组织理论与设计

组织理论与设计

第1章组织与组织理论

第1节组织与组织理论的内容

一、组织的含义和作用

请理解这句话：组织一个组织。

组织的动词性：Organizing（动词）：组织“工作”，包括组织设计、创立、运行和变革——管理工作的一项职能

组织的名词性：Organizations （具体的，有形的，英文中的可数名词）：组织“机构”，包括企业、政府部门、医院、军队等——管理工作的客体

Organization （抽象的，无形的，英文中的不可数名词）：组织“结构”，关系网络、力量协作系统、权责关系等——组织状态或模式

三种典型的组织形态：市场体制，企业内部组织体制，网络型组织体制

企业组织的作用：集合资源，规模经济，减少交易成本，成员共同努力，提高效率和效果，集合效应（1+1=2），放大效应（1+1>2）

二、组织理论的内容

广义（大）组织理论：包括了一个组织在运行过程中的全部问题。如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、制度、权力和沟通等。

狭义（小）组织理论：企业组织结构的设计和运行，把环境、战略、技术、规模、人员等问题都作为组织结构设计中的影响因素来加以研究，而不是作为研究对象本身。（本课程的内容）

组织理论是涉及多领域的交叉学科，组织理论是实用性很强的应用学科

本学科的研究内容包括：企业组织结构本身的设计与再设计；保证企业组织结构正常运行所需的各项制度和方法的设计

第2节组织设计及其要素

一、组织设计与组织结构

组织设计是动态的过程，需根据内在规律有步骤进行

组织设计的三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计，原有企业组织结构需重新评价和设计，组织结构需进行局部的调整和完善

组织设计的程序和内容

确定组织的战略和组织设计原则：比如，按照现有的战略，总部需要采取集权还是分权，分支机构采取事业部制还是子公司，管理幅度是大些还是小些，等

进行对职能和流程的分析与设计：明确各项经营职能和管理职能中的关键性职能；分解管理职能为各项具体的管理业务和工作；初步的管理流程总体分析与设计；各层次管理职能和各项业务的部门和岗位及其权责；层次和部门间协调方式和控制手段的设计

反馈和修正：将组织结构运行中的各种信息反馈到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计作出修正，使之不断完善，不断符合新的情况

更为完整的组织设计工作还包含工作分析和制度设计两步：

工作分析：岗位说明书或流程图

制度设计：绩效考核制度、激励制度和培训制度等，该部分在人力资源管理课程中会有详细

介绍

组织结构

组织结构的含义：组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。

四个子系统：公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构和组织间关系结构

两个维度：职能维度和流程维度

四个子系统

公司治理结构：主要体现出所有者和管理者的制衡关系，包括董事会、股东会、经理班子、监事会四个组成部分

管理组织结构：组织设计研究的核心，主要指各部门组成的企业架构和权责关系。

生产作业组织结构：企业组织最基本和原始的内容，指的是生产作业活动中所用到的组织形式。

组织间关系结构：组织与外部各类组织，如供应商、客户等之间的联结关系，是组织结构向组织外部延伸的产物，是组织理论关注的新焦点。

两个维度

职能维度：是各个部门或人员所承担的业务工作或所发挥的作用，是组织结构的静态层面流程维度：强调的是把各个部门和人员的工作根据特定的任务连接起来，从而贯通职能壁垒，是组织结构的动态层面，强调工作的先后顺序。在上述四个子系统中普遍存在这两个维度

职权

组织结构的本质所在

职权是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工及相互关系。

职能和流程之所以存在，是因为不同的职能部门和流程环节都拥有不同的权力和责任。

二、组织设计的要素

结构要素：提供了描述组织内部特征的标尺或参数，为测量和比较组织奠定了基础

情境要素：描述的是影响和决定结构变量的组织背景，也被称为权变要素

组织设计的十个结构要素

管理层次和幅度，专门化，地区分布，分工形式，关键职能，集分权，规范化，制度化，职业化，人员结构

组织设计的六个情境要素

环境，战略，技术，人员素质，规模，组织生命周期

三、本教材的框架

第3节组织理论的演进

一、古典组织理论

泰罗：科学管理

主要贡献：根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构，主张实行职能管理制，提出例外原则，实行权力下授

法约尔：组织理论之父

主要贡献：提出了管理过程的五个职能，14条一般管理原则，提出了“法约尔桥”的设计，改进管理机构的组织形式

韦伯：行政组织体系

主要贡献：设计了理想的行政组织体系，行政组织体系的基础是合法，规定的权力，提出了纵向分工的分层结构模式

厄威克：古典组织理论原则

主要贡献：提出了古典组织理论的八项原则

对古典组织理论的评价

对组织理论的重大贡献

有其历史局限性：静态研究，缺乏动态的视角

二、现代组织理论

社会系统学派：巴纳德

主要观点：组织是人与人的合作系统，权力接受理论，诱因和贡献平衡论，非正式组织的职能，信息交流的原则

行为科学学派（梅奥，组织行为学鼻祖）

主要贡献：对古典组织理论的修正和补充，组织结构的设计必须考虑工作，者的需要和特点管理过程学派：孔茨

健全组织工作的15条原则，分为五个方面：组织工作的目的，组织工作的起因，组织结构的职权，组织结构的按部门划分业务工作，组织工作的过程

经验主义学派：德鲁克、戴尔、斯隆等

主要贡献：根据企业的实际经验，把古典管理学派和人际关系学派的研究成果结合起来，归纳出企业组织结构的基本类型，总结出适合于高层管理和创新工作的组织结构提出了目标管理方法

系统管理学派：卡斯特和罗森茨韦克等

主要观点：组织是一个人造的开放系统，组织由各子系统有机联系而成

权变理论学派：劳伦斯、伍德沃德、希克森等

主要观点与贡献：没有一成不变的、最好的组织设计，强调外部环境对组织机构设计的影响，从组织机构设计的角度，研究了企业的分类方法和主要因素

新组织结构学派：明茨伯格

主要贡献：提出组织结构的五种协调机制，提出组织结构的五个基本构成部分，提出组织结构的五种流程系统，提出组织结构的五种类型

三、组织设计的原则

任务目标原则，精干高效原则，分工协作原则，指挥统一原则，有效幅度原则，责权利结合原则，集分权原则，稳定与适应结合原则，执行与监督分段原则

第2章公司治理结构设计

第1节公司治理结构的基本概念与理论

一、公司治理结构的概念与意义

公司治理结构的概念

概括：针对高层的组织结构设计。

具体：一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体——投资者（股东和贷款人）、经理人员和职工之间的关系，并从中实现经济利益，包括：

（1）如何配置和行使控制权；（2）如何监督和评价董事会、经理人员和职工；（3）如何设计和实施激励机制。

股东大会：公司的权力机构，它代表股东利益，行使资产所有权，决定公司的大政方针，聘任公司的董事及监事。

董事会：公司的经营决策机构，它代表企业行使法人财产权，负责公司的重大经营决策，董事长是公司法人的法定代表。

监事会：公司的监督机构，它代表股东大会行使监督权，对董事会成员和总经理等高级行政人员实行监督，但不直接干预董事会和总经理的经营决策和行政指挥事务。

经理班子：掌握实际的管理权力，负责公司的实际运营。

现代企业的公司治理结构

权力分立的结构是西方企业的惯例，并已被中国的企业所接受和推广，被证明是符合现代管理特点的做法，其好处是既能使股东的权益得到保障，又能让企业的自主经营不受影响，还避免了某些个体完全根据私人喜好和利益控制企业的可能性。

良好的公司治理结构可以帮助企业稳定健康的发展，也能够吸引投资者，从而增加企业的融资能力，促进绩效提高。

公司治理结构的意义：帮助企业稳定健康的发展，吸引投资者，增加企业的融资能力，促进绩效提高

二、公司治理结构的起源与理论基础

委托——代理理论

“委托——代理”理论将治理问题看作是一个如何在企业所有者和管理者之间建立契约，以规范双方权利的问题。

亚当·斯密& 马克思小艾尔弗雷德·钱德勒伯利& 米恩斯

小艾尔弗雷德·钱德勒

提出：“除非企业家家族的成员受过职业经理的训练，他们就很难在高阶层管理中发挥作用”。不完全契约理论

不完全契约理论认为公司治理问题是来源于契约的不完全性，这是由于人的有限理性、机会主义行为、环境的不确定性和信息的不对称。

道德风险（表现）：

一、偷懒(Shirking)行为，即与其获得的报酬相比，经营者所付出的努力不够；

二、机会主义(Opportunism)，即经营者付出的努力是为了增加自己（而不是所有者）的利益，其努力是负方向的。

第2节公司治理结构的组成要素

一、公司治理结构的组成要素：股东会，董事会，经理人员，监事会

公司治理结构的组成要素（股东会）

定义：公司的最高的权力机构，股东实现想法、行使权力的必备机关，公司的重大事项都必须要经过股东会审议和批准。

行使权利的方式：通过投票来表达意志（每股一票）。

股东会职权：

（一）决定公司的经营方针和投资计划；

（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（三）审议批准董事会的报告；

（四）审议批准监事会或者监事的报告；

（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；

（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；

（八）对发行公司债券作出决议；

（九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；

（十）修改公司章程；

（十一）公司章程规定的其他职权。

两个名词

用手投票：股东参加股东会进行投票表决。

用脚投票：对入股资金的所有权及相应的股份转让处置权。

公司治理结构的组成要素（董事会）

定义：由股东大会选举的董事组成的，代表所有股东利益的机构，也是股东大会闭会期间的权力机构。董事会成员可以是股东，也可以是非股东(包括外部董事和内部董事)，可以是自然人，也可以是法人。

行使权利的方式：一人一票制，董事应当对董事会的决议承担责任。

董事会职权：

（一）召集股东会会议，并向股东会报告工作；

（二）执行股东会的决议；

（三）决定公司的经营计划和投资方案；

（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（六）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；

（七）制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；

（八）决定公司内部管理机构的设置；

（九）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；

（十）制定公司的基本管理制度；

（十一）公司章程规定的其他职权。

股东大会和董事会之间的关系：

公司治理结构的组成要素（经理人员）

定义：企业的高层管理者，他们构成了负责企业日常事务的执行机构，其中的总经理是掌握最高执行权力的人。

经理人员职权：

（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；

（三）拟订公司内部管理机构设置方案；

（四）拟订公司的基本管理制度；

（五）制定公司的具体规章；

（六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；

（七）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；

（八）董事会授予的其他职权。

董事会与经理人员之间的关系：

公司治理结构的组成要素（监事会）

定义：对董事会和经理人员行使监督职能的独立机构，不具备管理权，董事、经理人员及财

务人员不得兼任监事。

监事会职权：

（一）检查公司财务；

（二）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；

（三）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；（四）提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；

（五）向股东会会议提出提案；

（六）依照有关规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；

（七）公司章程规定的其他职权。

监事会与董事会二者都有监督职能，其区别是：

1 董事会对于经理班子进行监督，确保决策可以得到正确的贯彻执行，避免“内部人控制”；

2 监事会是对董事会和经理班子进行监督，以检验决策与管理活动是否符合公司的利益。

二、西方国家的实践

德国的公司治理模式，日本的公司治理模式，美国的公司治理模式

西方国家的实践（德国）

德国的公司治理模式：“两会制”“联合决策制”

“两会制”：公司治理结构——监事会&管理董事会（理事会）

特点：

1、监事会是企业的最高监督机构，除行使董事会的基本职能外，也行使一部分股东会的职能，由企业股东和员工代表组成。

2、监事会主席一般由股东一方担任，副主席由工人担任。管理董事会的成员由监事会选举产生，除了行使经营者的职能外，也行使少部分董事会的职能，董事会主席就是企业的总裁。

3、两会职责分明，相互独立，成员不交叉任职，保证了权力的制衡。

“联合决策制”：企业员工在公司治理中处于重要地位，与股东形成共同控制，工会代表和职工代表进入监事会参与重大决策的讨论与制定。

特点：投票表决权仍然偏向于产权主体一方，提高了职工的实际参与权利。

德国的公司治理结构另一特点：法人股东尤其是银行掌握着企业实际的控制权。“全能银行”（Universal Bank）

小知识：在德国，工会的势力相当强大。德国工会有三大架构：德国工会联合会（DGB）、德国地区工会联合会、德国行业工会。这也是在德国治理模式中，工人有话语权的原因之一。

西方国家的实践（日本）

日本的公司治理模式：日本企业的股权比例与德国有相似的特点，个人持股比例较低，银行和法人持股比例较高，企业之间的交叉持股非常普遍，从而使内部成员公司形成了联系紧密的企业集团。

特色一：

日本长期以来的“主银行”制度成为其公司治理模式中的一大特色，主银行制指在企业与特定的银行之间普遍形成了一种长期的,稳定的,综合的交易关系，一般具有以下特征：

(1) 主银行是客户企业的大股东，主银行一般不持有与自己没有业务或交易关系的企业的股票。

(2) 向客户企业提供系列贷款。

(3) 向客户企业派遣董事或经理。(4) 管理客户企业的结算账户。

特色二：各大企业集团中的“经理会”。

经理会是集团的最高决策机构，由核心成员企业的主要经营者构成，其职能在于调整企业集团内部企业间的关系，约束集团企业的行为，协调对外经济活动，决定和影响集团企业的最高人事的任免事宜，确定集团发展的重大方针和战略。经理会是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。

集团内的企业公司治理

股东大会，董事会，经营者（包括社长、副社长、专务、常务等），日本的监事（也被译为监察人）会是监督机构

西方国家的实践（美国）

美国的公司治理模式特点：

1 股权结构十分分散。

2 资本市场间接监管，发达的证券市场为公司的经营管理方面施加了巨大的外部压力。

3 治理结构主要由股东大会、董事会和经理层组成。

4 股权结构不稳定，股东不能联合起来对公司进行控制，因此股东大会形同虚设。

独立董事：一般都是某个领域的专家或知名人士，可以为企业提供咨询，同时作为与大股东没有利益关系的行为主体，客观公正地判断企业的情况，行使监督权。

从安然看美国公司治理结构的问题

第一，股权结构高度分散第二，经理人员的败德行为

第三，董事会形同虚设第四，外部审计不起作用

安然事件后，美国着手进行公司治理结构的改革，至关重要的是增加独立董事的数量和提高独立董事的独立性，加强对公司管理层的监督等。

2002年7月，《萨班斯-奥克斯利法案》出台，被称为，“罗斯福时代以来，有关美国商业实践的影响最为深远的改革”。

第3节经营者的约束和激励机制

一、经营者的范围与行为

职业经理人（Professional Manager）: 帮助所有者管理企业，以自己的管理才能和绩效获取报酬，并接受所有者监督的职业人。

职业经理人的基本特征：

1 有管理才能但不具有资本，或具有资本但投资于别处，管理能力是他们赖以生存的要素；

2 领取工资或年薪，而不是（或主要不是）红利。

企业家Entrepreneur：敢于承担一切风险和责任而开创并领导一项事业的人。

美籍奥地利经济学家——约瑟夫·熊彼得“创造性地破坏”

企业家的心理倾向：

1 “存在一种梦想和意志，要去找到一个私人王国”，即追求“工业上或商业上的成功”，寻找“权力和独立的感觉”；

2 “存在征服的意志，战斗的冲动，证明自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的果实，而是为了成功的本身”；

3 “存在创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智慧的欢乐。这种类型的人寻找困难，为改变而改变，以冒险为乐事”。

经营者与职业经理人和企业家三个概念之间的关系：经营者与职业经理人和企业家这两个概念各自构成交集，高层的职业经理人和担任高层管理职务的创业者都是企业的经营者。经营者：制定或参与制定企业的战略决策，并直接对企业的经营活动和绩效负责的高级管理人员。

职务：CEO、总经理、副总经理和核心部门的负责人。不同的企业会有不同的主体

经营者：责任最重、风险最高、影响最大、掌握企业信息最充分的群体。

具体而言：

1 委托人只能通过剩余索取权的分享形成激励机制，将代理人的努力诱导出来，从而克服偷懒行为；

2 委托人通过信息的交流建立监控（约束）机制，将代理人的能力逼迫出来，从而防止机会主义行为。

康柏的故事

康柏公司联合创始人罗德·凯宁，目前是Questia Media America董事会主席。

CEO生命周期的五季节模型

经济学家詹森和梅克林：委托人必须给予代理人适当的激励来减少他们之间的利益差距和花费一定的监控成本来限制代理人偏离正道的活动。

管理者认知行为模式在任期内发生这种“刚性化”的变化，不愿再学习，不愿对自己的思想行为方式作根本性的改变。

其基本原因：

1、承诺升级现象。

2、管理者认知模式的公开性和社会性

3、认知模式刚性化的原因还来源于总裁长期在位本身，事实上，越是任职时间长的管理者，越是容易相信自己行为的模式的正确。

二、经营者的约束机制

1.企业内部约束机制:公司章程约束,合同约束,组织结构约束

公司章程约束

公司章程：

1 企业的大法，应对企业中的各种利益主体的责权利及其行为做出规范性地规定，包括对经营者的责权利及其行为做出明确的规定。

2 任何人作为经营者进入企业，都必须遵守章程的规定，受到章程的约束，按照章程行事。因此，公司章程是对经营者的重要约束力量。

合同约束

合同约束：经营者进入某个企业时，必须与企业签订受法律保护的任职合同，这种任职合同对经营者的责、权、利做了明确规定，尤其是对经营者离开企业时，其在商业秘密、技术专利、竞业禁止等方面应负的责任，都做出严格规定，从而成为对经营者的有效约束。

组织机构约束：

但这些依赖公司法人治理结构中的相互公司法人治理结构中的相互制衡关系而形成的监督和约束力量，通常说来还是比较有限的。

董事长兼CEO的现象

优点：提高决策效率，避免高层冲突，明确责任主体等。

缺点：权力过分集中，缺少监控，董事会将很难对CEO提出批评或发表独立观点，也更难得到及时准确的信息，降低了自身评估企业业绩的能力。

2.企业外部约束机制：经理职业市场的压力，产品市场压力，证券业市场的压力，政府宏观调控和公众利益

经理职业市场的压力：在现代企业中，经理的职位是一个有相当地位的位置，谋求这一职位是很多人为之奋斗的一大目标，现代教育又造就了一大批职业经理的后备军，因此构成了经理市场的一定竞争性，使公司现任经理人员时刻经受着潜在竞争者的威胁。

产品市场的压力：如果企业所生产产品的市场是充分竞争的，那么这种竞争对经营者的行为就会形成约束。

产品市场的压力：因为在充分竞争的商品市场上，消费者的选择和竞争者的压力将迫使经营者不得不尽力改善企业的经营管理，减少和克服自己的偷懒行为。否则，如果经营不善导致企业在市场竞争中失败和长期亏损，投资者出于自己利益的考虑往往会要求替换现任经理人员，把企业重新拉回到盈利的正常轨道上来。

证券市场的压力：在企业的“资本”生产要素能够通过证券市场自由流动以后，现代公司经营者又面临着另一种约束力量的作用。

主要表现：股东的“用脚投票” 企业的收购威胁

当股东们纷纷抛售股票时，往往会造成公司股票价格急剧下降，这样其他企业或有能力的投资者就可用较小的资本收购控股这家公司，进而按照其意志改组该公司的董事会和重新任用公司的经理人员。

政府宏观调控和公众利益约束

企业是社会经济的细胞，企业的经营不能只考虑投资者的利益，还要符合社会经济发展的需要。政府代表国家和全民作为社会经济管理者，自然有义务也有权利对企业经营活动进行宏观调控，以引导企业按社会经济发展的要求和全社会的利益开展经营活动。

三、经营者的激励机制

无形资产报酬激励

人力资本价值:成功的经营者具有较高的经营能力和社会声望及地位，在经理市场的客观评价下，他们将获得较高的人力资本价值。这是他们从事经营管理职业生涯的本钱和日后取得较高有形报酬的筹码。

工作的挑战性对组织的认同

有形资产报酬激励

有形报酬的主要构成：工资，奖金，股权，股票期权

第4节我国企业的治理结构变革

一、早期的企业治理结构

1.传统计划经济时期

特点：

1、最主要的所有制形式就是国有经济。

2、国有企业是由各级政府通过一系列的中间管理者进行具体管理。

3、由政府完全掌握企业的剩余索取权和控制权的高度集权型公司治理结构。

4、企业的产、供、销活动也由国家计划统一安排。

5、企业绩效低下。

2.改革开放前期的改革

改革开放前期的改革

我国国有企业改革的进程，就是其治理结构演变的过程。在前期的改革阶段，由于基本上没有触动企业的产权问题，没有从资本结构，特别是股权结构方面去改进国有企业治理结构，所以，企业治理效率不高，所有者（国家）的权益受到侵害。

3.1994年开始至今

建立现代企业制度，其特征“产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学”。

建立现代的公司制企业，在我国，主要就是有限责任公司和股份有限责任公司两种公司形式。不过，由于国有资产管理体制改革没有跟上，在试点的公司制企业中并没有建立起有效的公司治理结构。

二、不同所有制企业的治理结构变革

1.政府主导型治理模式

存在的问题：

1 “五龙治水”模式有时相互扯皮，推卸责任。

2 董事会决策职能和经理阶层执行职能并不能真正分离。

3 在股权高度集中的条件下，中小股东参与公司经营决策的程度相当低。

4 企业经营管理者的报酬制度的激励作用较小。

2003年4月，“国务院国有资产监督管理委员会”成立，结束了政出多门的分权管理体制，实现了政府社会公共管理职能与所有者职能的分离。

国资委成立后主要的改革措施：

1、建立国有资产监管的体制，中央、省、市三级的国有资产监管机构都建立起来，出台一系列的相关法规、规章。

2、确定企业高管薪酬与绩效挂钩，并在有条件的企业试行股权激励制度，极大地促进了经营者的积极性。

3、国资委连续每年组织面向社会公开招聘中央企业高级管理者的工作。

4、建立和完善国有独资董事会。

2.家族主导型治理模式

主体：私营企业

一般认为，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。

家族企业特征：一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有家族化的特征，另一方面则表现在企业决策方式的企业业主个人决策为主

3.法人主导型治理模式

法人股股东在公司内部治理方面是积极有效的。一般而言，法人进行股权投资的基本动机是获得投资收益，作为机构投资者，它们更有积极性参与董事会的决策，同时也更具影响力。这种模式下的经营者也会受到较大的激励，对其的控制则体现为大股东通过董事会的相应席位而拥有撤换经营管理者的权力。

三、上市公司的治理结构变革

由于上市公司要面对众多的股东，影响到的利益主体比较分散，所以对其的监控与管理非常严格，主要体现在:

加强董事会建设，尤其是完善独立董事制度:

首先，一些公司已开始改善其董事会的结构与功能，日益强调公司董事会在公司治理中的核心地位。

其次，根据中国证监会发布条文，董事会成员中要有至少1/3的独立董事，上市公司纷纷聘请了有关人士担任公司的独立董事，对维护董事会的独立性起到了一定的作用。

此外，一些上市公司董事会设立了多个董事会下属专业委员会，如投资委员会、审计委员会、战略委员会等，以独立行使董事会的某些专业职能。

法律与监管环境持续改善：

《关于受理证券市场因虚假陈述引发的民事侵权纠纷案件有关问题的通知》，《最高人民法院关于审理证券市场因虚假陈述引发的民事赔偿案件的若干规定》，《上市公司治理准则》，《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》，《公司法》

机构投资者规模迅速扩大：合格境外机构投资者进入中国证券市场将对股权市场效率和公司治理水平的提高产生积极影响。社会保障基金、保险公司等。

信息披露形式上渐趋完善主要表现在：

在信息披露规则体系方面

中国已形成了以《证券法》为主体，相关的行政法规、部门规章等规范性文件为补充的多维度、多层次的上市公司信息披露制度框架，强化强制性披露制度，特别是关联交易、财务担保关系等情况的披露；

在信息披露标准方面

中国一方面加紧具体会计准则的制定工作，另一方面统一了传统的分行业会计制度。中国会计准则与国际会计准则的差异正在不断缩小；

信息披露对改善治理的重要性已越来越受到重视

上市公司通过单独披露公司治理的相关信息，提高公司治理的透明度

四、我国公司治理的问题

1.内部治理机制问题

（1）股权比例不合理（2）董事会功能缺损（3）监事会功能有限

（4）高级管理者薪酬水平难以确定（5）新三会和老三会存在矛盾

（1）股权比例不合理

我国企业的股份集中化特点明显，即使是上市公司也是如此，股东大会往往起不到实际的作用。在股权高度集中的条件下，中小股东参与公司经营决策的程度相当低，中小股东特别是小股东缺乏监督约束经理人的动力与手段，同时中小股东利益得不到有效保护。

（2）董事会功能缺损

独立董事在董事会中仍是少数，其在信息获得等方面处于弱势地位；

现实中的董事会成员与执行层人员高度重合，这样易引致“内部人控制”现象；

很多企业的董事长和总经理由一人兼任，决策往往一人说了算，董事会与经理之间的权力制衡机制的失调，造成代理成本的提高；

对于提起诉讼的股东的资格、提起程序等问题并没有做出具体规定，操作性不强。

（3）监事会功能有限

目前在相当一部分公司里，监事被董事及经理视为从属的被领导的地位，监督无从谈起。监事会和独立董事的监督职能界限也往往比较模糊，在治理结构中强化独立董事的作用，就很容易相应地弱化监事会的地位。

（4）高级管理者薪酬水平难以确定

西方经验——加大高管与普通员工的薪酬差距，以最大化地激励经营者。

2008年金融危机后，对此做法产生质疑。此做法在我国面临很大的舆论压力。

如何制定合理的薪酬制度，如何将长期激励与短期激励相结合、薪酬与绩效水平相挂钩，还有待不断地摸索。

（5）新三会和老三会存在矛盾

2.外部治理机制问题

需要加强的除了法律法规的进一步完善，就是要继续加强证券市场的作用。

第3章基于职能的组织设计

引例：C&C杂货店公司

第一家C&C杂货店：1947年由道格·库明斯（Doug Cummins）和其兄弟鲍勃（Bob）开办。1997年，C&C杂货店公司已经开设了超过200家的分店。

C&C公司前组织图

设在亚特兰大的中心办公室处理所有连锁店的人事、推销、财务、采购、不动产和法律事务。就每家分店的管理而言，其组织结构是按地区设立的，南部地区、东南区、东北区的每个事业部都下辖约20家分店。

每个地区又进一步分成5个片区，每个片区内有10-15家分店，片区主管负责该区内这10- 15家分店的监督和协调活动。

每个片区内则按职能专长分设4条职权线，其中3条直接伸到分店。

每家分店的农产品部经理直接对片区事业部的农产品专家负责;肉制品经理同样如此，即直

接向该片区域的肉制品专家报告工作。肉制品和农产品经理都对所有与易腐食品有关的供应和销售活动负责。

分店经理的职责包括杂货品的销售、前端部门管理和商店运营。分店经理对员工表现、商店整洁、付款服务和价格准确度等负责。

杂货品经理向分店经理报告工作，并维持所售杂货品的库存和上架。片区各类货品推销办公室负责促销活动、广告宣传材料、片区内的广告宣传活动以及吸引顾客进店的其他措施。片区各货品经理被要求使货品推销活动与片区内各店的销售活动协调一致。

C&C公司组织构架的问题

1 连锁店对变化的反应迟缓。

2 现有片区商店主管和分店经理的角色分工导致了各方面的不满。

3 分店间的合作很少，而且状态不良。

4 为促进连锁店长期的成长和发展，可能需要对公司的长期战略进行重新评价。

C&C杂货店公司的结构重组建议

肉制品、杂货品和农产品部经理均向分店经理报告工作。

分店经理将拥有全面控制该分店的权力，并负责协调本店内所有的活动。

片区主管的角色将从监督转向培训和开发。他将率领一个团队，团队由他本人及若干肉制品、农产品和推销专家组成，到管辖区域内的各商店拜访，以一个团队的方式提出建议，并为分店经理和其他员工提供帮助。这个团队将在片区专家和各分店之间起一种联络员的作用。

第1节职能设计

一、职能设计的含义

自上而下还是自下而上？

自上而下：根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。

自下而上：根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。

职能：企业中各个部门或各个员工所承担的工作或所发挥的作用。

什么是职能设计？

职能设计：在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有关理论或原理，以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为设计企业的组织结构（包括确定企业组织的部门、职务和岗位等）提供客观的依据。

1.职能设计的作用

职能设计是组织设计全过程中的首要一道工序，它在组织设计中起到承上启下的桥梁作用。具体说来：

（1）使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。

（2）为企业管理组织的框架结构设计提供科学的依据。

（1）使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。

企业战略的制定、计划的落实，需要组织上的保证。职能设计就是把实现企业战略、目标、计划所需要的各项管理职能特别是其中的关键职能加以明确，并通过进一步的职能分解，落实到各项具体的管理业务工作上，从而为企业战略和目标的执行提供管理组织上的可靠保证。（2）为企业管理组织的框架结构设计提供科学的依据。

职能设计是科学地设计企业的组织框架的基础和前提。

在组织设计中增加一道新工序，必须先科学地进行职能设计，然后据此进行框架设计，这是现代组织设计对传统组织设计的一个重要发展。

2．职能设计的内容

（1）基本职能设计。

以国内外先进的同类企业作为参考，根据组织设计的有关权变因素，如环境、战略、规模等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。

（2）关键职能设计。

根据企业的目标和战略，在众多的基本职能中找出一两个对实现企业战略起关键作用的职能，以便在职能设计中突出关键职能的作用，把它置于企业组织框架的中心地位，以保证关键职能对企业战略的促进作用。

（3）职能分解。

将确定的基本职能和关键职能逐步细化为二级职能、三级职能等，为各个管理层次、部门、管理职务及岗位规定相应的职能。在职能分解的过程中，要注意确定各职能之间的分工及其联系和制约关系，避免职能脱节和重叠。

对于众多老企业而言，职能设计表现为职能调整。

职能调整，主要是有的职能需要新增或强化，有的职能需要取消或弱化，原确定的关键职能需要改变，或者对重叠或脱节的职能进行调整。

二、基本职能的设计与调整

1.按行业特点进行设计和调整

根据行业的不同，对某一企业职能结构的分析必须考虑以下一些问题：

①是否有必要增加新的基本职能。②是否有必要细化某些基本职能。

③是否有必要简化某些基本职能。④是否有必要强化某些基本职能。

①是否有必要增加新的基本职能。例如，以利用自然资源为基础的石油、天然气、煤炭、矿山、林业等工业企业。

②是否有必要细化某些基本职能。例如，现代化的大型工业企业

③是否有必要简化某些基本职能。例如，发电厂

④是否有必要强化某些基本职能。例如，高技术企业

2.按企业的技术特点进行设计和调整

对同行业的各个企业而言，技术水平和技术实力的不同对其职能结构的影响尤为显著，这是因为：

①技术水平的提高将引起企业基本职能的增加和细化。

②技术实力的强弱对企业的某些基本职能将提出不同的要求。

对于技术水平强的企业：

（1）健全并不断强化对外经营能力，逐步扩大技术软件商品和硬件商品的出口能力。（2）健全横向联合方面的管理职能。

（3）由于技术实力雄厚，技术开发职能的重点内容是加强自身科技队伍的建设，主要依靠企业的自身力量搞好自主研发。

对于技术水平差的企业：

（1）强化经营决策职能，特点是有关产品和技术选择方面的管理工作。

（2）健全并强化人才资源的开发职能。

（3）由于技术力量薄弱，技术工作的重点是技术引入和技术合作，并消化吸收先进的技术。由此也就决定了技术情报工作十分重要。

3．按外部环境特点进行设计和调整

（1）分析企业在外部环境的作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能

（2）分析各项基本职能应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系与协调。

4．按其他生产要素进行设计和调整

（1）企业规模的影响。（2）企业组织形式的影响。

经过上述几个方面的对基本职能的分析和调整，最后应列出企业基本职能的全部清单。这一成果既是指导下一步有关管理层次和部门设计的依据，也是全部组织设计工作完成之后，评价设计方案的标准之一。因此，只有能够全面履行这些基本职能的组织结构，才是科学合理的。

三、关键职能设计

企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于重要性不同，区分为关键职能和非关键职能。

为了保证对关键职能分析的正确性，组织设计人员应根据企业经营战略，认真思考以下三个问题：

（1）为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩？

（2）什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？

（3）企业的经营宗旨是什么？

在实际工作中，企业常把以下四种职能作为关键职能，从而形成不同类型的组织结构。

1．以质量管理为关键职能的组织结构

有的企业，其外部环境和内部条件决定了该企业实行以优质取胜的经营战略，质量管理便成为关键职能。构成以质量为中心的组织结构。

2．以技术开发管理为关键职能的组织结构

在生产电子计算机、精密电子仪器等高技术产品的企业，其市场开拓和市场占有率的保持与提高，主要取决于企业能否开发出技术上更先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，这在很大程度上关系到企业的兴衰成败。因此，这种企业往往实行以新技术、新产品取胜的战略，技术开发成为关键职能，组织结构以技术开发为中心。

3．以市场营销为关键职能的组织结构

许多日用消费品以及小五金之类简单工具的生产，运用的是常规技术，容易掌握，生产厂家很多，市场经营处于供过于求的状况，各生产厂家在竞争中不容易建立质量和价格优势。这就需要把市场营销放在关键位置上，形成以市场营销为中心的组织结构。

4．以生产管理为关键职能的组织结构

油田、煤矿、发电厂等能源工业企业，其产品在我国国民经济中属短线产品，供不应求。这类企业的战略重点是搞好生产，大力提高产量。因此，伴随我国市场经济的发展，它们虽然也要面向市场、开展经营，但关键职能仍然是生产管理，其他各项基本职能要围绕生产管理来开展工作。

以上就是几种常见的关键职能设计模式。应当指出，实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以某一种基本职能为中心，而是一种并列的结构。这种情况的存在，可能有两种原因：

（1）企业的发展战略还没有明确，或各项基本职能的重要性相似，不存在某一特别重要的关键职能；

（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。

第2节基于职能的纵向结构设计

基于职能的纵向结构设计

基于职能的纵向结构设计主要是指组织层级结构设计。在职能与职务划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的人力资源状况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。

纵向层级结构设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。

一、管理幅度设计的影响因素

有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等。

1．工作能力

主管：综合能力、理解能力、表达能力

下属：具备所需要的能力，受过良好的系统的培训

2．工作内容和性质

（1）主管所处的管理层次。（2）下属工作的相似性。（3）计划的完善程度。（4）非管理事务多少

3．工作条件

（1）助手的配备情况。（2）信息手段的配备情况。（3）工作地点的相近性。

4．工作环境

组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。上面列举的远不是影响管理幅度的全部因素。但对有限的这几个因素的考察已足以表明，必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度，从而决定管理层次。

二、层级结构设计——管理幅度与组织层级的互动性

由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。

组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模已确定的条件下，组织层级与管理幅度呈反比。

组织层级与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：

1 扁平式的组织结构形态

2 金字塔式的组织结构形态

1 扁平式组织结构

优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

2 金字塔式组织结构

优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

三、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权

1．权力的性质与特征

职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。

传统观念认为职权来源于组织的顶层，职权的发展是由上至下，然后贯穿整个组织的。而巴纳德（Chester I. Barnard）认为，即职权的发展是由下至上的，否则下属有权否定这种职权。为了提高职权的有效性，在做出决定之前，管理者必须对职权的范围进行界定，并且在此范围内谨慎地行使职权。

职权在被接受之前必须具备四个条件，这四个条件是：

(组织设计)现代组织理论

（组织设计）现代组织理论

二现代组织理论的演进 （一）古典组织理论 １．泰罗的组织理论 美国的弗雷德里克.温斯洛.泰罗（FrederickW·T aylor１８５６－１９１５年）被西方誉为科学管理之父，其代表作是１９１１年出版的《科学管理原理》。 泰罗的科学管理理论是一个较为完整的管理思想体系，正如英国管理学家林德尔.厄威克指出的：“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英国、美国产生、发展起来的东西加以综合而形成的一整套的思想，他使一系列无条理的首创事物和试验有了一个哲学的体系，称之为科学管理。”在泰罗的科学管理理论中，提高劳动生产率是他的中心问题，他对一切问题的论述都是围绕着如何提高劳动生产率来展开的。 他主要研究的是工厂内部生产管理方面的问题。在泰罗时代，组织理论还没有发展为一个独立的分去学科，因此，在《科学管理原理》中，泰罗并没有专门讨论组织理论问题．但组织是管理的载体，没有组织就谈不上管理。因此，泰罗在研究科学管理时，不可能不涉及到组织问题，他对组织理论的主要贡献是： 组织中管理职能与作业职能的分离；组织中管理职能的专门化；组织中的计划职能；组织管理中的例外原理． （1）工作定额原理 （2）标准化原理 （3）管理职能专门化原理 泰罗认为要提高劳动生产率，必须改变传统的凭经验工作的方法，把计划职能同执行职能分开。 ①根据劳动分工原理，提出单独设置职能机构。管理部门的的控制和监督．

②主张实行职能管理制 泰罗不仅提出要单独设置职能管理机构，而且在职能管理机构内部，各管理职能要实行专业化．标准化．使所有的职能人员只承担一两种管理职能。 泰罗提出了“职能工长”的设想．这同只按是一个系统上级领导的等个人或组织不同，每一职能工和都可以在专业范围内直接指挥工人。 按泰罗这一设想，必然造成多头指挥，因此在实践中难以实行。 但职能管理专门化和部门化的思索则得到后来者的继承和发展。 （4）组织的例外原理 即在上下级之间实行合理分工，上级把一切日常事务授权下级管理人员去处理，而 保留对例外的、特殊事务的决策权，以及对下级工作的监督权。 这样上级经营者就有足够时间考虑基本政策．重要事项。 （其实质——高级管理者不要将所有的权限都抓在一人手中，而就可能他分散给 下级管理者，作为高级管理人员必需对例外事项具有决定权和控制权。） 在这一原则的启发下，后来发展出了分权管理体制，如：事业部制等。泰罗的例外 原理是现代分权理论的来源。 当然，例外原理又必须因职能原理衔接起来，当下级的权限发生矛盾，互相抵消时， 上级管理都就需要作为例外问题进行调整。

组织理论与设计 考试重点

1.组织：组织是由人及其相互关系所组成的，有确定的目标，有精 心设计的结构和协调的活动系统，并且与外部环境密切联系的社会实体 2.无形的组织，反映的是作为活动或力量协作系统的各个要素的关 系。市场体制，企业内部组织体制以及介于市场与企业之间的网络型组织体制，是三种典型的组织形态。 3.组织的框架构成：①技术核心（执行生产任务的机构，部门） ②技术支持（帮助组织适应环境的机构，部门及产品售后服务） ③行政支持④高层管理（为组织整体提供战略，方向，目标，政策） ⑤中层管理（负责部门层次的执行与协调） 4.组织设计的基本内容①组织结构设计②工作分析/职位分析 ③制度设计 5.组织设计的要素①结构要素（管理层次和管理幅度；专门化；地 区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化；职业化；人员结构）②情景要素 6.经营目标（最低纲领）：指组织通过实际经营活动，所要实现的结 果和说明（它反映组织实际上要做什么，它是组织的实际目标）7.经营目标内容①企业的全面绩效目标②资源③市场，份额，地 位④雇员发展⑤创新与变革⑥生产率 8.什么是组织战略？企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发 展而进行的总体性设计；是组织与竞争性环境相互作用，用以定义实现组织目标的计划与方略；具有全局性，长远性，抗争性和

纲领性的特征 9.波特的竞争战略两个维度：竞争优势，竞争范围 P200 三种战略：差异化战略低成本领先战略集中化战略（集中低成本，集中差异化） 10.差异化战略：指企业通过提供与众不同的产品和服务，从而在价 值链某些环节上具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略 11.差异化战略下组织结构与功能的特征：灵活的行动方式；部门间 较强的协调能力；创造性的思想氛围；激励开发雇员的创新潜能； 强大的市场开发能力和技术领先能力；注重品牌质量 12.低成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研发，生 产，销售，服务和广告等领域把成本降到最低限度，从而增加市场份额 13.低成本领先战略下组织结构与功能的特征：高度的中央集权，密 切的监督，有限度的雇员授权；经常的详细的控制与报告，严格的成本控制；标准的操作规程；易于掌握的制造技术；高效的获取与分销系统 14.集中化战略：指的是组织集中于某一特定的市场或者购买群体， 在选定的较窄范围的市场上，公司可以努力的取得低成本优势或差异化优势 15.集中化战略下组织结构与功能的特征: ①与顾客关系密切，加强雇员与客户接触的授权②优化提供优

《组织理论与组织设计》复习题库

名词解释: 1.组织是一个有明确目标的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环 境之间相互影响、相互作用。 2.组织环境是存在于组织的边界之外并对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 3.环境依赖性，又称资源依赖性，是指组织既要依赖环境，又力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性。 4.组织规模即组织的大小。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。 5.战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 6.组织结构，是指组织的基本框架。是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 7.决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择，并准备方案实施的活动，是一个提出问题，分析问题，解决问题的过程。 8. 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 9.危机管理是企业、政府部门或其他组织为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。 10. 组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 11.组织流程(Organization Process)是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合。 12.组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 13.组织学习是组织通过知识和信息的综合处理来改变组织及其成员认知的综合学习过程，是使组织能力得到循环提升、最终实现组织愿景的过程。 14.跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。（1974年） 15.跨文化沟通(Communicating Across Cultures)是指跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解过程。 16.网络组织是一种由活性节点（节点具有决策能力）及节点之间的立体连接方式与信息沟通方式构成的具有网络的整体系统。

专升本《组织理论与设计》期末考试复习题及参考答案

《组织理论与设计》专升本 一 1、被誉为“经营管理之父”、行政管理学派的代表的学者是：（）。 A 泰罗 B 法约尔 C 马克斯·韦伯 D 西蒙 2.现代行为组织理论的代表人物为（）。 A 梅奥 B 麦克里格 C 巴纳德 D 西蒙 3.现代组织的权变理论强调的是组织的（）。 A 多适应性 B 多变量性 C 多转化性 D 多权变性 4.（）是公司的最高权力机关。 A 股东会 B 董事会 C 监事会 D 经理层 5.矩阵式的组织的一个最显著特点是（）。 A 双重的职权等级关系 B 一种横向协调机制 C 一种纵向职能关系 D 良好的沟通机制 6“U”型组织结构又称（）。 A 事业部制组织机构 B 部门化组织结构 C 直线职能组织机构 D 矩阵式组织结构 7.流程型组织结构是一种（）为中心的结构。 A 企业 B 产品 C 生产 D 顾客8．企业集团的着重点是（）。 A 强调地域和产业联系 B 强调动态、短期、任务导向 C 强调长期、稳定地域地位相对平衡 D 强调产权、资本联接 9.企业组织结构与企业战略的关系表述正确的是（）。 A 企业组织结构决定组织战略 B 企业战略决定企业组织结构 C 组织结构与战略没有必然的联系 D 两者相互促进 10.非正式组织就是企业成员在工作中，由于抱有共同的（）而形成的非正式组织。 A 工作志趣 B 工作目标 C 社会感情 D 经济、利益 二多选 1.组织理论的研究包含（）。 A 个体 B 群体 C 组织 D 社会 2.有以下（）情况时，需要进行组织设计。 A 新建的企业 B 原有企业组织结构出现很大的问题时 C 组织结构需要进行局部的调整和完善时 D 企业老板有裁员的意识时 3.国有企业中存在的“旧三会”是指（）。 A 股东会 B 党委会 C 职工代表大会 D 工会 4.职能设计的主要内容（）。 A 基本职能设计 B 关键职能设计 C 职能分解 D 明确职能的职

组织理论与组织设计

12.2影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 12.2.1环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（https://www.wendangku.net/doc/b818353915.html,wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋

2015-2016管理学试题及参考答案

2015-2016学年管理学试题及参考答案 一、单选题 1.管理的核心是( D ) A.决策 B.领导 C.激励 D.处理好人际关系 2.霍桑实验的结论中对职工的定性是( B ) A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 3.古典管理理论阶段的代表性理论是( A ) A.科学管理理论 B 行政组织理论C.行为科学理论 D.权变理论 4.直线型组织结构一般只适用于( B ) A.需要按职能专业化管理的小型组织 B.没有必要按职能实现专业化管理的小型组织 C.需要按职能专业化管理的中型组织 D.需要按职能专业化管理的大型组织 5.双因素理论中的双因素指的是( D ) A.人和物的因素 B.信息与环境 C. 自然因素和社会因素 D.保健因素与激励因素 6.专业化管理程度高,但部门之间协调性比较差,并存在多头领导现象.这是哪类组织结构类型的特点?(B) A.直线制 B.职能制 C直线职能制 D.事业部制 E.矩阵制 7.管理控制工作的基本目的是(A ) A.维持现状 B.打破现状 C.改变现状 D.实现创新 8.双因素理论中的双因素指的是(C )

A.人和物的因素 B.信息与环境的因素 C.保健因素与激励因素 D.自然因素和社会因素 9.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用的管理方法是(C ) A.利用-命令 B.温和-命令 C.集体参与 D.商议式 10.管理的核心是(D ) A.决策 B.领导 C.激励 D.处理好人际关系 11.泰罗的科学管理理论出现在(A ) A. 19世纪末20世纪初 B. 20世纪30年代 C. 20世纪40年代 D. 20世纪60年代 12.头脑风暴法属于(B ) A.外推法 B.直观法 C.因果法 D.德尔菲法 13.弗鲁姆提出的激励理论认为(A ) A.激励力=期望值×效价 B.人是社会人 C.对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求 D.激励不是一种简单的因果关系

组织理论与设计试卷2013

组织理论与设计试题 一、名词解释（每题3分，共15分） 1、组织 2、核心竞争力 3、组织结构 4、核心技术 5、知识管理 二、多项选择题（每题2分，共20分） （） 1.以下哪些变量不是组织的结构变量 A.正规化 B.规模 C.职权层级 D.集权化 E.战略 （） 2.以下哪些战略属于迈尔斯和斯诺的竞争战略 A.成本领先战略 B.差异化战略 C.探索型战略 D.分析型战略 E.集中化战略 （） 3.惠普医疗产品集团采用来自不同国家的成员来开发营销医疗产品与服务，他们主要通过先进的信息技术进行沟通，成员使用网络与合作软件，而不是面对面地共同 工作。这种组合形式是： A.联络员 B.专职整合人员 C.任务小组 D.虚拟团队 E.职能型 （） 4.属于外部环境要素少且相似，要素变化频繁且不可预见的环境的组织类别有： A.食品加工企业 B.大学 C.电子商务企业 D.航空公司 （） 5.侧重于研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程、主要分析组织的变异选择和保留原则以及生存竞争原则的学术理论是 A.制度理论 B.组织生态学理论 C.合作网络理论 D.资源依赖理论 （） 6.以下哪些因素是促使企业在全球扩展的主要因素： A.政治因素 B.范围经济 C.低成本的生产要素 D.规模经济 E.追求卓越 （） 7.对分权的需要的危机通常出现在组织的生命周期演进的哪一个阶段 A.创业阶段 B.聚合阶段 C.正规化阶段 D.精耕细作阶段 （） 8.以下哪几项不属于服务技术的特征 A.无形的产出 B.生产和消费同时发生 C.资金密集 D.人员因素至关重要 E. 质量能被直接测量 （） 9. 新东方2012年间国内新增教学中心达238家，远超过公司内部计划的80~100家新增目标,利润骤降。2013年1月29日，新东方在1月29日的电话会议上，首席 财务官谢东萤表示，新东方未来将关闭15-25个学习中心，人员优化1000-1500

组织理论与设计

一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立和调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。 职权关系：企业作为一个分工和协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。 组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流和协调合作就是组织的横向联系。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 组织纵向联系：介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。

计量经济学精要(第四版)重点

计量经济学精要重点 什么是OLS估计？原理ols估计是指样本回归函数尽可能好的拟合这组织，即样本回归线上的点与真实观测点的总体误差尽可能小的估计方法。 一、什么是计量经济学？ 答：计量经济学以经济理论为指导，以事实为依据，以数学和统计学为方法，以电脑技术为工具，从事经济关系与及经济活动数量规律的研究，并以建立和应用随机性的经济计量模型为核心的一门经济学科。 计量经济学模型揭示经济活动中各种因素之间的定量关系，用随机性的数量方程加以描述。 二、建立计量经济学模型的步骤和要点 1.理论模型的设计（确定模型所包含的变量，确定模型的数量形式，拟定理论模型中的待估参数的理论期望值） 2.样本数据的收集（常用的样本数据：时间序列数据，截面数据，虚变量数据） 3.模型参数的估计（选择模型参数估计方法，应用软件的使用） 4.模型的检验 模型的检验包括几个方面？其具体含义是什么？ 答：模型的检验主要包括：经济意义检验、统计检验、计量经济学检验、模型的预测检验。 经济意义检验——需要检验模型是否符合经济意义，检验求得的参数估计值的符号与大小是否与根据人们的经验和经济理论所拟订的期望值相符合； 统计检验——需要检验模型参数估计值的可靠性，即检验模型的统计学性质； 计量经济学检验——需要检验模型的计量经济学性质，包括随机扰动项的序列相关检验、异方差性检验、解释变量的多重共线性检验等； 模型的预测检验——主要检验模型参数估计量的稳定性以及对样本容量变化时的灵敏度，以确定所建立的模型是否可以用于样本观测值以外的范围。 5.模型成功的三要素：理论、方法、数据 三、计量经济学模型的应用方面（功能） 答：结构分析，经济预测，政策评价，检验与发展经济理论 四、引入随机干扰项的原因，内容？ 原因：1.代表未知的影响因素2.代表数据观测误差3.代表残缺数据4.代表模型设定误差5.代表众多细小影响因素6.变量的内在随机性 内容：1.被遗漏的影响因素（由于研究者对客观经济现象了解不充分，或是由于经济理论上的不完善，以至于使研究者在建立模型时遗漏了一些对被解释变量有重要影响的变量）；2.变量的测量误差（在观察和测量变量时，种种原因使观测值并不等于他的真实值而造成的误差）；3.随机误差（在影响被解释变量的诸因素中，还有一些不能控制的因素）；4.模型的设定误差（在建立模型时，由于把非线性关系线性化，或者略去模型） 五、什么是随机误差项和残差，他们之间的区别是什么 随机误差项u=Y-E(Y/X)，而总体回归函数Y=Y^+e，其中e就是残差,利用Y^估计Y时带来的误差e=Y-Y^是对随机变量u的估计 六、一元线性回归模型的基本假设主要有哪些？违背基本假设是否就不能进行估计 1.回归模型是正确设定的； 2.解释变量X是确定性变量不是随机变量；在重复抽样中取固定值。 3.解释变量在x所抽取的样本中具有变异性，而且随着样本容量的无限增加，解释变量X的样本方差趋于一个非零的有限常数。 4.随机误差项u具有给定X条件下的零均值，同方差以及不序列相关性，即E(ui/Xi)=0； Var (ui/Xi)=sm2；Cov(ui，uj/ Xi，Xj)=0 5. 随机误差项与解释变量之间不相关：Cov(Xi, Ui)=0

组织结构设计地基本理论

组织结构设计的基本理论 组织结构是组织部分工协作的基本形式火框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。 3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。 组织理论的发展 1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的外部条件而灵活地进行组织设计。 组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规）。动态的组织设计理论除了包含上述基本容之外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存和包容的关系。 组织设计的5项基本原则 1任务与目标原则:组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则 2专业分工与协调的原则 3有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系 4集权与分权相结合的原则：企业确定部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等 5稳定性与适应性相结合原则 组织结构模式 1直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一‘责权关系明确；横向联系少，部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用围较广泛。 3事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大，生产

组织理论与设计知识点

组织理论与设计 一、不定项选择题 1、古典组织理论（重点人物及思想） A、泰罗的组织理论：泰罗（美国），被西方誉为科学管理之父，其代表作是《科学管理原理》。 贡献有：（1）根据劳动分工原理，提出单独设置职能结构； （2）主张实行职能管理制； （3）提出了例外原则，实行权力下授原则。 B、法约尔的组织理论：法约尔（法国），其代表作是《工业管理和一般原理》。贡献有： （1）提出了管理过程的五个职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；提出了组织的层级结构原理； （2）提出14条管理原则（劳动分工；权限与责任相符；纪律；命令的统一性；指挥的统一性；复原利益与整体利益的一致；合理的报酬；集权制；等级链；建立秩序；公平；保持人员稳定；发扬首创精神；团结就是力量）； （3）提出了“法约尔桥”的设计； （4）提出直线—职能制，设立参谋部 C、韦伯的组织理论：其贡献有： （1）设计了理想的行政组织体系（2）行政组织体系的基础是合法规定的权利（3）提出纵向分工的分层结构模式韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。 D、厄威克的组织理论 厄威克（英国人）归纳出组织理论的八项原则：目标、相符、责任、等级、管理幅度、专业化、协调以及明确性。 2、公司治理结构的组成要素：1、股东会；2、董事会； 3、经理人员； 4、监事会。 3、管理幅度设计的影响因素：1、工作能力。2、工作内容和性质。3、工作条件。 4、工作环境。 4、精益生产的目标：1、准时化；2、零废品；3、零库存。 5、波特的竞争战略：1、成本领先战略；2、差异化战略；3、集中化战略。 6、组织分析分类：1、职能分析；2、决策分析；3、关系分析；4、流程分析；5、负荷分析。 7、伍德沃德把企业归纳为三种类型：单件和小批生产、大批和大量生产、长时期的流水生产。 8、新组织理论学派的组织理论 （1）明茨伯格提出组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化。（2）五种流程系统： 正式的权力系统；规章制度流程系统；非正式沟通流程系统；工作群体流程系统；特殊决策流程系统。 （3）组织结构的五种类型：简单结构；机械性行政组织；职业性行政组织；分布式结构；特别小组。 9、CEO 的管理生命有五个季节：（1）受命上任；（2）摸索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。 10、企业内部约束机制：（1）公司章程约束；（2）合同约束；（3）组织机构约束。 企业外部约束机制：（1）经理职业市场的压力；（2）产品市场的压力； （3）证券市场的压力；（4）政府宏观调控和公众利益约束。 11、职能设计的内容：基本职能设计、关键职能设计、职能分解。 12、组织部门化的基本形式：按工作的过程标准来划分的是职能部门化和流程部门化； 按工作结果标准来划分的是产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构 13、企业业务流程是有生命周期的，可以分为四个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程重组。 14、评价顾客满意的四个指标：产品质量、服务质量、产品价格、响应时间。《===业务流程质量的评估标准 15、大规模定制的特点：模块化、通用化、定制化、敏捷化、组织结构网络化、动态化、延迟化。 16、重新设计、彻底性、显著性和业务流程是业务流程再造的四个核心特征。 17、组织对策包括：职位和部门；专业化与整合；机械式与有机式结构；计划和预测职能。 18、钱德勒战略发展四个阶段：数量扩大战略阶段；地域扩散战略阶段；纵向一体化战略阶段；多种经营战略阶段。 19、迈尔斯和斯诺将企业战略分为探索型战略，防御型战略，分析型战略和反应型战略。 20、技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。 21、技术特征包括三个方面：设备的自动化程度，操作流程的刚性，衡量准确程度。 22、佩罗根据任务的多样性和工作活动的可分解性两个指标把企业部门技术类型分为：技能性工作，非事务性工作， 事务性工作，工程技术性工作。

《管理学》-期末考试试卷

第一套 《管理学》期末考试试卷（第一套试卷Ａ卷） 一、选择题（每题 1 分，共10 分） 1. 西方权变理论学派的代表人物是（）。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 ．管理跨度原则可以理解为（）。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 ．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？( )。 A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 5 ．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 ．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来, 这种控制是（）。 A 前馈控制 B 反馈控制C过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：( )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：( )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中，团队式管理的方格是处于( )。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1 10 ．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。 A 社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要 B 生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要 C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 D 生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要 二、多项选择题（每题2分，共12分） 1. 领导者在建立和健全科学决策支持系统时，主要应注意建立（）。 A 信息系统 B 咨询系统C决策系统 D 组织系统 E 执行系统 F 反馈系统 2. 现代管理的主要职能包括（）。 A 计划职能 B 组织职能C创新职能 D 控制职能 E 激励职能 F 领导职能G协调职能 3 ．能体现我国朴素的辩证思想的理论有（）。 A 物极必反 B 以逸待劳C将欲弱之，必固强之 D 知己知彼，百战不殆 E 治国之道，

组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么

组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么? 答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。 (2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 (3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。 基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。 二、组织结构设计的程序有哪些?(重点) 答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。 三、设计部门结构时有哪些选择模式?各模式有哪些优缺点? 答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。

组织理论与组织设计

第11章组织理论与组织设计 第一部分本章概要 1.1重要概念 1.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。 2.部门化(departmentalization)当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。因此，为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。 3.管理幅度(span of control)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工，组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的特点以及组织内的管理跨度。 4.命令链(chain of command):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。 5.集权与分权(centralization-decentralization)：决策权下放到组织较低层次的程度。如果决策由组织上层做出，该组织就是集体化的；如果决策由组织底层做出，该组织就是分权化的。 6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。 7.直线结构（line structure）有时也称作“军队式结构”在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。8.职能结构（functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 9.直线职能制（line and function system）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。 10.事业部结构（division structure）在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构。 11.矩阵组织结构（matrix organizational structure）的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。 12.扁平化组织结构（ flat organizational structure）是相对激进的组织形态，通过消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权，通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。 13.去中心化(decentralization) 去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。 14.柔性化组织结构( soft organizational structure) 有着合理的职权结构，能够适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，给予最灵活的和最大限度的分权。 15.网络化(networked organization)是在信息化时代诞生的组织虚拟化的一种趋势。网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，吸纳外界补充资源实现协同创新。 16.虚拟组织（virtual organization）是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。

管理学试卷(有答案)

管理学试卷(有答案)

管理学考试于13周星期五下午3:00-5:00 5201 5202 5203 详情查 看教务处网站 湖北汽车工业学院《管理学概论》考试试卷10（题） 一、单项选择题（每题1分，共30分） 2、韦伯被尊称为（A ） A.组织理论之父 B.科学理论之父 C.行为理论之父 D.现代管理之父 7、在计划表现形式中，规定处理问题的例行方法、步骤的是( C ) A.战略 B.规划 C.程序 D.规则 12、一般说来，管理层次所拥有的能够确定集权或分权程度的是( B ) A.审批权 B.决策权 C.组织权 D.计划权 14、美国管理学家卡茨认为，一个主管人员至少应具有的三大基本技能是( A ) A.技术技能、人事技能、概念技能 B.技术技能、学习技能、人事技能 C.人事技能、学习技能、概念技能 D.概念技能、学习技能、技术技能 15、“主管人员越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献”原理属于( B ) A.沟通联络原理 B.激励原理 C.直接管理原理 D.目标协调原理 16、美国心理学家赫茨伯格(F. Herzberg)认为( C ) A.保健因素能直接起激励职工的作用 B.保健因素改善后会导致积极的后果 C.保健因素能防止职工产生不满的情绪 D.激励因素不能产生使职工满足的积极效果 20、A厂在生产纸张的过程中，由于废水的排放造成环境的污染，因此被国家有关部门明令关闭，在该案例中，影响A厂的主要环境因素是（D ） A．技术环境 B．自然环境 C．社会文化环境 D．政治环境 22、在一个企业中，哪类经营单位可以为企业发展带来高额利润（B ） A、明星 B、金牛 C、幼童 D、瘦狗 27、公平理论中，横向比较如果出现Qp/Ip

组织理论与设计论文

1、罗氏工业公司现状分析 1、1公司背景 RI(Rhodes Industries),罗氏工业公司,在20世纪50年代由罗伯特·罗得(Robert Rhodes)创建于加拿大的南安大略省。尽管罗伯特就是一名工程师,但她更像就是一个企业家。罗伯特从做管材与工业用玻璃起家。随着生意的起步,她很快就进入到工业用密封剂、涂层与清洁剂的生产领域,甚至还制造消声器与货车零配件。RI 的大部分扩展发生在60年代,公司兼并了加拿大与美国许多小的制造企业。RI的组织结构就像一个大的联合企业,公司旗下各式各样的分支机构散布在北美各地,这些工厂都直接向安大略的总部报告。每个工厂在当地都有自己的业务并被允许在能给RI 带来利润的前提下独立运作。 70年代到80年代,RI当时的总裁克利福德·迈克尔(Clifford Michaels)采取有利措施把RI推向了国际化道路。她的战略就是在全世界范围内并购小企业。克利福德相信这些企业会形成一个有凝聚力的整体。而且,通过低成本制造与服务全球市场,这些企业会给RI带来协同力与利润。有时RI并购某个企业仅仅就是因为价钱划算。最终,除了原来的业主外,RI还涉及了许多不同的行业,比如消费类产品(纸制品与信封)、电子设备(配电板、灯泡与安全系统)。这些新并购进入的企业大多有自己的商标并为大型跨国公司如通用电器或康宁玻璃代工生产。 在90年代的时候,RI的新总裁,公司创始人罗伯特·罗得的孙子肖恩·罗得(Sean Rhodes)接受了公司的业务并开始采用业务集中的战略。肖恩把RI的业务按产品种类分为三个部门:工业产品部门、消费产品部门与电子产品部门。肖恩在上述三个业务部门领域内进行了更多的并购并剥离了许多不相关产业。三个部门在北美、欧洲与亚洲都有自己的工厂、营销与流通渠道。工业产品部的产品包括管材、玻璃、工业用密封剂、涂层、清洁设备与货车配件等;电子产品部生产特种灯泡、配电板、电脑芯片以及代工生产电阻器与电容器等;消费产品部的产品包括餐盘与玻璃制品、纸制品与信封、铅笔与钢笔等。 1、2组织结构 2004年大卫接替肖恩成为公司的新总裁。大卫非常关心RI就是否需要一个新的组织结构的问题。如图1所示,RI目前的组织结构建立在北美、欧洲与亚洲三个主要的地理区域之上。每个区域的各种自治的业务单位向该区域的副总裁报告。当几个单