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现行《医院财务制度》和《医院会计制度》下的医院预算绩效管理

万方数据

现行《医院财务制度》和《医院会计制度》下的医院预算绩效管理作者：郑大喜，戴小喆

作者单位：华中科技大学同济医学院附属同济医院财务处,武汉,430030

刊名：

医学与社会

英文刊名：Medicine and Society

年，卷(期)：2013,26(6)

本文链接：https://www.wendangku.net/doc/bc9811189.html,/Periodical_yxysh201306017.aspx

公立医院预算绩效管理现状及分析

公立医院预算绩效管理现状及分析作者：张一凡来源：《中国管理信息化》2020年第15期 [摘; ; 要] 随着我国医疗事业的持续发展，2019年国务院印发了《关于三级公立医院推行绩效管理的意见》，《意见》中对公立医院预算绩效管理进行了强调，从战略层面规范了公立医院预算管理职能，以提升公立医院的管理水平，夯实医院运营效率、服务水平及医疗质量等基础，着力提升公立医院在新医改背景下的管理能力。不仅如此，加强预算绩效管理将有助于提升财政资金使用效率，更好地发挥现代医院服务管理优势，为我国医疗事业的整体发展提供支撑。文章以公立医院预算绩效管理为基础，通过概念阐述及问题分析，全面掌握基本的预算绩效管理趋势，并提出相应的改进策略。 [关键词] 公立医院;绩效管理;分析;改进策略 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 016 [中图分类号] R197.32; ; [文献标识码]; A; ; ; [文章编号]; 1673 - 0194（2020）15- 0036- 02 0; ; ; 引; ; 言全面实施预算绩效管理，是深化医疗卫生体制改革的重要内容，是优化公立医院资源配置、提升公共服务质量的关键举措。通过构建预算绩效目标体系，将预算绩效管理与内部控制紧密结合，加强绩效监控与评价，助推医院绩效管理全面升级，并不断依托全面管理提升效率和服务水平，促进业财融合深入发展。 1; ; ; 公立医院预算绩效管理概述 1.1; ;预算绩效管理的内涵预算绩效管理首先是全面预算管理，即以单位战略目标为导向，通过对未来一定期间内收支业务和财务结果进行全面预测和筹划，对执行过程进行控制、监督和分析，对执行结果进行评价反馈及应用的过程。预算管理与绩效管理相结合，即通过系统的方法对预算绩效运行进行监控、对绩效目标进行综合评定及反馈、对绩效评价结果进行应用的全过程。预算绩效管理的目标是“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有应用”。公立医院绩效管理是在近年来我国深化医药卫生改革的大环境下，要求医院以战略目标为导向，同时坚持医院的公益性和社会效益原则，以此为基础运用科学先进的绩效评价方法提升医院运营效益，增强医院竞争力，并推进医院的长远发展。

哈尔滨财政预算绩效管理实施细则

哈尔滨市财政预算绩效管理实施细则根据财政预算绩效管理工作流程，即绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理和绩效评价结果反馈和应用管理各环节，在部门预算编制软件“报表查询”中设计了财政预算绩效管理相关报表，其中：指标申报和批复需填报《绩效指标申报和批复通知书（一般项目支出）》或《绩效指标申报和批复通知书（市级财政专项资金）》；日常监督管理需填报《日常监督情况表》；项目完成后需填报《绩效评价报告（一般项目支出）》或《绩效评价报告（市级财政专项资金）》。其中市级财政专项资金文本格式也适用于由若干小项目的组成的一个大项目的填报。《绩效指标申报和批复通知书（一般项目支出）》填写说明一、项目绩效目标 “项目绩效目标”的文字表述应简明扼要、通俗易懂、用词准确，应包含直接产出的数量、预期达到的效果、提高效率的比例等内容。财力、人力和物力等投入数量不能作为绩效目标。二、项目概况一般项目支出的“项目概况”应包含项目的总体背景、立项依

据、可行性说明及依据、项目资金分配和落实计划等内容。三、绩效指标一级指标“项目绩效”，满分40分。二级指标“项目产出或结果”和“经济或社会效益”，各20分。以上指标内容及分值不得修改。项目的申报过程中，只需填报三级指标。三级指标及分值由各部门单位结合项目实施计划、预期绩效、考核侧重、职能重点等因素自行设置，总数不得少于3个。 “项目产出和结果”二级指标下设置的三级指标内容包括：绩效目标的完成情况、项目产出的数量质量、项目实施效果等；“经济或社会效益”二级指标下设置的三级指标内容包括：成本控制效果、拉动经济增长等经济效益类指标，受益对象满意度、社会认可度等社会效益指标。在填报“指标内容”时，属于定性指标的，要说明考核评价方法，属于定量指标的，要说明考核计算公式。在填报“指标评价标准及对应分值”时，要合理预计指标完成情况，属于定性指标的，按照预期完成的优劣程度设定2-4个考核等级，并对应设定分值；属于定量指标的，按照计算公式的预期结果，一般分为优、良、中、差四个等级，并对应设定分值，针对部分项目预期结果只有好坏两面、实行一票否决等特殊情况，无法设定四个等级的，可根据实际设定考核等级。

医院全面预算管理制度

南京医药股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了推行南京医药全流域全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。第二条本制度适用于南京医药全流域内母公司、控股公司和有生产经营活动的其他单位。第三条全面预算管理原则，包括：（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。第四条全面预算管理环节，包括：（一）预算编制与控制环节；（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）；（三）预算分析与考核控制环节。第二章部门设置与工作职责第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织全流域预算管理工作。第六条预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括：（一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过母公司及其下属控股公司的预算目标；（二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；

（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法；（四）审议预算追加方案；（五）协调、解决预算编制和执行中的问题；（六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。第七条预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括：（一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委员会审批；（二）对全流域各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成全流域年度预算草案；（三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批；（四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会；（五）对预算执行结果进行分析评价，形成全流域的预算分析报告，提交预算管理委员会；（六）在全流域范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。第八条各级预算单位市场营销、投资、筹资、资产管理、人力资源、生产等职能部门具体负责本部门经营预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理委员会及办公室做好全流域预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

预算绩效管理工作考核办法试行财预完整版

财政部关于印发《预算绩效管理工作考核办法（试行）》的通知财预[2011]433号党中央有关部门，国务院各部委、各直属机构，总后勤部，武警各部队，全国人大常委会办公厅，全国政协办公厅，高法院，高检院，有关人民团体，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局），新疆生产建设兵团财务局，有关中央管理企业：为全面推进预算绩效管理工作，充分调动中央部门、地方省级财政部门开展预算绩效管理的积极性，我们制定了《预算绩效管理工作考核办法（试行）》，现印发给你们，请认真遵照执行。附：预算绩效管理工作考核办法（试行）二0一一年七月二十四日

预算绩效管理工作考核办法（试行）为全面推进预算绩效管理工作，充分调动中央部门、地方省级财政部门开展预算绩效管理的积极性，促进预算绩效管理工作的制度化、规范化、科学化，制定本办法。一、本办法的考核对象是纳入部门预算管理的中央一级预算单位（以下简称中央部门）、地方省级（自治区、直辖市、计划单列市）财政厅（局）（以下简称省级财政部门）。二、本办法的考核内容是中央部门、省级财政部门的预算绩效管理工作。具体内容及评分标准分别见附后的“**预算绩效管理工作考核评分表”（附1、附2）。三、考核工作实行年度考核制，由财政部统一组织实施。（一）自我考核。年度终了，中央部门、省级财政部门对年度预算绩效管理工作进行总结，对照相应的考核评分表进行自评打分，并形成书面说明材料，于次年2月底前报送财政部（一式两份）。书面说明材料应包括以下内容：年度预算绩效管理工作整体开展情况；对评分表中每项自评得分的说明及相关佐证材料；预算绩效管理工作存在的问题及原因分析；下一步工作的打算和建议等。中央部门、省级财政部门对自我考核情况及书面说明材料的真实性负责。发现弄虚作假的，取消考核资格并通报批评。（二）财政部考核。财政部对中央部门、省级财政部门上报的书面说明材料、自评打分等进行审核，根据需要采取一定的调查取证，形成评定分数，确定考核结果。（三）先进表彰。财政部对预算绩效管理工作先进中央部门、省级财政部门以适当方式进行通报。四、本办法从2011年度起执行。附1：中央部门预算绩效管理工作考核评分表附2：省级财政部门预算绩效管理工作考核评分表

医院全面预算管理的作用

医院全面预算管理的作用一、医院全面预算管理的概念预算,概括而言,就是描述特定期间内对财务资源和经营资源运用的详细计划，预算的核心是如何配置资源。简单地说,预算就是用货币或数字形式表示的各类计划。医院预算是指医院为了实现预定期内的战略规划和经营目标,按照一定程序编制、审查、批准的,医院在预定期内经营活动的总体安排。它是医院在对历史的运营成果和对未来进行充分分析、论证的基础上,对未来的经营活动进行量化表述;是根据事业发展计划和目标编制的预算期内资金的取得和使用、各项收入和支出、经营成果与分配等资金运作所作的统筹安排。医院全面预算是一系列预算构成的体系,是医院根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的医院整体经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行动计划。二、医院全面预算管理的作用全面预算管理源于企业,是国际企业通用的管理方法,它对明确企业协调各部之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩、提高组织争力都具有重大意义;同时,作为一项涉及战略管理、组织行为、财务控制等的综合管理机制,全面预算管理在组织战略推进、资源配置、管理控制、业绩改进等各个方面都发挥着积极的作用。医院全面预算管理借鉴了企业全面预算管理的经验,其主要作用如下： (一)明确医院目标,规划医院发展

医院管理者的主要责任就是在保持组织正常日常运作的同时,为组织把握正确的战略方向,有力推进战略性发展的进程,是组织获得生存和持续的发展。年度预算就是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化的过程。预算以量化的方式规定了医院在一定时期的预算目标和工作方向,并将预算目标按照医院内部各职能部门的职责范围层层分解落实,使预算目标成为各职能部门的具体责任目标。这就保证了医院预算目标与各部门的具体责任目标的一致性,使各部门了解和明确自己在完成医院预算总目标中的职责和努力方向,并驱动各个部门编制切实可行、具体的工作计划,并积极地实施这些计划,从而使医院目标通过具体措施得到最终实现。 (二)促进医院运营决策的科学化,提高医院资源的使用效率全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院运营活动对各种资源的需求情况,同时也反映出各项资源的使用效率,是医院资源配置的起点。医院在编制全面预算前,必须做好医疗市场调查分析,进行学的预测,减少盲目性,降低决策风险,结合自身的资源状况,权衡利弊,科学地编制全面预算,使医院有限的资源得以最佳地分配使用,避免资源浪费和低效使用,而达到增收节支、规避和化解运营风险的目的。 (三)明确各责任中心的权责利,提高管理水平全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化,全部分解落实到各部门、各科室、各环节中去,建立责任中心和责任追究

财政预算绩效管理

财政预算绩效管理的新路子 ——陕西省榆林市的改革实践预算绩效管理源于上世纪40年代的美国，但是其后对于它的研究与应用陷入了一段时间的停滞。但是从20世纪70年代开始，由于石油危机等冲击导致西方主要国家相继陷入了政府支出不断膨胀、经济增长停滞、财政危机严重的局面。面对着严峻的国际国内形式，以美国、英国、新西兰和澳大利亚等为代表的OECD国家进行了以结果为导向的预算绩效管理改革，实施预算绩效评价并积极应用评价结果。其中又以美国的?重塑政府运动?最为成功，它将预算绩效管理水平上升至了一个新的层次，并且于1996年结束了美国长达40年的财政赤字，成效举世瞩目。我国自从2003年开始部门预算改革，标志着我国预算制度改革的正式启动。而其后进行的一系列部门预算、收支两条线、国库集中收付制度、政府采购以及规范预算编制程序等多项制度改革，取得了较好成效，构建了良好的制度环境。随着我国公共财政体系的不断完善，政府预算工作重心也逐渐由怎样?分钱?而转向怎样?用钱?，财政预算工作不再是公共资源的简单再分配，而是通过逐步加强对于公共资源的使用全过程的管理，缓解有限的公共资源与近乎无限的公共需求之间的矛盾。我国政府预算绩效管理正是在这样一个大环境下逐步推行，堪称是一场?无声的革命?，是政府理财理念的一次理性回归，更重构了财政与其他各部门之间的关系。目前，从中央到地方，

均设立了专门的绩效业务管理处室，特别是地方政府更是积极参与到预算绩效管理的探索中，形成了各地具有鲜明特点的预算绩效管理实践经验。一、预算绩效管理的一般分析（一）预算绩效管理的内涵 1.预算绩效管理的定义预算绩效管理，或称为目标-效果导向管理，是公共财政支出绩效管理的简称，是指预算部门根据公共财政效率原则及其方法论，以绩效目标的设立、实施、评价反馈为基本环节的公共财政管理制度。具体说来，?绩?是指财政支出需要达到的业绩目标，也就是支出所要达到的目标或者计划，而这种目标或者计划最好使用量化指标来表示，从而利于考评。?预算?是指为了达到这一量化的业绩目标所需的拨款额，即公共产品或者劳务的成本，其中存在两种情况——一是能够量化的成本，这部分成本通过政府公开标准化支出来计算；二是不能量化的成本，这部分成本由政府进行公开招标、政府采购等方式来进行间接衡量。?效?是指公共产品业绩的考核与预算相挂钩的方式。预算绩效管理制度具有长期性、稳定性以及全面性，并且将融入部门日常的工作中，对其工作行为以及财政资金使用起到规范、约束以及评价作用。预算绩效管理制度并不仅仅局限于事后绩效评价，其应用应当贯穿预算编制、执行、事后评价以及结果应用全过程。 2.理论层面分析——尼斯坎宁模型

2017预算绩效管理工作总结

2017预算绩效管理工作总结通过预算绩效管理工作考核，进一步强化各级各部门预算绩效管理的主体责任，健全预算绩效管理工作过程动态跟踪监督机制，下文是为大家收集的2017预算绩效管理工作总结，仅供参考! 篇1：2017预算绩效管理工作总结根据贵部的部署要求，我们及时召开残联领导班子和机关各科室负责人会议，对照《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》和《莆田市残联20xx年度绩效管理指标考核及责任体系》，深入细致地对我会20xx年各项工作进行总结和回顾，对业务工作实绩、行政能力建设两个方面进行全面检查和自我评估。现将绩效管理工作情况汇报如下：一、加强领导，深化认识，切实做好绩效管理工作根据中共莆田市委办公室、莆田市人民政府办公室《关于印发20xx年度绩效管理工作方案的通知》(莆委办45号)和中共莆田市委组织部《关于印发20xx年度市直党群系统绩效管理工作方案(试行)的通知》(莆委组通28号)要求，我会召开专题会议研究部署绩效管理工作，制定了《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》，经理事会会议研究后上报审核。根据市绩效考评工作方案的

要求和我会《绩效管理工作方案》的安排，我会按照目标设定、实施推进、自评总结三个步骤开展了绩效管理工作。 (一)设定年度目标，建立绩效管理工作责任体系。市委、市政府对绩效管理工作进行部署后，我会党组高度重视，立即召开会领导班子和机关各科室负责人会议，传达学习文件精神，讨论研究我会绩效管理工作;制定了年度绩效目标任务，并根据市委组织部的指导意见对方案进行修改，之后，以正式文件向全市残联系统印发了《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》和《莆田市残联20xx年度绩效管理指标考核及责任体系》(莆市残联113号)。同时成立了机关效能建设领导小组，下设绩效办，负责绩效评估的日常工作，并将各项年度工作目标进行分解，明确了岗位责任和领导责任，将责任落实到岗位、落实到人，形成会绩效目标责任分解表，主要领导亲自抓，分管领导按职责范围具体抓，各部门科室各负其责，层层有目标，人人有责任，为绩效管理工作的有效开展提供组织保证。 (二)建立监控机制，形成绩效目标推进的合力。按照《绩效管理工作方案》，各科室和直属各单位切实增强了主体责任意识和改革创新意识，将绩效管理作为推进各项工作的有效抓手，列入了重要议事日程，按

全面实施预算绩效管理实施细则(试行)

全面实施预算绩效管理实施细则（试行）第一章总则第一条为加强财政支出管理，强化预算支出责任，提高财政资金使用效益，根据相关法律法规和文件精神，制定本实施细则。第二条预算绩效管理是指为优化财政资源配置、提升公共产品和公共服务水平，将绩效目标编制、运行跟踪、绩效评价、结果应用等绩效管理理念和管理方法，贯穿于预算编制、执行、监督全过程，实现“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的预算管理模式。第三条预算绩效管理适用范围涵盖所有财政性资金，包括纳入一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保障基金预算等。适用单位范围包括与财政部门发生预算缴拨款关系的党政组织、行政机关、事业单位、社会团体以及其他组织等。第四条预算绩效管理应当遵循以下原则: （一）统一领导、分级负责原则。预算绩效管理工作在县委、县政府的统一领导下，由财政部门进行组织和指导。预算单位是预算绩效管理的责任主体，要自觉主动的将绩效管理理念、管理方法贯穿于财政资金管理全过程，提高预算支出效率，杜绝“拍脑袋”支出，造成财政资金使用浪费。（二）绩效导向、目标控制原则。坚持规范性、科学性和绩效性并重，事前要编制绩效目标，事中要监控目标实现进程，事后要进行绩效评价，不断提升财政资金使用的产出、效果和持续影响力。（三）结果应用、公开透明原则。建立健全预算绩效管理及评价结果反馈整改机制、信息公开机制、预算挂钩机制和绩效问责机制等，将绩效目标设定、跟踪、评价、结果、整改等情况向社会公开，自觉接受公众和各方监督。（四）逐步推进、务求实效原则。将预算绩效管理要求与工作实际相结合，整体谋划，分步实施，着重抓好重大发展、民生类项目的预算绩效管理，稳步推进部门预算整体支出绩效管理，不断扩大绩效管理的资金覆盖面，务求取得绩效管理工作实效。具体安排为： 2019年：对所有扶贫专项资金实施预算绩效管理，对选定单位上级转移支付项目及本级10万元以上（含10万元）的项目实施预算绩效管理。 2020年：对全县不低于50%的镇政府（街道办事处）、县级部门10万元以上（含10万元）的项目实施预算绩效管理。 2021年：对全县县镇两级预算单位10万元以上（含10万元）的项目实施预算绩效管理。2022年：对所有财政资金实施全覆盖预算绩效管理。

预算绩效管理制度

财政预算绩效管理制度（试行）第一章总则为确保各部门、单位及项目的工作目标与全县整体战略目标的一致性，在全县范围内形成以绩效为导向的财政资金管理机制，建立统一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，特制定本制度。 1.1绩效管理释义第一条绩效管理是对全县整体绩效、部门绩效、单位绩效等进行系统考核、评估、分析以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效分析、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对部门、单位及决策者者的检验过程，还是对全县战略、管理体制的检验过程。 1.2绩效管理的意义第二条绩效管理意义：绩效管理是一个完整的系统，在系统中，决策者和执行者全部参与进来，各级领导和群众通过沟通的方式，将全县的战略、各部门、单位及领导的职责、管理的方式和手段以及各种绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，各部门之间、上下级之间通过协作、协调，为解决工作中出现的困难和问题，提供必要的支持、指导和帮助，与群众一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。第三条绩效管理目的 1. 本制度旨在加强对全县各部门、单位绩效考核工作的指导、监

督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理制度，保证和促进全县各部门绩效考核工作的顺利进行。绩效管理的目的是既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动全县绩效的整体改进。通过绩效评估、绩效分析，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高各级领导、各部门、各单位的系统思考能力和系统执行能力，推动全县整体绩效的迅速提高。 2. 本制度旨在建立全县统一的绩效管理体系。通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式可以充分反映各级领导、各部门、各单位工作业绩，并且通过将绩效考核结果与财政资金的拨付挂钩。同时，绩效考核的结果可以为干部职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发各部门、各单位的工作积极性和创造性，各级公职人员工作效率和基本素质，逐步促进全县整体业绩水平的提高。第四条绩效管理结果的运用 1.了解各部门、各单位及各级公务员对组织的业绩贡献 2.提高各级干部、群众对单位管理制度的满意度 3.指导全县合理的配置财力资源 4.为干部的晋升、降职、调职和离职提供依据 5.为人力资源规划提供基础信息 1.3绩效管理的定位与目标第五条绩效管理的定位预算绩效管理是指为优化财政资源配置和提升公共服务水平，运

医院预算管理与绩效管理

浅析医院预算管理与绩效管理摘要：预算管理和绩效管理对医院发展有着非常重要的作用，加大对医疗成本的控制，加强医院内部绩效管理，成为了提高医院市场竞争力度的有效措施，为此加强医院的预算管理和绩效管理显得尤为重要。因此针对医院的实际需要采取相应的管理尤为重要，本文针对当下医院面临的困境，对预算管理和绩效管理提出相应的策略。关键词：医院预算管理绩效管理随着全民医保的推进以及医改工作的快速发展，大众对医疗服务的认识将更进一步，推动医院建设的步伐也就随之加快，为此加大对医疗成本的控制，加强医院内部绩效管理，成为了提高医院市场竞争力度的有效措施，为此加强医院的预算管理和绩效管理显得尤为重要。 1.加强医院预算管理策略 1.1强化预算管理意识，保证全员参与医院预算管理主要包括了医院的全年的收支计划。因此，医院领导应当尤为重视，使医院内部充分认识到预算管理对医院发展的重要性，并逐渐形成科学合理的管理理念。同时通过议会、文件等方式将管理理念逐一渗透，使全员上下都高度重视此项工作，并把握其深刻含义，积极参与到预算管理工作中来。 1.2科学编制预算，提升预算编制的质量在定制预算管理编制时，应结合实际情况来进行编制。同时针

1.4健全预算考评机制，提高预算执行力度医院要切实做好预算管理工作，必须将其与考评机制有机融合，才能够使其管理作用得到有效发挥。同时将执行情况纳入到考核机制中，根据预算执行的效果以及目标实现情况来进行综合评价，并逐渐形成年终评比以及内部收入分配制度。结合科室绩效结果与预算进行对比分析，将可以控制及不可以控制因素进行排除，并根据预算项目能够产生的经济效益，给予其一定的奖惩，这就能够有效提升预算执行的积极性，使预算管理推动医院快速发展。 2.加强医院绩效管理策略绩效可以说是决定医院发展的关键，随着社会的发展，医院对绩效管理也越来越重视，在此工作上也是花了大量的功夫进行完善，但是仍然存在较多的问题，不仅是绩效管理工作受到了重重阻碍，同时还使医院的经济发展也受到了影响，唯有针对问题的根据进行全面改革才能够有效提高绩效管理。 2.1绩效考核与个人发展规划紧密联系起来医院作为知识与技能性的综合型组织，各岗各位地工作人员都必须承担其岗位的责任，并有着其不同的发展规划。为此，在要使绩效管理得到有效落实，唯有将绩效管理与职工的发展规划联系起来，这样能够使员工非常清楚自己在是否完成绩效标准的情况下，明确下一步发展方向，能够有效抑制员工对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，使每一位员工都能够参与到绩效考核中来[2]。同时，随着医疗改革以及医疗服务发展的要求，医院正处在

事业单位预算绩效管理工作总结范文

工作汇报/工作计划/单位工作总结姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-066007 事业单位预算绩效管理工作总Summary of budget performance management of public

事业单位预算绩效管理工作总结范文一、事业单位员工绩效管理流程事业单位员工绩效管理是一个闭环管理系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个基本环节构成。这四个环节首尾相连形成完整的绩效管理过程，不断反复运行、构成一个“PDCA”循环的动态管理系统。二、事业单位员工预算绩效管理现状 1.管理环节运行不够完整。事业单位员工绩效管理的最突出问题就是把绩效管理等同于绩效考核，只注重具体的考核办法、过程以及考核结果，绩效计划和绩效反馈环节的工作容易被忽视，没有形成闭环的绩效管理，与现代化绩效管理方式相比存在着较大的差距。绩效管理体系的不健全，使得事业单位管理层与员工间缺乏沟通和相互了解，无法及时让员工意识到工作绩效及表现中存在的问题，更谈不上通过绩效考核给予员工实质性的指导意见和帮助，无法真正实现通过绩效管理提升工作效益的目的，绩效管理流于形式。 2.考核标准制定不够具体。事业单位对员工的考核内容大部分集中在以“德能勤绩廉”为基础的政治素质、职业道德和工作态度等方面，多数为定性指标，缺乏科学明细的评价标准，加上考核者本身也很难理解“德能勤绩廉”抽象的标

准，难以客观、准确地把握评判尺度。考核标准过于笼统导致员工工作成绩不能得到真实的反映和测量，不利于提高员工考核质量。最终结果会是使考核结果失之毫厘而谬以千里，无法保证考核的信度与效度。 3.考核主体选取不够全面。企业绩效考核的主体一般包括上级、同级、下级和顾客，而在不少事业单位中，对员工的绩效考核还只是传统的上级对下级考核，考评主体的局限性，容易导致个人观点和个人意志左右考核过程和考核结果，使考核缺乏应有的公正性和有效性。 4.考核等级设定不够科学。目前不少事业单位将考核结果划分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，但实际上每年度不合格的总是极少数甚至没有，优秀的也只是按一定比例分配名额，且所占比例极小;大多数都集中在合格和基本合格这两个等级上。这种考评方式在使用较长一段时间后，就很难对被考核者的能力、工作实绩做出客观准确的评价，无法真正实现鼓励先进、鞭策后进的作用，考核的激励功能更无从谈起。三、事业单位员工绩效管理优化 1.完善绩效管理机制。建立目标管理责任制。建立单位、科室两级综合目标管理责任制，成立由单位领导任组长的综合目标管理委员会，下设目标管理办公室，由单位副职领导任办公室主任，财务科室负责综合目标管理的具体工作，各责任科室设核算员，负责本科室综合目标管理与科室成本核算的具体工作。目标管理办公室下设工作小组，由办公室、财务科、人事科等职能科室负责人组成，负责拟定或调整绩效管理方案，提交综合目标管理委员会批准通过后执行。制订效率兼公平规定。事业单位员工绩效考核应坚持按劳分配、效率优先、

财政部关于推进预算绩效管理的指导意见

财政部关于推进预算绩效管理的指导意见为了深入贯彻落实科学发展观，完善公共财政体系，推进财政科学化精细化管理，强化预算支出的责任和效率，提高财政资金使用效益，现就推进预算绩效管理提出如下意见：一、充分认识推进预算绩效管理的重要性预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。这是深入贯彻落实科学发展观的必然要求，是深化行政体制改革的重要举措，也是财政科学化、精细化管理的重要内容，对于加快经济发展方式的转变和和谐社会的构建，促进高效、责任、透明政府的建设具有重大的政治、经济和社会意义。

党中央、国务院高度重视预算绩效管理工作，多次强调要深化预算制度改革，加强预算绩效管理，提高预算资金的使用效益和政府工作效率。党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，十七届二中、五中全会提出“推行政府绩效管理和行政问责制度”，“完善政府绩效评估制度”。2011年3月国务院成立政府绩效管理工作部际联席会议，指导和推动政府绩效管理工作。近年来，各级财政部门和预算单位按照党中央、国务院的要求和财政部的部署，积极研究探索预算绩效管理工作，开展预算支出绩效评价试点，取得了一定成效。但从总体上看，我国的预算绩效管理工作仍处于起步阶段，思想认识还不够统一，制度建设相对滞后，试点范围较小，地区发展不平衡，与党中央、国务院对加强预算绩效管理的要求还有一定的差距。推进预算绩效管理，已成为当前和今后财政预算管理工作的重要内容。二、推进预算绩效管理的指导思想和基本原则当前和今后一段时期推进预算绩效管理的指导思想是：全面贯彻党的十七大、十七届五中全会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，借鉴市场经济国家预算绩效管理的成功经验，按照党中央、国务院关于加强政府绩效和预算绩效管理的总体要求，强化预算支出责任和效率，统筹规划、分级管理、因地制宜、重点突破，逐步建立以绩效目标实现为导向，以绩效评价为手

医院全面预算的考核知识讲解

第十章医院全面预算的考核根据《医院财务制度》第十六条规定，医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为对医院决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要依据。第一节医院全面预算考核的作用与原则预算考核是对医院全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，在全面预算管理中处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。预算考核从整体观念上看是对医院调配资源适应环境变化能力的评价和检验，从局部看，是对各部门实现医院整体目标做出贡献的评价和检验。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈及相应的调控，可以及时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考核作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现预算的最终控制。预算考核及业绩评价既是本次预算管理循环的终结，又是下一次预算管理循环的起始。预箅考核就是要把预算的执行情况、成本目标的控制实现情况、业务工作效率、绩效考评情况和责任人、医院职工的经济利益相挂钩，最大限度地调动职工的积极性和创造性。一、预算考核的作用（一）预算考核是医院全面预算顺利实施的保障全面预算管理包括预算编制、执行、控制、调整、核算、分析、反馈、考核等一系列环节，其中'预算考核是政府有关部门对医院的服务功能、服务任务、绩效评价的综合考核，是医院全面预算管理循环中的重要环节。只有实施有效的考核，才能严肃全面预算管理工作，才能把预算编制、执行、核算等各项工作落到实处，确保预算管理全过程的顺利实施。（二）预算考核是增强预算“刚性”的有效措施～方面，预算必须是刚性的，预算～经确定，必须严格执行，这是实现预算目标的保证。另一方面，预算也是柔性的，当政策环境发生变化时，医院必须适时调整预算，这是预算可实现性的保证。然而，在预算管理实施过程中，预算的柔性往往会挤兑预算刚性'使预算变成～种软约束。针对在预算执行中存在预算目标与战略调节失控、预算松弛、例外审批过多等现象，通过实施预算考核，可以严肃预算执行，增强预算管理刚性’使全面预算管理真正成为一项“以刚为主，刚柔并济，，的管理制度。（三）预算考核是确保预算目标实现的保证预算目标确定并细化以后，预算目标就成为医院工作的核心内容，具有较强的约束作用。在预算执行中，应对预算执行情况与预箅执行差异适时进行确认，及时纠正医院人、财、物、信息等资源管理上的浪费与执行中的偏差，为预算目标的顺利9提供可靠的保证。三现（四）预算考核是建立预算激励机制与约束机制的重要内容因为预算考核是对医院内部执行情况的全面分析，并反映成本控制目标的实现情 I 况'因此能够为绩效管理提供依据，为预算激励与约束机制提供支持。在全面预算管

医院绩效管理工作总结

医院绩效管理工作总结根据**市和食品药品监督管事局文件精神、贵港市食药（20XX）13号文件等有关文件精神，为充分调动我院员工的工作积极性，提高服务质量和效率，建立按岗定酬、按绩取酬的内部分配激励机制，提高服务水平和工作效率。结合我院实际，我院对在职员工进行了年度绩效考核,现将绩效考核工作总结如下：一、成立考核组织成立以院长为组长,医院理事会为成员的考核领导小组,公开、公平、公正地对每位员工进行考核。二、考核原则坚持公益性的办院原则，实行绩效考核与社会效益相挂钩，坚持公平、公正、公开的考核方式和综合评价、合理量化的考核办法，以基本公共爱眼医服务和基本医疗服务为考核重点，促进我院员工全面履行职责；坚持自我测评与定期考核相结合；做到随时能接受上级领导的督查考核；考核结果与工作人员收入待遇相结合，实行优劳优酬、兼顾公平；向一线岗位倾斜、向重要岗位倾斜；适当拉开差距的原则。三、考核内容绩效考核内容主要包括德、勤、服务质量、群众满意度、否决性指标等。（一）德、勤考核是指对员工的医德医风、行业作风、院纪院规遵守情况和各项报表数据的准确率情况。（二）服务质量（1）基本医疗与规范用药：包括医疗安全性，出入院诊断符合率，影像及检验报告阳

性率，护理工作相关制度规范操作，法定传染病报告率，医用垃圾处理合格率。门诊登记合格率，抗生素二联及以上联用、激素、静脉输液控制率，门诊处方书写合格率，药品收入占业务收入的百分比，门诊处方平均费用，住院平均费用；（2）护理质量；（3）公共医疗服务；（5）辅助科室；（6）财务管理，包括财政投入、项目投入、自身投入等。实行收支两条线管理，经费支出实行预算制，严格执行国家财政政策、财经纪律和会计核算制度。（7）药房质量。（三）、服务数量根据各岗位,结合爱眼医院实际,工作完成一定任务。（四）群众满意度是指听取群众的意见，对每个员工实行满意度测评。（五）否决性指标是指发生医疗纠纷和差错事故以及医德医风败坏的实行一票否决，当月有否决票的无绩效工资。（六）、考勤（1）严格实行24小时值班制度；⑵每天自觉按时上下班、值班和交接班；⑶按时参加集体会议和学习；（4）丧假、婚假、产假、病假、事假、旷工。（六）、考核标准（1）员工根据考核细则的要求，采取百分制考核标准：德、勤、指标占45%、、服务质量指标占35%、群众满意度指标占20%。在考核中，各项分值扣完为止，不执行负分制。（2）院长由市爱眼医和食品药品监督管理局考核；五、考核方法院考核领导小组按照绩效考核方案结合日常工作公平、公正地为每位

财政预算绩效管理工作总结

财政预算绩效管理工作总结[1] 20xx年，我厅着力以提升财政资金绩效为主线，以绩效目标实现为导向，以财政支出绩效评价为手段，以评价结果应用为保障，建立完善预算绩效管理体系，积极推进住房城乡建设系统预算绩效管理工作。有关工作总结如下：一、20xx年度预算绩效管理工作整体开展情况进一步加强制度建设，提升自评质量，预算绩效管理取得新成效。一是抓好绩效目标编制，及时报送绩效目标。二是探索绩效跟踪监控，要求加强过程监控，对已纳入我厅绩效目标管理范畴的项目支出，采取半年报方式采集试点项目的绩效运行信息。三是深入开展财政支出绩效评价，对部分省级城乡规划建设专项资金及中央城镇污水处理设施配套管网建设“以奖代补”资金实施绩效自评和项目核查，在此基础上形成自评报告。四是强化评价结果应用，组织绩效自评和绩效跟踪监控，对发现的问题现场反馈并要求改进，加强评价结果与项目资金安排的衔接。五是健全绩效管理工作机制，明确职责分工，组织专题培训，提高各级主管部门和基层单位绩效管理工作水平。二、预算绩效管理工作自我考核情况根据贵厅有关规定，我厅对20xx年度预算绩效管理工作进行自我考核，自评分数为92 分。

(一)基础工作管理得分20分，其中： 1、领导重视(4分)。翁玉耀厅长和王知瑞副厅长分别作出加强预算绩效管理批示(得3分，附件2)，召开全系统计财工作会议上对部署预算绩效管理工作(得1分，附件3)。 2、职责明确(5分)。下发文件(闽建计[20xx]19号，附件4)，明确预算绩效管理工作职能及职责分工(得4分)，由计财处指定专人办理绩效管理日常工作(得1分)。 3、制度建设(5分)。一是制定绩效管理宏观指导意见(得2分，闽建计[20xx]14号，附件5);二是制定一系列涉及预算绩效管理或财政支出绩效评价的相关制度(得3分，闽建计[20xx]19号，附件6;闽财建[20xx]10号，附件7;闽建计[20xx]7号，附件8)。 4、指标体系(6分)。一是已建立建设行业的综合指标体系(3分，闽建计[20xx]3号，附件9);二是绩效指标体系量化、细化、指向明确(3分)。 (二)绩效目标管理得分13 分，其中： 1、申报时间(3分)。我厅按规定及时向贵厅报送新增项目绩效目标(闽建计函[20xx]43号，附件10)和2012年度城乡规划建设资金绩效目标(附件11)。 2、申报格式(3分)。绩效目标格式、内容符合要求。 3、申报数量(4分)。我厅20xx年报送绩效目标包括风景名胜规划资金、城乡规划建设资金和村庄整治专项资金。 4、申报质量(3分)。绩效目标描述清晰、依据充分，但由于规划

医院全面预算管理系统

医院全面预算管理系统介绍医院预算管理系统，紧密围绕医院战略目标，面向基层责任单元，帮助医院进行全面、科学、精细、灵活的预算管理，是专门针对于医院经济管理特点研制开发的医院预算软件产品。实现对预算的编制、执行、监控、分析、反馈、决策等环节的全面控制。依托晟康科技综合运营管理平台，医院预算管理系统和医院成本核算系统、绩效考核系统人力资源系统等其他模块实现数据共享，帮助医院加强各项支出的事前控制、事中监控、事后分析，充分体现了预算管理在医院经济管理中的主线地位。医院的全面预算是指在医院发展战略目标的指导下，为达到合理利用资源、提高自身经济效益的目的，从而实行以科室预算为基础的医疗服务，对收入支出及财务等各个环节进行的统筹安排，使得医院最终实现社会效益和经济效益的双丰收。预算方案设置定义预算参与的主体。参与本预算的科室、预算指标、预算增长比例、预算分解方法等。预算编制单位年收支预算可由预算管理小组根据历史年度收支情况和医院当年的发展计划统一编制。各个科室的收支预算，可以由医院预算管理小组提出总的指导意见，由各个科室根据科室的发展计划各个科室自己做本科室的预算编制。让各个科室参与到预算的编制过程中，增强各个科室的预算管理意识。有管理科室的预算项目可以由管理科室代编各个科室的预算。预算编制权限可以根据医院的实际情况灵活分配。收支预算的整体流程预算编制层级: 单位年度预算、单位月预算、科室年度预算、科室月预算。预算执行控制方法:实时控制：事前控制；月底核销：事后分析。

预算编制内容:收支预算、项目预算、资金预算、物资材料预算。预算管理系统功能：编制依据管理、计划管理、收支预算编制、项目预算编制、物资材料预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、支出控制。应用流程：申请人报销人填写单据,填写单据时系统提示是否超预算. 预算调整预算编制完成，并审核通过。在执行过程中，根据医院的实际运行情况，可对预算进行调整。预算执行预算执行时，系统会显示预算余额，如执行数据超预算，系统会提示是否允许执行? 预算分析系统可产出以下报表：单位收入执行分析、科室收入执行分析、单位支出执行分析、科室支出执行分析、科室收入预算查询、科室支出预算查询等。

医院财务管理制度

xxxxxxx医院财务管理制度一、为了规范医院财务行为和会计工作秩序，发挥财务在医院经营管理和提高经济效益中的作用，促进医院发展。依据《中华人民共和国会计法》、《医院财务制度》、《医院会计制度》等相关法律法规，结合本单位实际情况，特制定本制度。财产物资管理财产物资管理包括固定资产、库存物资（药品、低值易耗品、卫生材料）等，医院财产物资按“统一领导，归口负责”原则，财产物资采购由医院统一进行。一、固定资产的管理 1.固定资产的标准：集团规定单位价值或者整批价值在2000元以上,使用时间超过一年的设备。 2.固定资产的分类：房屋及建筑物、医疗设备、交通工具、其他。 3.固定资产管理要求 (l）配备相应的管理人员，建立健全各项管理制度。 (2）建立健全管理三级帐、卡制度，即财会部门负责总账，财产管理部门负责明细账，使用部门负责建卡即台帐。（3）实行责任制管理：贵重仪器、设备要指定专人管理，建立技术档案和维护、保养、交接及使用情况报告制度。 (4）财产物资管理部门与财会部门要定期对固定资产进行清查、核实，做到账实相符，帐帐相符。（5）固定资产的购置和修缮要考虑到工作需要和财力可能，要进行科学论证，防止盲目购置，同时对新购进的设备要及时开展成本核算，防止设备闲置，造成资金投资浪费。 (6）房屋修缮要按照基本建设程序报医院审批。

(7）固定资产的转移、转让、出租、出借、捐赠、报废必须先报医院审批，按有关规定报财务部门登记后，方可处置。（8）对盘盈、盘亏的固定资产，应查明原因，按规定进行账务处理。 4、固定资产折旧年限及方法：折旧取用平均年限法，医疗设备按8年计提折旧，办公设备及交通工具按5年计提折旧。 5、固定资产申购审批程序重要的设备由医院医品部或学科主任提出计划，经医院CEO核实，交集团总部医疗用品部，集团总部医疗用品部根据医院计划，预估设备价格，交集团总裁审批后，签订购销合同再行采购。同时公司医疗用品部应作相应的登记及定期的检查管理。 6、固定资产的增加：分类办理验收入库手续医疗设备经验收合格后填具《医疗设备验收单》。（见附件）其他固定资产经验收合格后填具《固定资产增加单》，详细注明有关情况，原件交财务入账。（见附件） 7、固定资产报废：填具《固定资产报废单》，填写报废原因、残值额。医院医品部或行政部会同技术、财务部门进行技术鉴定，在《固定资产报废单》上签署意见，报主管院长审核。对于单批原值2万元以下的固定资产，医院自行处置。2万元以上5万元以下的固定资产处置，报片区CEO批准，原值超过5万元以上的，片区CEO审批后，报集团医疗用品中心总监（医疗设备）财务中心总监审核后，由集团总裁批准。医疗设备/器械报损（废）审批单见附件 8、固定资产集团内部调拨：即固定资产在各合伙人医院之间调整，要填具《固定资产调拨单》，调出医院内部流程审批完，后经调入医院签收，再报集团财务中心审核。二、库存物资的管理库存物资要按照计划采购，定额定量供应的办法进行管理。