商场运营管理模式

商场日常运营管理模式

目录

第一部分项目日常运营管理整体思路 (2)

一、以经营管理为主导，物业管理配合的整体运营开展思路?? (2)

二、不同业户的协调管理政策 (2)

三、高素质的经营管理团队策略 (5)

四、项目整体营运推广策略 (6)

五、对外关系的协调 (8)

六、竞争对手应对策略 (9)

七、危机公关策略 (10)

八、合理的经营成本策略 (10)

九、商贸信用系统的打造 (11)

第二部分项目日常营运管理工作 (12)

一、商场日常运营管理内容和管理制度 (12)

二、服务系统的开展 (14)

第三部分商场管理规章制度和日常执行流程（见附件）.19

第一部分项目日常运营管理思路

商场要建立一套完善合理的市场经营运作机制，以是否符合市场的发展为前提，明确市场的经营管理以提供市场经营户满意的服务为基本原则，以是否符合市场今后长远利益为准则。

一、以物业经营为主导，物业管理配合的整体运营开展思路

在经营管理公司的运作功能上已经包含商场运营管理和物业管理两部分内容，在实际开展工作时，是以物业经营的工作为主导，物业管理配合的角色整体。

二、不同业户的协调管理政策

鉴于本项目大部分的商业面积进行销售，故在开业运营后，经营管理公司管理的对象除了经营户外，还要对众多的中小业主进行协调管理，不然，项目开业运营将遭遇诸多经营管理问题，以下就分别阐述针对经营户和投资者的管理政策思路。

（一）商场经营管理公司需要协调的商场内部关系

在这里，经营管理公司需要协调的商场业户关系如下图

经营管理公司面对的商场业户关系共有6种，在实行各种政策措施

时，必须要进行根据不同情况作的协调管理，不然，在运营管理过程中会出现很多问题。以下就每种关系作阐述。

1、各种关系的协调管理原则

1）针对发展商自有商铺的租赁经营户一一严格执行经营管理规定，统一管理

对此类经营户的管理协调相对容易，因为其租赁的商铺是发展商的物业，对其进行严格监管，促使其按照营业要求正常开门营业，在实施扶持措施时能够做到比较统一。

2）针对租赁小业主商铺的经营户一一监督为主，必要时和业主协调这类经营户进场时必须要签署相关的遵守经营管理规定协议，小业主也要签署管理规定协议，在日常管理时以监督为主，促使其遵守经营管理规定，必要时要和小业主协调，一起解决问题。

3）购铺自营的经营户一一动之以情，晓之以理，采取情理政策此类经营户的监管相对比较困难，因为商铺产权是本人的，虽然签署了经营管理规定协议，但如果其不遵守营业管理，也不容易采取处罚措施。对这类经营户，最好采取“动之以情，晓之以理”的管理方法，因为一般他们本质上都希望商场做旺，以情理能够打动他们，而不宜采取严厉的处分措施，避免产生矛盾。

4）中小投资者一一签署委托管理协议，租赁经营户出现问题要知会，平时不必监管

投资者必须服从商场整体的租赁管理，才能为项目营造良好的经

营管理局面，才能使其拥有的商铺实现良好的商业价值。

不过，中小投资者在收铺就应该要签署委托管理协议，委托经营管理公司管理其铺位和经营者，所以一般不用专门对中小投资者进行监管，仅仅在租赁其铺位经营的商户出现问题时要知会他们，进行协调处理。

对业主的管理主要包括：

签署委托管理协议

业主要和经营管理公司签署租赁管理协议，有关租赁的行为在整体上要接受经营管理公司的统一管理

成立业主委员会

成立业主委员会，统一协调小业主的利益，共同探讨项目整体经营做旺之道，让各中小业主也参与项目的经营管理，出谋划策，为项目的后续运营作出贡献。

5）租赁投资者--- 进行筛选，避免其进入

这类投资者属于租赁了发展商的自有商铺或者小业主商铺再转租的人士，一般不会很多，原则上，在招商时，就要采取一定的措施，作一定的筛选，避免此类投资者的进入，因为这类投资者往往不能使商铺按照规定的日期统一开业，影响了商场整体的经营秩序。但如果是租赁了中小业主的商铺再转租的，经营管理管理公司就比较难控制，只能和业主协调，督促其正常开业营业。

6）转租其他租赁者铺位的经营户一一严格执行经营管理规定，统一

管理

这部门经营户不会很多，其进场同样要签署经营管理协议，按照

第一类经营户的方式进行监管。

2、成立经营管理顾问委员会

针对所有的经营户成立经营管理顾问委员会，吸引代表性经营户

加入，为商场的运营管理出谋划策和提供经营管理的协助服务，此点在日常运营管理中有详述。

（二）优惠措施的扶持

优惠扶持措施即“放水养鱼原则”，如在开业后一段时间或特殊时期在租金或管理费上采取非常优惠的政策（如免租或减租），这对于稳定经营户、促进招商，使开业后整体经营稳步发展，在整体经营状况上达到理想状态时逐步恢复正常租金。

采取优惠扶持措施对于一个新的专业市场的运营管理很重要，但由于本市场前期采取销售方式获取收益，导致产权分散，小业主众多，有租赁发展商铺位的，也有购铺自营的经营户和租赁小业主铺位的经营户，具体实施方案需要和这些小业主作深度协调，再根据实际情况而制订。

三、高素质的经营管理团队策略

高素质管理团队的建设是市场经营管理服务水平能够得到有效保证的基本前提。

1、对经营管理团队进行专业培训，提升团队的专业素质

2、引入职业经理人或专家经营型人才，组建管理团队，提升市场的

经营管理水平。

3、完善聘任制度，发挥各管理人员所长

4、明确市场所有管理人员的岗位职责，做到分工明确，职责明晰，保

证市场出现的事情有人管，出问题有人负责。

四、项目整体营运推广策略

（一）商业经营市场定位

对项目自身进行准确的市场定位，以批发展示中高档服饰产品为主的专业市场，塑造行业龙头地位的形象。在这一点上，要注意“批发”和“零售”的市场形象主题区分，决不能把服装专业市场中存在的少部分零售现象当作是主题而在宣传推广中公开表现，这是基于以下几个方面因素的考虑：

1、服装批发市场中或多或少都有零售现象，但这是有一定市场

需求情况行业自发存在的，但零售量占总交易额总量很小。

据市场调查，实际上很多商家都不希望设置零售，因为零售

会影响商场批发经营气氛，商家的产品规格会出现断码或样

品不足的等情况，故没有必要把少量的零售现象加入自己的

市场定位主题，公开宣传自己既批发又零售。

2、零售情况出现较多的时候基本上是在转季或年底春节前，

这个时候经营户需要清货清仓，才有较多零售交易。

3、零售产生的销售额远不足以维持经营户的支出。

4、如果本市场对外引导不清晰，让人感觉市场经营定位模糊不

清，场内真的出现太多零售的情形，那就倾向“卖场” 性

质，有可能导致：

因为零售气氛浓厚，和下级批发商及零售商有所抵

触，他们可能会减少来本市场进货

经营者本身不一定希望本市场有零售卖场的倾向，如

果出现此情况，其对本市场的经营管理产生怀疑综上所述，在门面或公开宣传推广时不必强调“零售”的性质，所以，在今后的经营管理的各个方面以此为核心原则都采取与其相匹配的表达方式，自始至众突出项目自身的“批发交易”的市场定位形象。

（二）项目整体开业运营广告宣传策略

1、针对人群目标

项目在开业运营前后，其针对目标宣传对象是全国各地的采购进货者，重点是华中地区的采购批发商。

2、媒体选择

其采用的媒体有别于一般的地产宣传，根据各阶段的不同，可选取不同搭配组合，主要媒体如下：

区域性影响力较大的电视台

服装行业刊物杂志

交通要道户外广告

省内外主要交通枢纽户外和室内广告（火车站、汽车站、飞机

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。

4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政

商场管理

商场运营管理 商场日常运营管理模式 目录 第一部分项目日常运营管理整体思路 一、以经营管理为主导，物业管理配合的整体运营开展思路 二、不同业户的协调管理政策 三、高素质的经营管理团队策略 四、项目整体营运推广策略 五、对外关系的协调 六、竞争对手应对策略 七、危机公关策略

八、合理的经营成本策略 九、商贸信用系统的打造 第二部分项目日常营运管理工作 一、商场日常运营管理内容和管理制度 二、服务系统的开展 第一部分项目日常运营管理思路 商场要建立一套完善合理的市场经营运作机制，以是否符合市场 的发展为前提，明确市场的经营管理以提供市场经营户满意的服务为 基本原则，以是否符合市场今后长远利益为准则。 一、以物业经营为主导，物业管理配合的整体运营开展思路 在经营管理公司的运作功能上已经包含商场运营管理和物业管 理两部分内容，在实际开展工作时，是以物业经营的工作为主导，物 业管理配合的角色整体。 二、不同业户的协调管理政策

鉴于本项目大部分的商业面积进行销售，故在开业运营后，经营 管理公司管理的对象除了经营户外，还要对众多的中小业主进行协调 管理，不然，项目开业运营将遭遇诸多经营管理问题，以下就分别阐 述针对经营户和投资者的管理政策思路。 （一）商场经营管理公司需要协调的商场内部关系 在这里，经营管理公司需要协调的商场业户关系如下图 经营管理公司 租赁发展商自租赁小业主购铺自营中小业租赁投转租其他租赁 有商铺的经营商铺的经营的经营户主（投资资者者的铺位的经 户户者）营户 经营管理公司面对的商场业户关系共有6种，在实行各种政策措

施时，必须要进行根据不同情况作的协调管理，不然，在运营管理过 程中会出现很多问题。以下就每种关系作阐述。 各种关系的协调管理原则 1、 对此类经营户的管理协调相对容易，因为其租赁的商铺是发展商 的物业，对其进行严格监管，促使其按照营业要求正常开门营业，在 实施扶持措施时能够做到比较统一。 2)针对租赁小业主商铺的经营户——监督为主，必要时和业主 协调 这类经营户进场时必须要签署相关的遵守经营管理规定协议，小 业主也要签署管理规定协议，在日常管理时以监督为主，促使其遵守 经营管理规定，必要时要和小业主协调，一起解决问题。 3)购铺自营的经营户——动之以情，晓之以理，采取情理政策

购物中心的经营模式与发展

中国购物中心的经营模式与发展 购物中心（也叫shopping mall）作为一种新兴复合型商业零售业态，它是集购物、餐饮、休闲娱乐乃至观光旅游为一体的“一站式”大型商业体，包括百货店、大卖场、连锁品牌店以及中西餐饮、影城、歌剧院等在的超级商业中心，具有规模庞大、功能齐全的特征。购物中心是社会经济发展的产物，是人们消费水平提高和生活方式转变的必然结果，并且随着消费需求的变化而不断的调整，是一个动态的。 购物中心是现代城市商业文明的商业文化体验主题乐园、都市文化商业核心。购物中心的业态有其特有的个性，具备以下特点：1、多业态的集合体，购物中心本身集聚了商业的所有业态。2、多功能的集合体，购物中心不仅仅是购物，还包括旅游、休闲、健身、娱乐多功能于一体。3、体验式购物，购物中心有优美的购物环境，不是一般的纯购物商场，是多元化消费模式的延伸。 从零散的商店或者说马路商业形态，到百货公司、自助超市的经营形态，再到集生活消费用品、文化体育娱乐消费服务于一体的区域性大型购物中心，零售业态的每一步改变都是为了适应消费者的购物需求。如今，市民进入购物中心，所有的购物计划都能在这里完成，购物中心提供的休息、娱乐等场所也免除了消费者购物后的劳累。目前，已有54家大型购物中心，2007年总营业额达440亿元，同比增长44.1%；占社会零售商品总额的比重也逐年上升，由原来的8%上升到现在的10%。

作为一种最先进的零售模式，购物中心已逐步成为引领中国未来零售业发展的重要趋势，其专业化能力和产业化程度取得了相当快的进展。然而，03年以来，在购物中心持续不断的开发热潮中，有关商业地产银行不良贷款、土地市场不规以及商户纠纷方面的报道不时见诸媒体，使人们对购物中心的经营模式和盈利能力产生迷茫和困惑。 一、中国购物中心近年来的发展，大致上可分为三个时期： 第一个时期是上世纪90年代初开始的商业改造和百货业建设； 第二个时期是90年代中期大型超市和卖场的兴起，目前国的零售业大多为这一业态，即以百货商场、超市、连锁店及小店铺为主，基本上停留在购物这一简单需求上。而如今的消费者工作繁忙之余，不仅要求购物方便，还希望在购物的同时进行休闲、娱乐活动，以节省时间。 显然这些需求在传统的零售模式中难以得到满足。为了迎合这种“一次性购足，休闲购物”的消费主流，继百货、连锁经营、仓储式货场这几大变革后，中国的购物中心迈进第三个时期---Shopping Mall(超级购物中心)时代。这种全新的商业形式一经推出，立即引发了国零售业的强烈反响，日益成为现代商业的主流。 国的MALL最早出现于上世纪90年代末。随着铜锣湾广场、天河城、新世界中心、正大广场等的陆续开业，国逐渐形成了一批规模面积较大、业态复合度较高的Shopping Mall。其中一部分购物中心，经过几年的合理规划与经营，开始进入到持续经营，稳健发展的阶段。如的天河城广场，2004年租金比开业

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

商场运营管理模式.pdf

商场日常运营管理模式 目录 第一部分项目日常运营管理整体思路 (2) 一、以经营管理为主导，物业管理配合的整体运营开展思路 (2) 二、不同业户的协调管理政策 (2) 三、高素质的经营管理团队策略 (5) 四、项目整体营运推广策略 (6) 五、对外关系的协调 (8) 六、竞争对手应对策略 (9) 七、危机公关策略 (10) 八、合理的经营成本策略 (10) 九、商贸信用系统的打造 (11) 第二部分项目日常营运管理工作 (12) 一、商场日常运营管理内容和管理制度 (12) 二、服务系统的开展 (14) 第三部分商场管理规章制度和日常执行流程（见附件） (19)

第一部分项目日常运营管理思路 商场要建立一套完善合理的市场经营运作机制，以是否符合市场的发展为前提，明确市场的经营管理以提供市场经营户满意的服务为 基本原则，以是否符合市场今后长远利益为准则。 一、以物业经营为主导，物业管理配合的整体运营开展思路 在经营管理公司的运作功能上已经包含商场运营管理和物业管 理两部分内容，在实际开展工作时，是以物业经营的工作为主导，物 业管理配合的角色整体。 二、不同业户的协调管理政策 鉴于本项目大部分的商业面积进行销售，故在开业运营后，经营管理公司管理的对象除了经营户外，还要对众多的中小业主进行协调管理，不然，项目开业运营将遭遇诸多经营管理问题，以下就分别阐 述针对经营户和投资者的管理政策思路。 （一）商场经营管理公司需要协调的商场内部关系 在这里，经营管理公司需要协调的商场业户关系如下图 经营管理公司 租赁发展商自有商铺的经营户 中小业 主（投 资者） 租赁小业 主商铺的 经营户 购铺自 营的经 营户 转租其他租 赁者的铺位 的经营户 租赁投 资者

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

商场管理心得体会

商场管理心得体会 【篇一：商场的细节管理】 商场的细节管理 日常运营管理的目的，就是为经营户、顾客提供安全、舒适、高效的经商和购物环境和优质的后勤配套服务，因此在管理过程中要注重细节。第一、商场细节管理的必要性： 现在商场竞争相当激烈，因此在实际工作中我们不能缺少就是细节精神，我们从事服务行业，讲究就是服务质量和商品质量，只有靠细节才能取胜。商场的细节既体现在管理模式性、装修风格的差异性，也体现管理中各个细节的差异性。 随着零售业的竞争日趋激烈，各个商场为了在竞争中取得优势，相继推出了各种名目繁多的促销花招：装修、降价、打折让利、有奖销售??但时间一长，这些招术都渐渐失去了效力，无力刺激消费心理已日趋成熟的顾客的购买欲望，使得许多商场利润下降，陷入了困境之中。商场销售的商品在品种、规格、性能、款式方面的差异已趋向于零，有时一个老板的品牌在各个商场都有铺货，消费者在各个商场都可以买到，这样商业竞争在装潢、规模、价格的优势效能也在淡化，新的商业竞争将是以服务为代表的竞争，只有把眼光聚集到服务细节上来才能求生存。 第二、商场细节如何深化： “天下大事，必做于细”由于受到陈旧经营观念的束缚，商场提供的服务多侧重于表面形式，显得僵硬、死板、千篇一律，未能够真 正体现消费者需求，从而使所提供的服务从质量、效率和消费者满意程度上都未能得到本质上的改进。 从业人员不能忽视消费者的心理需求。我们现在已经不能仅用服务态度好不好去要求一个售货员，但实际上，一些从业人员的业务素

质、心理素质、知识水平仍需提高。如，从业人员的业务素质应基 本做到会用商品、会修、会装配、会指导消费者。从业人员的基本 素质包括接人待物的礼仪、说话的方式方法等等。从业人员的服务 水平和服务技能是商场服务好坏的关键，消费者进入商场，不仅希 望买到称心如意的商品，更希望能够得到尊重、友情和乐趣。 提高服务质量，建立优秀的企业文化也是一个重要手段。虽然企业 文化不是服务本身，但它通过对服务核心的把握、调节和改善而发 挥其独特的效力，从而从更高层次上提高服务质量，提高企业知名度，改善企业形象，建立起独具特色的服务氛围、服务网络；同时 加强商场各方的协调性，调动各方积极性，满足员工的心理需求， 从而使整个商场形成团结、向上、创新的局面。 顾客是商场的上帝，赢得了上帝也就赢得生存和发展的权力。企业 只有及时转变经营观念，以消费者需求为中心，提高服务质量、服 务效率，而不是仅从浅层和外表形式去迎合消既体现在费者，只有 这样，商场才能在未来的竞争中立于不败之地。 商场的经营管理要加强商场公共环境巡查、商场硬件设施巡查、经 营户营业铺位环境检视等，确保为顾客提供舒适安全的购物环境。 业户的日常管理工作中，要为业户解决各种后顾之忧，引导市场的 经营户拓展经营发展思路，向把生意做强做大的更高的目标迈进； 在细部方面，做好各种感情服务，和经营户建立起良好的感情基础，来为日常管理工作服务等等。总之，一切围绕着为商家服务而做。 为顾客提供齐全的商品。指导业户从顾客的需求入手，对商品组合、陈列、定价方法、促销活动，指导业户经营，。 商场的细节管理需要围绕着顾客、业户，开展精致化、精确化、科 学化、合理化的管理工作，只要坚持不谢，就能达到管理效果和目的。 【篇二：关于对卖场经营管理的建议的报告.doc】

企业经营管理模式调研报告

企业经营管理模式调研 报告 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。 一、企业经营模式定位和评估 目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。 新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。 依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。 在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。 二、基本经营管理模式和现状 （一）基本经营模式 在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。 第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式

装修公司的管理运营模式

装修公司的管理运营模式 方法/步骤 一、如何检验。客户逐步质量认定制，公司实施客户逐步质量认定制，工程从材料进场到竣工验收，均请客户共同参与，每一步均需有客户认定签字，每一道工序验收前，质检员或项目经理应教会客户如何进行检验。 二、客户洽谈。客户咨询、电话咨询、客户上门咨询、设计师上门咨询。当客户拨打装修公司电话时将会听到：您好，**装饰！我是客户服务员***（或设计师***）。 客服员每日接待新客户时，要与客户填写“客户洽谈单”，并对客户就公司情况做简单介绍。客服员根据客户的需求推荐合适的设计师为客户服务。客服员定期协同设计师电话回访填写“客户洽谈单”的客户，征求客户对公司的服务意见。 三、参观再施工程。公司每周六、日为客户免费提供看房班车，参观工地，专人讲解。为客户提供方便，让客户感觉企业对他们的重视度。 四、上门量房。客户要求设计师上门量房的要求，不能被拒绝。一般的装修公司都会与客户签订《客户立项书》。然后设计师上门为客户量房。 五、预算。绘制平面图是为客户做初步预算，一般的装修公司，看房子的大小来决定出预算的时间。一般量房在100平米以下会在3天左右为客户绘制出平面图、效果图和预算书，

然后邀请客户与公司负责人见面，介绍初步设计思路及大概工程预算。 六、客户确认。客户修改、认定后，公司应会充分了解客户需求，最大限度的贴切客户的意愿设计。 七、绘制详细图纸。图纸、预算需经设计部主管审核、签字。合同签订后,两天之内会给客户出齐详细施工图。 八、签订施工合同，客户交首期款。这是装修公司管理运营模式的重点。签订合同后，一般的公司会让客服员为客户培训《客户须知》及必要的家装知识。个别有违反物业管理规定的装修项目，如果客户执意要求施工，必须签订“客户授权施工责任书”。（暖气、煤气管路及设施不能改动的）公司与客户签定订的责任书一式两份，客户、设计部各一份。 九、建立客户工程档案。公司的工程统计员将把您的档案编号，建立客户工程档案，填写工程资料明细，向相关人员发放工程管理表格。客服员会及时完善《客户管理档案》，以便为客户做好服务。 十、设计一次交底。从签订合同之时算起，两天以内进行设计一次交底，由客服员召集质检员或项目经理，在设计部与设计师进行一次交底。 十一、设计现场交底。设计一次交底次日，进行设计现场交底，客服员召集设计师、客户、项目经理，进行现场交底。质检员或项目经理对施工现场进行查看，项目经理负责向客户说

企业运营管理实习报告

企业运营管理实习报告 前段时间，我参加了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制。并领悟到，应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。 目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。 首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。 一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。 多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，

事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。 其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。 市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓 多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市尝经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。 所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它 不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核 心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。 具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所 述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存

企业运营模式

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为： 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据

形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是： 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：

商场营运管理工作概要及模式模版

营运管理工作概要及模式 一、营运管理工作概要： 1.XX 商场营运部负责XX 商场的现场营运管理工作。 2.工作范围：主要包括XX 商场各主力店、步行街及所有商户、外广场等。 3.工作职能： （1）环境：对现场环境、公共空间环境和商户店内环境进行监控。 （2）服务：营运管理工作人员为场内商户和消费者提供服务；商户工作人员为消费者提供服务。 （3）经营：关注主力店、步行街商户的经营状况，进行经营分析和指导。 （4）租赁：保证租费收缴率的按时完成，持续提升租金坪效。 4.营运管理工作主要包括七项业务模块： 二、营运管理工作模式： 1.招商管理模式 1.1引导市场机制：调查本地商圈及发展前景，合理规划商业布局，业态规划、主动进行品牌引进，是目前大型购物广场招商工作的重要机制。 1.2提前预警机制：经过统计分析各商户的经营业绩，及与商户日常沟通情况，主动掌握信息，建立隐患商铺调整预案，提前预警，是招商工作的另一个重要机制。 1.3多方平衡机制：商管公司作为杠杆进行调节，均衡各方利益，达到多方平衡，是商业广场良性发展的一个重要保证。 2.营运管理模式 2.1统一管理：从全局出发，统一进行全面管理，统一开闭店，统一打卡。从装修进场管理、经营环境管理、开闭店管理、巡场管理、营业员培训及管理这些基本点出发，通过与各职能部门的协调，全面管理商业广场并完善运营情况。 营运管理 现场管理 商户管理 总服务台管理 人员管理 招商管理 多种经营和广告位管理 营运信息管理和市场调研

2.2统一营销：对客户资源进行分类整合，按各品类的品牌特性及最佳宣传时令，统一规划，有效引入客户竞争机制，合理组织开展各品类主题促销活动。协助商户提高经营业绩的同时，整体提升商业广场的知名度和商业价值，充分体现品牌效益。 2.3统一窗口：设立总服务台，受理消费者投诉。 2.4以经营为中心的服务工作组织模式：招商营运部作为公司对外经营的窗口，通过各类流程单组织各部门对商户提供服务，过程的控制创造良好的经营成果和商业口碑。 3.多种经营促销模式 3.1经营性活动：通过引进各类品牌宣传、产品展示等营销活动，引导客户提高活动档次，通过活动形式的新颖性和活动形象的可观性，达到提升人气、扩大影响的效果； 3.2公益性活动：将政府、学校等众多公益性活动引入广场，在公众形象力、社会影响力、企业亲和力上下功夫，通过这一形式，引导消费者进行热切关注，起到关怀民生、构建和谐的社会效应； 3.3团体性活动：与各文艺机构、文工团、社会团体进行联手，共同举办各种内容多样、形式不一的活动，通过专业化演出，延长人流驻足时间，提升广场人气。 通过上述各种不同类型活动的举办，在与公司各类企划宣传活动进行有机结合的同时，对活动形式的多样性和新颖性进行了有效补充，同时，节省了营销费用，同时为提升商业广场品牌形象和经济价值带来了良好作用。 4. 管理架构图 （主力店） 营运副总（1） 营运助理（3） 服装主管（1） 客服主管（1） 营运部经理（1） 总服务台客服助理（4） 文员（2） 配套主管（1） 餐饮主管（1） 营运助理（2） 营运助理（3）

设计院运营管理模式教学文案

设计院运营管理模式

设计院运营管理模式 XXX设计院经过多年经营现形成了成熟的运营管理模式： 一、共七个部门 1、办公室 2、经营部 3、技术质量部 4、综合管理部 5、设计部 6、财务部 7、文印部 二、职责范围： 一）办公室 1.人力资源开发与管理工作 a)组织起草公司各部门职责和岗位职责、岗位描述，组织起草公司工作流程。 b)拟定公司人力资源招聘方案和计划，在公司批准后具体实施。 c)起草或参与拟定人力资源培训计划，在公司批准后具体实施。 d)起草公司岗位人员能力评价准则，协助技术委员会进行技术人员岗位能力评价。组织起草公司绩效考核方案与计划组织实施人力资源考核的具体事项，公司绩效考核方案与计划。 e)组织起草公司绩效考核方案与计划。 f)组织起草工资、激励、福利方案，核算人员薪酬标准，在公司批准后具体实施。

g)根据公司人事管理规定和决定，起草或拟定人员进出、职务任免、薪酬调整等文件，在公司批准后，具体实施。 2.劳动关系管理工作 a)组织起草公司劳动合同实施细则，在公司批准后具体实施。 b)组织办理员工入院、离职、退休等手续。 c)组织社会保险基数增减变化的确认，具体实施与社会保险有关的工作。 d)参与处理有关劳动争议。 e)参与工伤事故的内部确认工作。 3.职称与注册管理工作 a)组织起草职称与注册管理的各类文件，在公司批准后具体实施。 b)组织各类职称、注册等资格的考试、考核、申报、评审确认等工作。 c)组织实施注册师的注册、培训、聘用工作。 4.文秘与行政工作 a)负责公司的文秘工作，起草、印制、发放公司文件。 b)参与公司有关会议的组织工作，并进行会议记录。 c)负责组织搜集与企业有关的来自各级政府的政策、文件以及相关方面的信息。 d)负责公司内外部文件、信函、传真、电子邮件、通知的传递。 e)负责对涉及保密文件的保管、借阅、处置和销毁的管理。 f)负责保管公司除设计生产以外的各类文件与合同文本，保管各级政府有关文件、人力资源档案、公司大事记、公司会议记录和有关证章、奖品、奖杯、证书（包括获奖证书）礼品。 g)保管使用公司摄影摄像器材，保管各类非学术、科研、技术的影像资料。 5.宣传工作与企业文化建设 a)起草、拟定公司的内外部宣传计划，组织公司的内外宣传工作并实施。 b)负责组织起草企业文化建设方案与计划并实施。 6.其他工作 a)收集公司内外人力资源状况等信息，向公司提供分析数据。

运营管理课程实习报告

福建农林大学金山学院 课程实习报告 课程名称《运营管理》课程实习 专业年级XXXXXXXXXX 姓名XXXXX 座号 实习类型校内实习 实习地点校内 实习时间20XX年XX月X日-X月X日指导老师XXXX 成绩 2015年X月X日

零售店布置实习报告 一、实习目的 为加强对书本知识的理解，适应课程教学以及专业发展需要，利用在学校所学的运营管理知识，从理论到实践，对业务运作和经营管理状况进行分析，提高企业的运营效率。 报告分析了我国服装零售业现有的主要模式的优缺点, 进而在借鉴了零库存管理、供应链整合、直营连锁经营及国内外一些服装企业的经营模式的基础上, 提出了一个新的模式设想, 即把连锁经营和直营管理相结合, 发展连锁经营, 用直营管理的方式进行管理的零库存连锁直营管理模式, 并阐述了该模式的运作要点。 关键词: 服装零售业; 零库存; 供应链整合; 连锁直营管理模式 二、实习原理与内容 零售店布置的目的是要使店铺的单位面积的收益达到最大：零售店布置应尽可能提供给顾客更多的商品；展示率越高，零售和投资回报率越高；零售店布置涉及的问题很多，但空间布局，顾客行走路线的设计以及商品陈列是零售店布置必须考虑的主要问题。 1 零售店空间布局 无论是大型商场，还是连锁超市，无一例外地把首饰和化妆品布置在一起。这样做有以下几个原因： （1）增加单位面积零售额。一层是黄金位置，需要靠利润率高的首饰和化妆品来增加单位面积零售额。 （2）强化视觉效果。首饰和化妆品美不胜收，加上年轻漂亮的导购人员，不但可以彰显顾客的高贵，而且可以极大的增加视觉效果。 （3）增加随机零售机会。就首饰化妆品，消费者一般会到专门的珠宝店或化妆品专卖店购买。把首饰或化妆品放在百货商场或超市增加的是随机零售机会。多数男士不喜欢逛商场或超市，如果不得已陪伴夫人或女友逛街，通常会在一层或顶层等候。如果男士想给对方惊喜，那么随机零售机会就来了。 在现代社会里, 服装除用来挡风御寒外, 还是一种用来表达地位、个性、时尚、品味、文化、情感的载体。服装是老百姓生活消费4大元素衣、食、住、行之首, 作为将产品送抵千家万户的零售终端, 必定成为业内企业竞争的重要内容。根据国家统计局的有关数据, 2007 年, 限额以上纺织、服装及日用品专门零售专卖店达到45万家,居

委托运营模式分析

委托运营模式分析 ——发电企业委托运营管理实践与探索之一 文／中国华电集团发电运营有限公司 近期，中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“运营公司”）组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进行分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进行初步思考。 委托运营模式的优势与意义 随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开始成为一种选择。同时，电源建设的迅猛发展，大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员和技术骨干，开始寻找专业公司合作。上述背景，催生出了“委托运营”这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方（以下简称“业主方”）和生产运营方（以下简称“运营方”）两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利和义务。其优势与意义主要在于： 1．共性优势 ①“自留地”与“责任田”分明，有利于专业化管理。委（受）托双方承担的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地”；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好电厂安全生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田”。 ②压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委（受）托双方是 一种合同关系，业主方通过合I司明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进行监督，使运营方承担着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假如受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工

企业运营模式-(51634)

..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意： 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展， 负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行 考核。

二是“资本运营” 。所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块（子系统） 一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块（子系统）以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论 是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 （一）主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 （二）基本职能 其基本职能体现为： 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： （1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。 （2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。 （3）公关与企业形象推广、相关社会活动。

商场运营管理方案

商场运营管理方案?SHOPPING MALL运 营管理的要点 SHOPPING MALL强调运营管理的统一性（运营商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）。统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。而其中"统一招商管理"又是后面 SHOPPING MALL强调运营管理的统一性（运营商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作）。统一运营管理一般包含五个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。而其中"统一招商管理"又是后面四个方面的基础。这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业地产项目商业运营的管理能否成功。 所以说，虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。实际工作中，要把握好以下要点： 1、关注环境：打造统一的购物环境和整体经营氛围。遵循统一运营管理的基本模式，实施统一规划、统一招商、统一经营、统一服务等全面统一的运营管理，不得始弃终乱。特别是关注业态结构与业态布局的科学性，关注租户结构、租约及租金定义的合理性，合理匹配多种服务集合、多种功能复合、多种业态组合，树立购物中心的整体经营品牌环境和形象； 2、关注租户：购物中心的核心竞争能力是高品质、协调一致的服务质量。租户可独立运做，自我经营，但必须服从统一管理，保持高度一致的服务品质；租户管理是MALL的核心，租户的品质是核心中的核心。租金收取方式要多样灵活，适应租户自身的业务需求特点。租户考核结果与管理措施的完善是购物中心日常最重要的工作细节，也决定了租户对购物中心的忠诚度和经营积极性。实施专业化、亲情化、家庭式的物业管理和租户服务，提供统一营销策划服务，运营上要避免物业管理与租户的商业运营脱节，需要量化的考核管理，行为纠正，优生劣汰，确保租户与商品的经营品质。 3、关注顾客：顾客消费服务环境、消费热点，为顾客购物和消费提供高品质、

高速公路运营管理模式调研报告.doc

高速公路运营管理模式调研报告 江西省高等级公路管理局 二○○七年一月

目录 1．高速公路收费所站人力资源配置模式 (1) 1．1 高速公路收费所站人力资源传统配置模式 (1) 1．2 精简配置模式 (2) 1．3 单公里定员模式 (3) 2．高速公路养护管理模式 (4) 2．1 高速公路养护管理模式的类型 (4) 2．1．1 自行养护模式 (4) 2．1．2 对外承包模式 (5) 2．1．3 计量式养护模式 (8) 2．1．4 绩效式养护模式 (8) 2．2 各种养护管理模式的比较分析 (10) 3．高速公路辅业经营管理模式 (12) 3．1 高速公路服务区经营管理模式 (12) 3．1．1 中部省份服务区经营管理中面临的共同问题 (12) 3．1．2 服务区经营管理存在问题的成因 (14) 3．1．3 发达省份服务区经营模式的思考 (15) 3．1．4 高速公路服务区经营管理模式的发展趋势 (17) 3．2 高速公路广告业务经营管理模式 (18) 3．2．1自营模式 (18) 3．2．2 拍卖模式 (19) 3．2．3 合作经营模式 (20) 3．2．4 独家租赁，买断经营模式 (21) 3．2．5 各种经营管理模式的比较分析 (21) 4．高速公路的战略预算管理体系 (23) 4．1 战略预算管理体系的概念及意义 (23) 4．2 战略预算管理体系的内容 (24)

4．3 战略预算管理体系的流程 (24) 4．4 中原高速的预算管理制度 (25) 结束语 (26) 参考文献 (27)

高速公路运营管理模式调研报告 陶毅、夏莹、李秀宏 (江西赣粤高速公路股份有限公司研究发展部，江西南昌 330096) 摘要：随着我国高速公路建设事业的持续快速发展，对高速公路的运营管理也日益提出了更高的要求。本文依据笔者对高速公路经营管理单位尤其是各省高速公路上市公司的走访了解及观察分析，对高速公路费收管理、养护管理、辅业管理、预算管理等方面的管理模式及内容进行了一些探讨与比较，以期为今后的经营管理活动提供有益的借鉴。 关键词：高速公路运营管理模式调研报告 高速公路运营管理是一个内容繁杂的系统工程，包括费收管理、养护管理、辅业管理、预算管理等多方面的内容。由于我国各省高速公路的投融资体制、管理体制、经济发展水平、经营理念各有不同，因此它们所采取的运营管理模式也多种多样。如何选择一种适合自己需要的运营管理模式是每个高速公路经营管理单位都需要面对的问题。 1高速公路收费所站人力资源配置模式 通过一年来对广东、浙江、湖北、河南、山东、安徽、福建等省高速公路管理机构和高速公路公司的调研走访，我们发现，高速公路收费管理模式的主要差别在于收费业务的人力资源配置模式不同，主要有传统型、精简型、和百公里定员型三个主要模式，介绍如下：