运营管理体系搭建方案

运

营

管

理

体

系

搭

建

案

计划运营部-坤肇

2014年5月28日

目录

一、运营管理体系搭建关系简图 (4)

二、集团管控模式 (4)

三、集团权责体系（横向承诺） (5)

四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (6)

五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6)

1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (7)

2.目标责任书编写 (8)

3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (9)

4.目标责任书的跟踪与落实 (9)

5.风险预警 (9)

6.目标责任书考核结果的反馈 (10)

六、运营会议管理（决策性） (10)

七、成果性文件 (10)

八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (11)

附件一： (13)

运营管理体系搭建案

（审议稿）

计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。

预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。

建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。

一、运营管理体系搭建关系简图

二、集团管控模式

现市场上根据不同的分类式，提出了各类型的管控模式，归根究底，无外乎三种，强管控（集权：财务类、营销类、成本费用控制类、研究设计类等各关键性职能工作由集团承担对分（子）公司的专业线控制）、弱管控（分权：分（子）公司负责人具有比较大的权利，除了定期保障集团财务收入外，集团不干涉其事务管理）、战略管控型（介于强管控与弱管控之间的一种折中管控模式），不同的管控模式不可避免的提出了不同的权责体系等管理手段和式。

管控模式的确立，是基于集团对下属企业和各职能部门基于集分权程度不同而形成的管控策略，管控模式需与集团的功能定位相一致。

管控模式的确立，为下属单位及集团各职能中心进行定位提供了依据，同时进行了责权层面划分，解决了什么该做、什么能做、做的宽度和深度是多少的问题。

管控模式的的确立，需结合企业自身所处的发展阶段、企业基础、业务发展、员工素质等进行综合考量，进而确立符合自身的运营管控模式。

对于没有运营基础或人员素质参差不齐的企业，采用强管控模式，有助于借助集团各中心力量，辅助、支撑各分（子）公司，进而统一调配资源，实现资源优化，避免浪费和积压，达到组织绩效最优。

下面分析及搭建均建立在强管控模式基础上。

三、集团权责体系（横向承诺）

管控模式的确立，为集团权责的划分和界定提供了依据和条件，根据分权及掌控力度，则可以编制权责体系。

很多企业总是抱怨各部门间配合存在问题，一项工作需多部门配合，只懂得完成本部门部分，其他的不知道如转移和协作，发起部门也不知道如去协商和沟通，致使工作时间长、时效差、效率低。而权责体系，则可解决横向联系，明确各部门间协作工作衔接环节的权责界面关系，以权责体系界定各工作项界限，实现需协作工作的明确转移，防止出现扯皮推诿现象。

权责的设定，以各组织关键工作事项为起点，即以各组织的关键工作项作为基础，进行相关部门权责设定【如：发起（提案）、审核顺序、过程参与、审批、备案、归档、监督、执行、反馈】等，而此关键点在于关键工作项的提取、分类，各部门交叉工作项的主、次责划分。

权责体系的设定，贯穿于整个管控流程，并以管控流程来推动企业运营，明确的权责体系为部控制的建立提供了更好的组织保障

四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度）

计划运营体系的真正运作，则需组织层面的职能载体作为基础，而组织层面的载体则为集团的组织结构，在本篇章中，不针对集团的组织结构设置做分析，仅仅对计划运营的工位功能及部门特点做浅显剖析。

明确计划运营在集团中的定位和作用，个人认为，计划运营部门本身就是一个独立于各部门之外的“强势部门”，其强势在于工作推动力的强势，业务能力的强势，而这种强势是集团本身在运营部门成立之初即赋予的，在工作过程中予以强化，增加威信。运营部门的工作性质（运营监控、协办、督办、预警警示、协调等）注定其与其他组织间的“对立”状态，各中心、分（子）公司的心理抵触、抗拒等情绪不一而足，必然要求集团给予应有的明确的定位及“强势”的宣导。

计划运营需有全程运营意识，时刻建立PDCA循环，每项工作均需从开始之时介入，并全程跟踪、落实，特别是关键节点、项目主项计划和专项计划，节点检查和预警，根据运营状况出具各类数据和报告，保障组织绩效的顺利达成。

计划运营需具有客观观察关键工作项的眼光和胸怀，仅对组织工作项负责而不针对工作项的执行者，独立于各部门之外，以免掣肘，客观有效分析工作项在前后过程中所产生的影响和风险，强势推进关键工作项的节点完成和质量保证。

五、绩效驱动体系（计划管理体系）

无论是组织绩效还是个人绩效，均需对关键工作项进行落地组织，即使再完美的设想，再没有落地手段前，均是空中楼阁，而为保障组织绩效的顺利达成和落地，驱动工具则尤显重要，绩效驱动体系则成为梦想和现实的载体，而在绩效

驱动体系中，计划管理体系是其比较认可度及实施性强绩效驱动体系，故建立完善、可行、可操作性的计划管理体系尤关重要，现就计划管理体系建设做重点论述

凡事预则立不预则废，计划管理的过程，是构建PDCA封闭循环的过程，也是管理人员系统分析和风险意识分析的过程，实现项目运营的可知、可控、可预测，是管理人员的必备工具，而计划则是部门之间沟通的工具。

1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制

管理，非随意性，是短期固定的套路与模式，在企业发展过程中，结合不同的阶段必然需对应的制度予以明确与约束，上下一致，思想统一，可其利断金。制度的肃性不言而喻，朝令夕改视为大忌。故，在工作推进中，必须做到有据可查、有据可依。公司的制度，即为公司的法律，作为高压线，触之，必罚！

编制过程中，需考虑几点：

?短期固定与长期微调相结合，原则性，不予以改变

?有效利用薪酬考核委员会，明确相关职责

?明确约定工作项评分标准，特别是工作调整项评分标准（如：增、删项；不可抗因素调整项等）

?明确关键工作项在组织绩效中所占比例，确定集团最终运营状态核算办法。?部门间协作、配合，需做评价（部门满意度调查表），并把评价得分按比例列入考核得分中；

?明确约定组织绩效与个人绩效关系，依据职位进行组织绩效考核挂钩，约定个人绩效与组织绩效的加权比例；

?明确约定组织分值档级分布，及对应档级分布下个人绩效强制分布比例；?明确安全指标等关键项属一票否决指标；

?结合人力资源进行明确约定考核结果运用和面谈；

?规划制定可行的表单及流程；

?运营侧重于对组织绩效的评定，而非个人的绩效考核，个人的绩效考核计划则是人力资源部门绩效管理部分。

2.目标责任书编写

计划管理体系，更多侧重于3年发展规划、集团年度经营计划、年度目标责任书和月度目标责任书的编制与确认，经营计划与目标责任书的编制需侧关注以下几点：

?目标责任书的产生

?项目开发计划与项目资金计划相结合

?各组织目标责任书的编制，均以保障集团组织绩效能力作为出发点，围绕集团整体工作布局开展

?实现纵向合理分工，横向相互承诺

?充分沟通与强制增删向结合；

项目质量管理体系方案

目录 一、质量目标-----------------------------------------------------------3 二、质量保证体系-------------------------------------------------------3 三、质量管理组织体系图-------------------------------------------------3 四、质量监控程序图-----------------------------------------------------5 五、工程质量控制图---------------------------------------------------------------5 六、质量工作职责-----------------------------------------------------------------7 1、项目经理职责-------------------------------------------------------------7 2、项目副经理职责-----------------------------------------------------------8 3、项目技术负责人职责------------------------------------------------------8 4、施工员（工长）职责------------------------------------------------------9 5、计划统计预算员职责------------------------------------------------------10 6、材料物资、设备员职责----------------------------------------------------11 7、综合办公室人员职责------------------------------------------------------11 8、试验员职责---------------------------------------------------------------12 9、测量员职责---------------------------------------------------------------13 10、兼职质检员职责---------------------------------------------------------14 11、专职质检员职责---------------------------------------------------------14 七、质量管理制度---------------------------------------------------------------15 1、技术交底制度------------------------------------------------------------15 2、材料进场检验制度--------------------------------------------------------15 3、样板引路制度------------------------------------------------------------15 4、施工挂牌制度------------------------------------------------------------16 5、质量否决制度------------------------------------------------------------16 6、成品保护制度------------------------------------------------------------16 7、质量文件记录制度--------------------------------------------------------16 8、培训上岗制度-----------------------------------------------------16 9、工程质量事故报告及调查制度---------------------------------------17

企业文化管理体系建设方案

XXX企业文化管理体系建设方案 一、指导思想： 坚持以科学发展观为指导,全面贯彻公司的发展目标，有组织、有步骤、系统地构建具有XXX特色的企业文化体系，打造企业核心竞争力，激发强大的行为动力，对内强化公司文化的引导作用和凝聚作用，对外塑造良好的公司形象，提升XXX的品牌价值。 二、总体思路： 结合公司发展实际情况，企业文化建设总体思路为：提炼精神文化，推进行为文化，规范物质文化。 提炼精神文化，主要是通过全员性企业文化设计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观，以及XXX统一的、共享的核心理念体系，塑造企业“灵魂”。 推进行为文化，主要是通过完善与企业文化理念相一致的制度体系，引导、规范、激励员工形成符合企业文化要求的行为，界定各级管理者的行为标准，统一广大员工的基本行为规范。并抓好推进落实，提炼和倡导企业优良作风。 规范物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围；加强企业文化对外传播，提升公司外部对XXX文化的认知、认同水平，形成良好的公司形象。

三、整体安排： 1、组织制度建设 （1）公司企业文化管理体系包括领导层、推进层和执行层三个有机结合的层面，共同推进公司企业文化的建设和管理。公司成立企业文化建设委员会，是企业文化管理的最高机构，由公司领导层全体成员组成。公司企业文化建设工作小组受公司企业文化建设委员会领导，由公司党委办牵头全面负责公司企业文化建设的实施和推进。执行层是指公司各职能部门，具体参与企业文化建设，是公司企业文化建设的主体。 公司企业文化建设委员会： 主任：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 下设公司企业文化建设工作小组。 组长：XXX 副组长：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 工作人员为各单位综合主管（综合管理师/主办） （2）公司企业文化建设工作小组牵头制定一系列企业文化建设制度、方案，如《企业文化建设三年规划》、《企业文化建设管理方案》、《企业文化行为案例管理办法》等，解决企业文化建设的标准化操作问题，使其有规可循。 2、企业文化理念建设

xx公司行政管理体系构建运营方案2018

公司行政管理体系构建运营方案 二0一八年x月x日

目录 1．企业行政管理体系的功能 (4) 2．企业行政管理体系的职能 (5) 3. 企业行政管理体系的任务 (6) 4. 企业行政管理体系的构建 (7) 4.1企业行政管理体系组织架构图 (7) 4.2管理职责 (8) 4.2.1行政管理体系组织 (8) 4.2.2职责、权限和义务 (8) 4.2.3管理评审 (8) 4.3行政管理体系文件 (9) 4.3.1行政管理手册 (9) 4.3.2程序文件（管理制度） (9) 4.3.3记录文件（表、卡） (9) 4.4文件和记录控制 (10) 4.4.1文件控制 (10) 4.4.2记录控制 (10) 4.5企业文化控制 (11) 4.6办公事务控制 (12) 4.6.1行政公文管理 (12) 4.6.2办公物品管理 (13) 4.6.3档案管理 (13)

4.6.4会议管理 (13) 4.7规章制度控制 (14) 4.8人力资源控制 (15) 4.9后勤事务控制 (16) 4.10公共关系控制 (17) 4.11管理改进 (18) 4.12其他过程改进 (19)

一个好的企业，首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导，由行政总监分工负责，由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程，其深度设计到企业的各个部门和分支机构的方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 企业行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的“业务”。行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）、工程（服务）、资金（财务）、发展（营销）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。 概括起来说，行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能：其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。究而言之，行政管理的实质是服务。

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”

的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事

项目质量管理措施方案

1、质量管理体系 1.1、项目质量目标概述 我公司始终坚持“质量第一”的方针，确保施工全过程始终处于受控状态，质量活动规范有序，保证工程施工质量。 （1）质量方针 规范受控，贯彻始终，质量第一，确保履约。 （2）质量目标 ①保持按GB/T19001-2000idtISO9001-2000建立的质量保证体系持续有效的运行。 ②确保产品质量合格率100%。 ③杜绝重大质量责任事故。 1.2、项目质量管理原则 （1）、以顾客为关注焦点:项目组织依存于其顾客的需求。因此，项目组应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望领导作用。 （2）、领导作用:在这里要突出项目经理的作用,以项目经理为组织核心并协调各个部门来开展工作。 （3）、全员参与:产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提高人员的素质，上自厂长、下至工人人人关心质量问题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。 （4）、过程方法:过程方法实际上是对过程网络的一种管理办法,它要求组织系统地识别并管理所采用的过程以及过程的相互作用。 （5）、管理的系统方法:在质量管理中采用系统方法，就是要把质量管理体系作为一个大系统，对组成质量管理体系的各个过程加以识别、理解和管理，以达到实现质量方针和质量目标。

（6）、持续改进:制定改进目标和寻求改进机会的过程是一个持续过程，该过程使用审核发现和审核结论、数据分析、管理评审或其他方法，其结果通常导致纠正措施或预防措施。 （7）、以事实为决策基础:基于事实的决策方法指有效的决策是建立在对数据和信息进行分析的基础上，它要求尊重客观事实，尽量用数据说话。 1.3、项目质量管理原理： （1）系统原理； 项目是由不同的环节、不同的阶段、不同的要素所组成的，项目的各环节、各阶段、各要素之间存在着相互矛盾又相互统一的关系。因此在项目质量管理过程中，应运用系统原理进行系统分析，用统筹的观念和系统个的方法对项目质量进行系统的管理，使得项目总体达到最优。 （2）PDCA循环管理； PDCA循环可分为四个阶段 图

运营管理体系搭建方案

运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案 计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日

目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)

运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。

(完整版)企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一

个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？

项目质量和安全管理措施方案

1.1质量和安全管理措施方案 1.1.1项目安全施工管理保障 1 完善的项目管理组织结构 我司制定了专门的项目知识体系，培养专业项目经理人，指导项目实施，协调项目资源，监控和评估项目阶段成果的公司级项目管理部；各部门设有辅导项目管理，跟踪项目实施过程，提供项目支持的项目执行部，在每个项目执行部还配备项目信息收集、数据统计、协调配合的专职项目管理接口人员。我司经过多年项目实施的经验积累，并在实施工程中总结规范，已经形成了一个完善的项目组织管理机制，该机制为有效管理和实施项目提供了有力保障。 2 切实可行的项目管理知识体系 我司项目管理部参照PMBOK，结合行业项目特点，制定了一整套切实可行的项目管理知识体系，其中包括《项目管理实施制度》、《项目管理和实施流程》、《项目管理和实施规范》、《项目管理和实施模板》、《项目绩效评估办法》、《项目经理队伍建设规划》等。通过项目管理知识体系的有效运用，为本项目实施提供了指导性的方法论，同时通过规范化管理项目的实施，有效保证了本项目在预算范围内按时保质实现建设目标。 3 专业化项目经理队伍 我司从引进项目管理开始，就注重对项目经理资质的培养。目前我司有多名通过国际项目管理专业PMP资格认证的专业项目经理或IPMP项目经理，多名通过信产部项目经理认证资质的人员。 4 先进的项目管理信息平台 在项目管理流程化、模板化、规范化的基础上，自行开发并投入使用了项目管理信息系统，为项目资源的高效调度，项目信息的及时沟通反馈，项目进度的定期监督控制，项目风险的预防应对，项目问题的把握解决，项目质量的保证和项目总结、评估等提供了信息化解决手段和平台，逐步实现项目的体系化、规范化和科学化管理。

集团公司的运营管理方案计划目标体系建设建议

金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，

软件质量管理体系建设方案详细

关于软件质量管理体系建设的 方案 参考资料: 《cmmi3级软件过程改进方法与规》 《ISO9001:2000标准》 修改记录: 作者简介： 软件企业质量经理、高级项目经理，联系方式__qq:317974257 方案说明： 参考了《cmmi3级软件过程改进方法与规》、《ISO9001:2000标准》。同时参考了业界同行写的相关方案或文章，吸收了他们的优秀见解。

1.引言 (3) 1.1软件质量概述 (3) 1.2公司软件质量现状分析 (3) 1.3软件质量管理的特点 (4) 1.4软件质量责任分配 (6) 2.软件质量管理体系建设总体方案 (6) 2.1进一步推动软件质量管理体系建设的原则 (6) 2.2软件质量管理体系完善需要解决的主要问题 (8) 2.3配置管理—实施软件质量管理的重要步骤 (8) 2.4进一步完善我们的测试管理体系 (10) 2.4.1.软件测试的组织与管理规划 (10) 2.4.2.测试管理体系过程控制 (12) 2.4.2.1测试流程模型 (13) 2.4.2.2测试流程控制 (13) 2.4.2.3测试小结 (15) 2.5软件质量保证（SQA）的实施 (16) 2.5.1.SQA概述 (16) 2.5.1.SQA实施 (16) 2.5.2.SQA与SQC区别与协作 (17) 2.6全面软件质量管理 (18) 2.6.1.全面软件质量管理 (18) 2.6.2.全面软件质量管理的方法---制定质量管理计划 (19) 2.6.3.全面软件质量管理的方法---技术评审 (19) 3.结束语 (19)

1.引言 1.1软件质量概述 随着信息技术的飞速发展，使软件产品应用到社会的各个领域，也造就了软件行业激烈竞争的生存环境，随着软件规模及复杂性急剧加大，软件质量已经成为人们共同关注的焦点。技术是软件企业的生命，而质量则是它的灵魂,软件企业要在竞争中占有一席之地，软件质量保证是第一要素。由此，软件质量的重要性是不言而喻的。 软件质量是指与软件产品满足规定的和隐含的需求的能力有关的特征和特性的总和。通常来说，软件质量应该包含六方面的特性: 功能性、可靠性、易使用性、效率、可维护性、可移植性。 软件质量管理包括：软件质量计划编制、软件质量保证和软件质量控制三个过程域。质量计划就是为了实现质量目标的计划,它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证（Quality Assurance ，QA）的目的是提供一种有效的人员组织形式和管理方法，通过客观地检查和监控“过程质量”与“产品质量”，从而实现持续地改进质量。质量保证是一种有计划的、贯穿于整个产品生命周期的质量管理方法。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。 1.2公司软件质量现状分析 公司的软件开发历经多个生产个环节，产生大量的中间产品，每个环节都有可能带来产品质量问题；同时由于软件产品是逻辑体，不具备实体的可见性，因而难以度量，质量也难以把控，因此如何有效地管理软件产品的质量一直是我们面临的挑战。

工程质量管理体系方案

工程质量管理体系方案 目录 工程质量管理体系方案 (1) 1. 质量目标 (4) 2. 质量保证体系 (4) 3. 质量管理组织体系图 (5) 4. 质量监控程序图 (6) 5. 工程质量控制图 (7) 6. 质量工作职责 (8) 6.1. 项目经理职责 (8) 6.2. 项目副经理职责 (9) 6.3. 项目技术负责人职责 (9) 6.4. 施工员（工长）职责 (10) 6.5. 计划统计预算员职责 (11) 6.6. 材料物资、设备员职责 (12) 6.7. 综合办公室人员职责 (12) 6.8. 试验员职责 (13) 6.9. 测量员职责 (13) 6.10. 兼职质检员职责 (14) 6.11. 专职质检员职责 (15) 7. 质量管理制度 (15) 7.1. 技术交底制度 (15) 7.2. 材料进场检验制度 (16) 7.3. 样板引路制度 (16) 7.4. 施工挂牌制度 (16) 7.5. 质量否决制度 (16) 7.6. 成品保护制度 (16) 7.7. 质量文件记录制度 (17) 7.8. 培训上岗制度 (17)

7.9. 工程质量事故报告及调查制度 (17) 7.10. 坚持“三检”、“三不交接”和“五不施工”制度 (17) 7.11. 坚持隐蔽工程检查签证制度 (17) 7.12. 坚持测量资料换手复核制度 (18) 7.13. 施工过程的质量检测制度 (18) 7.14. 仪器设备的检定制度 (18) 7.15. 施工资料管理制度 (18) 7.16. 质量奖惩制度 (18) 7.17. 竣工图的编制、审核、移交制度 (19) 8. 质量控制 (19) 8.1. 严格按规范施工 (19) 8.2. 保证施工人员操作技能 (19) 8.3. 严格物资、设备管理 (20) 8.4. 严格过程质量控制 (20) 8.5. 保证竣工阶段的质量 (20) 8.6. 测量及试验、计量的控制 (21) 9. 分项质量保证措施 (21) 9.1. 钢筋工程 (21) 9.2. 模板工程 (23) 9.3. 砖砌体工程 (24) 9.4. 混凝土工程 (24) 9.5. 屋面工程 (25) 9.6. 装饰工程 (25) 10. 质量通病及防治措施 (27) 10.1. 常见工程质量通病 (27) 10.1.1. 挖方边坡塌方 (27) 10.1.2. 基坑泡水 (27) 10.1.3. 回填土达不到设计要求 (28) 10.1.4. 混凝土蜂窝 (28) 10.1.5. 混凝土麻面 (29)

安全管理体系建设方案

安全管理体系建设方案 沈阳赛宝科技服务有限公 2018年7月19日

目录 1概述 (1) 1.1简介 (1) 1.2目标 (1) 2安全管理体系框架图 (2) 3安全管理制度体系 (2) 3.1安全方针政策 (2) 3.2安全管理制度 (2) 3.3技术标准、规范 (3) 3.4流程、表单及记录 (4)

1概述 1.1简介 安全管理体系建设包含：安全管理制度、安全管理机构、人员安全管理、系统建设安全管理和系统运维安全管理等各个方面，依据相关的安全准则，结合企业自身及网络系统的构成特点，确定具体的各方面的制度。 1.2目标 安全管理机构：包括职能部门岗位设置；系统管理员、网络管理员、安全管理员的人员配备；授权和审批；管理人员、内部机构和职能部门间的沟通和合作；定期的安全审核和安全检查。 安全管理制度：包括安全策略、安全制度、操作规程等的管理制度；管理制度的制定和发布；管理制度的评审和修订。 人员安全管理：包括人员录用；人员离岗；人员考核；安全意识教育和培训；外部人员访问管理。 系统建设管理：包括系统定级；安全方案设计；产品采购和使用；自行软件开发；外包软件开发；工程实施；测试验收；系统交付；系统备案；等级测评；安全服务商选择。 系统运维管理：包括机房环境管理；信息资产管理；介质管理；设备管理；监控管理和安全管理中心；网络安全管理；系统安全管理；恶意代码防范管理；密码管理；变更管理；备份与恢复管理；安全事件处置；应急预案管理。

2安全管理体系框架图 安全管理制度体系层次图： 3安全管理制度体系 3.1安全方针政策 最高方针，纲领性的安全策略主文档，陈述本策略的目的、适用范围、信息安全的管理意图、支持目标以及指导原则，信息安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略。 3.2安全管理制度 各类管理规定、管理办法和暂行规定。从安全策略主文档中规定的安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略引出的具体管理规定、管理办法和实施办法，是必须具有可操作性，而且必须得到有效推行和实施的。 安全管理制度要求见下图，在建立制度的时候可以参考：

某公司信息管理体系建设方案

天津国信电讯科技有限公司 信息管理体系 建设方案 国信电讯科技有限公司 营销企划部

前言 二十一世纪，人类已进入信息时代，在市场经济的大潮中，信息的能否及时掌握，掌握的信息正确与否成为企业生存与发展的最重要因素。 信息，是指公司所收集到的经过加工、整理、用于生产、经营和管理方面的各种信息，是公司生产经营中可以利用且反作用于生产经营活动的信息。信息具有客观真实性、时效性、共享性、可传递性和系统性等特点，业已成为市场经济条件下，企业生存和发展的重要因素。信息管理，是对的信息进行收集、加工、存贮、检索、利用的工作，尤其是对于我们营销企业来讲信息系统的建立是至关重要的。 我们国信电讯科技有限公司正在快速发展，在竞争最激烈的手机行业中，信息管理系统的建立尤为迫切。国信电讯信息管理系统的建立，便于我们及时的掌握外部市场信息与行业动态，电讯内部营运状况，为国信电讯科技的经营决策提供重要依据；实现与客户信息共享，扩大国信电讯科技的业内影响。

一．国信电讯信息管理系统的意义 1、国信电讯信息管理，是公司实施正确经营战略规划的需要。 国信电讯信息管理系统，向公司提供全面的市场信息与行业动态，定期提供市场分析报告，公司内部营运状况与分析，真正向公司领导提供经营决策依据。 2、国信电讯信息管理，是公司实现经营计划的重要保证。 信息管理除了为经营战略规划提供依据外，还可以加强公司内部管理控制。 信息管理及时的发现问题，为经营决策的修正的提供依据。通过信息的传递与处理，实现信息与能量、物质巧妙结合，实现资源利用最大化与合理化。 3.、国信电讯信息管理，可以实行信息资源化，实现信息共享。 信息资源化，公司内部资源的合理、充分利用。对外部的资源共享，使信息变成运行价值，成为客户服务的一部分，扩大国信电讯在手机行业的业内影响力。 二、信息管理的目标： 通过国信电讯信息系统的建立，提高信息反馈能力，为国信电讯经营决策提供依据，增强国信电讯对市场经济的适应力与竞争力；成为国信电讯业务发展的推动者，为国信电讯指引正确的方向；成为国信电讯运行的价值，发展企业的核心竞争力，与客户实现信息共享，为客户创造价值。 1、建立一套科学、合理、统一全面的指标体系和信息结构。使公司内部、 外部的各种信息及时、有效的得到传递，确保公司的正常营运。

质量管理体系方案

质量管理体系方案 （1）合同评审 1.0目的：准确理解招标文件的各项要求，正确履行合同规定的各项要求，确保公司圆满完成所签订的合同。 2.0适用范围：本程序适用于公司范围内承接的建筑、安装项目的招标文件、投标文件、合同及合同修订的评审。 3.0公司总经理批准重大工程项目合同。 3.1项目经理经总经理授权批准一般工程项目合同。 3.2公司工程科、质量检验科、安全设备科等配合一般项目的评审。 4.0公司制定并实施《合同评审程序》 4.1工程项目依据建筑高度、基础深度、建筑面积、工程造价划分为重大工程和一般工程。重大工程的合同由以会议的形式进行评审，总经理批准。一般工程的合同由项目经理批准报公司备案。 4.2公司对每份合同都进行评审，合同的评审从投标阶段开始，并延续到工程竣工止。公司各有关业务部都参加了评审充分发表意见并协商一致。 4.3合同的评审是全面的、认真的，以确保： a.所有合同要求已明确，各项要求规定得合理，文件齐全； b.与投标不一致的要求已作出处理并得到解决； c.公司具有满足合同要求的能力并完成合同。 4.4合同的变更和执行： a.重大项目合同变更由公司分管经营的副总经理主持，并组织有关部门进行合同变更条款的评审。 b.一般项目合同变更由项目经理主持，经营科组织有关部门进行合同变更条款的评审。 c.工程技术科依据合同，结合生产进度对合同履约情况进行考核并记录。 4.5记录：合同的评审、变更、履约情况均进行记录，由工程科保存并执行《质量记录控制程序》 （2）采购 1.0目的：对工程材料采购和工程分包商的选择实行控制，确保所采购的物资和工程分包商符合规定要求，确保最终产品的质量。 2.0适用范围：适用于公司/项目部物资采购和合格工程分包商选择的全过程。

公司行政管理体系构建运营提案(经典)

公司行政管理体系构建运营提案(经典)

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公司行政管理体系构建运营提案 制作核准侯金 二0一一年一月十三日

目录 1．企业行政管理体系的功能 (4) 2．企业行政管理体系的职能 (5) 3. 企业行政管理体系的任务 (6) 4. 企业行政管理体系的构建 (7) 4.1企业行政管理体系组织架构图 (7) 4.2管理职责 (8) 4.2.1行政管理体系组织 (8) 4.2.2职责、权限和义务 (8) 4.2.3管理评审 (8) 4.3行政管理体系文件 (9) 4.3.1行政管理手册 (9) 4.3.2程序文件（管理制度） (9) 4.3.3记录文件（表、卡） (9) 4.4文件和记录控制 (10) 4.4.1文件控制 (10) 4.4.2记录控制 (10) 4.5企业文化控制 (11) 4.6办公事务控制 (12) 4.6.1行政公文管理 (12) 4.6.2办公物品管理 (13)

4.6.3档案管理 (13) 4.6.4会议管理 (13) 4.7规章制度控制 (14) 4.8人力资源控制 (15) 4.9后勤事务控制 (16) 4.10公共关系控制 (17) 4.11管理改进 (18) 4.12其他过程改进 (19)

一个好的企业，首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导，由行政总监分工负责，由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程，其深度设计到企业的各个部门和分支机构的方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 企业行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的“业务”。行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）、工程（服务）、资金（财务）、发展（营销）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。 概括起来说，行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能：其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。究而言之，行政管理的实质是服务。

工程质量管理体系及保证措施(方案)

工程质量管理体系及保证措施 最 经 典 欢 迎 下 载 二〇一〇年十一月五日

目录 第一章质量方针、目标、标准 (2) 第二章质量管理体系 (2) 第三章各部门及主要人员的质量职责 (3) 第四章阶段质量控制要点 (11) 第五章项目质量管理制度 (16) 第六章工程质量缺陷及事故报告与调查处理 (22) 第七章工程质量管理检查 (24) 第八章工程质量奖罚 (25) 第九章附则 (26) 附件：26 项目质量管理体系 (27) 项目部质量管理组织机构图 (29) 质量保证体系框图 (30) 质量管理领导小组 (31) 事前、事中、事后质量监控程序图 (32) 质量检查程序流程 (33) 质量管理体系及保证措施运行管理记录表 (34)

第一章质量方针、目标、标准 第一条质量方针：科学管理、质量第一、信守合同、争创一流。 第二条质量目标：合格率100%，确保获省级或以上优质工程奖项。 第三条质量标准：《城镇道路工程施工与质量验收规范》（CJJ 1-2008）、《城市桥梁工程施工与质量验收规范》（CJJ2-2008）、《公路桥涵施工技术规范》(JTJ041—2000)、《公路工程质量检验评定标准》(JTGF08/1—2004) 等现行规范标准。 第二章质量管理体系 第四条根据《四川路桥桥梁工程有限责任公司标准化工程项目管理手册--技术质量管理》，本项目对工程质量实行“领导班子监督、工程部管理、质检部控制”的监督管理体系，同时接受公司技术质量部和政府质量监督部门的监督和指导，并接受监理和建设单位的质量管理（见项目质量管理体系—附件1）。 第五条为保证质量方针、目标的实现，在项目部组织机构的基础上，建立建全项目部工程质量管理机构（见项目部质量管理组织机构图—附件2），形成全员、全过程、全方位的三全质量保证措施体系（见质量保证体系框图-附件3）。采用信息化质量控制手段，使质量控制标准化、质量评价数据化。 第六条项目部成立以项目经理为组长，副经理、总工程师为副组长，相关职能部门负责人参加的项目质量管理小组（见项目质量管理领导小组-附件4），负责整个项目的质量监督管理工作。项目各作业区设专职质检员，明确职责，归口本项目工程质量管理工作，开展质量监督检查、质量信息管理及体系评价，保证其质量体系的有效运行。 第七条项目的质量控制和实施，采取将要素层层分解，使每一个要素都明确落实到相关职能部门和相关责任人。项目经理是工程质量的第一责任人，对承建工程的质量负主

全面风险管理体系建设方案

我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图 ·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况

·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识 ·建立道德诚信准则 · 风险管理规划 帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。 ·明确全面风险管理的最终目标 ·确定预期效果与评估标准 ·确定实施的步骤 ·确定组织方式 ·确定资源配置方案 · 风险流程设计 基于企业现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化业务和管理流程中的内部风险控制。

(完整版)全业务运营商营销体系的搭建

全业务运营商营销体系的搭建 (2008-07-16 14:08:32) 兰敏中研博峰咨询有限公司北方区域中心总经理高级咨询顾问【导读】中国移动运营商的营销体系经过了专业化和市场化发展，移动运营商市场营 销整体专业化运作不断加强，逐步建立起营销体系。全业务运营时代即将来临，如何从现有的粗放式管理逐步向专业化营销管理过渡，是移动运营商的省公司面临的最大问题，全业务转型快慢和效果好坏将直接关系到移动运营商在市场中的竞争应对能力。如何在不发生组织大变革和影响企业绩效的前提下，实现营销能力的提升，是多数移动运营商省级公司考虑的重点，也是运作过程中的难点。 本文总结了营销体系建设项目经验，提出"从组织职能入手，重点规范流程和人员能力，建立跨部门的沟通机制"理念，保持营销体系的平稳，前期不进行大规模的组织变革，而是先从提升整体营销能力出发，建立营销专业化职能，规范流程，提升人员能力，再在此基础上分阶段进行组织架构的调整。从如何提升全业务运营情况下移动运营商省公司的营销能力进行阐述，解决当务之急。 1、以提升移动营销能力为出发点，构建移动营销体系，为健全营销组织职能提供理论基础 营销组织是营销管理的基础，而营销体系是营销组织构架的基础，营销体系与营销能力的提升息息相关。因此建立营销能力体系成为营销组织的关键，同时也是营销组织构建的第一步。 首先，我们先明确营销组织职责的理论依据。从营销组织具备的职能划分，可以将营销能力划分为五大块，即营销分析能力、营销策划能力、营销推广能力、营销执行能力、营销支撑能力，各种能力的定义和要素详见下图1。

图1 中国移动营销能力体系及释义 * 营销分析能力：对于中国移动建立客户营销信息收集、分析和数据挖掘系统至关重要 作为企业的"耳目"，市场研究部门不但需要从市场调研和竞争情报监测中获取数据，更要加大内部经营分析力度，为营销策略做准备。 从项目经验中笔者得出，运营商的营销分析基本职能已经具备，但作为领导的参谋部门，专业能力和数据挖掘方面仍然有所欠缺，同时，由于专业培训和系统支撑不到位，即使建立了分析模板，营销分析能力一直处于低水平状态。 * 营销策划能力：重点管理营销方案生命周期，为后期的营销推广和和执行打下基础 从营销方案制定的整个过程来看，几个关键节点需要特别关注，如策略假设、目标客户界定、营销产品或活动设计、收益测算和评估。其中，策略假设是重中之重，起到统领全局的作用。 多数移动运营商省公司都设立了营销策划的职能，并且成立新的团队或者部门，但由于相关流程不健全，加之缺少专业化的人员配备，营销策划职能并没有发挥出应有的作用。另外，地市公司在策划方面可能具备更多的实战经验，从而出现省公司对地市公司营销策划指导力度受阻的情况，甚至出现失控。 * 营销推广能力：是提升客户感知的有效手段之一 营销推广包括了客户、产品和媒体属性的分析，以及宣传案的制定和执行，作为营销案的组成部分，目标客户群的针对性营销推广是重点。该方面职能在市场营销部门已经设立了相应岗位，但目前仍然缺乏及时的推广效果监测和反馈。 * 营销执行能力：是能力构架中复杂度相对较高的一个环节 该环节复杂度高主要体现在运作流程较长，从移动运营商省公司营销案下发，到地市