某工程分包管理手册(DOC 44页)

分包月清月结

1 关注点

1.1 工程量、价当月核实

1.2 当月事项、资料及时封存

1.3 成品、半成品按月盘点。

1.4 过程中锁定分包成本。

2 工作流程

2.1 项目经理组织项目商务、工程、质量、安全及材料设备等部门对分包已完工程及半成品进行盘点并将相关资料归集到项目商务部审核→项目商务经理复核→项目经理审批→报公司（事业部）商务部备案。

3 工作职责

3.1 项目部相关部门负责人按各自职责，对工程量、材料领用量、质量安全奖罚及与劳务共摊费用等相关资料及时提供给项目商务部。

3.2 项目部商务人员依据合同及相关资料计算劳务成本。

3.3 项目商务经理审核、项目经理审批并上报公司（事业部）商务部备案。

4 工作标准

4.1 项目部按月核实分包成本（含半成品），过程资料要准确及时，为成本核算提供依据。

4.2 每月月初上报月清月结资料，上报公司（事业部）商务部备案，保证数据真实、有效。

分包计量

1 关注点

1.1 分包计量及时、准确。

2 工作流程

2.1 分包方提交申请书及已完工项目任务单→项目部审核→项目经理审批→报公司（事业部）商务部备案。

3 工作标准

3.1 项目部在收到分包方提交的申请书后依据分包合同、已完工程量验收单、质量安全罚款单、物资部门出具的材料节超单等资料对分包计量进行审核，原则上分包方完成的实际工程量不能大于设计图纸工程量。

3.2 收到分包方上报计量按合同约定由项目部审核完毕。

3.3 每月5日前，项目部、事业部商务部逐级填报在建项目劳务分包结算情况，报表必须经项目商务经理、项目经理签字后上报事业部，经事业部总经济师签字盖章后方可报送公司商务管理部（含电子版）备案。

分包计量编制要求及流程

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分包结算

1 关注点

1.1 分包结算按时办结。

1.2 分包结算分级审核。

2 工作流程

项目部验收合格→分包（分供）方提交结算申请书和相关资料→项目部初审→事业部复核→报公司商务管理部组织结算会审小组完成综合审查→总经济师审批→承分包双方签字盖章→公司商务管理部存档。

3 工作职责

3.1 项目部由项目经理组织商务、工程、技术质量、安全、材料等部门按各自的职责，对工程量、材料领用量、周转料具及机械使用数量和费用进行核实和会审并提出修改意见，经项目商务管理部门修改后在结算书上会审会签并对分包结算的准确性和真实性负责；项目商务管理部门负责将会签后的分包结算初审资料装订成册报送事业部；

3.2 事业部负责定期检查所属项目部分包结算管理办法执行情况；负责权限内分包结算的终审工作并上报公司备案，负责分包结算的复核工作，对分包结算的真实性负责，将复核资料整理上报公司商务部；

3.3 公司负责全公司权限内分包结算的综合性的终审审查；负责超出权限范围（局总部审批）的分包结算的审核会签和报批工作。

4 工作标准

4.1项目部在28天内审核完分包结算并把经会审会签到的分包结算资料上报事业部进行审核；

4.2事业部在收到项目部分包结算初审资料后14天内完成复核；

4.3公司收到事业部上报的分包结算复审资料后，由公司结算会审小组14日内完成综合审查，并出具定案表。

5 考核标准

5.1 分包结算分级审核率100%。

5.2 分包结算及时办结率100%。

分包工程结算编制要求及流程

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月清月结相关表格附件：

附表一：当月事项、资料封存表

附表二：分包月清月结汇总表

附表三：分包月清月结明细表

附表一：当月事项、资料封存表

编号：2013- 从年月日起至年月日止，关于

项目，工程（分包工程名称）当月完成事项及资料进行封存，封存事项及资料见下表，其他未封存项结算时均不予认可。

填表说明：

1、本表一式三份，分包单位、项目部、公司各一份。

附表二分包月清月结汇总表

分包商：工程部：技术质量部：安全部：

材料设备部：商务管理部：财务部：总工/生产副经理：项目商务经理：项目经理：

附表三分包月清月结明细表

分包商名称：计量期次：第期（次）年月日第页共页

分包商：工程部：技术质量部：安全部：

材料设备部：商务管理部：财务部：总工/生产副经理：

项目商务经理：项目经理：

说明：1、每月月底对成品、半成品均需统计。

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分包计量相关表格附件：

附表一：分包计量支付报表

附表二：分包计量明细表

附表三：分包计量表

附表四：按合同约定的其他款项汇总表

附表五：项目部代付款汇总表

工程分包计量报表

（第期）

合同编号：

分包单位名称：

日期：

附表一分包计量支付报表

分包商名称：计量期次：第期（次）年月日第页共页

分包商：工程部：技术质量部：安全部：

材料设备部：商务管理部：财务部：总工/生产副经理：

项目商务经理：项目经理：

附表二分包计量明细表

分包商名称：计量期次：第期（次）年月日第页共页

分包商：工程部：技术质量部：安全部：

材料设备部：商务管理部：财务部：总工/生产副经理：

项目商务经理：项目经理：

说明：1、证变更如果工程量和单价不能完全确定时，需特别说明。

2、签证变更单价项目部应按照补充合同、会议纪要或审核会签文件执行，如无需特别说明。

3、相关资料附后，包括分包计量表、工程量计算书、签证变更单、领用材料确认表、零星用工签证单、项目部代付款项汇总表等

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附表三分包计量表

分包商单位名称: 编号：

附表四按合同约定的其他款项汇总表

分包商名称：计量期次：第期（次）年月日第页共页

分包商：工程部：技术质量部：安全部：

材料设备部：商务管理部：财务部：总工/生产副经理：

项目商务经理：项目经理：

说明：1、奖罚依据要附相关有效证明文件。

2、奖励或应支付为“+”，罚款或应扣回为“-”。

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附表五项目部代付款项汇总表

截止日期：年月日

项目商务经理：项目经理：

说明：

1、相关资料附后或在备注中注明原件编号及存放地。

分包结算相关表格以下报表由项目部填报审核并逐级上报！

附表一：分包工程交工验收证书

附表二：分包施工结算审核（审批）表

附表三：分包施工领用材料确认表

附表四：借用工器具及机械结算清单

附表五：项目工程赔偿费用结算单

附表六：项目工程奖惩费用结算单

附表七：项目零星用工分析表

附表八：收支对比分析表（图纸/签证变更）

附表九：分包结算评审表（项目部用表）

附表十：分包结算评审表（事业部用表）

附表十一：分包结算评审表（公司用表）

附表十二：分包施工结算定案表

附表十三：分包结算台账

附表一：分包工程交工验收证书

注：本表由工程部填制一式两份，签发后交商务部存档并返还分包单位一份。

交通部《公路工程施工分包管理办法》

各省、自治区、直辖市、新疆生产建设兵团交通厅（局、委），天津市市政公路管理局：为规范公路工程施工分包活动，加强公路建设市场监管，部组织制定了《公路工程施工分包管理办法》，现印发给你们，请遵照执行。 中华人民共和国交通运输部（章） 二〇一一年十一月二十二日 公路工程施工分包管理办法 第一章总则 第一条为规范公路工程施工分包活动，加强公路建设市场管理，保证工程质量，保障施工安全，根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规，结合公路工程建设实际情况，制定本办法。 第二条在中华人民共和国境内从事新建、改（扩）建的国省道公路工程施工分包活动，适用本办法。 第三条公路工程施工分包活动实行统一管理、分级负责。 第四条鼓励公路工程施工进行专业化分包，但必须依法进行。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。 第二章管理职责 第五条国务院交通运输主管部门负责制定全国公路工程施工分包管理的规章制度，对省级人民政府交通运输主管部门的公路工程施工分包活动进行指导和监督检查。 第六条省级人民政府交通运输主管部门负责本行政区域内公路工程施工分包活动的监督与管理工作；制定本行政区域公路工程施工分包管理的实施细则、分包专项类别以及相应的资格条件、统一的分包合同格式和劳务合作合同格式等。 第七条发包人应当按照本办法规定和合同约定加强对施工分包活动的管理，建立健全分包管理制度，负责对分包的合同签订与履行、质量与安全管理、计量支付等活动监督检查，并建立台账，及时制止承包人的违法分包行为。 第八条除承包人设定的项目管理机构外，分包人也应当分别设立项目管理机构，对所承包或者分包工程的施工活动实施管理。 项目管理机构应当具有与承包或者分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。 第三章分包的条件 第九条承包人可以将适合专业化队伍施工的专项工程分包给具有相应资格的单位。不得分包的专项工程，发包人应当在招标文件中予以明确。 分包人不得将承接的分包工程再进行分包。 第十条分包人应当具备如下条件： （一）具有经工商登记的法人资格； （二）具有与分包工程相适应的注册资金； （三）具有从事类似工程经验的管理与技术人员； （四）具有（自有或租赁）分包工程所需的施工设备。 第十一条承包人对拟分包的专项工程及规模，应当在投标文件中予以明确。 未列入投标文件的专项工程，承包人不得分包。但因工程变更增加了有特殊性技术要求、

2020年(企业管理手册)项目管理手册

（企业管理手册）项目管理 手册

目录 １、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） ６、项目合约管理（33－35） ７、项目施工管理（36－42） ８、项目技术管理（43－51） ９、项目试验管理（52－55） １０、项目质量管理（55－60） １１、项目安全与文明施工管理（61－67） １２、项目物资管理（67－71） １３、项目成本管理（72－77） １４、项目资金管理（78－81） １５、项目竣工验收与用户服务（81－84） １６、项目经理部解体（84 ） 序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想：

一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会

分包管理制度

分包管理制度 1目的 为了加强对本项目分包的管理，使所选择的劳务、专业分承包方能满足本项目的工程质量、进度、成本及安全文明施工要求，以确保整个工程的顺利进 行。 2 范围 适用于本项目需要分包的劳务和专业分包项目（含项目部直接分包、三方 合同、建设单位指定分包）。 3 项目部职责 3.1项目经理、执行经理负责劳务分包和专业分包（以下简称分包单位）的全 面管理。 3.2项目部技术部门负责项目部技术管理工作，审查分包单位报送的单位、人员资质，专业施工方案及技术措施、施工进度计划、洽商变更，配合生产部门 对分包单位的技术交底。 3.3项目部生产部门负责组织项目部的日常生产活动，组织对分包单位的技术交底和安全交底工作，向分包单位下达生产计划，协调解决施工生产过程的产 生各种问题。 3.4项目质量部门负责项目部的质量管理工作，代表项目部组织对分包单位的施工质量检查验收工作，督促分包单位对质量不达标的部位或工序整改。 3.5项目部安全部门项目部的安全文明和现场保卫工作。代表项目部检查指导分包单位的安全文明施工工作，督促分包单位安全文明施工不达标部位或工序的整改。配合生产部门对分包单位的安全交底。 3.6项目部材料部门负责工程的需用材料的组织和管理，审查分包单位材料供 应计划，检查验收进场材料质量。 3.7项目部预算部门负责分包单位工程审核现场收方签证、进度款和分包单位 的结算。 4 分包管理制度 4.1 合同

4.1.1 分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包单位需提出书面报告，由项目部会 同监理、业主协调解决。 4.1.2 分包单位必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。 4.1.3分包单位进场前必须与项目部签订《分包配合协议》、《分包安全责任协 议》及《分包文明施工承诺书》，否则不予进场。 4.1.4分包单位建管综合服务费分摊、保险费分摊、配合费等在分包配合协议 中明确后，才能进场。 4.2. 进场准备工作 4.2.1合同签字生效次日起3天内，分包单位必须向项目部报送施工组织设计（方案）、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项；标准表格使用〈〈施工组织设计/方案报审表〉〉、〈〈施工进度计划报审表〉〉 4.2.2 进场的分包单位所有人员，统一到项目安全保卫部门签定集体、个人安 全生产合同，接受安全生产书面交底。 4.2.3 分包单位必须持有资质证明（单位、人员资质），并报送复印件。标准表格使用〈〈分包单位资格报审表〉〉；特种操作人员必须持有效的上岗证，并将复印件交项目部质安、劳资部门备案；分包单位所使用的施工设备必须报检，标准表格使用〈〈施工设备进/出场报审表〉〉。 4.2.4 及时提出图纸会审要求，由项目部协调安排。 4.2.5 因分包单位准备工作不充分造成建设单位对项目部罚款、书面批评或其他不良影响，除承担建设单位对项目部的罚款外，项目部对责任分包单位另处 500元/次的罚款。 4.3 开工

建筑工程项目分包管理之风险与防控

建筑工程项目分包管理之风险与防控 摘要：在建筑工程建设过程中，为了加快工程进度，总承包单位会将部分工程 或部分劳务分包给分包商，充分发挥各个分包单位的优势，在一定程度上还可以 保证工程建设质量。而在风险管理理论中，分包是风险对策中风险转移的一种方法，但在使用工程分包转移风险的同时，不可避免的引发新的风险。基于此，本 文对工程分包风险管理进行了研究，以期促进工程项目的顺利进行。 关键词：建筑企业；工程分包；风险管理；防控措施 引言 建筑工程在进行对外分包过程中，会受到多种因素的影响，给建筑工程项目 管理带来了诸多的风险，这些风险不仅会给总承包单位带来较大的经济损失，还 会影响建筑工程的质量。因此，在对外进行建筑工程项目分包时，应该时刻警惕 这些风险因素，及时发现并及时解决。对于一些无法避免的风险因素，总承包公 司也应该制定有效的预防措施。 1.建筑工程项目分包管理的风险 1.1分包商的资质问题 在进行分包时，总承包的单位将部分工程发包给分包商，需要严格把控分包 单位的资质，查看其是否具有承建该工程的资质。目前，我国违法转包和分包、 挂靠资质等违法行为普遍存在，进而导致不合理的招投标行为，最终导致无效合同。在进行具体操作时，由于总承包单位对分包单位资质审查程序不规范，资格 审查不彻底，导致了部分工程项目分给不具有相关资质的单位，甚至是没有经营 执照的散乱群体，这就导致总包单位与分包商之间签订的合同是无效合同，得不 到法律的保护，这就为分包合同的履行埋下了隐患，从而使总包单位面临风险。 1.2合同风险 在建筑工程的正式施工之前，甲乙双方需要签订合同，合同草拟过程双方都 会做出最有利于自身发展情况的决定，并将这些要求以及规定写入合同中，当合 同完成签订后，意味着工程的正式开始。但是当合同中存在一些细节上的缺陷时，会在后续的施工过程中对某一方造成经济损失，甚至会导致工程项目无法进一步 施工，为了消除这种风险，企业中的财务系统、管理系统、施工系统都需要对合 同的科学性与合理性进行探究，在保证合同能够满足法律法规要求和企业发展形 势的情况下才可正式签订。但是在当前的一些企业中，存在对合同的探究力度不 足现象，企业中的管理层在对合同了解程度不足的情况下就开始进行签订，或者 合同研究过程中参与的部门数量过少，无法及时有效发现合同中存在的问题，从 而引发合同风险。 1.3安全风险 建筑工程项目分包时常常存在安全管理主体上的不重视，有的总包单位认为 安全是分包单位的事，往往出现以包代管的现象。而有些分包单位认为反正自己 是分包，在安全管理上投入不到位、措施不给力。有些总分包工程，在合同中也 约定了双方的权利和义务，但在实施时，重形式轻落实，往往导致安全管理真空区，有的还造成重大或特大事故。 1.4劳务分包在合同履约过程中的风险 施工企业在劳务分包进场后，由于管理粗放，缺乏过程控制，技术交底流于 形式，对劳务分包的监管不到位，存在以包代管的现象；如：劳务分包再分包风险、劳务分包缺乏科学合理配置现场作业面的风险、劳务分包施工过程中的风险、

工程项目分包管理制度

工程项目分包管理制度 1、工程部对土建、机电设备安装分包方的项目实 施过程质量控制。 2、工程部要对施工分包方的施工组织方案进行 严格的审查，保证方案的合理性和可行性。3、在施工过程中,当分包单位对已批准的施工组 织方案进行调整、补充或变动时，应经现场经 理和专业工程师审查签认。 4、当分包单位采用新材料、新工艺、新技术、新 设备时，现场经理和专业工程师应要求分包单 位报送相应的施工工艺措施和证明材料，组织 专题论证，经审定后予以签认。 5、专业工程师应对分包单位报送的拟进场工程 材料，构配件和设备的工程材料/构配件/设备报 审表及其质量证明资料进行审核。 6、现场经理应安排专业人员对隐蔽工程的隐蔽

过程、下道工序施工完成后难以检查的重点部 位进行跟踪检查。对未经专业人员和监理人员 验收或验收不合格的工序，现场经理应拒绝签 认，并严禁分包单位进行下一道工序的施工。 7、对施工过程中出现的质量缺陷，现场经理和专 业工程师及时下达项目管理联系单，要求监理 单位监督分包单位整改，并检查整改结果。8、对需要返工处理或加固补强的质量事故，现场 经理应责令分包单位报送质量事故调查报告和 经设计单位等相关单位认可的处理方案，并要 求项目监理机构对质量事故的处理过程和处理 结果进行跟踪检查和验收。 9、现场经理负责及时向建设单位提交有关质量事 故的书面报告，并应将完整的质量事故处理记 录整理归档。 10、项目经理对整个施工阶段的进度控制负全责。 施工阶段如有延迟误工的情况，现场经理要及

时查找原因并制定补救方案，上报项目经理。施工现场的安全管理是项目经理和现场经理的例行工作。现场经理务必与分包方和监理方密切配合，杜绝一切安全事故和隐患。

项目分包管理制度样本

合肥中侨中心项目分包管理制度 1目的 为了加强对本项目分包的管理, 使所选择的劳务、专业分承包方能满足本项目的工程质量、进度、成本及安全文明施工要求, 以确保整个工程的顺利进行。 2 范围 适用于本项目需要分包的劳务和专业分包项目( 含项目部直接分包、三方合同、建设单位指定分包) 。 3 项目部职责 3.1项目经理、执行经理负责劳务分包和专业分包( 以下简称分包单位) 的全面管理。 3.2项目部技术部门负责项目部技术管理工作, 审查分包单位报送的单位、人员资质, 专业施工方案及技术措施、施工进度计划、洽商变更, 配合生产部门对分包单位的技术交底。 3.3项目部生产部门负责组织项目部的日常生产活动, 组织对分包单位的技术交底和安全交底工作, 向分包单位下达生产计划, 协调解决施工生产过程的产生各种问题。 3.4项目质量部门负责项目部的质量管理工作, 代表项目部组织对分包单位的施工质量检查验收工作, 督促分包单位对质量不达标的部位或工序整改。 3.5项目部安全部门项目部的安全文明和现场保卫工作。代表项目部检查指导分包单位的安全文明施工工作, 督促分包单位安全文

明施工不达标部位或工序的整改。配合生产部门对分包单位的安全交底。 3.6项目部材料部门负责工程的需用材料的组织和管理, 审查分包单位材料供应计划, 检查验收进场材料质量。 3.7项目部预算部门负责分包单位工程审核现场收方签证、进度款和分包单位的结算。 4 分包管理制度 4.1 合同 4.1.1 分包合同签定生效后, 双方对合同包括的施工内容予以明确, 如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的, 分包单位需提出书面报告, 由项目部会同监理、业主协调解决。 4.1.2 分包单位必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。 4.1.3分包单位进场前必须与项目部签订《分包配合协议》、《分包安全责任协议》及《分包文明施工承诺书》, 否则不予进场。 4.1.4分包单位建管综合服务费分摊、保险费分摊、配合费等在分包配合协议中明确后, 才能进场。 4.2. 进场准备工作 4.2.1合同签字生效次日起3天内, 分包单位必须向项目部报送施工组织设计( 方案) 、进度计划, 计划要详细列出各主要工序及持续时间, 不得漏项; 标准表格使用〈〈施工组织设计/方案报审表〉〉、〈〈施工进度计划报审表〉〉( 建设监理统一用表) ; 同时

工程分包管理制度

宜良县惠泽楼建设项目 工 程 分 包 管 理 制 度 云南中旭建设工程有限公司 Yunnan ZhongXu Construction Engineering Co. Ltd.

工程分包管理制度 1.总则 （1）本公司承接的工程项目一般均由本公司直属项目部负责施工，特殊专业性很强的工程由项目部向公司工程部提出申请，山建设单位认可后方可实施分包； （2）分包单位必须具备相应的资质，严禁将工程发包给不具备相应资质条件的单位；（3）分包单位按照分包合同的约定对公司负责，公司与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任； （4）分包单位不得将其承包的工程再次分包； （5）本公司所承接建筑工程的主体结构不得参与分包； （6）本公司工程分包的具体工作由工程部负责实施。 2．资格预审制度 （1）经建设单位批准可分包的项目，由工程部负责分包单位的资格预审工作。 （2）由工程部发布发包信息，在规定时间内，有意向的施工单位前来报名，领取资格预审表，并约定送审时间。送审时须携带以下证件： 1）营业执照（年检副本及其复印件）； 2）资质证书（年检副本及其复印件）； 3）安全资格审查认可证（有效副本及其复印件）； 4）法人证明或法人委托书（原件）； 5）企业简介； 6）项目经理简历（含项目经理证书原件）； 7）银行资信证明。 （3）各报名单位必须在规定的送审时间，将预审表送至工程部。由工程部验证有关原件有效后参加预审。 （4）预审由工程部组织，建设单位派代表参加。当符合如下条件时，视为预审通过并书面通知对分包单位总部进行考察： 1）具备完成该项目相应的资质； 2）公司组织机构健全，财务状况良好，技经人员配备合理，机械设备齐全； 3）参与施工的项目的优良率在80％以上； 4）分包方项目经理有两个以上相应工程的施工经历，且工程质量为优良以上。

工程项目风险管理及应对措施

工程项目风险管理及应对措施 我国目前处于基础建设的高峰期，投资主体多元化进程加快，工程项目的竞争日趋激烈，工程项目企业面临着比以往更多的风险。因此，加强工程项目风险管理的研究显得十分必要，因为任何合同形式的工程项目，其合同双方的行为本质都是商业行为，最终目标都表现为经济利益，工程本身具有的复杂性、长期性等因素，在激烈的市场竞争中必然存在各种风险。 1、工程项目风险的概念 1.1工程项目风险 工程项目风险是指在项目决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性。 1.2工程项目风险的分类和特点 1.2.1工程项目的主要风险 1.2.1.1社会环境风险 社会环境风险包括社会风险和环境风险两个方面,常见的社会风险有:政策及法律法规变卦以及新技术新工艺的产生带来的风险,而环境风险指的是自然界的力量,如洪水,地震,台风,以及水文,气候,地质等。 1.2.1.2进度风险 进度风险指的是由于建筑工程项目施工过程中各种要素的综合影响,最终形成项目工程施工拖延,未能及时依照工期完成。建筑工程项目施工过程中可能影响到施工进度的风险要素如下:①技术风险,由于设计人员业务素质不过硬,使得设计出的建筑图纸达不到施工要求,最后还需重新修正设计图纸,此外,局部施工企业因未完成设计图纸,从而只能采用边施工边设计的办法,最终均会影响工程进度;②方案风险,建筑工程项目施工的中心是；项目方案制定必需以该目的为基本根据,只要契合总目的请求的方案才是合理牢靠的方案,不合理的方案及未思索工程中不测状况的方案均会形成工程的经济损失,构成方案风险,继而影响工程的进度,形成进度风险。 1.2.1.3费用风险 形成建筑工程项目费用风险的主要要素有以下几点:①设计变卦,在建筑工

工程项目分包管理办法

项目分包管理办法 第一章总则 第一条为规范我部工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经济利益,现根据国家有关法规、集团公司《工程分包管理暂行规定》和我局《在建工程施工管理办法》，结合工程实际，制定本管理办法。 第二条凡我部进行在建工程的分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵守本管理办法。 第三条工程分包的分类： （一）工程项目分包：是指在我部履约的在建工程中，我部（定义如本管理办法第二十九条所述），将工程承包合同中部分工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务，但发包方负责监督管理。 （二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为我部履行工程承包合同施工能力的补充，我部将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。 （三）工程项目施工作业分包：是指利用分包商的施工设备和劳务优势，我部将工程承包合同项目施工中某些机械作业任务或劳务作业任务发包给本企业以外的分包商，由分包商组织施工设备或劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。 第四条本管理办法所称劳务用工，是指我部各施工单位直接招用社会劳动者参加工程施工，进行劳务作业或从事管理、服务等工作。 第五条工程分包行为应当合法。 工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。 劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。 第六条工程分包行为应当守约。 工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。 第七条工程分包的行为应当严格接受工程局的经营调控。 工程分包应在充分利用局内资源、有利于工程实施和提高全局综合效益的前提下，有控制地进行。对此，工程局实行工程分包许可与否的立项审批和工程分包统计报告制度。 第八条工程分包必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。对此，工程局实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。 第九条工程分包必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。对此，工程局实行工程分包合同评审、批准和备案制度。 第十条必须对工程分包的工程质量、进度和施工安全进行严格的控制。对此在发包方和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，发包方应对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。 第十一条项目部各领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和工程局的有关规定，不得在工程分包活动中搞暗箱操作和人

项目标准化管理手册-全文(初稿OK)

总则 1 项目管理方针 1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规X 企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行； 1.2 系统化管理：规X项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。 1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。 1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。 2 手册中心思想“112233” “1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务 核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。 “1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“建设工程施工合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。 “3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计 划书”，是项目管理体系有效运行的基础。 “3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日

(完整版)总包对分包管理制度

总包对分包单位的管理 1、施工前管理 2、1.1 分包合同 分包单位进场前，将资质报监理单位审核确认，经审查合格后，方可签订分包合同。分包合同内容必须贯彻落实项目目标，分包单位必须严格按合同要求的质量、工期、安全文明进行施工。 1.2 分包单位进场准备 （1）分包单位进场前，必须向总包单位报送施工组织设计、进度计划，进度要祥尽准备。（2）进场的分包单位所有人员，接受项目质安部门管理和安全生产交底。 （3）分包单位必须持有符合要求的资质证明：特种操作人员必须持有效的上岗证：分包单位所使用的施工设备必须报验：施工图纸会审由总包单位负责安排。 1.3 分包开工审批 （1）分包方报送的施工组织设计、进度计划总包方、监理、建设单位审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工。 （2）分包方的开工日期以批准的日期为准，但在施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成了，则分包方的进度亦相应提前，其它情况按合同中有关工期的约定执行。2、分包施工过程管理 2.1 对分包单位的技术管理 （1）方案实施问题。项目实施前，对各专业分包的方案：工艺、程序、进度计划技术综合，优化出各分包过程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分段施工，避免因抢工作造成施工混乱、打乱仗而延误工期。 （2）施工的矛盾问题。所有的施工图纸均由总包单位同一组织审核，各分包商参加，由技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点。如编制各分包商既相互交叉又相互不干扰的预埋、预留管道空洞的管线走向规划。各分包商在施工时，对于非图纸原因产生的同其它单位的矛盾，统一上报总包单位协调解决：由于图纸原因产生的矛盾，书面上报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计院协调解决：每个分包商在各个工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向总包方提出，以便协调处理，避免不必要的返工。 （3）分包工期。各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工。 （4）配合协调。现场施工总体部署必须由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中使用场地，各分包商不得擅自乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由总包单位布置与管理，组织协调好各分包商的是施工时间：错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商必须提前填报用水用电计划，列明使用时间及用量送交总承包方审批，以便做好统一协调管理。 2.2对分包单位的质量管理 各分包方质量的监控，重点围绕以下几个方面进行管理。 （1）技术质量管理。分包方应对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

建设工程分包管理存在的经济风险及应对方案

建设工程分包管理存在的经济风险及应对方案 对建筑施工企业来说，生产经营的成败离不开工程分包，且与分包管理有着密切关系，只有切实加强分包管理，才能有效地规避各种风险，取得良好的经济效益。因此，对建设工程分包管理中存在的经济风险进行深入分析，并提出相应的应对方案。 标签：建设工程；分包管理；经济风险；控制；监管 1建设工程分包管理经济风险控制的意义 建设工程分包管理中存在着多种风险，只有科学地预测经济风险的发生，才能有效控制各种风险。建设工程总承包单位一定要仔细辨识可能会引发亏损的分包工程项目的性质，有效分析预测可能会遭遇到的经济风险，有效评估经济风险可能会引发的各种危害，然后对各种潜在风险进行有效处理，同时有效控制建设工程的成本，使其处于最低的可控范围之中。 2建设工程分包管理经济风险分析 2.1合同签订过程中存在的经济风险 建设工程分包管理所涉及的合同纠纷一方面是因违约引发的法律诉讼，另一方是施工单位在分包管理上存在着一些漏洞造成的。建设工程项目在正式施工之前，作为承包方的施工单位会针对不同因素进行深入分析，包括经济条件、技术参数、环境因素等，判断建设工程的施工工期及工程造价，并将其作为主要依据和基础，进行施工合同的签订。在分包过程中，施工单位与分包方在签订合同前须更加谨慎地考虑分包管理中可能会出现的问题，比如，对分包投标单位审核严格与否，是否对投标单位的资质、法人授权、项目组织机构、施工技术、资金能力和履约能力进行有效评估；一旦工程出现质量、工期等问题能否如实如期履约；分包方是否有拖欠农民工工资、恶意欠薪、携款潜逃等恶劣行为等等，这些问题都极有可能会导致作为承包方的施工单位承受不白之冤，引起法律纠纷而承担法律责任。另外，在签订施工分包合同时，如果没有明确合同具体内容，存在较多模棱两可的问题，或者利用非法手段获取分包合同，则会对分包合同签订双方造成更多的施工管理难题。 2.2建设工程分包管理中的成本风险 成本风险，就是指施工预算低于施工成本，建设工程的效益深受工程成本风险的影响作用。实际上，建设分包工程的质量、工期和工程成本风险之间存在着很大的关系，由于建设分包工程成本增加的主要原因就是工程质量差、工期延长。与此同时，为有效控制建设分包工程的成本，作为承包方的施工单位需制定完善、健全的财务控制管理流程，对分包方付款时按照分包合同约定严格控制支付劳务款，严禁超付资金加以防范风险。

项目部分包商管理制度

项目部分包商管理制度 编制：___________________ 审批：___________________ 二零一八年四月一日

分包商管理制度 一、编制原则 按照项目管理模式，分包商由项目部管理，内部管理同样履行技术、质量、安环、进度、服务等方面，建立管理组织结构，完善各项班组制度，实行体系化系统管理。 针对分包商素质参差不齐的情况，项目部与分包商建立并严格履行分包合同，通过合同条款规范和指导分包商符合项目管理要求，在保证质量、安全的前提下按期完成分项施工任务。 二、队伍建设 提倡分包商注重自身的管理、注重管理人员的素质、注重施工管理程序化，促使分包商在施工中创造出更多的闪光点，赢得相关方的信赖，拓展自己的发展空间。为了保障现场分包商能提高管理水平，保证施工任务顺利完成，分包商建立管理体系并完善管理程序。 三、管理体系 建立以项目经理负责制为核心的管理体系，以适应项目管理的要求。 1、组织机构图：

2员工结构：

3岗位要求 分包商主要管理员工要求： 3.1项目经理、生产经理：有一至两个工程现场施工管理经验，具有一定的组织协调能力，个人素质修养较好，能够安全优质地完成分包工程； 3.2技术（质量）员--必须具备中专以上学历，熟悉施工图纸、施工规范、检验标准，有一定施工技术经验，具备填写、整理资料的能力，能够编制作业指导书、交底等； 3.3材料员一名，负责材料的进场采购、报验、材料的送检工作。 3.4安全员--有一定施工现场工作经验，且有高中以上文化程度，熟悉安规要求，能够填写、整理内业资料； 3.5其它岗位员工--有一定施工现场管理经验，并能有效组织员工完成岗位要求本职工作。 4主要职责 在整个队伍的管理系统中，实行项目经理全面负责制。 4.1项目经理全面安排和巡查分包工程的施工任务，组织技术员、质量员、安全员、班组长开一次项目例会，组织相关人员参加总包单位每周三次的例会(隔天），向管理人员传达各处施工项目的问题所在，听取每个人的工作安排和汇报，接受管理人员的建议，并安排每天的工作内容，协调组织各处的人力。

分包单位管理制度

分包单位管理制度 第一章总则 第一条为了规范我公司对分包单位的调查、评价、选择、管理，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《中华人民共各国合同法》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《安徽省建筑市场管理条例》、《合肥市建筑劳务作业分包及劳务用工管理暂行办法》等有关法律、法规，制定本制度。 第二条本制度称分包单位包括专业分包单位和劳务分包单位。专业分包单位是指我公司做为总承包单位将非主体工程的专业工程施工依法发包给具备专业工程施工资质等级的企业。劳务分包单位是指我公司将劳务作业依法发包给具有劳务分包资质的企业。 第二章对分包单位的调查、评价、选择、考核、合同的签订 第三条项目部负责对分包单位进行调查、评价、选择建议。 第四条项目部根据施工组织设计中的计划分包项目，对市场进行调查，并认真收集相应专业工程施工单位和劳务单位的营业执照副本、组织代码证、资质证书、安生生产许可证、企业业绩、财务运行、合同履约等能力保证的证明资料或复印件，由项目经理审查，填写《外包方调查评价表》，并报公司相应管理科室审核与批准。 第五条公司各科室应根据本科室的管理范围对《外包方调查评价表》审核和批准并备案。 设备材料科负责对施工机械，如塔吊人货电梯、龙门架等安拆的《外包方调查评价表》审核和批准。 安全文明科负责脚手架、吊篮作业等的《外包方调查评价表》审核和批准。 生产科负责劳务、分部分项工程的《外包方调查评价表》审核和批准 第六条在公平竞争条件下，择优选择相应资质的分包企业。 第七条在确定分包单位时，应以取费合理、施工技术先进、工期和质量有保

公司工程建设项目分包管理办法

公司工程建设项目分包管理办法依据公司（以下简称“公司”）工程建设项目施工招标文件、遴选文件以及国家的相关法律、法规的规定，为了规范公司工程建设项目工程专业分包、劳务分包的管理，特制定本办法。 第一章总则 第一条本办法所称工程分包，包括专业分包和劳务分包，其中：专业分包是指承包人将其所承包工程中的专项工程发包给具有相应资质的其他专业施工企业完成的活动；劳务分包是指承包人将其所承包工程中的劳务作业发包给具有劳务作业资质的企业完成的活动。 本办法所称发包人,是指公司。本办法所称承包人，是指与发包人签署正式合同的施工企 业。 本办法所称分包人,是指从承包人处分包专项工程的专业施工企业。 本办法所称本单位人员，是指与本单位签订了合法的劳动合同，并为其办理了人事、工资及社会保险关系的人员。 第二条公司工程建设项目分包应严格遵守《中华人

民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》等法律，遵守交通运输部《关于印发公路工程施工分包管理办法的通知》 （ 交公 路发〔 2 011 〕6 85 、《公路建设市场管理办法》及 《关于修改<公路建设市场管理办法>的决定》（交通运输部2011 年 第 11 号令），鄂交法〔2005〕330 号文《关于印发<湖北省公路水运工程分包管理规定>(试行)的通知》，湖北省交通厅、湖北省监察厅、湖北省建设厅联合发布的鄂交基〔2005〕377 号文《关于严禁交通建设工程转包和违法分包的通知》以及遴选文件和国家的相关法律、法规的规定。 第二章 分包原则 第三条 承包人不得将其承包的全部工程转包给第三方， 或将其承包的全部工程肢解后以分包的名义转包给第三方。承包人不得将工程主体、关键性工作分包给第三方。经公司同意，承包人可将工程的其他部分或工作分包给第三方。 第四条 分包的工程量不得超过总工程量的 30。 第三章 专业分包 第五条 在工程施工过程中，承包人如有专业分包计划， 则必须遵守以下规定： （一）允许专业分包的工程范围仅限于非关键性工程或者

分包管理手册课件.doc

目录 一、目的 (1) 二、适用范围 (1) 三、进场须知 (1) 四、教育培训 (2) 五、组织管理规定 (2) 六、CI及现场管理规定 (3) 七、施工管理规定 (4) 八、函件处理规定 (5) 九、安全生产管理 (5) 十、消防、保卫管理 (8) 十一、文明施工管理 (10) 十二、质量管理规定 (11) 十三、技术管理规定 (13) 十四、物资管理规定 (14) 十五、经营管理规定 (14) 十六、成品保护管理规定 (14) 十七、项目经理部会议安排 (15)

分包管理手册 一、目的 为了使在本项目承担施工任务的分包队伍的各项管理工作满足本公司项目管理要求，确保施工管理的各项工作有序，按标准在受控状态下进行，实现本项目的管理目标，特制定本管理手册。 二、适用范围 本管理手册适用于本项目管理现场内的任何一家分包单位。 三、进场须知 所有分包队伍必须持有项目工程部所签发的入场许可证，方可进场。 1．办理入场许可证的条件 （1）持有本项目的施工合同（协议书）。 （2）提供以下资料； 1）从业资质证书； 2）公司概况介绍； 3）参与本工程的组织系统及通信联络表； 4）参加本工程的项目人员简历； 5）入场人员花名册（必须盖有单位公章）； 6）本单位当年年审过的安全施工许可证；

7）外省市施工单位进京施工许可证； 8）负责本项目管理人员的证件，项目经理证书（或企业委托书）、安全员、质检员的证件原件，技术人员的职称证书。 9）负责本项目施工的特种工人的《特种作业操作证》复印件（机械工、电工、电气焊工、架子工、起重工）； 10）本单位员工身体检查表复印件； 11）进场的机械机具一览表，及其安全证明（如合格证）； 12）进场的电缆（注明长度、型号等）、电箱（配电接线图）一览表； 13）安全防护的物资进场前必须向总包单位安全部提供《物资一览表》，经总包安全部确认后方可使用。总包方有权根据项目部有关规定对分包队伍进行处罚； 14）入场人员3张免冠正面半身一寸照片，用于办理各种证件。费用分包单位自理； 15）所提交资料必须真实有效并与合同谈判时规定一致，否则后果自负。 2．项目工程部负责的工作 （1）分包队伍在工程部的指导下有专人负责同有关部门办理入场的各项手续，安定后进行入场培训工作。 （2）分包队伍的花名册、组织系统图及联络表和相片送交项目行政办公室办理有关证件。 （3）分包队伍的花名册、组织系统图和联络表一份送后勤办公室安排住宿。 （4）分包队伍的企业资质证书、进京许可证、安全许可证、工人身份证复印件及各种证件连同一份花名册和组织系统图、联络表送安全总监进行安全资质检查，并准备安全教育培训工作。

(完整版)专业工程分包管理制度

專業分包工程管理制度 第一章總則 第一條為規範公司專業分包工程管理工作，規避和轉移合同風險，加強廉政建設，維護公司根本利益，根據《中華人民共和國建築法》及相關の法律法規，制定本辦法。 第二條公司新建專案和在建專案均適用本制度。 第三條公司成立以總經理為組長，分管生產副總經理、總工程師為副組長；由經營部、工程部、總工辦、督查辦參加の專業分包工程管理領導小組，負責主持專業分包工程管理工作，工程部為常設部門，負責日常管理工作。 第四條專業分包工程管理の目の是公司充分利用專業施工單位の技術及施工能力，便於控制消耗，降低工程成本，同時滿足公司開發建設需要。 第五條專業分包工程管理の原則是：依法分包、擇優錄用、廉潔自律、規範管理。 第六條專業分包是指需要有相應專業資質才能施工の包工包料の分包工程，該部分工程需要專業設計配合。

第二章過程控制 第七條專業分包單位與總包單位の配合 1、總承包單位做為總包單位應參與協調管理專業分包單位，工程部對總承包單位の協調管理行為進行有效監督。 2、專業分包單位進場前應就生產、臨時設施、用水、用電、材料管理、進度與品質管理、交叉作業（含場地土方、施工垃圾處理）、成品保護、安全文明施工管理及治安管理等方面與總承包單位進行協商。其中專業分包單位の用水、用電必須安表計量，有償使用。 3、專業分包單位應接受總承包單位の管理,應按要求參加總承包單位組織の有關生產、安全、進度、品質等方面管理の會議。總承包單位對施工場區範圍內の專業分包工程の安全、進度、品質、文明施工負有管理職責。 4、總承包單位與專業分包單位發生糾紛，由工程部負責協調處理，但工程部不可代替總承包單位對專業分包單位の管理，防止工程出現品質安全問題或工期延誤。 5、總承包單位不協調或者無能力協調專業分包單位,工程部應採取有效措施，協助總承包單位予以解決。 第八條安全管理 1、專業分包單位應遵守國家管理部門安全生產の有關規定,以及總承包單位現場安全管理の規定,對承包範圍內の施工安全負責,接受總承包單位の安全管理和檢查監督。 2、工程部必須嚴格審查專業分包單位資質，重點審查：其營業

总承包项目管理风险分析(自己整理)

总承包风险 风险类别：运营风险 风险描述： 由于投标报价决策失误，合同签订未经合理评审，合同执行过程中总承包项目进度、质量、安全等管理不当，工程分包管理不当，导致总承包项目中标率低下、工程进度拖延、发生安全责任事故、工程质量不合格、出现合同纠纷、成本费用居高不下等。 风险成因： 1）项目前期缺乏对项目的分析，对招标单位信息收集不完整，对业主招标意图不了解，导致中标率降低； 2) 投标过程中投入资源不合理,项目组织不力，对竞争对手的投标策略分析错误，致使报价不合理，导致中标率降低或利润减少； 3）现场考察、资料收集欠缺，影响投标文件的质量，从而影响投标工作整体质量； 4）在工程投标中不注重投标管理团队的组织和全过程管理，缺乏技术性的专家和人才，忽视资质预审的重要性，导致中标率降低； 5）施工技术方案不成熟，或者编制的施工方案不够详细具体，以及施工的各项计划安排、现场施工平面布置不合理等也会导致投标失败； 6）合同条文不全面、不完整、不清楚，合同双方责权利关系不清楚，或者招标方为转移风险所单方面提出的过于苛刻、责权利不对等的合同条款，导致中标后合同无常履行； 7）工程合同签订时周期预测不足，可能导致生产工期延误，造成院的经济

损失和合同纠纷； 8）合同执行过程中，由业主负责的外部设计输入资料未及时提交，导致相关设计工作无法开展等； 9）业主履约能力有限，业主征地产生的居民阻工，提供设备不能按时到货，或安装分包商误工，导致工期的延误，造成院的损失； 10）工程合同签订过程缺乏必要的法律审核，对合同条款的审核不严，不能及时锁定勘测设计工作边界条件，导致相关工作不能及时开展，造成工期的延误和院经济损失； 11）业主、地方政府之间的协调或沟通不畅造成现场工作的被动甚至出现问题，导致无法履行合同，造成合同纠纷。 12）工程分包方式不合理、分包方不合格或对分包工程监管不到位，可能导致分包工程进度拖延、发生安全责任事故、工程质量不合格。 13）施工人员安全意识不够，违章操作，可能出现较大的安全隐患，甚至导致重大安全生产事故的发生。 风险影响： 1)缺乏对院自身“人、机、料”等概算定额的关注，套用相关定额体现不出院的施工成本优势，拉低项目总价只能选择降低相关项目单价，给后期经营带来风险； 2)现场勘测不够细致或材料物资价格变动幅度超出可控或后期材料采购策略失当人为失责等，都可能造成工程投标报价整体偏低甚至亏损； 3）在签订合同时，未对业主的履约能力进行调查评估，或未对合同的执行进行跟进，导致项目无法按计划进行，造成合同违约；

(完整版)工程分包及结算管理办法

工程分包及结算管理办法 第一章总则 为规范公司工程项目分包行为，加强公司对项目分包的监督管理，维护公司的经济利益，结合公司实际，制定本管理办法。 第二章分类 第一条根据交易对象的不同建筑工程分包分为：专业工程分包和劳务作业分包两类。 第二条根据分包工程工序间衔接管理者的不同，专业工程分包分为工程项目切块分包和工序分包两类。 第三章组织结构 第三条成立工程项目分包招标工作小组，公司董事长（或常务副总经理）担任组长，各部门负责人担任评委，根据每次招标的具体情况，评标组长及评委人数不得少于3人且必须为单数。 第三章职责 第四条项目管理部对工程项目分包管理全面负责，执行公司分包管理办法及监督项目对分包立项、分包合同后评价报告等制度的严格执行，不定期对工程项目分包情况进行审查，并向公司领导汇报分包管理情况，指导项目分包管理，审查分包合同并形成分包审查书面记录。评价项目分包商履约能力，经公司同意后报公司经营开发部纳入合格分包商业绩档案。 第五条经营开发部对工程项目分包招投标、分包商评审、分包合同评审、分包合同备案等，执行分包招标制度（根据要求编制好招标文件），起草分包合同，向公司上报相关分包资料，不定期对分包商履约情况统计分析并上报公司。合同终止后，对分包商履约能力及信誉等方面详细评价（如管理、技术、工期、质量、安全、文明施工、索赔、结算等），评价报告报送公司。 第六条公司项目管理部设立专人对分包商安全资质、分包合同安全管理条

款、分包过程安全管理进行审查、监控，对不符合规定的提出整改要求。 第七条项目技术部门、质量部门对分包合同相关技术、质量要求条款进行审定会签，在分包合同履约过程中按照条款对分包项目技术、质量监控管理。 第四章分包招标 第八条项目投标阶段，最迟在合同签订之初，项目管理部应进行前期策划工作，工程分包规划是项目前期策划的重要内容。应根据工程项目的特点和自有人员、设备配置情况，确定分包队伍、机械设备的需用量，对工程分包进行规划。分包规划应依据现行法律法规及主合同合理进行，需要对分包范围、分包模式、分包时间、分包空间界面进行合理规划。分包规划在第一个分包项目申请立项前报批，报经营开发部审查后由常务副总经理批准。 第九条就各事项的审批，项目部应分别填写《工程分包立项审批表》、或《工程分包特别事项审批表》、《分包商资格评审记录表》，《工程分包合同审批表》及合同草案等，并附必要的文件资料。 第十条项目部在选择分包商时应采用公开招标、邀请招标、议标等市场竞争方式进行。原则上采用前两种方式。当采用议标方式时，须在分包立项报审时通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作应按以下程序进行： （一）发包方确定选择方式； （二）发包方发出招标邀请或发布工程分包信息； （三）发包方选择参加竞标的合格分包商； （四）分包商竞标； （五）评审小组评审并推荐中标候选者； （六）发包方定标； （七）报公司领导审批后，正式确定中标者。 特别说明。无论是招标还是议标，分包商数量均应在三家以上。 第十一条参加竞标的分包商，必须具备承担分包工程任务的能力、具备相应的资质条件和良好的信誉（称为合格分包商）。为此，发包方必须对有意参加竞标的分包商进行资格预审。只有获得合格分包商资格的，方可参加竞标。 证明分包商具备相应资质条件的，必须具备以下证明文件：