者随时随地的购买 2分布广泛：道路两边，居民楼下，亭、报摊、烟摊均有我们的目标小店。 3规模小：营业面积及销售额均较小，大不过十余平方米面积及数百元日销售额。4经营品种相对集中：以日用消费品的畅销规格为主 1. 3小店的重要性 1对消费者而言： -最方便地买到有购买冲动的产品。 -有效地改变消费习惯，提高生活质量。 2对P&G客户而言： -稳定的销量来源 日用消费品，特别是小规格的成熟品牌，主要销售量将逐步向小店倾斜，同时，小店销量受其他因素干扰小，相对稳定，是P&G客户稳定的生意来源之一。 -稳定的利润来源 虽然对小店销售中遇到批发市场价格冲击，但由于小店直接面对消费者，同时，P&G分销商提供各种销售支持和服务，故客户对小店的供应价格仍有足够的毛利率，即使除去各种费用，也是P&G客户的稳定利润来源。 -稳定而广泛的客户网络，建立长久生意的基础 通过覆盖数目巨大的小店客户，建立稳定的客户网络，能有效地提高P&G客户在当地，在日化行业中的知名度，从而帮助P&G客户建立长久生意的基础。 3对P&G而言： -使产品知名度及可购买性达到最高 使产品的广泛战事提高知名度及购买性的最有效方法。 -获得消费者的品牌忠诚，确保P&G品牌的领导地位。

宝洁的人力资源管理制度

宝洁的人力资源管理制度 2011-07-18 20:06:23 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小] 选对人：人力资源管理的根基 宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。 关注校园学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。 在宝洁，应届大学生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这样的好处： 第一，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的理念和行为方式，这些改造起来很难。 第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。 招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。宝洁的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。 在职训练是最好的培训 要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。 宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司HR经理Cissy Zhou说。 宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁

宝洁部门及职能.doc

市场部部门的功能：品牌经理属于市场部 宝洁公司在1931年推出品牌管理系统，在市场营销学上开拓了一个新纪元。现在P&G 正是运用这一系统，非常成功地管理着全世界50多个最受消费者欢迎的品牌。将每个品牌看作是独立的企业单位,这正是我们管理不同品牌的方法,也恰恰是品牌管理的核心所在。我们主要的工作是紧密地与客户生意发展部、市场研究部和研究开发部等其他的部门合作，了解顾客心理和市场趋势，进一步设计创新的产品促销以及广告宣传方式。品牌管理是指由3个或4个管理人员组成一个品牌小组，负责这一品牌的全面经营。这些人员要总体协调公司各部门的工作并和他们紧密合作，以市场营销学上的4P 理论--产品(PRODUCT)、分销(PLACE)、价格(PRICE)和促销推广(PROMOTION)为基础，全面了解公司的发展策略、消费者和分销客户的需求以及竞争对手的动向来有效地管理品牌业务。 你的初期工作任命 从加入P&G市场部的第一天起，你就会作为某一个品牌的助理品牌经理，立刻负责一到两个项目，亲身感受到独立工作的快乐和艰辛。比如：和市场研究部协作进行市场调查，把握市场的脉搏；和客户生意发展部一起实施促销活动；或者和广告公司一起设计新的包装......然后随着你个人经验的增长，你将会得到更多有关市场分析、营销计划设计、新产品推广和广告制作方面更多的学习机会。 你的职业发展道路 从加入公司的开始，你就会作为助理品牌经理。当你证明了自己具有成为一个卓越的品牌经理的能力时，你将会被提升为品牌经理来负责管理一个品牌，同时你将会担负管理与培训下属的责任。再下一步你将会成为市场总监，承担更大的责任，负责更多的品牌。 市场研究部部门的功能 市场研究部在公司制定和评估市场决策上起着关键的作用。通过一系列先进和富有创新性的市场研究技术，我们能准确及时地为公司搜集和研究消费者的一切信息及市场动态：消费者的行为习惯、消费心理、购物心理、对产品的看法、对广告的反映、各公司/品类/品牌在市场上的最新发展……所有收集而来的信息，将被加以系统客观的分析，为公司管理层制定和评诂市场决策提供可靠的依据。 你的初期工作任命 从加入部门开始，你就会接受部门提供的一系列有关商业性市场研究的基本原理以及如何有效地进行市场研究的系统的培训。你会在你的主管经理的指导下，负责整个市场研究项目的设计。你还将会与我们的市场研究公司紧密合作，领导并监督整个项目的实施与操作。当研究的结果以数字形式反馈回来时，你将会利用一定的分析技巧对结果加以总结，从而指导我们市场发展、产品发展以及销售战略。

宝洁大学培训体系

宝洁大学培训体系 在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。（４）大区职能学院：职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。“四位一体”体制宝洁大学成功的微观基础在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。比较有特点的有以下几点：第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。第三、业绩评估结果采取强制分布，分

1、2、3等，1为最优。 1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。个人发展计划中包括要参加的培训内容。第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。“两制”所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”（1）内部提升制：内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。一张白纸好画最新最美的图画。在宝洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：第一、员工拥有共同的语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部

宝洁人才培养体系(先做老师,再做老总)

宝洁人才培养体系（先做老师，再做老总） 宝洁人才培养体系（先做老师，再做老总）
新浪商学院一则《宝洁人才培养体系：先做老师，再做老总》对 500 强企业宝洁公司鲜为人知的人才 培养体系进行了揭秘和解读。
正文摘录：宝洁的作风很低调，所以宝洁的这套做法很少有中国公司学到，2004 年，宝洁的大中国区 培训负责人张伟纲成为国内专注培训体系的著名培训机构众行公司的合伙人， 才系统地将宝洁的人才 培养体系复制到中国企业，同时也引入了宝洁在美国的合作伙伴美国培训认证协会（AACTP）的培训 师培养体系，为中国企业培养了一批内部培训师，现在在网上搜索培训市场活跃的讲师资料，你会发 现很多优秀讲师的简历上都标明是 AACTP 认证讲师。
在广告界有一句话“不做总统，就做广告人”，其实在职场发展，第一选择当然是要成为老总或者高 管，而要成为老总，先要成为老师；当成为企业内部的老师之后，职业生涯无形中就多了一种选择： 不做 CEO，就做培训师。
在人才培养方面，宝洁是一个极其成功的公司，但也是一个极其奇怪的公司。
一方面，宝洁从不使用空降兵，几乎所有员工都来源于校园招聘，员工的培养体系很成功，所有高管都靠 自己培养，而且还输出了不少高管，被誉为“CEO 摇篮”：很多大公司的 CEO 均出自宝洁，比如微软的史 蒂夫?鲍尔默，eBay 的梅格?惠特曼，LVMH 的托尼?贝罗尼，波音的吉姆?迈克纳尼，通用电气的杰夫?伊梅 尔特。另一方面，宝洁又很少请外部的培训机构，80%以上的培训是靠自己的内部培训师。
很自然的，大家都会有这个担心，这样的公司会不会过于封闭？
宝洁培训体系的设计者也想到了这个问题，他的答案是：知识管理也要符合二八原理， 组织 20%的知识通 过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，80%的知识来自于组织内部，这种知识结构能保证知识的更新和有 效。太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建，太少可能会过于封闭；而 80%的知识应来源于内 部的知识体系，这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。
所以，在宝洁，要想成为 CEO，成为高管就有了一条捷径：成为内部培训师。
这条通路有两个关键点：一是绩效考核制度，宝洁倡导开发、总结、共享的文化，要求每一个管理者都是 培训师，这点直接跟绩效考核挂钩，宝洁的绩效考核中有 50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在 内部知识整理和传播上的贡献，当讲师自然这方面分数就高。第二个关键点就是一年一度的十大优秀培训

宝洁公司资料整合

宝洁公司资料整合 一、公司背景 （一）公司简介 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker 约53.5%的股权。 宝洁概况 宝洁概况成立时间1837年 总部美国俄亥俄州辛辛那提市 销售额近765亿美元（2007财政年度） 分公司分布超过80个国家 产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等 品牌约300个 员工数约127,000位 董事长麦睿博（Robert A. McDonald） 总裁兼首席执行官麦睿博（Robert A. McDonald） 全球技术中心28个 十亿美元品牌数23个 （二）愿景与使命： 1、愿景——长期环境可持续性 2、使命——我们生产和提供世界一流的产品 以美化消费者的生活。 3、宗旨 为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。 作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。 （三）核心价值 1、公司价值观

宝洁品牌和宝洁人是公司成功的基石。 在致力于美化世界各地消费者生活的同时, 宝洁人实现着自身的价值。 宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。 领导才能 我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。我们对我们的工作前景有清楚的认识。 我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。 我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍, 实现公司的战略。 主人翁精神 我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。 我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。 诚实正直 我们始终努力去做正确的事情。 我们诚实正直，坦率待人。 我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。 我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。 我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。 积极求胜 我们决心将最重要的事做得最好。 我们不会满足于现状，不断去寻求突破。 我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。 信任 我们尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。我们相互信任各自的能力和意向。 我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。 2、公司原则 由公司的宗旨和价值观产生下列原则和行为依据。 我们尊重每一位员工 我们相信每一位员工都能够，并且愿意发挥其最大潜力。 我们珍视每个员工的不同之处。

宝洁公司培训效果评估报告

培训效果评估报告 一、导言 此次评估是关于对宝洁公司新入职员工企业文化培训效果的评估，目的是为了确定新入职员工企业文化培训效果是否达到预期目标，企业文化培训是否对新入职员工后来的职业技能培训、岗位培训造成积极的影响，并且是否能对新入职员工的价值观和其对企业的认可度有很好的提升以及提高企业的核心竞争力，充分衡量企业文化培训所作出的贡献。 这次我们采用了综合评估，即对照培训的目标，考察新入职员工对企业文化的认知，以及对宝洁人宝洁公司的价值观和经营理念的认知，重点分析通过企业文化的培训对新入职员工的影响力及带动力。 二、评估实施的过程和方法 采用自编与试题库结合的方案来进行对新入职员工的测试。自编的内容分为三个即：1.员工对企业文化具体的认知与理解 2.员工所树立的价值观和品牌形象理念 3.员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知。员工对企业文化具体的认知与理解：通过笔试的方法对员工进行测试，笔试具体包括对宝洁公司的历史背景、管理体质、人员关系、企业环境、国际地位与社会贡献等方面的测试。员工所树

立的价值观和品牌形象理念：令新入职员工去全国各地工厂参观及一线销售地区进行实战模拟演练，结合表现进行对其进行打分测评。员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知：通过对公司以往晋升员工的案例分析培训和对企业战略发展规划的培训，令新入职员工进行小组式讨论并进行书面规划，最后由高级培训师进行综合评估打分。 三、评估结果的阐述 1．新员工对本次培训项目的实用性反馈较好。但是，不同的人员对培训要求的取向有所差异，对培训适用性及针性非常满意的仅占一半多一些。 2．要及时宣贯培训目的，使受训人员的培训体会更加有针对性； 3．新增加的参加企业参观与实战演练感受让新员工更能加强对企业文化的深层次认识 4．要及时强调培训纪律，建立纪律标准，采取相应的管理措施及考核方式，并有专人负责检查及考核； 5.掌握成人的学习特点，丰富授课形式，课授过程中多一些游戏、互动、影音视频等； 6.经过小组讨论及有效的头脑风暴法对企业文化知识的更好更高层次的理解，加深对其的印象与全方位打开新员工对企业文化感知的新思路。 7.本次评估仅是反应层面的评估，新员工的培训工作需要持续进

宝洁大学培训体系

宝洁大学培训体系 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

宝洁公司(P&G)三全立体培训体系 三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T 系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养） 全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。 全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。 全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。 如下图所示： 宝洁三大职位体系 由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下： （1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。（3）T （Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。

M系列员工的培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。 1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。 宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。 对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。 没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。 在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。 M系列员工培训课程： 1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I）；2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II）；3级大部门经理（、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工

宝洁人力资源案例

宝洁人力资源案例 【篇一：宝洁人力资源案例】 案例概述 2003年9月，宝洁与ibm签订了为期10年、价值约5亿美元的合同。从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入ibm,协同ibm原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。ibm还将利用宝洁公司现有的全球sap系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。 案例分析 人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人员外派以及招聘。中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训公司组成。而最近几年，随着it与业务的不断结合，it外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。根据idc的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到 6.5亿美元。 招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。 通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。把更重充足的资源放在开发核心业务上。ibm 专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。 总结 从服务行业角度来看 属于服务行业，具有服务行业的通性特点： 1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。

宝洁的用人制度

宝洁的用人制度 1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。 在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。 宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree的一段话里，也许能找到答案。RichardDeupree说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。 选对人：人力资源管理的根基 宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。 关注校园学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。 在宝洁，应届大学生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的DNA——认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这样的好处： 第一，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的理念和行为方

国内外著名企业员工培训体系

国内外着名企业员工培训体系 1.宝洁公司 宝洁采用混合式与昂培养体系，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训。 在职培训中最核心的部分，包括直接经理制，导师制等。 （1）直接经理制。 即明确指定直接经理对下属一对一的培养和帮助。每一位员工刚进入公司开始，就会 有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正地商业培训，培训的内容甚至会包 括拜访客户的语气，每一件小事的处理等。 (2)导师学员 以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程后，“导师”会将自己的实际经验传 授给“学员”，倾听他们的的困惑与困恼及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司 里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作，并不断地从旁指点与扶持。 （3）新员工培训 培训的内容包括工作技能培训，员工职位升迁获知变更后的相应培训。宝洁公司建立 各级的“宝洁”学校针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。 （4）内部提升制和轮岗制度 内部提升制度是宝洁的用人核心制度，让员工保持主人翁意识，保持企业的凝聚力。 轮岗制度，员工在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。 2.欧莱雅 （1）新员工培训 欧莱雅为每一位新员工提供入职培训，每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周 的上岗培训，详细介绍欧莱雅的历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，

以及各业务与职能部门的运作情况，使新员工能够很快了解公司，帮助、引导新员工尽快融入公司的文化氛围，融入团队，进入工作状态。 对新招募的经理人员，人力资源部门会专门量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的合作。 公司还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，了解公司的生产情况，让员工产生自豪感。 （2）专业技能培训 欧莱雅重视员工的职业发展，根据员工不同的潜力和公司对不同员工的期望，定期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、沟通技巧等专业技能培训。通过这些培训项目，及时更新员工的知识，提高员工的技能，增强员工的综合竞争力 （3）管理才能培训 欧莱雅一贯坚持与着名高校合作对员工进行学历教育与培训。在中国，欧莱雅与全球50强、亚洲第一的MBA教育学府-中欧国际工商学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职MBA课程及其他课程教育，为年轻的中国经理定制长期职业发展计划，将他们塑造成欧莱雅未来的高级管理人才。欧莱雅还通过与着名咨询公司的合作，为欧莱雅的年轻经理们度身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。 （4）欧莱雅的“按需培训” 欧莱雅的培训体系并不是一成不变的，而是灵活机动的。员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训，就可以主动向上级提出培训的要求。为了提高员工技能与管理能力，适应工作挑战，公司会及时安排员工去参加培训。根据培训实际需要，在国内或新加坡等地开展。这就是欧莱雅的“按需培训”，根据员工的需要灵活、及时地安排培训。 （5）欧莱雅的领导人培训

宝洁的培训课程

宝洁的培训课程

宝洁的培训课程(ZT) 课程对象：2003年的毕业生(本科、硕士、博士)，来自北大（5人）、天津大学、南开、复旦、南大、浙大等六大高校的化学、化工、生物等专业，共20人，8男12女。 课程为期三天，住在北京新世纪饭店（五星），全英语。 具体内容：第一天 1."Get to know"exercise 两两凑对，对侃5分钟，然后每人领一件T--hirt，和附带一张写有一个单词 （如fruits、map、province等）的纸，在T－shirt上画一幅以这个单词为主题， 描述自己partner的画，然后向全体介绍。（这一部分挺要求创造性的） 2.Technical mangement skills i (a)Achievement through people——Talks and discussion 介绍基本的管理理论，包括马斯洛需求理论、X和Y理论等等，还讲到孔子、魏征和唐太宗等等。 (b)Achievement through people---Training exercise 分组玩游戏，一个组有一个leader，两个observer。 leader 从host那领到任务后，领导组员完成任务，由observer进行监督记录。

第一个游戏是：draw a dream land 就是在尽量短的时间内，一起画一张理想家园的图，规定了图中的内容，包括 屋子、游泳池、河、树等等。 考察的leader的分工能力，因为一组里有五六个人，分工越好，效率越高，获 胜的机会越大。 第二个游戏是：build a tower 在15分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。 这个游戏重点是计划、决策能力，因为塔是要从低到高搭，将球先后次序，同时塔的高 度和稳固程度很难同时兼顾，需要决定重点。 我在这个游戏中是leader，所以印象特别深刻，可以说详细些。 我开始时构思的塔是下粗上细，程圆锥状。在告诉组员游戏的目标后，有一个组员提出 了一个鬼主意，就是把塔靠在桌子旁边，把塔尖靠在天花板的灯上，这样我们的塔就肯 定是”最高最稳固”的。因为host告诉我的规则是——从地上搭起，越高越好，没有说 不能靠着其他东西，所以我也就想砖“法律”的空子，采纳了这个建议。 我们快搭好的时候，host制止了我们！于是我们只好踏踏实实的重新