核心竞争力

核心竞争力

企业核心竞争力是上个世纪90年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容，作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。近几年，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制定进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。这说明我们的企业家正在走向成熟。

一、流行的核心竞争力“构成”

1990年普拉哈拉德和哈默(Prahalad&Hamel)首次提出企业核心竞争力的概念，他们认为企业核心竞争力为“组织中的积累性学识／学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识／知识”。实际上，他们对企业的核心竞争力的定义只是给出了一个描述性的概念。继他们1990的论文发表之后，尽管不少学者(包括他们本人在内)试图进一步清晰、明确地定义核心竞争力，但竞争力、资源和能力的定义仍然含混不请。

甚至有学者认为，要明确定义核心竞争力如果说不是不可能的话，至少也是相当困难。

对于多元化公司而言，企业好比一棵大树，树干和枝干是核心产品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品。而为所有这一切提供养分并起支持和稳固作用的树根则是企业的核心竞争力。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或是它们的组合。

关于核心竞争力的构成，目前比较流行的观点是认为其包括两个方面：

1、企业所拥有的资源；

资源包括企业拥有的内部资源和外部资源，内部资源主要为人力资源、生产和研发活动的设施、资金，无形资产和内部信息系统等；外部资源主要包括用户、供应商、研发机构和高校、投资商、政府、标准组织、咨询机构以及其他企业。资源提供了建

立竞争力的基础，广义角度讲，资源应该包括所有企业拥有的强项和弱点，但考虑到

资源与能力的区别，关于构成核心竞争力资源的分析主要是看企业的资源如何成为竞

争优势的基础，而并不专门涉及企业的资源如何优化和配臵的问题。后者属于能力的

范畴。

2、是企业拥有的能力；

能力包括财务管理、市场营销、营销调研、产品研发、工程、生产、分销、法律和人事管理等。没有资源，竞争力就成为“无米之炊”。但是，具有相似资源的企业

经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异。因此，一个企业的成功不仅

因为其拥有丰富的资源，还因为其隐藏在企业资源背后的配臵、开发、使用和保护资

源的能力，这是产生企业竞争优势的较深层次因素。能力特有的价值之一就在于其相

对难以模仿和转让，它与企业的无形资产一起构成了竞争力在一定时期内难以模仿的

特征。

二、比较认同的核心竞争力“特征”

目前，虽然对于核心竞争力的定义和内涵的理解各式各样，但对核心竞争力特征的认识有一定的一致性。按照普拉哈拉德和哈默的论述，企业的核心能力有三个基本特征：

1、核心能力提供了进入多样化市场的潜能；

2、核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；

3、核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力；

在其后的研究中，多数学者主要关注后两个方面的特征，一是竞争力的产出(创造客观价值)，二是竞争力的属性(难以模仿)。

先对核心竞争力特征进行界定是最终给出准确定义的重要方法，因为核心竞争力的特征离企业的实践最近，也较容易指导企业的实践。我们从学者和企业界对核心竞争力概念的争论都集中在特征上，也可以看出特征对实践的意义。实际上，从核心竞争力的

特征入手也是研究核心竞争力的必经之路和重要方法。

三、动态的观点

目前，国内对核心竞争力特征的描述主要集中在核心竞争力的专有属性上。如强调企业核心竞争力的难以模仿性，强调其是不可能被偷去也不可能买去等。然而，这种对核心竞争力特征典型论述的最大问题，就是以静态的思维来看核心竞争力。

首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其它企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。

其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断发生变化的，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。这一重要约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。如果某个时期的竞争力在别人模仿之前，你又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要。

思科（Cisco）公司的发展和其核心竞争力的不断提升和变化，也说明了核心竞争力是动态和发展的概念。

思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，经过15年的高速发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商。目前，全球因特网骨干网络中，80％以上的交换器和路由器是思科产品。去年公司的销售额达到122亿美元。现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案。就连美国前总统克林顿也称思科为“在互联网工业领域最成功的公司”。

从思科成立至今，有三个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。

第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅有的路由器技术以及年轻且具有共同目标和为之奋斗的团队构成思科这一时期的核心竞争力。

思科发展的第二阶段是从1988年到1995年。这个阶段是思科的发展壮大时期。这一时期思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，而且注入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点又构成了思科这一时期的核心竞争力。随着路由器技术的发展，刚创业时期的核心竞争力——独有的路由器技术已经落后，新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术已经成为思科新阶段核心竞争力的重要组成部分。另外，这一时期思科建立的鼓励创新的中小企业管理体制，也构成了这一时期思科核心竞争力的重要部分。思科从创立起就提倡一种革新的精神，为了能紧跟行业的发展，它们不仅通过自己不断的技术创新；而且在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的。思科对Cre scendo的并购就充分说明了这一点。当时，Crescendo生产出了一种网络交换器。这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科的路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9000万美元买下了Crescendo这个年总收入才1000万美元的竞争公司。

这项并购在当时被华尔街的观察家们认为是疯狂的并购，但是后来被证明是极为成功的。

这不仅使思科的技术得到革新，而且在1994年为思科带来了10亿美元的总收入。

第三个时期是从1996年到现在，这个时期是思科的成熟期。在这段时期，思科真正发展成为网络业的超级巨头，得到了全世界的尊敬。这一时期思科除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。作为一家新兴高科

技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，它采取的策略就是收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。从思科对技术的收购实践所形成的效果中也可看出，关于核心竞争力是买不来、溜不掉的论述带有静态和不全面的特点。

现在，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉〃贝克甚至认为除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。

另外，建立一个高效吸引高素质人才的机制也是思科第三阶段成功的关键。在美国《财富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；

而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位。在思科首席执行官约翰〃钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。在思科全球现有的近３万名员工中，３０％来自被兼并的公司。

从以上实例中我们可以发现，企业的核心竞争力从来都是一个动态和相对的概念，思科在三个发展阶段的每一阶段都有其不同的核心竞争力。用像难以模仿或买不来、拆不开等绝对的角度来规定核心竞争力的特点，容易在理论上走向片面；而在实践上的导向，不是让企业家觉得核心竞争力高不可攀，就是容易让企业以为一旦建立了一时期的核心竞争力就可以安享成功。

四、在协同过程中须注意的问题

1、树立以企业核心竞争力为中心的“一个整体”的思想

传统上，受“战略经营单位”管理思想的影响，许多企业简单地认为，企业是由一个个独立、分离的战略业务单元所组成，并对每个战略业务单元进行授权管理、单独考核，致使各业务单元之间的联系被人为割开。公司管理层对构建企业核心竞争力不仅无意识而且也不知道在何处构建以及构建什么样的企业核心竞争力。倘若公司管理层能从整体视角上看其业务，并对其进行关联性业务分析，他们也许就会发现：在许多貌似分离、独立的业务表象背后，存在着一种将相关业务有机联结起来的粘结剂。这种粘结剂就是公司管理层要着力构建、开发的企业核心竞争力和核心产品，正是这种粘结剂为企业相关业务提供了协同机会。

“一个整体”的思想，不仅对识别企业核心竞争力是十分重要的，而且对于有效地构建、培育企业核心竞争力也是十分重要的。在企业核心竞争力的营造过程中，需要各个业务部门抛弃狭隘的部门利益主义思想，而以整体利益为重，自愿与其他部门相互合作，自觉拥护和执行企业核心竞争力项目资源优先配臵的方针政策。部门经理经常碰头，沟通、商讨企业核心竞争力的维护与提升及其创新性应用。

2、企业高层领导的战略重视，对构建企业核心竞争力具有坚定的信心和决心

在企业核心竞争力的营造过程中，企业的高层领导起着决定性的作用。一个对企业核心竞争力的开发与构建反应迟钝的高层领导，往往无意在企业现存业务中开发、构建自己的核心竞争力，而依靠在企业外部进行关键零部件的配套购买来填补自己核心技术空心化的缺陷。其依据的理由往往是购买核心技术比自己开发要便宜。孰不知：企业的核心竞争力不是靠外购关键零部件可以获得的。企业的这种做法无疑是将自己定位为一

个组装厂，无疑是将开发企业核心竞争力的机会拱手让出。一旦核心技术改变或拥有核心技术的供应商决定进入市场成为竞争对手，则该企业的抵抗力将十分脆弱。目前，我国的众多彩电生产厂家依靠从日本等发达国家的跨国公司手中进口彩电的核心技术和核心产品，实际上成为发达国家彩电企业的“后院工厂”，一个组装厂而已。这样的彩电生产厂商无疑是缺乏长期竞争力的。值得庆幸的是，我国的一些优秀企业已经能够清醒地认识到这点，并加紧开发、构建自己的企业核心竞争力。

企业高层领导的战略重视仅仅是成功的一半，成功的另一半还需要企业高层领导对构建企业的核心竞争力具有坚定的信心和决心，并能在实践中扎实地加以推进：1）确定与沟通企业核心竞争力战略，在企业上下形成一致的共识和自觉的行动。

2）制定有助于企业核心竞争力开发与构建的方针政策(如：项目资源的优先配臵)和管理措施(如：注重企业内部部门间合作关系的业务考核与激励措施)。

3）建有利于企业核心竞争力培育的组织机制和组织文化氛围。

4）为项目团队做好支持性和服务性工作。

3、学习型组织的形成

学习型组织的形成，对于企业核心竞争力的营造是十分重要的。没有一个学习型组织，不论是核心竞争力要素的内部开发还是外部获取，都是难以实现的。尤其是在核心竞争力要素的外部获取(由战略联盟中学习)过程中，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其外部学习的成效，也决定着其核心竞争力要素的外部获取。即便是企业核心竞争力的培育和提升，没有一个学习型组织的持续学习、积累和创新，也是很难做到的。这就要求一个企业组织要设法成为学习型组织。在一个学习型组织中，支持其不断学习和创新的组织机制(组织特征)有：

1）以地方为主的扁平化网络组织结构，这种组织结构强调决策权的下移和平等的网络交流。

2）组织的开放性，信息与资源在企业组织内部共享。

3）企业组织中充满亲密合作的伙伴关系。

4）以任务为中心的自组织项目团队具有很强的环境适应能力和应变能力。

如何才能构建形成一个学习型组织呢?按照麻省理工学院教授彼得〃圣吉的研究，一个组织可以通过以下五个方面的修炼来构建学习型组织：

1）激活企业员工的“自我超越”：企业员工是企业核心竞争力的携带者，对其进行激活，使其不断地学习与创新，成为具有“自我超越”精神的个体。

2）检视、改善团队的心智模式(mental models)：摒弃资源部门拥有、不容共享的传统思维模式，建立资源企业拥有、部门共享的新思维模式。

3）建立共同愿景：以企业核心竞争力的构建为使命，通过核心竞争力的构建来提高企业的市场领导地位和竞争实力。

4）团队学习：构建富有合作精神的自组织项目团队，依靠团队的不断学习与创新，营造企业的核心竞争力。

5）系统思索：用系统，整体的观点看待企业的业务，将其看成一个有机联系的整体。

4、核心竞争力的维护与提升

企业经过长期努力培育起来的核心竞争力也会丧失。一方面，客观上，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力会演变为一般能力。例如，20世纪80年代，苹果公司以“用户界面友好”作为其核心竞争力并获得了巨大的竞争优势。

但是，随着软件产业和技术的发展，如今用户界面友好已经成为所有软件竞争必备的基本能力。另一方面，主观上，如果企业缺乏对其核心竞争力的专门管理，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业核心竞争力的丧失。企业核心竞争力的客观演变不可逆转，但是，企业主观上必须高度警惕，做好核心竞争力的维护与提升工作。为此，企业要做到：

1）关注企业核心竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新。普拉哈拉德和哈默提醒我们：成功常常导致狭隘性，使得过去成功使用过的知识和思维

方式制度化。而不汲取新思想，公司就会失去它的基因多样性。

2）安排专职经理(如知识总监)全面负责核心竞争力的管理，特别是要防止其在业务经营中流失。如企业在对外联盟过程中，要注意预防核心竞争力的泄露和被

竞争对手学习掌握：在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核

心竞争力而误把它排除在企业资源范围之外而出售，特别是出售给自己的竞争

对手或潜在竞争对手。

3）加强各部门之间的沟通，并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在产业发展的相对稳定时期保持企业核心竞争力发展的均衡

性，加强企业核心竞争力的巩固。

五、核心竞争力“判断”

“投机竞争力”是一个对应于“核心竞争力”的概念，系指“企业通过对不确定市场机会的把握而迅速获得的、具有较强获利能力的某种短暂的相对优势”。这一描述性定义指出了投机竞争力的三大特性：风险补偿性、获利性与时限性。“投机竞争力”可以相对较小的投入、通过技巧性操作迅速获得，并至少在某一时期、某一层面上提升企业的现时竞争力。所谓风险补偿性，指的是投机竞争力源自企业对市场发育状态和竞争特性、需求价值取向进行判断后，对某种不确定的市场机会选择后的市场利得。获利性强调该竞争力直接提升企业的利润水平，其所带来的利润率通常超过行业一般利润率。时限性则强调了该竞争力仅在某一相对较短的时期内具有积极意义，是一种无法长久保持的竞争优势核心竞争力不是某种具体企业行为或某些具体行为的集合，而是这些行为之所以产生的惯性机制及其结果。不断推出新产品不是核心竞争力，导致不断推出新产品的机制及其对市场的号召力才是核心竞争力；优秀的客户服务不是核心竞争力，发现客户服务重要性并高效提供之的机制及形象才是；良好及时的危机处理手段不是核心竞争力，准确判断危机成因与发展、灵活应对环境突变的机制及评价才是等等。那些很容易被观测到的、直接产生市场竞争力的企业行为，从根本上说是企业核心竞争力的外在表现形式。

企业在发展过程中，必然会形成各种各样的能力，可以通过以下三个标准来判断某种竞争能力是否是核心竞争力：

第一，该种能力是否具有本企业个性优势且难以复制？

第二，能力效用的产生和发挥机制是否稳定？

第三，该能力对企业健康快速发展的促进作用是否持久？

显然，核心竞争力不同于一般而言的竞争力，当前很多企业所自认为的核心竞争力，实际上只是该企业在一定时期、一定范围内的相对比较优势。核心竞争力需要长期培育，所以我们很难判定一个成立不久的企业是否具有核心竞争力，至少其稳定性尚待检验。

企业要想培育自身的核心竞争力，在首先明确核心竞争力与投机竞争力之间差异的同时，还必须要树立两个前提性的经营心态：其一，视发展品质重于利润。利润应是企业经营的结果而非目标，如果企业将利润放在第一位的话，那么终将在追逐利润的过程中丧失方向，这样的教训不胜枚举。其二，视发展品质重于规模。进入世界500强是许多中国企业家最大的目标，如何尽快将企业规模“做大”也就顺理成章地凌驾于“做强”之上，而没有质的约束，量的快速扩张常常会以质的进一步下滑为代价。

核心竞争力以企业核心技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。而企业核心技术能力又在于不断创新。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此，只有通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心。

企业应通过技术创新提高产品的独创性。一个行业，一个企业，如果没有持续不断的

科技创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上。

管理创新是培育企业核心竞争力的保证。企业要保持持续的核心技术能力，企业的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的，而不应是现存的一般意义上的A模式、E模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行摒弃，在现有的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争力。否则，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新，那么，核心技术就会被赶超或模仿。这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竟争力都将失去，到时，企业不光失去了具体的产品市场，还失去了企业生存发展的能力和企业的未来。

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化在企业改革发展中的重要性，不仅仅限于其在经营活动中所起的现时作用，最为重要的是企业文化对企业在充满希望地挑战21世纪和“知识经济”的时代、在我国加入WTO后起到的深远的“未来的意义”。

建设学习性组织是企业核心竞争力的力量源。企业核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程，尤其是在现代科学技术革命的背景下，社会变化如此迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，什么时候企业停止了学习，什么时候企业核心竞争力就衰减了，而且这种学习必须是全体的，主动的，积极的和创造性的。然而实际上许多企业成功以后就往往容易产生惰性，希望维持局面，相信既往经验，难以自我超越，而这几乎成了企业能否持续发展的决定性因素。

信息化是构建企业核心竞争力的加速器。经济发展到今天，以互联网为主导的信息技术的加速发展，使得企业面临更加复杂的环境。企业作为信息化的主体地位，应努力唤起信息化的意识，在企业发展战略、内部运营机制上，采用当代先进信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成效，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。

中国企业的经营者和管理者，只有深入认识企业核心竞争力的内涵，即：核心竞争力=核心技术＋企业文化＋学习性组织＋信息化，核心技术=技术创新＋管理创新，充分吸收和借鉴国外企业的成功经验，才能在纷繁复杂的市场经济环境中，面对汹涌而来的全球化浪潮，找准自己的定位，以企业真正的核心竞争力来应对国外企业的挑战。

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企业核心竞争力的构成要素 核心竞争力是企业的灵魂，是企业存活于激烈的市场经济竞争的理由。一 个企业从市场中脱颖而出被大众所认可、被消费者所接受，依仗的便是企业超出寻常的核心竞争力。针对单个企业来说，核心竞争力是企业的一种能力，各个企业其核心竞争力的个性化、差异化形成了各自的企业文化，个性化的企业文化熏陶出具有本企业特点的员工，这种潜移默化的影响会体现在其产品上被大众感知。其中得到大众认可，迎合大众口味的产品生产企业在市场竞争的大潮中得以生存下去。 企业的核心竞争力有哪些要素构成？人才、整合资源的能力、团队学习能力、执行力……这虽是个仁者见仁智者见智的问题，但可以确定的是企业的核心竞争力一定是因行业而异的，不同行业的企业核心竞争力不能简单照搬，相同行业的企业核心竞争力也会因企业的性质、规模、企业所处的地理位置、人文习惯而体现其多元化的特点。同时正因为相同行业企业间核心竞争力的多元化，而使相同行业企业的产品呈现多元化，从而使同行业间的激烈市场竞争得到缓解。 随着生产力的发展，社会结构发生了根本性的改变,原本以人们生活消费为主，即与衣食住行紧密联系、以商品交换为目的提供劳务的传统服务行业不再成为安置就业的主力，取而代之，一系列以高、新技术为代表的新型的产业链，组成知识含量高，以工业生产服务为核心的现代服务行业，包括金融、保险、通信、运输、租赁技术服务、设备安装维修、产品广告宣传等急需大量人才。 就保险行业企业发展的基本层面来看，构成企业核心竞争力的要素主要有 以下几个方面： 一、决策力、支持力、执行力 决策力、支持力、执行力的相互配合，使企业成为一个灵活的整体。 1、决策力：企业高管层的决策能力，能体现企业首脑人物的远见卓识。决策力好比船的导航系统，企业这艘船能驶多久、能驶多远、将驶向何处，决策力起着至关重要的作用。一个企业在纷纷扰扰的大千世界除了既得利益，还不能忘了企业的社会责任。企业如果能解决人们生活中遇到的难题，给客户带来

你的核心竞争力是什么

你的核心竞争力是什么？ 编者按：个人的核心竞争力是是他独特的个性知识经验组合。彼此之间真正的不同在于你身上有别人没有的独特的个性、背景、知识和经验的组合。如果这种组合，1，绝无仅有；2，在实践中有价值，3，具有可持续发展性，那你就具备核心竞争力。因此，当设计自己的发展路线时，应当最大限度地加强和发挥自己独特的组合，而不是寻求单项的超越。而构建自己独特组合的方式，主要是通过实践，其次是要有意识地构造。”本文是知乎网友对于提问“你的“核心竞争力”是什么？你是怎样提升它的？”的回答。 邹剑波 人的核心竞争力是什么，一般来说，是指个人对目标位置（或其他想要获取的东西）的适合程度的关键考虑点，这是一个相对来说，比较相对的问题，在不同的情境下会有不同的回答。 比如我们都在讨论交流沟通技术能力如何，台上一名大腹便便的领导轻挑牙签，弹了出去，说：“你们扯JB蛋，劳资能喝酒，能看人眼色做事，晓得怎么糊弄上面威逼下面，这TM才是核心竞争力，我才能在这位置坐得这么稳。” 谁能说他错了？ 于是，我愿意为这个问题指定一个问题范围，然后来回答它。即，我下面考虑的是，针对互联网产品经理这个职位，我有哪些核心竞争力。另外有一个必须要提的题外话是，为了让这点文字不变成自吹自擂，我不如针对我的这些核心竞争力是怎么来的，做一些具体实在的解释，做个分享。相信这也是大家最想知道的。 我按我理解的优先次序，来把它们列出来，希望能对大家有所帮助。 1、那么第一点让我来说这个：热爱与激情 又是这两个词语，你甚至可以把它们拼接成一个词语”热情“，但是我硬要把它们分开是有原因的。“热情，热情！我有热情！”，许多人这么说着，然后问HR，你们公司加班不？ 这是一个很看起来有失偏颇的观点，许多人会来与我争论，工作和生活应当分开。我也赞同。但是，我热爱的东西，为什么我工作之外，生活之时，不能也

企业核心竞争力的几个重要问题

企业核心竞争力的几个重要问题 企业核心竞争力理论（Core Competence Theory Of The Firms）是一种最具生命力的企业战略范式，它揭开了现代企业成功的真实密码，成了企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。因此，核心竞争力问题便成了现代企业的基本问题。考察跨国公司不难发现，它们都是以核心竞争力为支撑发展起来的。虽然它们的主要领域各不相同，成长的途径千差万别，但它们经过长期累积和不懈努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。企业之间竞争的本质，就是应用本企业特有的核心能力，去争取市场主导权的竞争。在经济全球化的背景下，企业生存发展的关键在于企业的核心竞争力。企业核心竞争力即核心能力问题，是我国理论界、实业界近年来研究、关注的重点和热点问题之一。为了更清晰地把握企业核心竞争力理论、实质和方法，本文对企业核心竞争力理论的几个重要问题作了深刻的研究，以使企业在实践中更好地识别、构建、保持和提升核心竞争力，逐步增强自身能力，形成市场竞争优势，实现自主性地快速增长和可持续发展， 一、企业核心竞争力的起源与演进 企业核心竞争力理论不是凭空产生的，它是企业能力理论的演进和发展，其主要经历了四个阶段： 1．起源阶段：古代的分工理论。就经济学涵义来说，能力概念的有效性在于通过劳动的分工所带来的财富的增加。因此，企业核心竞争力理论的起源，可以回溯到1776年亚当·斯密在《国富论》中阐述的劳动分工理论。亚当·斯密（Adam Smith）劳动分工理论的重要意义并不来自于其对于自然才能的最佳使用，而是来自于其创造新增的、新颖的专业能力的力量。［1］因此，福斯（Foss）认为，核心竞争力理论是斯密分工理论的再现。斯密认为，“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”［2］换言之，分工意味着某些企业专门从事某一行业、某一产品的生产或销售，因而在此方面形成的能力比别人更强。劳动分工可以从三个方面提高生产效率：第一，工人重复类似的工作，提高了劳动者的技巧和熟练程度，可以提高效率；第二，把复杂的工作任务分解为众多简单的作业的工序后，工人由一项工作转向另一项工作的转化成本大幅度降低了；第三，导致了专业化，便于生产工艺和机械的发明。一个工人专门从事一项简单的工作有利于用机器代替手工，从而简化了劳动或缩减了劳动时间，提高生产效率。他列举了一个关于扣针制造业的著名例子：当工人把整个工序和工艺分解为18种专门操作时，劳动生产率提高了几百倍乃至几千倍。用企业核心竞争力理论来看，企业的劳动分工实质上是生产流程被日益简化、分解的连续“发现过程”，企业内部由此可以产生各种生产可能性的知识，而这些知识的发现和积累，就是企业能力逐渐形成的过程。 2．发展阶段：企业内部成长理论。企业核心竞争力理论早期开创性的研究主要应归功于马歇尔（Marshall）、彭罗斯(Penrose)的研究。1925年，马歇尔在其著作《经济学原理》中提出了企业内部成长论，将分工理论和差异化思想引入到企业的能力理论中，促进了现代企业管理理论的发展和飞跃。他认为，由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加，从而推动企业不断进化。企业中的一项职能工作通常可以分解为多个新的次级职能单元，

【经典案例】企业的如何能提高核心竞争力——项目的纪实

【经典案例】企业如何提高核心竞争力——项目纪实 引言： 随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题，尤其是以生产制造企业为主。此时，企业提高自身内部的核心竞争力就显得非常重要了，那么企业该如何从企业内部提高核心竞争力，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。人力资源专家——华恒智信对企业提高核心竞争力有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业内部提高核心竞争力的案例。以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的提高核心竞争力案例纪实。 【客户行业】化工行业 【问题类型】组织结构优化与运营模式调整 【客户背景及现状问题】 某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。 目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，反之则很低的局面。 目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题： 组织结构 （1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定

核心竞争力是什么

核心竞争力是什么文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

核心竞争力是什么 所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。 仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力

动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发 老虎凶猛索尼产品 豹子速度松下超强的仿制能力

蛇毒牙戴尔渠道管理 刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌 乌龟背上的硬壳麦当劳服务

竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。 核心竞争力来自哪里 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的

◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。

航空公司核心竞争力组成要素及其价值的分析

航空公司核心竞争力组成要素及其价值的分析2009-03-30 民航资源网专家王双武[投稿排行榜]2009/03/30(16:53:42) 字体大小：[ 大中小] ?三亚贵阳 ?青岛上海虹桥 ?沈阳石家庄 ?南京广州 ?深圳重庆 ?北京青岛 ?芒市昆明 ?广州南宁 搜 索 本数据源由飞友网提供欢迎数据合作|更多 对航空运输企业核心竞争力各组成要素及其价值作用的分析研究 市场的竞争在促使市场资源不断进行重新配置的同时，也促使竞争者之间通过重新调整、分配和整合内部资源以实现在市场资源分配中占有合理的份额和有效的优势。航空运输市场的激烈竞争在带来一定的社会积极效应的同时，也对航空运输企业本身提出了最为严峻的挑战。 面对市场的竞争压力，一些航空运输企业开始调整经营策略。比如在航班申请、产品促销、引进大机型、开发新市场等方面下功夫，借此希望通过策略的调整来吸引和稳定客源市场。实际上，这些策略的调整或者资源的再分配是围绕着航空运输企业应该具备和拥有的核心竞争力来开展的。 竞争力是航空运输企业在市场资源竞争分配中具备的最基本的生存能力，也是航空运输企业运作的基础能力。竞争力的构成有多种因素，但并不是每种因素都能够成为优势竞争力。优势竞争力的构建取决于航空运输企业在市场竞争中所发挥的效能和航空运输企业能够在竞争中区别于竞争者并能够使公司进入良性发展的多种功能的集中体现。 在一定意义上来说，竞争力和优势竞争力是相对市场发展和竞争对手的变化在特定时期内集中体现出来的一种优势或者是能力，随着外部因素的变化和内部因素的干扰，即使

优势竞争力也会在环境变化中仅仅成为一种生存能力，对于航空运输企业的长期战略发展来说，这些能力只能在短时期内发挥作用，还不足以维持航空运输企业的持续性发展战略目标。 如何维持航空运输企业的持续发展，以此确定在市场竞争中的主导地位？构建核心竞争力是航空运输企业在生产经营和运作管理过程中面对的一项重要课题。核心竞争力更多的是关注企业的长远发展，在市场竞争中在本质上区别于竞争对手而成为获取市场资源的原动力。 一、核心竞争力的概念和特征 西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的研究认为“核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合，”组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生；“组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性”，前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化。 美国著名营销管理学专家菲利普·科特勒认为核心竞争力具备三个特征，即：（1）能够给客户带来实质利益的具有竞争性的优势资源；（2）对于各种范围宽广的市场来说具有潜在的应用宽度；（3）对竞争者来说难以模仿。 在综合上述观点的基础之上，对于航空运输企业的核心竞争力来说，笔者认为航空运输企业的核心竞争力应该以行业价值链为基础，是一个对内部核心资源（技术能力、组织协调能力、市场应变和创新能力等）的重组和分配以维持和提升持续性盈利为目标，对外部资源的协调和配合以满足各关联方的利益分配的完整的运行体制，并通过有效体制的运作以自身独特的竞争优势获取稳定和扩大的市场收益来实现航空运输企业的长远发展战略目标。 构建核心竞争力是一个科学、系统、严谨的过程，是需要企业在战略层面上予以高度支持和实行科学管理，需要组织内部各关联方的高度协调和配合的系统工程。 二、构建核心竞争力在实践中的作用 航空运输企业的发展存在多种竞争渠道，规模不等的航空公司在市场竞争中构建和确立了不同的发展途径。从经营角度考虑，基本上具有以下几个方面的特征。 1、规模公司占据主导市场，在竞争中突显价格优势； 2、小公司力求低成本、差异化，在边缘市场独树一帜； 3、网络规模化、机队单一化；

企业核心竞争力的内涵及构成要素

企业核心竞争力的内涵及构成要素 1.企业核心竞争力的内涵 核心竞争力是在特定的市场环境下，企业利用其特有的资源（如专利、只是产权、技术、人才等），通过创新形成独具的、支撑企业持久竞争优势的能力。企业有竞争力，但未必具有核心竞争力。一个企业要具备国际竞争力，不只是要有竞争力，而且必须具备核心竞争力。所以核心竞争力比一般竞争力层次要高。企业核心竞争力包含以下内容。 （1）企业创新的能力，包括市场创新能力、技术创新能力、管理创新能力等。如果企业创新能力强，哪怕企业现在还不具有很强的一种态势，也迟早会具有很强的竞争力。企业竞争力中最重要的是创新能力，其考量指标有如新技术的投入、开发研究经费在企业总收入所占的比重、专项数目、科研成果转化率等。 （2）开拓市场的竞争力，表现为提高市场占有率、增强新业务的开拓能力、加速知名品牌的形成能力、提高对市场变化的反应能力等 （3）规模竞争力。在一般情况下，在同样的技术条件和市场环境下，企业规模越大，产品成本就越低，从而销售价格就越低，在价格上就具有竞争优势。企业规模的考量指标包括资产规模、营业收入、用户数量等。 （4）管理和资源整合的竞争力。企业能否整合其掌握的自由（人力、物力、财力等资源），使各种要素充分发挥作用，就表现在管理能力的高低上。管理能力的考量指标涉及财务管理效益、资本运作能力、劳动生产率的高低、对信息的收集和处理能力等。 （5）环境竞争力，表现为企业是否具有行业环境竞争力等。这种优势因地域不同而发生变化。另外，政策环境如何让，政府是否支持、鼓励企业发展等也是环境竞争力的题中之意。 综上所述，从普拉哈拉德和哈默给出的一个描述性概念开始，核心竞争力概念的内涵不断被丰富，涉及管理、产品、技术和能力等多方面，也就形成了企业核心竞争力的以管理观、只是观、技术观、文化观等作为思想基础的不同流派、不同视角的研究并不意味着看核心竞争力的研究是混乱的，恰恰相反，这种多样化的研究广泛而深刻地丰富了核心竞争力的内涵，也拓宽了核心竞争力的理论框架。这些不同视角的研究相辅相成，它们之间不存在替代的关系，未来核心竞争力理论的主要发展就是将这些不同观念下的理论进行全面综合。 核心竞争力可能是企业在发展过程中自然形成的，也可能是企业通过规划创建形成的。但是无论哪种方式，随着市场竞争的愈演愈烈，客观上都要求企业具备构建自身特定的核心竞争力的形成机制的运行机制。

公司的核心竞争力

公司的核心竞争力 企业核心竞争力一直是企业家在不断思考的问题，因为它是企业的灵魂，也是企业壮大的养料。企业的核心竞争力是一个企业所特有的，它也是一个公司在长期发展中形成的一种特有的企业文化，并且是竞争对手难以模仿的，它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，也是难以转移或复制的。只有这种难以模仿的能力才会为企业带来持久的活力和超高的利润。 一个企业的核心竞争力也可能是有很多部分组成，如：技术、质量、成本、信誉、交期、管理方式等等，认清自己某阶段的主攻方向是非常重要的。对于我们这种纯制造型企业来讲，质量、成本和交期对我们显得尤为重要，它是我们在市场中赢得胜利的必要筹码，这也就是董事长在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“缩短交期”。当然这些主攻方向也是有时效性的，当我们在这些方向日趋成熟已经做的很好时，我们就可以从其他方面去提高自己的竞争力。企业核心竞争力形成的过程也就是公司不断提高的过程，也是公司体制不断完善的过程。 核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。 最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常。 如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预

企业提高核心竞争力方案—经典提高核心竞争力案例纪实

企业提高核心竞争力方案—经典提高核心竞争力案例纪实 引言： 随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题，尤其是以生产制造企业为主。此时，企业提高自身内部的核心竞争力就显得非常重要了，那么企业该如何从企业内部提高核心竞争力，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。人力资源专家——华恒智信对企业提高核心竞争力有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业内部提高核心竞争力的案例。以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的提高核心竞争力案例纪实。 【客户行业】化工行业 【问题类型】组织结构优化与运营模式调整 【客户背景及现状问题】 某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。

目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，反之则很低的局面。 目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题：组织结构 （1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实。存在明显过多的冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。（2）组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情易泯失在部门消耗之中。（3）组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。 运营模式 （1）技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力，需要技术储备与技术能力，且在发展产业化过程中需要大量的资金支持，否则无法实现产业化和利润贡献。 （2）贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长，资金成本高，企业经济附加价值不高。 【华恒智信分析】 为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题，华恒智信专家顾

核心竞争力相关理论1

核心竞争力相关理论 1、企业核心竞争力寿命周期理论。企业核心竞争力寿命周期可划分如下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段（核心竞争力未形成阶段）、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。不同企业，其核心竞争力所处寿命周期阶段不同，这跟企业所处的企业寿命周期阶段不尽相同（后者指新生企业、成长企业、成熟企业、衰老企业等数个阶段），也跟企业的“年龄”长短不尽相关。有的企业虽然很“年轻”，但是由于注重其核心竞争力的培育和提升，就有可能具备较其它企业更成熟的核心竞争力。相反，另一些“大龄”企业，由于主客观条件不利于其核心竞争力的形成，却使其仍处于核心竞争力早期阶段，包括许多一时很成功的企业，如当年曾盈利30个亿的万利达也只停留在一般竞争力阶段上。 2、企业核心竞争力的层次竞争理论。该理论认为，企业核心竞争力的竞争是在四个层面上展开的：获取和开发构成核心竞争力的技术和能力的竞争，这些技术和能力的整合的竞争，核心产品市场占有率的竞争，最终产品市场占有率的竞争。第一层次竞争的目标在于获取和开发构成核心竞争力所需的技术、人才、结盟伙伴和知识产权等方面。第二层次竞争目标在于将所获取和开发的能力与技术整合成核心竞争力，是对企业内部能力、技术的调整和组合过程，只有经过整合这些单个的能力与技术才能升华为支持企业可持续生存和发展的核心竞争力，不同企业的竞争表现在整合能力和整合效果的差异上。 第三层次表现在由核心竞争力而产生出来的核心产品的竞争，核心产品可以是实体性的中间产品，对无形产品如服务等而言也可以是核心平台。一个行业内的竞争往往可归结为核心产品的竞争，竞争目标在于争取核心产品的更大市场占有率。第四层次是通常意义上的竞争，是企业核心竞争力强弱的最终结果。此理论阐明了企业竞争的本质是企业核心竞争力的竞争，同时这样的竞争是围绕着企业核心竞争力在多个层面上开展竞争。该理论另一个启示是：企业独家拥有控制生产其核心产品的能力和技术时，企业只须集中于核心产品的生产上，并通过将核心产品销售给竞争对手，来保证自己在行业中的主导地位。这是一种创新性的经营思路。它告诉人们：一个中小型企业只要能掌握核心产品，就有可能在业界中取得主导地位，它可以拥有的大品牌，将非核心产品的生产委托给他人生产，通过开展这样的虚拟经营，成为虚拟大企业。 3、企业核心竞争力的源流理论。该理论认为企业的竞争优势源于企业核心竞争力，核心竞争力又源于能力，而能力又源于资源。企业需要包括有形资源和无形资源在内的各种资源的投入才能得以运行，资源的战略价值取决于其对核心竞争力形成的贡献程度，单一资源无法形成产生核心竞争力的能力。能力是整合一组资源来执行一个任务的本事，它是以知识为基础来对资源进行整合的，首要因素是员工的知识和技能。能力的反复使用会变得愈有战略价值。能力往往是在一些功能领域中发展起来的。企业核心竞争力是企业在积累和学习如何应用不同资源和能力的长期过程中形成的，是一种能够使企业在长时期内为顾客提供价值的能力。不是企业的所有资源与能力都属于企业战略资产，而只有核心竞争力才能成为竞争优势之源。企业必须通过不断创新来提升自己的核心竞争力，只有当竞争对手试图模仿企业竞争优势却无法成功，或者失去模仿的信心时，企业的竞争优势才能是一种可持续性的竞争优势，由核心竞争力创造出的竞争优势才是一种可持续性的竞争优势。该理论集中阐明了企业可持续性的竞争优势是由企业长期运行中将具有战略价值的资源和能力进行综合、升华而形成的核心竞争力所产生的。这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，企业只有自觉提升核心竞争力，才能保持竞争中的长期主动性。 4、企业核心竞争力与市场机会匹配理论。该理论将核心竞争力划分为现有核心竞争力和要培育的核心竞争力，将市场机会划分为现有市场机会和可能出现的新的市场机会，形成

企业核心竞争力的三大主要特征

企业核心竞争力的三大主要特征 要明白企业核心竞争力具备什么特征，首先要先明白企业核心竞争力是什么？ 企业核心竞争力是什么？ 在市场竞争中，企业的核心竞争力是企业与众不同的战略优势与实力，没有战略优势和实力就很难获得成功。 在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。而战略的规划又是建立适应市场变化，及与企业各类相关变化主体间(竞争对手，相关盟体，供应商等)在时间空间变化中保持敏感做出适时对应的内部经营政策和外部公关政策变动而达到掌握先机一种行为。 近年来，不少曾经堪称优秀的企业，体会到了竞争失败的滋味。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因，是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以企业核心竞争力为核心的战略是一种整合优势的战略格局设计。 企业核心竞争力(Core Capability of Enterprise)，又称“企业核心(竞争)能力”、“企业核心竞争优势”，是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的为顾客创造价值的技术或能力。

企业核心能力至少具有三个方面的特征： (1) 企业核心能力是特别有助于实现顾客所看重的价值的能力; (2)企业核心能力是企业所特有的、竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势的能力; (3)企业核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 我们总结一下， Intuit获得成功的重要原因有两点。第一，采用差异化和 专一化的竞争战略，寻找差异化的客户需求和市场空间，并走专一化的道路。 第二，使自己的专业能力难以被竞争对手模仿和替代，并持续性的为顾客创造 价值。因而使有效的竞争战略成为了企业的一种核心竞争力。 可见，核心竞争力，是组织实现目标并获胜的法宝。这是一条千古不变的 真理。在战争中，组织的核心竞争力显然就是枪杆子，胜利的标志就是取得政 权。那么，在现在的企业里，核心竞争力是创造顾客和获得顾客认可的实力， 胜利的标志就是获得稳定的市场份额。 （1）原始定义 1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the

加里哈默尔——核心竞争力

广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论 3.3.3 加里·哈默尔——核心竞争力 加里·哈默尔（Gary Hamel）是世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。 1990年，加里?哈默尔和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他们认为和顾客所需要的最终产品不同， 核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上 是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业 的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何 将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。 在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比 特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。 核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。 核心竞争力的确定与丧失 首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。 第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。 最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。 1

京东核心竞争力和核心流程案例分析

京东核心竞争力和核心流程分析 京东商城09年的营业额近40亿，11年营业额近106亿，连续五年保持百分之三百的 年增长率，如此高的增长率必定有非凡的核心竞争力，使其在电子商务这个行业中站住脚步。 京东商城的核心竞争力总结来说有以下几点： 信息系统。在京东商城有1760人从事软件的研发工作，每年只是给这些人发的工资就高 达几亿人民币，其所有的信息系统都是自主开发包括ERP ，仓库配送系统等，这就使京东 在发现问题是能够及时改正，更加的灵活和人性化。 制度的标准化管理。在京东的运营活动中，一个以经验为前提的判断让位于IT 系统的量化 处理，将整个ＩＴ系统全部标准化，让冰冷的机器取代个人意志的转移。例如京东商城的补 货系统就是其指挥产品运作的大脑，是否决定补充某款产品，完全取决于该产品的历史销售 记录。对于是否进货或是促销，采购经理和销售经理可以根据指定的标准化进行决定而不是 一个人建议和主观判断，这就在很大程度上降低了库存风险。京东商城利用ＩＴ信息化打造 了一条贯穿整个销售的供应链体系。无论售前售中售后，在每个环节都力求达到有效监控， 形成了一个适合互联网销售的完整闭环。 此外，京东商城无论是面对供货商还是用户都坚持诚信经营保证产品质量，低价销售，注 重客户体验。从２００４年至今，没有发现过假货和水货现象。进货渠道严格把关，坚持所 有货源来自正规渠道。进而利用互联网的优势，将产品低价卖给消费者。京东商城注重用户 体验，以低价吸进客户，使客户获得不错的购物体验，之后集群效应发酵，使其获得更多的 客户。其百分之八十五的客户来源于口碑相传，重复购买率高达百分之八十。 物流。京东利用大量的资金来做物流，他是第一家建立起自己的快递公司，第一家建立了 自己的大型仓库中心，利用其完备的信息系统平台快速的处理订单配货发货送货，物流的配 送速度和服务质量得到全面提升从而降低成本提高了竞争力，其在北上广等十二个城市推出 的２１１限时达，使其服务系统得到跨越性的升级。 核心流程，所谓的核心流程就是形成核心竞争力的流程。 以下是京东用到的一些核心流程： 该系统有两大模块构成：配送中心管理，物流运输管理模块，该系统利用了RFID 和3G 移 供 应 商 采购订单 采购收货单 采购发票 付款单 调拨单 销售出库单 销售发票 配送中心 京东商城网站

如何构建核心竞争力

中央广播电视大学人才培养模式改革与开放 教育试点毕业论文题目： 如何构建企业核心竞争力专业： 工商管理本科分校： XXX电 大指导教师：XXXX 学生姓名：倪莎学号： 完成日期： 2011. 毕业论文指导卡 Email: 学生姓名专业 毕业论文题目 Email: 指导教师姓名职称指 导记录时间内容第一次毕业论文评语： 毕业论文建议成绩：指导教 师：年月 内容摘要核心竞争力是能给企业带来竞争优 势的独特的或出众的资源和能力。如何构建企业核心 竞争力是近几年来理论界和企业界比较关心的话题之 一。本文重点论述了企业核心竞争力的主要来源，构 建企业核心竞争力的一般过程，其中包括企业的组织 整合、现状分析、目标整合、基本能力整合、关键能 力整合、核心竞争力要素整合等内容。强调核心竞争 力的构建应以企业和员工的共同愿景为灵魂，以优越 的经营文化特质为基础，以人的动机和追求为切入点。 本文还从资源和能力的角度对我国企业的核心竞争力

现状进行了实证分析，提出在经济全球化、科学技术迅猛发展、国际竞争日益激烈的情况下, 中国企业只有注重战略预见力的培养；增加研发投入, 加速技术创新; 培养和造就企业家；进行组织结构和管理创新；构建学习型组织, 塑造优秀企业文化, 才能赢得竞争优势, 求得生存和发展。关键词：企业核心竞争力构建发展 目录一．核心竞争力的主要来源 (1) （一）企业......................................... 1 （二）企业核心竞争力的组成.......................................... 1 （三）核心竞争力的形成.............................................. 1 （四）核心竞争力的内涵和特征........................................ 2 二．如何构建企业核心竞争力......................................... 2 （一）企业的组织整合................................................ 3 （二）企业现状分析.................................................. 3 （三）企业的目标整合................................................ 3 （四）企业的基本能力整合............................................ 4 （五）企业的关键能力整合............................................ 4 （六）核心竞争力要素整合............................................ 6 三．提升中国企业核心竞争 力 ......................................... 7 （一）建立现代企业制度, 完善社会主义市 场经济体制.................... 7 （二）培养企业战略预见力, 制定卓越的公司战略........................ 8 （三）增加研发投入, 加速技术创

公司核心竞争力(5)

战略架构的制定 在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。 战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。NEC的计算机与通信战略架构就是一例。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该严加保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴？ 当然，所有这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个问题。答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比喻，公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为了根系的足够强壮，公司必须回答一些最基本的问题：如果不能有效地控制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机？ 战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标—成为世界一流企业？它是否利用或者增强了公司的核心竞争力？ 战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用。 战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。 正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。 人员的重新部署 一旦最高管理层(在分部经理和战略事业部经理的协助下)确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的所在地、数量以及素质。 这就给中层经理们发出了一个重要信号：核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新

华为的核心竞争力

华为的业绩有目共睹，华为的神秘也是人所共知。走到今天，华为靠的是什么？ 虽然仅有十四年历史，今天的华为已是家大业大。回看华为走过的路，进而探究华为何以走到今天，这是一个非常大的话题，足以研究个一两年，写上一本书。所以，我们试图从一个侧面解读华为。 在华为诞生不久，任正非就提出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”。这个想法对当时的华为来说无异于天方夜谭，但任正非就是敢想。敢想带来的是敢干。 1992年，华为销售额1亿多元； 1996年，销售额26亿元； 1997年，销售额41亿元； 1998年，销售额89亿元； 1999年，销售额120亿元； 2000年，销售额220亿元； 2001年，销售额255亿元。 华为的今天开始于一个匪夷所思的梦想。华为又是怎么做的呢？在华为不断打造自己的核心竞争力的过程中，我们可以看到，华为一直在追求“落差”，从与其他公司的差别中找到自己的优势，从而塑造自己的品牌含金量。 一、差异化优势：质量好、服务好、综合成本低 在华为公司的客户价值链上，质量好、服务好和综合低成本，是三大关注点。这三点构成了华为发展的差异化竞争优势，是其品牌的灵魂。

华为技术人员向外国专家虚心求教 什么是质量好呢？质量好，就是零缺陷，是每一道程序和操作都符合要求，而不是几乎每次都符合要求，也不是故障率为百万分之三点四。“零缺陷”就是第一次就把事情做对。在质量上每一分钱的投资，都是值得的，而且可以最终得到更大的回报。如果把做错后重做事情所多花费的费用加起来，如重新加工，售后服务，超额库存，工期延误，呆账等，往往超过总收入的20%，甚至更高。很多企业因产品不符合要求付出的代价，平均为税前利润的5倍！ 回顾华为公司的发展历程，也可以看到，质量这一主要的差异化竞争优势是其致胜的关键因素。从90年代早期起，华为就针对电信市场的蓬勃发展，不断推出C&C08交换机、HONET综合接入网、ETS、SDH等产品，不断满足电信网络的发展和各种客户化的需求，这些优秀产品使得华为能够在90年代迅速发展壮大。“质量好”是华为能够走到今天的法宝。虽然华为也曾由于开发人员的幼稚，一些产品有过这样那样的问题，失去了一些市场机会。那时由于经验不足、技术和管理积累不足，华为在产品可靠性、产品工程设计，在环境适应性、热设计、防护设计等方面做得太少、不及时，导致产品在外观、散热、运行可靠性等方面或多或少存在一些问题。值得欣慰的是，经过这几年的努力，华为的中研中试部门已经开发和应用了各种设计规范和方法，如CMM、可靠性大纲、可测试性设计规范、可制造性设计规范等等，并在IPD流程的统一牵引下，使产品的整体品质和可靠性得到了不断提升。 如果从客户的角度来说，制造质量好的产品是客户价值最直接的体现，那么服务好就是这种价值的最终实现。我们知道，随着电信市场规模扩大，网络越来越复杂，标准化程度和开放程度也越来越高，就像经济学中报说的“边际效应”，客户对产品本身的差异化已经越来越模糊，不那么敏感了。各个厂家的产品越来越趋同，甚至质量标准都是类似的，或者ISO9000，或者6Σ，正因如此，服务差异化的重要性凸显出来。另一个方面，电信市场高回报率的时代已一去不复返，而庞大的研发队伍、激烈的市场竞争，使电信设备制造商的成本居高不下，产品的边际利润越来越薄，服务的重要性日益凸显。 服务好，源自真诚。在华为的发展中，用心服务绝不仅仅是一句空话，“服务好”三个字后面，凝聚着众多员工的汗水和心血。很多人说，华为最值得骄傲和自豪的财富是它的员工，此话不假。此外，华为已不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在内的一系列服务，供用户选择，同时可以根据用户的需求进行服务包定制，就是为了提供客户化的服务解决方案。在去年北京通信展上，华为提出了“你赢我赢――服务的华为，增值的网络”，这的确是一个驰名商标对客户的真诚承诺。 综合低成本，就是在兼顾发展和效率的同时，通过切切实实的客户化解决方案，为客户提供价廉物美的产品。比如华为公司拳头产品之一的交换机，采用许多专有技术，仅SDH接口一项，就为客户节省了大量的传输接口及工程实施费用，用户因此获得了综合低成本的优势。华为提出要追求客户利益最大化，就是要追求客户的成功，而不仅仅是客户的满意，要实现这个目标，从客户的角度出发，为客户降低产品的终生使用费用是必要条件，为此华为苦练内功，坚定不移地推行ISC、IPD，进行IT系统变革，在开发过程中构建低成本。

公司核心竞争力(2)竞争优势的根源

竞争优势的根源 NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。 在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。 多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。 核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。 核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗银行率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。 核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。 核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。 对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手—例如生产小型电机的百得公司和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公