案例—产品策略：开发新产品和管理产品生命周期策略

案例一、“西瓜变方”的启示

多少年来，人们只知道西瓜是圆的，而今，日本有人生产出了方形西瓜，实乃破天荒业。

西瓜如何由圆变方的呢？不说不知道，一说就明了。在小西瓜上套上事先做好的一定规格的方形模具，西瓜在后期生长中就按照人们意愿，长成方形了。

传统的西瓜若人喜爱，但是日本人认为圆西瓜占据存放空间、好滚动、易损坏，不利于长途运输和贮藏，不能获得最佳经济效益。

西瓜由圆变方独特新奇，销路大增，获利可观。

[试析]

从“西瓜变方”中你得到什么启示？

[分析]

从“西瓜变方”中，我们得到如下启示：

在激烈的市场竞争中，一个企业或经营者，必须充分运用独创思维，想他人未想，做他人未做之事，求新破旧，“杀”出一条广阔的营销之路。

求新求异，企业或经营者，就得仔细研究人们习以为常的商品或事物，找出其不足和改进的方法，这光靠经营者苦思冥想是办不到的，而是要扎扎实实地依靠现代科学技术。

西瓜由圆变方的精髓就是“人无我有，人有我新”。只有多研制和生产独具特色的新产品，不仅可以满足市场需要，而且也能使经营者生产者自身获得最大的经济效益。

案例二、有个性才有市场

新近建成投产的上海华宝羊毛衫时装公司，以“标新立异、避免雷同”为经营宗旨，在公司兴建之初，就设巨奖向广大消费者征集服装款式设计，并派出大批信息员深入到许多城市了解市场情况，防止自己的产品设计与人家的款式、选料、色彩重复，就连品牌也别具一格，起名为“阿拉”（上海华“阿拉”即“我”）。通过这样充满个性的追求，登台不久的“阿拉”牌羊毛衫便在市场上争得了一席之地。

瑞士有一制表商，摒弃传统采用的金属材料和塑料，首选石料作表壳，凭借石料不可能造出两个完全相同的表壳的特性，生产出花色各异的“石表”，以每只195美元试销，一举成为轰动西方市场的抢手货。

[试析]

这两家企业的经营方法有何特点？

[分析]

应当看到，消费者对于自己拥有的某些商品，都希望是“人无我有”，以充分展示出一个与众不同的自我。这就是消费者普遍追求新、异、奇、特商品的深层次的心理因素，也是一种消费共性。由此可以说，经营者赋予产品个性，就是在适应和满足消费共性；越是能使消费者展示出自我个性的产品，就越能赢得消费者。这两家企业的经营特点就是赋予产品个性，因此获得了成功。

在现代市场竞争中，制胜的因素日趋复杂，但依靠产品价格、质量和服务的威力已远远不够，而依靠产品引起消费群体强烈的心理共鸣，其作用却越来越大了。企业惟有使自己的产品在质优价廉服务好的同时，又像演员一样，具有不同的个性，不断以鲜明独特的形象投身市场舞台的演出，才能促进销售，牢牢掌握竞争制胜的主动权。

案例三、独具匠心拓市场

近日，在国内市场上销售有两种价格比同类商品高而且在市场上还比较俏销的商品。

一是江苏盖天力制药公司生产的“白加黑”。一小盒感冒药有12只药片，8只白的，4只黑的，白天服白片，晚上服黑片；白片只有消热息痛作用，不会产生嗜睡；黑片主要是抗过敏，让患者好好休息。另一个是浙江喜临门家具有限公司生产的“气动冬夏两用床”。这种床有真空气动装置，可以升降，床托部位为藏物箱，开启很方便，且一面是弹性好、睡感舒服的床垫，另一面是上等藤面。

这两种产品以其独具匠心的创意，一进入市场就受到消费者的青睐。成为同类产品中的俏销货。

[试析]

结合本例，谈谈上述两种商品受消费者青睐的原因。

[分析]

如今，感冒药的竞争相当激烈，象康泰克、帕尔科、苯乍、感冒通……几乎个个身手不凡，已经有相当知名度，要想在这其中再求得一席之地似乎已很困难。对席梦思床也是一样，以一般人的想法，除去在床垫的选材用料上作些文章，怕是不会有什么创新。然而，“白加黑”与“升降席梦思床”的生产者们，没有简单地把自己的目光局限在对同类产品的模仿或复制上，而是围绕着提高产品质量、增加产品功能等方面下功夫。他们的创造得到了市场的

回报。

相反，有些生产者总习惯跟在别人后面走，看别人家的产品走俏也跟着生产，结果，还没等自己的产品上市，很快市场就出现了疲软。

辽宁灯塔具佟工堡皮装市场所经营的产品销往全国各地，并出口十几个国家和地区，年销售额10多亿元。附近有个乡见此也投资上百万元建起一个皮装市场，尽管他们从车站到市场搞了专车接送顾客，还要一人补贴给10元钱，但仍是“门庭冷落车马稀”。

看来，市场就是这样不喜欢相同“面孔”，而“白加黑”和“升降席梦思床”却给人以这样的启迪：产品要有新创意。

案例四、“机不可失”

北京日化一厂生产的“洗必汰”药物牙膏在市场上曾经红极一时，十分畅销。然而，1985年之后却慢慢在市场上消失了。什么原因使“洗必汰”药物牙膏由盛转衰？

1978年，“洗必汰”开始批量生产，随之就成为市场上为数不多的几个牙膏厂销品种之一，登门求购者络绎不绝。在此情况下，“洗必汰”应该扩大生产能力。然而，由于决策者对此缺乏足够的认识，错过了扩大生产的良机。直到1982年，“洗必汰”才开始扩大生产能力，从产品的投入到成熟，用了长达三年多的时间。此时，其它药物牙膏异军突起，“洗必汰”在市场上只维持了约三年时间，到1985年下半年便出现滞销，过早地进入了衰退期。“洗必汰”试图以相对低廉的价格赢得市场，可是生产原料价格上涨，使企业消化困难；市场容量下降又使企业难以发挥规模优势。到1985年底，每一万只“洗必汰”由盈利三四百元，变成亏损135元。

[试析]

“洗必汰”由盛转衰的主要原因是什么？

[分析]

“洗必汰”由盛转衰的一个重要原因就是投入期太长，使之错过了市场销售的黄金季节，成了短命的产品。

产品和人一样，人的一生要经过出生、成长、衰老、死亡这样一个过程，人的一生是一个生命周期。产品也有一个寿命周期，它要经过投入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期这样一个过程。产品的投入期是指新产品试制和投入市场的试销阶段。产品的成长期，是产品在市场上扩散的阶段。产品的成熟期与饱和期，是指产品在市场上的地位已稳固，产品销售量达到顶峰，市场处于平稳饱和的阶段。产品的衰退期是产品销量减少，逐渐被淘汰的阶段。

要保持产品在市场上长盛不衰，必须缩短产品的投入期，加快产品的成长期，延长产品

的成熟期，从而延长产品的寿命周期。这如同园丁想方设法延长花卉的盛花期，以及体育教练力求维持运动员的巅峰状态一样，需要讲究对策的科学性。

案例五、老板杯为何滞销

最近，有一些手拎肩背的商贩，走街串户兜售老板杯，价格也由起初的二百余元猛跌至几十元，但购买者寥寥无几。一度畅销并被视为身份象征的不锈钢老板杯现在滞销了，而且还导致一大批热衷生产此杯的厂家也纷纷亏损落马。那么，老板被滞销的原因何在？

冷静分析，老板被滞销原因大致有二：一是供过于求。起初是浙江杭州某家企业别出心裁，制造生产这种茶杯，并广而告之视为老板身份的象征，尽管价格高，但毕竟是新生事物，故而销路一时看好。该公司净赚了7000万元。但接下来中厂家纷纷上马生产此杯所以造成生产过剩。二是价格昂贵。区区一只茶杯，其功能仅仅是喝水之用，普通百姓是难以享用了。

知晓商品经济的人应该懂得价值规律。商品的价格除了有价值决定外，更重要的还在于受供求关系的影响，当供大于求时，商品价格就会下跌，使企业面临亏损、倒闭的危机。

[试析]

从老板杯的滞销中你得到了什么启示？

[分析]

从老板杯的滞销中可得到以下几点启示：

1．创造人无我有，人有我新的产品，走特色化的经营发展之路，这是企业发展兴旺的关键。如果总是步人后尘跟着别人学，就总会是被动的。

2．产品要面向大众，面向普通消费层，这是企业发展的基础。千元起点的餐馆、万元起价的精品时装屋可以开，但万万多不得。

3．在开发新产品时，首先要注重产品的使用功能，其次才是其装饰性。尤其是象茶杯这样的生活日用品，华而不实的产品往往会被人们拒之门外的。

案例六、商品里的文化味

近几年，在市场上销售的一些泡泡糖、口香糖里，都装有一本与糖片大小一致的活页认字卡、图文并茂的成语集、幽默画、或小型的连环画等。如“小龙人”、“星球大战”等等。装有这些东西的产品在销售时非常受小朋友们的喜爱。

[试析]

这些厂家的做法说明什么？结合案例做一具体分析。

[分析]

这些厂家的做法说明了企业在开发产品时要根据不同的消费对象、消费特点和消费心理开发出有特色的产品。这样产品在市场上才会受到欢迎，被消费者所接受。

本案例中，厂家根据儿童的心理特点和儿童消费的时尚性，开发和生产了一些独具特色的，具有“文化味”的口香糖、泡泡糖，让儿童一边品尝食品，一边阅览“小人书”，从中获得乐趣，吸取知识营养。这一举措，不仅儿童易于接受，而且也迎合了儿童家长的消费需求。现在的年轻父母，总想从多方面创造开发子女智力的条件，而有文化特色的商品正如其一，他们怎会乐而不买呢？

案例七、摩托罗拉 V998／V8088 的产品策略

摩托罗拉的两款手机 V998 和 V8088 是“ V ”系列手机的代表，这一系列手机进入市场的四年多历程表明了公司针对 V998 ／ V8088 系列的产品策略特点。

公司推出 V998 手机的市场背景是：摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家公司雄踞手机市场的前三位，西门子、三星等品牌还没有引人注意，而国产手机更是悄无声息。

V998 款手机是公司在 1999 年春天推向中国市场的，其特点是：双频、体积小、大显示屏和大键盘。这些特点在市场上是绝无仅有的，再加上摩托罗拉先进的市场推广手段，很快便凭借功能和品牌，受到市场青睐。当时的市场定价是￥ 13 000 左右。

伴随着新产品的推出，也产生了一系列的问题，比如手机生产工艺不成熟、原材料供应不足等。公司通过努力，使新产品的各方面情况渐趋稳定，并且新增加了“中文输入”和“录音”的功能，尤其是“中文输入”功能，深受短信息业务使用者的欢迎。此时，其市场价位也降到了￥ 7 000 ～￥ 8 000 。

与此同时，摩托罗拉也在发展另一款手机—— V8088 。它完全是基于 V998 设计出来的，除了具有 V998 的一切功能之外，还有 WAP 上网、自编铃声、闹钟提示和来电彩灯提示等功能，从外观的曲线设计上也独具特色。与在美国设计的 V998 不同， V8088 是在新加坡设计出来的，更符合亚洲人的审美观点，公司的策略也是只是将这款手机投放在亚洲市场。

1999 年伴随着新千年钟声的敲响，中国的手机市场刮起了“手机上网”的旋风。而号称“摩托罗拉网上通”的 V8088 恰选择在此时推向市场，风靡一时，售价达到￥ 8000 以上，比同期的 V998 高出了￥ 2000 。以 V998 ／ V8088 为代表的“ V ”系列手机属于公司四类产品特色中的“时尚型”，其市场目标是成功人士和一些追求时尚的人们。

风光了近半年以后，随着摩托罗拉以及其他公司的一些新产品的推出， V998 ／ V8088 系列手机开始逐渐离开高端市场的位置，其市场价格都降到了￥ 4000 元以下。同时， WAP 上网的狂热逐渐冷却， V8088 的价格也只比同期的 V998 高出不到￥ 1000 元。价格的降低非常有效的刺激了市场，这两款手机的市场需求量大大提高。从 2000 年第三季度起，

V998／V8088 系列手机成为摩托罗拉的主打产品，其需求量在公司手机产品中名列第一。

然而，伴随着 V998／V8088 需求的大幅上升，又产生了一系列质量问题。在全国的很多地方，消费者手中的产品发现有倒屏、显示不全或黑屏的现象。由于问题的突发性和数量较大、地域较广，而公司的售后服务没有跟进，致使福建、浙江、四川和贵州等地出现了消费者拒绝购买 V998 ／ V8088 手机的情况，这两款手机遭受了沉重打击，并可能会影响到后续的 V60 、 V66 等还在试制阶段的系列手机。因此，公司采取了断然措施，紧急召回有问题的手机，妥善处理，向消费者真诚道歉。接下来，公司经过努力，发现了产品本身缆线上的设计缺陷，及时予以纠正，终于挽回了市场， V998 ／ V8088 系列手机市场第一的位置又失而复得。此时的产品价位已经降至￥ 2000 到￥ 2700 ，这个大众化的价位再度刺激了消费需求，使得产品的市场需求旺盛，同时也为后续产品的研发和成长提供了有利的条件。

接下来，伴随着市场的激烈竞争，这一系列的手机已定位于中低档，价位稳定在

￥ 1500～￥1700 。这款手机轻巧且功能齐全，依然深受消费者的喜爱。此外，这一系列手机的工艺已经发展成熟、质量和服务稳定。因此，功能、价位和质量等多方面的特点使得这一系列的手机仍然在市场上有比较重要的地位。

值得关注的是，现在的手机市场竞争异常激烈，该系列的手机不断降价， 2002 年 2 月，在天津 V998 的市场定价约为￥ 1700 ，但是到了 10 月，就已经降至￥ 1300 了。同时，手机市场已开始向 2.5G 和 3G 发展，新的 GPRS 和 CDMA 取代 GSM 是一种发展趋势。因此，尚处在 GSM 时代的 V998/V8088 系列手机相对来说也进入了产品的衰退阶段。按照公司的产品策略，这一系列手机将在一年左右的时间淡出市场。

[试析]

1． V998 ／ V8088 系列手机的市场寿命达到四年多的时间，试指出该系列手机主要的产品生命周期阶段分别是案例中所描述的哪一时期？

2．公司针对 V998 手机在产品生命周期的引入期、成长期、成熟期、衰退期分别采取了哪些不同的营销策略？试分析评价这些策略？

[营销策略运用训练题]

熟练掌握本章的营销策略。在熟练掌握每一策略的基础上，寻找1-2个案例，用本章的营销策略进行分析。

公司新产品开发计划

XX省XX委员会2000年新产品开发重点项目计划 根据国家经委关于改进技术进步工作的意见，结合我省的实际情况，2000 年我省新产品开发计划的意见是： 一、开发资金与重点项目 省经委用于企业技术开发重点项目的经费总额为3350万元，其中国家经委补助经费为350万元，货款1000万元，省工商银行贷款2000万元。主要用于省新产品开发重点项目，引进技术消化吸收重点项目和新技术推广重点示范项目。 省技术开发重点项目年度计划，应在行业规划指导上，发挥优势，根据开发能力和市场需要，成龙配套地安排。重点项目要经过技术咨询服务部门组织技术经济论证，为决策部门提供科学、公正、客观的依据，使项目的前期工作更加充分。 二、计划编制与下达程序 1.首先对各厅（局）、地、市申报列入省计划的技术开发项目，进行协商、筛 选，形成计划草案；然后根据项目的技术经济论证结论意见，委托项目归口厅（局）、地、市，同项目承担单位签订合同，报省经委备案。 2.省经委、工商银行省分行、省税务局、省财政厅根据项目合同，对项目进行联合审定，编制年度计划，正式下达到项目归口厅（局）、地、市。 3.各厅（局）、地、市自省计划下达之日起，在一个月内把计划分解下达到项目承担单位。 三、项目货款与经济责任 1.由项目承担单位向所在地、市工商银行支行提出贷款申请，工商银行各地、市支行，根据年度计划和项目合同，审查、办理货款手续。

2.项目货款期限。从银行发放第一笔货款之日起，到项目承担单位还清本息止，一般为1到3年，个别项目最长不超过5年。 3.贴息。省经委对计划内项目的货款按现行中短期设备货款利率档次给予贴息补助。省经委按年预拨一定资金给省工商银行，作为贴息基金。各地、市支行 对当年应收的贴息及时划付省分析，省分行于每年末同省经委结算实贴利息。省经委对项目贴息期限为两年，超过贴息期的应付利息由项目承担单位按规定承担。 4.货款的归还。一是用项目完成后新增加的税利（包括新产品工商税）和按规定免缴的税金；二是新增税利还货的不足部分，用企业自有资金；三是属于能提高质量，节约能源，其社会效益显著，而企业在短期内无明显经济效益的项目，经地、市财政部门和经委审查批准，可用企业利润归还货款。 5.货款监督。在计划货款额度内，由工商银行按计划、按用途、按进度监督使用。 6.凡完成合同要求，提前归还货款的项目，经厅（局）、地、市批准，贴息补助费的多余部分可作为项目奖励经费，发给对提前完成项目作出贡献的人员，不计入奖金总额。 7.凡没有按期完成的项目，其贴息补助费由银行收回，归厅（局）、地、市继续用于技术开发工作，项目货款利息全部由项目承担单位负担。 四、项目的管理与奖惩 1.各厅（局）、地、市归口管理的项目，必须按合同严格管理，按季报送项目进度。 2.项目完成以后，委托项目归口厅（局）、地、市进行审查，组织鉴定，并将项目总结报省经委备案。

企业业务战略—合作战略案例分析

企业业务战略—合作战略案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

企业业务战略――合作战略案例分析重庆大学经济与工商管理学院 （一）长安汽车公司基本情况长安汽车(集团)有限责任公司(以下简称长安)1994年6月28日，由原长安机器制造厂和江陵机器厂合并组建成立，是隶属于中国南方装备集团公司的国有大型企业集团。长安以“点燃强国动力、承载富民希望”为宗旨，核心价值观为“学习、创新、敬业、树人”。长安机器制造厂诞生于十九世纪六十年代初期的“洋务运动”，1862年创建于上海松江，取名“上海洋炮局”，1937年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为长安机器制造厂。江陵机器厂1936年创办于湖南株州，初名为“炮兵技术处”，1938年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为江陵机器厂。长安从历史沿革看，是中国最早的国防工厂之一和中国当今最成功的“军民结合”型企业，1984年长安开始从铃木引进微型汽车生产技术，开创了制造汽车的新纪元。经过近二十年的发展，今日的长安不仅在中国国防工业有着举足轻重的地位，而且是中国产销量最大的微型汽车及发动机一体化制造企业，为国家重点扶持的八家上经济规模的轿车生产基地之一。（二）铃木株式会社基本情况 铃木株式会社(以下称铃木)1920年3月创立于日本滨松，始名铃木纺织株式会社，1990年公司创立七十周年之际，更名为铃木株式会

社。铃木以生产经营纺织机开始创业，从1952年开始生产“动力自由号”摩托车，1953年开始生产“铃光号”微型轿车，率先开创了日本的微型汽车时代。目前，铃木的经营领域已扩展到轻型汽车、汽车发动机、微型汽车、摩托车、船用发动机、发电机、电动车辆等的开发、研制和生产经营，同时还涉足医疗设备、轻便住宅制造等领域。公司总资产达905亿日元，拥有职工14800名。 自1962年获得在美国曼岛(Race in the lsleofman)举行的TT车赛500CC组优胜奖以来，铃木以在小型车开发、研制方面的独特优势，成为当今世界微车王，在全球微车行业独领风骚。自1963年在美国设立第一个跨国经营的全资子公司以来，铃木如今已在美国、加拿大、匈牙利、印度、中国、德国、泰国、巴基斯坦等全球27个国家设立了57家独资或合资的汽车或发动机制造公司，在全球145个国家设立了销售公司。铃木目前为日本第六大制造汽车公司，1999年营业收入136.62亿美元，利润2.41亿美元，跻身于2000年世界500强第353位。（三）福特汽车公司基本情况 福特汽车公司(以下称福特)1901年创立于美国底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，福特是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团，拥有职工总数达37万人。1908年10月1日，第一辆福特T型车下线，在汽车工业史上第一次把汽车由贵族的玩物变为民众的交通

公司产品推广纪实

A公司S产品推广纪实 产品的开发及其上市推广是一个科学，系统而严谨的过程，其开发过程的任何疏忽，推广策略制定与执行的不到位，都会招致严重的后果。相信A公司S产品开发及推广的失败能给企业和市场人员深刻的警醒与启迪。 一、市场背景 1.国内酸味奶市场经过十多年的成长，发展为每年约40亿的市场规模，产品的全国市场的铺货率超过60%；行业增长趋缓，且增长主要来自众多区域品牌和周边市场，高度成熟的市场特性非常明显。 2.两家行业老大占据约70%的市场份额，品牌的认知度和偏好度均较高；其余市场由约300个地方品牌瓜分。由于不同的分销、产品和价格等市场推广策略，A公司的酸味奶在北京、上海、成都等大都市和部分省会城市占有品牌和市场份额上较强的优势，而B公司在大部分省会城市和广大的周边城市、县镇及乡村等市场拥有各方面绝对优势。 钙奶占酸味奶市场80%以上的份额，其余为果奶；约90%的为塑料瓶装，产品高度同质化。 4.产品价格一路走低，超市零售价跌破1元/100毫升，价格成为各品牌蚕食士多店和周边及乡镇市场的利器。 5.产品形象：由起初的少儿营养口服液过渡到如今的低龄儿童的休闲饮料。市场调研显示：酸味奶在消费者心目中的产品营养功能概念已经淡化，现今消费酸味奶的主要动机为“零食、解渴、酸甜味”；消费者趋于低龄化，核心消费群由从前的14岁以下的少儿变为现在6岁以下的幼儿。 6.酸奶以约150%年速度增长，膨化类等零食市场以超过30%年速度发展，成为酸味奶直接或间接的替代品。 二、企业背景 1.由于渠道策略和产品推广策略的失误，A公司1999年酸味奶销售业绩跌入低谷，与B公司的差距加大。A公司一方面大力改进销售网络管理，另一方面力图以产品差异化策略为突破口，扭转自己在竞争中的被动地位。 年年初，A公司强力突击，推出“嚼着喝的AD钙奶”，一改行业以往的产品功能性卖点诉求，将“嚼着喝”的时尚和新潮的产品形态与饮用方式首次引入酸味奶，加之当红影星的广告演绎，给业界、

新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".

新产品开发战略案例分析

新产品开发战略案例分析 ——诺基亚N8—00 科技以人为本！ 学号：290102139 姓名：向容 内容简介： Part1 、诺基亚N8新机重装上阵 Part2 、N8上市背景 Part3 、N8市场优势分析 Part4 、巨大的市场挑战 一、诺基亚N8新机重装上阵:连接. 创造. 娱乐 北京时间4月27日下午18时，诺基亚正式发布了最新旗舰智能手机——诺基亚N8。诺基亚N8是全球首款采用Symbian^3操作系统的手机，并且拥有1200万像素摄像头等强悍的硬件配置，受到了用 户的广泛关注，其主要硬件达到旗舰水准。

诺基亚N8是第一款采用Symbian^3操作系统的终端，拥有足以媲美专用照相机的新一代成像系统。诺基亚N8也包括有HDMI接口，让你很方便的用手机连接上高清电视，在大屏幕上和朋友及家人分享照片和视频。还具备强大的无线连接功能诺基亚N8是你的便携娱乐中心，你可以享受杜比数字环绕的高清视频，并通过网络电视应用程序随时随地观看本地网络电视节目。诺基亚N8是诺基亚第一款整合了Qt软件开发环境的终端。Qt适用于Symbian操作系统和其他软件平台，可简化开发工作，让应用开发一次完成。强大的多媒体功能也是该机的主攻方向 机 追 出 需 ， 基 一 市 消 不 费

3、科技的迅猛发展是N8出现的一剂猛药。 随着信息爆炸时代的来临，原有的2G及其延伸技术已经不能应付越来越庞大的数据传输量，这时候第三代移动通讯技术3G （thirdgeneration）便被提上了日程。3G面向高速、宽带数据传输。国际电信联盟（ITU）称其为IMT-2000 （InternationalMobileTelecom-munication）。最高可提供2Mbp/s 的数据传输速率。主流技术为CDMA。除了3G的的推动，还有采用了塞班3智能移动终端操作系统的强势发展，相比当前Symbian OS 最新版本，Symbian^3有着六方面重要的改变，这一剂高科技猛药促使N8的诞生。随着HTC和索尼爱立信在智能手机系统平台方面的转型，Android系统手机也终于占据了三个席位，可以说在一定程度上体现了正在悄然进行的智能手机系统平台版本的演变。智能手机的演变也是其功臣。 4.、市场竞争的不断加剧，N8的出现是诺基亚产品的一剂强心针。 面对苹果公司第三季度即将发布的Iphone第四代，诺基亚N8的出现无疑是其竞争力的一剂强心针，公众也会不自觉的把二者放到一起作比较，那么对于第三季度的手机大战，N8的出现注定了是一次较量。

新产品开发与管理手册

新产品开发与管理手册 主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 2010年１１月29—30日北京11月25—时间： 2０10年10月28—２９日深圳 10月25—26日杭州? ２6日上海 ２010年12月3０—31日北京１2月2７—２８日深圳 价格：￥2２00 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEＯ／总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PＭO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球,大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系,培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工??３.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担 比较合适? 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品??５.如何推动产品开发全流程的工作??6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队? ８.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去４年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ?≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2．分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验?3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法? 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键? 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池

新产品开发企划书范本

新产品开发企划书范本 新产品开发是一项复杂的工程，涉及到的因素较多，因此，新产品开发修正划案与营销企划案比较起来，内容更加丰富，制作起来难度更大。众多因素归纳起来，不外乎是内在因素和外在因素两方面内容。因此新产品开发企划书的具体书写格式也就从这两方面着手： （一）内在考虑因素 ●（1）选择新产品 市场情报 新产品性能（组合、改良、新用途或新文明）。 估计潜在市场。 消费者接受的可能性。 获利多少。 ●（2）新产品再研究 同类产品的竞争情况。 预计新产品的成长曲线。 产品定位。 包装与式样。 产品促销。 制造过程的情报。 产品成本。 法律因素。 成功概率。 ●（3）市场计划 ◇产品计划 决定产品定位。

确立目标市场。 品质与成分。 销售数量。 ◇新产品销售的进度表名称 产品的命名。 高标与专利。 包装 与产品价值相符的外貌安装的式样 成本。 推销人员 推销技巧。 推销素材。 奖励办法。 ◇销售促进 新产品发布会。 各种展示活动。 各类赠奖活动。 ◇广告 选择广告代理商。 广告主题及表现。 预测广告及进度表。

预测广告效果。 ◇公共关系 与政府有关机构的公关。 与厂商的公关（供应商与经销商）。 与各传播媒体的公关。 公司内部劳资的关系。 ◇价格 新产品定价。 公司与消费者的利润分配。 研究合理的价格政策。 ◇销售渠道 直销。 经销商。 连销店。 超级市场。 百货公司。 零售店。 ◇商品陈列 商店布置。 卖点陈列广告（包括海报、橱窗张贴、柜台陈列、悬挂陈列、旗帜、商品架、招牌等）。◇服务 售中服务（销售期间的服务）。 售中服务。

投诉的处理。 各种服务技能的训练。 ◇运送 运送工具与制度。 运送途中保持良好品质的条件。 运费的估算。 耗损率。 损耗产品的控制与处理。 退货的处理办法。 ◇信用管理 会计程序。 票据确认。 客户征信调查。 信用额度。 收款技巧。 损益表 营业收入。 营业成本。 营业费用。 税前利润与税后纯利。 （二）外在考虑因素 ●（1）消费者的研究 购买者的需要、动机、习惯与倾向。

新产品的研发风险与策略

新产品的研发风险与策略 【摘要】随着科学技术的进步，产品的生命周期日趋缩短。企业要想持久地占领市场，必须不断适应市场潮流变化，推陈出新，才能适应变化的市场需求。因此，企业管理者应力求采取正确的新产品开发策略。 【关键词】新产品；产品开发；风险；策略 在市场营销活动中新产品的范畴与科技领域的新产品的含义不同，不仅仅是新发明创造的产品，其内容广泛得多。新产品除包含因科学技术在某一领域的重大发现所产生的新产品外，还包括如下方面：在产品销售方面，只要产品在功能或形态上发生改变，与原来的产品产生差异，甚至只是产品单纯由原有市场进入新市场都可视为新产品；在消费方面，能进入市场给消费者提供新利益或新的效用而被消费者认可的产品。 从管理的方面又包括：国际性新产品、全国性的新产品、本地区的新产品、本企业的新产品。从管理角度分类新产品的目的，主要鼓励企业积极主动的开发新产品。提示企业并不是只有世界性的、全国性的产品才是新产品，只要企业积极努力，在开发新产品工作方面是可以有所作为的。 但随着改革不断深入，市场经济进一步发展，市场将逐步发育，市场体系将逐步完善，成为全国统一的市场。企业要开发本地区、本企业的新产品应特别慎重，以免一哄而上，重复引进，一旦供给大于需求，则将导致产品滞销，企业受损。 新产品从研究到开发到生产和销售，是一个充满风险的过程，这种风险既蕴含着可使企业发展和盈利以及获取技术优势与市场优势的机会，但也存在着失败的风险。新产品的开发生产和销售存在技术风险、生产风险和市场风险，一旦遇到风险而失败则给企业的损失是巨大的，新产品开发失败的原因是很多的。

国外的一项调查，新产品开发的成功率：消费品40%，工业产品仅为20%，服务类产品为18%。而据对国外700个工业企业的调查，新产品开发综合成功率率仅为65%。新产品开发所以失败，风险较大其原因是很多的。 客观原因主要有：国内外竞争对手抢先进入市场，推出新产品，市场竞争加剧；银行贷款利率升高，投资风险增大；科学技术发展速度较快，新产品开发步伐赶不上科技发展速度，使新产品在开发过程中就夭折；市场需求变化加快和市场趋于分散，迫使企业的新产品面向范围更小的目标市场。 主观的原因有：技术上不过关，有的新产品对技术要求甚高，但企业技术能力有限，使产品质量不能保证。如有的企业生产的电热水淋浴器，由于技术上不过关，竟然发生消费者洗澡时触电身亡。新闻媒体一曝光很少有消费者再购买这种热水器了。 另外企业信息不灵，生产出来的产品不够先进，或只是本地区先进，这样就失去了技术上的优势。有的企业在产品开发上由于技术障碍产品迟迟研制不出，造成开发时机过迟，市场已被竞争者占领；过分重技术轻市场。既过分重视技术的先进性而忽视对市场需求的分析，结果开发出来的新产品尽管技术水平和性能均比较高，但因不符合国情或超过消费者承受能力而缺乏市场需求。集中表现在产品售价太高。 例如，某企业开发一种省力型打谷机，可以减轻农民在进行谷物脱粒操作时困难和体力消耗，但开发成功后难以打开销售局面。原来传统的人力打谷机已占据市场，该新产品的售价比一般打谷机高出几倍，因而对于节俭的中国农民来说无疑显得价格偏高；市场不利因素估计不足。在估计新产品的市场容量时过于乐观，看不到不利的市场因素，结果对市场做出高估计，导致决策失误。例如，某企业开发一种液化汽残液处理器，认为有全国成百上万液化汽用户，因而市场潜力是巨大的。但开发成功后，却遇到大量市场风险而失败。 因为这种产品首先要获得公安部门的许可，并获得煤气公司的同意。因而不仅审批环节多，而且涉及到与煤气公司的利益关系，煤气公司想与这家企业联营，

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

主流新产品开发模式介绍及比较 PACE IPD SGS PVM

主流新产品开发模式介绍及比较 一、新产品开发管理知识体系介绍 PACE（Product And Cycle-time Excellence）：产品及周期优化法 IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发 SGS（Stage-Gate? System）：门径管理系统 PVM（Product Value Management）：产品价值管理模式 二、新产品开发管理四种知识体系的比较 附录：不同时代的研发管理特性比较表 只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，企业的发展战略已从"制造产品"向"创造产品"转移，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。尽管如此，还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时，人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最佳实践的产品开发模式”，我们认为这是现代版“削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。 一、新产品开发管理知识体系介绍 自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段： ●50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段； ●70年代的技术创新理论系统开发阶段； ●80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段 ●到90年代的商业价值的集成产品开发阶段IPD ●以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。 我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业

新产品开发与管理创新

第十讲新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学，《市场创新》，清华大学出版社，1998。 （美）理查德.N.福斯特，《创新——进攻者的优势》，经济管理出版社，1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版社，1988。 一、新产品开发与市场创新的意义。 1、创新是企业生存与发展的活力源泉。 （1）企业寿命周期。 （2）产品寿命与市场寿命周期。 （3）产业寿命周期与技术寿命周期。 2、创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。 二、新产品开发管理。 1、新产品开发规划管理。 （1）新产品开发纲要。 （2）新产品开发预算。 （3）新产品开发机构。 2、新产品开发程序。 （1）新产品构思。 （2）新产品研制。 （3）新产品测试。 （4）新产品推广。 概念化阶段：创意的筛选、形成、评估。 工程化阶段：产品试制、研制。 市场化阶段：试销、宣传、推广。 三、市场创新的基本概念。 1、市场创新的基本概念。 （1）开发新市场（目标）。 （2）创造性开发活动。 （3）新因素的市场化。 （4）系统管理工程。 （5）多重社会经济效应。 2、市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4

第二节 四、市场创新度及其战略选择。 1、市场创新度的界定与划分。 市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创新活动的程度与水平。 （1）市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 （2）时序性。 （3）区域性。 （4）相对性与周期性、多重性。 （5）先进性、进步性。 2、首创型市场创新。 首次引入某种新的市场要素并实现其市场化而开辟一种新市场的创新活动，可称之为首创型创新。发明在先，创新在后，二者之间存在时滞。 （1）首创型市场创新的主要形式。 新产品、新服务、新渠道 （2）首创型市场创新的战略意义与竞争优势。市场领先与市场垄断、高额利润。 （3）首创型市场创新的风险与成本分析。风险大、成本大，后来者居上——市场模仿者的优势。 3、改创型市场创新。 改创型市场创新是一种具有中等程度和水平的市场创新活动，介于首创战略与仿创战略之间的一种之间性市场创新战略。 （1）改创性市场创新的主要形式。产品、服务、技术、市场等 （2）改创型市场创新的战略意义与竞争优势。 （3）改创型市场创新的风险与成本分析。 首创是少数的，改创是大量的。 4、仿创型市场创新。 仿创型创新是创新度最低的一种市场创新活动，其基本特征在于市场模仿性。市场模仿与市场扩散、创新扩散。 5、市场创新度的选择。 （1）量力而行，适度创新。 （2）审时度势，适时创新。 五、市场创新域及其组合域选择。 1、市场创新的基本特征。 （1）市场创新是要实现各种新的市场要素（即创新要素）的市场化。 （2）市场创新域，是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的活动要素总和。 市场要素的众多，市场创新域的广阔。 市场创新群、创新集、创新点、创新平台、创新空间、创新维度。 2、产品创新域 （1）产品功能创新。 （2）产品品质创新。 （3）产品设计创新。 （4）产品品牌创新。

新产品开发项目管理的方法和工具样本

新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题, 是许多自主产品开发的公司最为头痛的事, 在公司内可能不缺乏技术专家, 但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才, 中国的技术人才知识结构往往是”T”型, 即只懂技术, 而最有价值的人才的知识结构应为”╥”型, 即既懂业务, 又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想经过提供一套实用的项目管理方法和工具, 供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业, 就算工作效率较高的民营企业, 一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半, 恰恰为国际先进企业一倍以上。能够说在中国企业中没有产品开发的项目管理, 而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看, 我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费, 如果你总是在讨论计划, 公司老板可能也会认为你只说不练, 怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动, 不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求, 开始时往往对项目的进度过于乐观, 因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么, 只能是被动应战, 今天缺人就去找人, 明天缺器件就去买器件, 而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此, 相当一部分时间处于等待状态, 大家经常说忙的忙死, 闲的闲死, 就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化, 甚至于没有完整的项目成果资料, 项目一结束人一走, 其它人就很难弄清楚详细的设计资料, 特别

产品策略：开发新产品和管理产品生命周期策略教学提纲

产品策略：开发新产品和管理产品生命周期策略 案例一、“西瓜变方”的启示 多少年来，人们只知道西瓜是圆的，而今，日本有人生产出了方形西瓜，实乃破天荒业。 西瓜如何由圆变方的呢？不说不知道，一说就明了。在小西瓜上套上事先做好的一定规格的方形模具，西瓜在后期生长中就按照人们意愿，长成方形了。 传统的西瓜若人喜爱，但是日本人认为圆西瓜占据存放空间、好滚动、易损坏，不利于长途运输和贮藏，不能获得最佳经济效益。 西瓜由圆变方独特新奇，销路大增，获利可观。 [试析] 从“西瓜变方”中你得到什么启示？ [分析] 从“西瓜变方”中，我们得到如下启示： 在激烈的市场竞争中，一个企业或经营者，必须充分运用独创思维，想他人未想，做他人未做之事，求新破旧，“杀”出一条广阔的营销之路。 求新求异，企业或经营者，就得仔细研究人们习以为常的商品或事物，找出其不足和改进的方法，这光靠经营者苦思冥想是办不到的，而是要扎扎实实地依靠现代科学技术。 西瓜由圆变方的精髓就是“人无我有，人有我新”。只有多研制和生产独具特色的新产品，不仅可以满足市场需要，而且也能使经营者生产者自身获得最大的经济效益。 案例二、有个性才有市场 新近建成投产的上海华宝羊毛衫时装公司，以“标新立异、避免雷同”为经营宗旨，在公司兴建之初，就设巨奖向广大消费者征集服装款式设计，并派出大批信息员深入到许多城市了解市场情况，防止自己的产品设计与人家的款式、选料、色彩重复，就连品牌也别具一格，起名为“阿拉”（上海华“阿拉”即“我”）。通过这样充满个性的追求，登台不久的“阿拉”牌羊毛衫便在市场上争得了一席之地。 瑞士有一制表商，摒弃传统采用的金属材料和塑料，首选石料作表壳，凭借石料不可能造出两个完全相同的表壳的特性，生产出花色各异的“石表”，以每只195美元试销，一举成为轰动西方市场的抢手货。 [试析] 这两家企业的经营方法有何特点？ [分析] 应当看到，消费者对于自己拥有的某些商品，都希望是“人无我有”，以充

新产品开发流程与研发项目管理操作方法

新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）

新产品开发项目管理办法1

新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。

1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：

战略方案分析案例

战略方案分析案例 Revised at 2 pm on December 25, 2020.

外部战略环境分析案例主要包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1.在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。 (1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。 (2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 (3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司

合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 (4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 (5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2.新加入者的威胁 (1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 (2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。 (3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为英里／加仑。 3.供应商的讨价还价能力 单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。 (1)日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。 (2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。 (3)通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。

新产品开发的六个阶段

新产品开发是一项极其复杂的工作，从根据用户需要提出设想到正式生产产品投放市场为止，其中经历许多阶段，涉及面广、科学性强、持续时间长，因此必须按照一定的程序开展工作，这些程序之间互相促进、互相制约，才能使产品开发工作协调、顺利地进行。产品开发的程序是指从提出产品构思到正式投入生产的整个过程。由于行业的差别和产品生产技术的不同特点，特别是选择产品开发方式的不同，新产品开发所经历的阶段和具体内容并不完全一样。现以加工装配性质企业的自行研制产品开发方式为对象，来说明新产品开发需要经历的各个阶段。 1)调查研究阶段。发展新产品的目的，是为了满足社会和用户需要。用户的要求是新产品开发选择决策的主要依据。为此必须认真作好调查计划工作。这个阶段主要是提出新产品构思以及新产品的原理、结构、功能、材料和工艺方面的开发设想和总体方案。 2)新产品开发的构思创意阶段。新产品开发是一种创新活动，产品创意是开发新产品的关键。在这一阶段，要根据社会调查掌握的市场需求情况以及企业本身条件，充分考虑用户的使用要求和竞争对手的动向，有针对性地提出开发新产品的设想和构思。产品创意对新产品能否开发成功有至关重要的意义和作用。企业新产品开发构思创意主要来自三个方面：(1)来自用户。企业着手开发新产品，首先要通过各种渠道掌握用户的需求，了解用户在使用老产品过程中有哪些改进意见和新的需求，并在此基础上形成新产品开发创意。(2)来自本企业职工。特别是销售人员和技术服务人员，经常接触用户，用户对老产品的改进意见与需求变化他们都比较清楚。 (3)来自专业科研人员。科研人员具有比较丰富的专业理论和技术知识，要鼓励他们发扬这方面的专长，为企业提供新产品开发的创意。此外，企业还通过情报部门、工商管理部门、外贸等渠道，征集新产品开发创意。 新产品创意包括三个方面的内容：产品构思、构思筛选和产品概念的形成。 (1)产品构思。产品构思是在市场调查和技术分析的基础上，提出新产品的构想或有关产品改良的建议。 (2)构思筛选。并非所有的产品构思都能发展成为新产品。有的产品构思可能很好，但与企业的发展目标不符合，也缺乏相应的资源条件；有的产品构思可能本身就不切实际，缺乏开发的可能性。因此，必须对产品构思进行筛选。 (3)产品概念的形成。经过筛选后的构思仅仅是设计人员或管理者头脑中的概念，离产品还有相当的距离。还需要形成能够为消费者接受的、具体的产品概念。产品概念的形成过程实际上就是构思创意与消费者需求相结合的过程。 3)新产品设计阶段。产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，必须严格遵循“三段设计”程序。 (1)初步设计阶段。这一般是为下一步技术设计作准备。这一阶段的主要工作就是编制设计任务书，让上级对设计任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见，经上级批准后，作为新产品技术设计的依据。它的主要任务在于正确地确定产品最佳总体设计方案、设计依据、产品用途及使用范围、基本参数及主要技术性能指标、产品工作原理及系统标准