打造施工企业项目经理领导力(2)

李君

?1，项目经理的基本内涵

?2，项目团队建设的基本内容

?3，项目经理保证领导力与执行力应该具备的能力

?4，案例分析与研究

?1，项目经理的定义 ?2.0.9 项目负责人（项目经理） project leader(project manager) ?组织法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。 ?2.0.2 建设工程项目管理 construction

project management

?运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。

?2

，项目经理的基本职责 ?（建设工程项目管理规范）

?4.6 项目管理机构负责人职责、权限和管理

4.6.1 项目管理机构负责人应履行下列职责：

?1

项目管理目标责任书中规定的职责； ?2 工程质量安全责任承诺书中应履行的职责；

?3 组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理；

?4 主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作； ?5 对各类资源进行质量监控和动态管理；

?6 对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控；

?

?7 建立各类专业管理制度，并组织实施； ?8 制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施； ?9 组织或参与评价项目管理绩效；

?10 进行授权范围内的任务分解和利益分配； ?11 按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收； ?12 接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作； 13 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报； ?14 配合组织完善缺陷责任期的相关工作。 ?4.6.2 项目管理机构负责人应具有下列权限：

?1 参与项目招标、投标和合同签订；

?2 参与组建项目管理机构； ?3 参与组织对项目各阶段的重大决策；

?4 主持项目管理机构工作； ?5 决定授权范围内的项目资源使用； ?6 在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度； ?7 参与选择并直接管理具有相应资质的分包人； ?8 参与选择大宗资源的供应单位； ?9 在授权范围内与项目相关方进行直接沟通； ?10 法定代表人和组织授予的其他权利。

?4.6.3 项目管理机构负责人应接受法定代表人和组织机构的业务管理，组织有权对项目管理机构负责人给予奖励和处罚。

?项目经理需按照经审查合格的施工设计文件和施工技术标准进行施工，应对工程项目因施工导致的工程施工质量、安全事故或问题承担全面责任。

?项目经理需负责建立质量安全管理体系，配备专职质量、安全等施工现场管理人员，落实质量安全责任制、质量安全管理规章制度和操作规程。

?项目经理需负责施工组织设计、质量安全技术措施、专项施工方案的编制工作，认真组织质量、安全技术交底。 ?项目经理需加强进入现场的建筑材料、构配件、设备、预拌混凝土等的检验、检测和验证工作，严格执行技术标准和规范要求。

?项目经理需对进入现场的超重机械、模板、支架等的安装、拆卸及运行使用全过程监督，发现问题，及时整改。 ?项目经理需加强安全文明施工费用的使用和管理，严格按规定配备安全防护和职业健康用具，按规定组织相关人员的岗位教育，严格特种工作人员岗位管理工作。 ?3，领导与管理的区别

?领导与管理 ? ?领导和管理有着密切的关系，从表面上看，两者似乎没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。但实际上，两者既有紧密联系，又有很大差异。领导和管理都有着丰富的内容。从传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，但是，随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。 ?现代社会的领导和管理已经在实践中各有侧重，且有了一定的区别。

?第一，领导具有全局性，管理具有局部性。也就是说．领导侧重于战略，管理侧重于战术。领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。 第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。

?第三、领导是对人的行为施加影响，管理则是对事情加以控制。领导以人为导向，管理以事为导向。 ? 管理者与上述不同

?4，项目利益关系者的定义

?项目利益关系者也称干系人（Stakeholder ） ? ? 是指那些参与项目规划、实施、管理、监督、控制等，或者其利益会因项目的进展而受到影响的个人或组织。干系人也称为?利益相关者?、?利害关系者?，但意思都一样。

?5，识别、分析、管理项目利益相关者

?1）识别：项目建设单位、项目勘察单位、项目设计单位、项目施工单位、项目监理单位

2）分析：建设项目的利益相关者

3）项目建设相关责任方管理（

管理项目利益相关者） ?4.2.1 项目建设相关责任方应包括建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位供应单位、监理单位、咨询单位和代理单位等。 ?4.2.2 项目管理机构负责人需按国家相关法规要求对工程质量承担其应当承担的责任。

?4.2.4 各相关责任方需从项目建设大局出发，围绕共同目标协同工作，相互之间及时发现问题、弥补不足，避免冲突和脱节。

? ?6，案例分析;如何在实战中合理管理项目利益关系者 ?1）建设单位 ?2）勘察单位

?3）设计单位

?4）施工单位

?5）监理单位 ?勘察与设计、勘察与施工、设计与施工、设计与监理、施工与监理

?北京项目分析

?7，社会网络建设 ）供应链关系 2）合作方式方法

3）网络关系 4）关系网 5）网络联系 6）关系管理 8，有经验、精明与资深项目经理的区别 ?1）有经验、精明项目经理

?--工作经历丰富 ?--工作方法灵活

?--工作成效明显

?2）资深项目经理

?--工作经历丰富

?--其他不明显

?能力、信用与业绩不同

?9，管理与上级（授权）的关系

管理的实质就是通过别人来实现目标。中间的关键就是授权的问题。

授权：通过授于权利让被授权的人，围绕部门或者上级的目标进行工作。

?--被授权的人自己做事 ?--委被授权的人托下级去做事

10，道德与项目管理 ?道德：价值观、理念、文化-----信用、正直、真实 ?项目管理需要道德支持

?项目管理需要道德引领 ?项目管理需要道德约束

?项目管理需要道德测量

?11，案例分析 如何选择合适的项目经理

1）文化素质 2）职业道德 3）性格 4）策划能力 ?5）组织能力

?6）情商与智商的融合

12，以身作则当领导

?1）领导的基本作用 ?2）领导的基本影响力

?3）以身作则的意义

?4）以身作则的方法

?5）以身作则的方式

?13，建立信任：项目管理工具和技术的使用 ?1）项目管理工具与技术的意义价值

?2）不同工具与方法的意义方法

?3）意义方法

?--分析信任状态 ?--识别信任结果

?--确定信任方法

?--研究信任趋势

?14，高效项目经理的品质-9大特征

?一、启发思考

? ? 一个好的项目经理往往善于启发思考，他们会有意无意地说出一句与项目相关的话，这些话不是随时说的，都是经过自己思考之后，想求证或寻求补充，因此，好的项目经理经常是沟通的发起者。 ? ?二、关注客户沟通

? ? 项目经理非常关注客户对项目思路的想法，和各级管理者沟通，汇集大家的智慧，没有沟通之前，绝对不会跑出项目思路。

?三、关注问题本身 ?

?项目经理对公司以前的项目是怎么做的，并不是十分关心。相反，对于客户所处的行业、领导风格、企业文化、发展阶段以及管理者对待项目的态度等，关注非常多。 ?

?四、快速响应需求

? ?项目经理对客户的反应敏感，反应迅速，会非常敏锐地觉察客户的反应，看似无意的一句话都要分析半天，并能快速反应。

?

?五、关注项目进度 项目经理对进度的关注非常严格，截止期限之前，会想尽一切办法完成节点目标。

?六、关注项目节奏编排 项目经理非常关注项目节奏的掌控，张弛有度，控制在客户可接受的范围内。

?七、关注重要人物 项目经理往往能觉察到重点人员的成长需求，并提供合适的辅导，增加客户满意度

?八、用尽全力 项目经理不仅自己使劲，更善于整合资源，向总监和伙伴寻求帮助，在团队的支持下高质量地完成工作。

?九、关注最终成果 对项目成果非常关注，好项目经理会非常关注成果的最终质量，对每个细节都会深度思考，和顾问一起完成工作，而不是审察顾问工作

1，协同效应 ?协同效应就是两个或者多个单位整合在一起的集成效果。 ?1）形成合力

?2）形成多种效益

?3）形成整体效应

?2，正的协同效协同效应 ?1）团队协同对项目的益处

?2）分包协同对项目的益处

?3）总分包协同对项目的益处

?4）专业协同对项目的益处

?5）企业与项目协同对项目的益处

3，团队建设的五阶段模型

组建期（形成） 激荡期（震荡） 规范期（规范） 执行期（实施） 休整期（休整） 上述五个阶段相互联系、补充作用，协调推进

?4，形成、震荡、规范、执行与休整五大阶段的运行 ?形成的内容

?激荡的标识

?规范的方法

?执行的流程

?休整的状态

5，影响团队发展的环境因素

?1）政策

?2）文化 ?3）历史 ?4）地理 ?5）交通 ?6）人文 ?7）惯例

?6，建立高绩效的项目团队

）项目团队的人员

）项目团队的制度

）项目团队的文化

）项目团队的惯例

）项目团队的领导力与执行力

）项目团队的目标管理

7，招聘团队成员 ?1）招聘条件 ?2）招聘标准 ?3）招聘目标 ?4）招聘流程 ?5）招聘实施 ?6）招聘考核

?8，召开有效的项目会议

）信息传递的需求

）项目会议的目标确定

）项目参加人员）项目会议讨论内容

）项目会议实施方式方法

?6）项目会议流程确定

9，管理项目奖励系统 ?1）项目奖励目标 ?2）项目奖励条件 ?3）项目奖励内容

?4）项目奖励实施 ?5）项目奖励评价

10，管理团队中的冲突、唤起团队活力

?管理方法：

?16.6.1 项目管理机构应根据项目运行规律，结合项目相关方的工作性质和特点预测项目可能的冲突和不一致，确定冲突解决的工作方案，并在沟通管理计划中予以体现。 ?16.6.2 消除冲突和障碍可采取下列方法： 1 选择适宜的沟通与协调途径；

?2 进行工作交底；

?3 有效利用第三方调解； ?4 创造条件使项目相关方充分地理解项目计划，明确项目目标和实施措施。

?16.6.3 项目管理机构应对项目冲突管理工作进行记录、总结和评价。

?11，团队冲突的五种解决技术 1竞争： ? 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，"要么你们对了，要么我们错了"，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 ?2回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。"你不找我，我不找你"，双方回避这件事。 ?提示 回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题

?3迁就 团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。 ?4妥协 冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都"你让三分，我让三分"，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。

?提示 这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。 ?合作 团队冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。 ?提示 合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。

? 合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。

?12，案例：项目经理如何解决团队中的冲突 ）人际关系 ）专业协调 ）工作矛盾 13，管理客户关系的注解 ?1）客户关系的内涵

?2）客户关系的沟通

?3）客户关系的管理方法

?4）客户关系的协调

?5）客户关系的评价

? 工程建设项目经理的领导力与执行力是一个相互联系又相对独立的两个范畴

? 工程建设项目经理必须提升具备两个方面的能力才能胜任本职工作

? 工程建设项目经理的核心竞争力在于领导力与执行力 ? 领导力：就是影响别人，让别人跟从的能力。

? 领导力来自两个方面，一种是职位本身赋予的能力，另一种是自己本身的个人魅力对别人的影响力。 ? 前一种来自职务本身，别人是被动服从;后一种来自己，是下属对领导的人格深深认同后产生的一种主动跟随行为。那么，什么样的领导才具有超一流的领导力呢?

建筑施工企业项目经理应具备的条件

建筑施工企业项目经理应具备的条件---这是我们该努力的方向2012年02月29日20:32:04 项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此项目经理是项目实施最高责任者和组织者。由此可见，项目经理是与项目分不开的，离开了项目，也就不存在“经理”，因此，要探讨建筑企业项目经理应具备的条件，就不能不说项目管理，有怎么样的项目管理，就必须有怎么样的项目经理去管理，项目管理的方式、方法变了，项目经理应具备的条件也应与之相适应，否则就无法实现预期的管理目标。 建筑企业项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。施工项目管理是项目管理的一个分支，项目管理的发展与改革促进了施工项目管理的发展，以及施工项目规模的越来越庞大与复杂也对项目经理提出了更高的要求。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，比如对项目部成员的激励以及与业主、监理、设计以及当地政府等各方的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目部成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率群体。因此，在现代项目管理的大环境与普遍采用项目法施工的情况下，笔者认为，建筑企业项目经理若要实现预定项目管理的各种目标，项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。 一、个性因素。 项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容： 1、号召力。 也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。 2、交流能力。

《项目经理和领导力》报告体会

《项目经理和领导力》专题讲座总结报告 在第一期工程管理硕士专题讲座上，有幸聆听了全国工程勘察设计大师、中国航空工业集团有限公司规划发展部陆国杰主任做了主题为《项目经理和领导力》的专题讲座，获益良多。 首先，陆国杰主任结合自身丰富的工程管理经验，就如何做好项目、项目经理应该具有的素养等问题进行了深刻剖析。他指出，时间、成本、质量是项目管理中的三个制约因素，但项目成功的核心是项目经理。项目经理不同于传统组织架构中的职能经理，在权限、职责、管理模式等各方面均有差别，其应具有任务的识别与评估力、与顾客的沟通、组织团队和综合协调四种综合素质。项目经理是一个项目能否成功的关键，是项目团队的核心。 其次，陆国杰主任从项目经理所需的基本素质进行展开，重点讲述项目经理“能力三角形”是项目成功的关键要素，即技术管理、领导力和战略经营管理，结合实际案例深入浅出地分析了探索项目管理最佳实践的核心理论。领导力是项目经理最重要的一种能力。提升自身的领导力，发挥更大的影响力，带领项目团队高效完成任务，是每个项目经理的愿望。他从感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力”五个方面对领导力进行了解读，并结合案例讲解了打造领导力的途径。 结合到自己的工作中，陆国杰主任说过，在项目的初始阶段，方向的选择上风险是很大的。项目经理要从战略角度做出正解的选择。这一点，我深有体会。在自己的创业初期，由于在业务的方向上没有把握好，使用了过时的营销方案，导致最初的几个月，项目没有任何的收益。好在后面发现问题后，我们及时的进行了调整，最终有所改善，项目也起死回升。这一教训也一直在提醒着我，在方案的选择上，一定要多做准备工作，从战略全局的角度做出恰当的决定。 陆国杰主任强调最多的两个字是“沟通”，指出了沟通协调能力的重要性。他说：“沟通是一种艺术，是项目管理中最难的一环，同时也是管理中解决问题最直接有效的途径。”诚然，在现代社会，沟通已经成为了一个人必备的素质。对于项目经理来说，其重要性更是不言而喻。不管是对业主，对领导，同事，还是自己的团队成员，每一个环节沟通不到位，都有可能产生严重的后果。因此，要想成为一名优秀的项目经理，必需拥有很强的沟通能力。在日常工作中，我也会时常反思与他人沟通的方式、方法及相关技巧，总结经验教训，提高自己的沟通能力。 另外，由于本身是技术出身，常常重视技术过于重视管理，醉心于技术方案的完善。在成为一名管理者之后，管理能力的欠缺，使得自己并不能很好地胜任这一新的角色。而项目经理“能力三角形”这一概念及其内涵的详细阐述，给我指明了前进的方向。下一步，我会从把自己的工作精力进行适当地调整，着力于弥补自己的短板，全面提升自己在沟通，组织，协调等方面的能力，并且从感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力五个方面着手，打造自己的领导力，成为一个合格的管理者。 最后，感谢陆国杰主任给我们上了一堂精彩的项目管理课，也感谢经管学院为了提供了这一宝贵的学习机会。

工程项目经理职责

工程项目经理职责 1.整合工程管理和施工资源，搭建操作平台，为总部、片区提供全方位有效的服务 2.宏观指导整合团队，建立高效的管理系统，制定管理流程对工程项目进行有效控制 3.根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标对工程从开工到竣工的全过程精品文档，超值下载 进行组织、管理、控制，确保目标实现 4.负责工程部、质检部、技术部、成本部的组织建设 5.负责各片区工程项目开工到竣工全过程的管理服务和技术支持 6.对总部各岗位进行考核，对片区对口单位进行监督、考核，使工程项目有序进展 7.对工程项目从开工到竣工全过程的整体运作进行有效的管理和决策 8.建立一支可复制的，有管理效能的专业管理团队 权利： 1.对工程项目的决策权 2.对工程项目各类工艺和管理的建议权 3.对工程施工方案的审批权 4.对违反工程管理规定的行为有制止权、处罚权 5.对工地各部门防火安全与保卫隐患进行限期整改权 6.对公司员工奖罚的决定权 8.对下属人事任免建议权 9.对下属调配的建议权 责任：负责整个项目的质量、进度、工期 协助业务经理负责回款到位 保证项目达到合同规定的验收标准 ************************************************** 技术负责人：规划、激励、组织和管理团队成员，并传授设计产品或应用程序所必需的技术和技术的人 ************************************************** 预算员：掌握设计预算和施工预算管理，即二算管理。具体是做好二算编制工作及对比工作，对收到设计变更、技术核定单、资料等进行增减预算编制 ************************************************** 工长是装修装饰工程的特殊群体，他们是以同乡、亲属、朋友结成一《钢筋工长》封皮 体的施工群体的领导者。他们有相对稳定的施工队伍，承接水、电、暖、装饰装修工程的设计、施工、采购；但是他们没有营业执照（或者挂靠在某个装修、工程公司名下）。目前这一群体是建筑材料（半成品材料，如涂料等）销售业规划抢夺的重点渠道之一。 一.项目经理的职责

建筑施工企业项目经理能力要求

现代物业?新建设 2012年第11卷第4期 伴随我国建设单位与建筑组织制度改进的持续深入，其产出形式与管理体系也产生了巨大的改变。将工程建设组织作为中心的管理组织机制已经整体成型，广泛施行了项目经理责任制度与工程费用计算机制，构成了比较合理的管理组织体制。建设工程单位项目经理作为施工企业项目管理负责人在现代工程建设中处于核心地位，项目经理的能力和素质对于能否实施科学有效的项目管理，确保工期、质量、安全、投资效益等各项合同预期目标的顺利实现起着关键性的作用。这就要求有一大批高素质、善管理、会经营、懂技术的工程项目管理人才投入管理工作。项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人，既需要对建筑企业的目标结果承担责任，也需要对工程单位的目标成效承担责任，因此必须具备以下五个方面的条件。 一、优良的团体和个体品德、极强的责任感和事业心 具备强烈团体责任心的项目经理能够成功解决团体与客观条件之间的冲突，保障单位利益与团体利益的协调一致。个体品德导致了个体行为的规则，针对施工建设里的多种利益，项目经理优良的品格能够杜绝贪贿腐化，滥用职权的事件产生。项目经理的职权很高，并且需要负担相应的职责，惟有对项目专心致志，能够迎着艰难前进的项目经理才可以从单位负责人的授权限度里对项目实行完整的全程指挥，达到最终管理目的，代替单位向业主负担全程履行责任并且承受有关部门的监察指引。极强的责任感和事业心是达成目标的条件，是所有业务运行的保障。项目经理单独承担业务，假如职业操守品质比较低，即便此人的其他技能比较强，然而对单位不认可或者认可程度比较低，同单位一直倡导的观念相违背，或有其他企图，最后将使单位产生巨大损失。项目经理的品德人格、事业心、责任心、忠诚度对单位来讲是极其关键的。 二、稳固的行业原理技术和工程管理技能 项目经理一定要理解工程建设管理、项目概预算、招标投标原理等。项目经理可能不是专业人士，但是一定要具有某种程度的本专业技能、知识水平和技术。惟有如此才可以随时察觉工程里的疏漏，正确地指出处理方法，果断决定，努力战胜工程发展环节里的许多难题，最后达到施工目的。从管理者的方面来讲，项目经理能够依靠丰富的学识、准确的感觉、熟练的技能与出色的预判能力来持续获得员工的敬佩。当代工程管理已然变化成一种学术科目，有关技术构成了工程管理技术系统，需要项目经理对系统知识有普遍的认识，经过培训获得工程管理的原理。工程管理是一种体系项目，需要项目经理具有全程操控和组织处理困难因素的能力，提升整体管理技能。包含决断技能、规划技能、管理技能、组织技能、成本控制技能、沟通技能以及交际技能的培育。 三、很好的交流组织技能，具有队伍指挥能力 惟有建成“上挂、横连、下辐射”的客服销售网路，组织管理好多方向的联系，才可以开拓单位的经营前景。项目经理要积极求访工程户主、监察、规划、本地相关机构、企业高层负责人和有关组织，征求他们的意见，尤其是户主深层次的要求，创建很好的联系。还要协调工程管理队伍来增加理解，创建良好的团队气氛。为达成目标需要机动地随时协调多方面的联系，为工程的进行创建方便的各方面联系。项目经理要以身作则，知人善用，给团队 浅谈建筑施工企业项目经理的能力要求 李 鹏1 俞 超2 葛维培3 （1.丽水市丽景园投资发展有限公司，浙江 丽水 323000； 2.浙江天健工程造价咨询有限公司，浙江 杭州 310012； 3.杭州东龙建设有限公司，浙江 杭州 310009） 摘 要：项目经理是工程建设过程中每个建设因素准确加入与升级结合的管理者和实施者，是施工项目的实现的整体领导者，是项目工程的最高责任者和项目管理者。文章重点对项目经理必须具备的条件进行了分析。 关键词：项目经理；管理；能力；要求 中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1671-8089（2012）04-0082-02 工程管理 Engineering Management [作者简介] 李鹏（1983- ），男，助理工程师，本科学历，现主 要从事工程管理工作。 – 82 –

领导力课程体系

一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层

图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员

业务 技能 图2-4 3大业务技能

（2）基层主管领导力课程体系设计方案

3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案

《项目经理必备技能之领导力和团队管理技能》

项目经理必备技能之领导力和团队管理技能 课程背景： “项目流”体现企业发展的活力，企业的成功依赖于每个项目的成功。项目活动已经是现代企业活动中的重要内容，存在于企业战略管理活动、企业经营性管理活动和支持性管理活动中。 然而，现在组织项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度拖延、费用超支、质量不高的困境。项目是一个系统整体，进度、成本、质量、需求等问题不可偏废，单独考虑任何一个问题都会导致项目失败，系统化的思维与全面的经营意识越来越被认可。 本课程针对项目和项目管理的特点，为项目经理及管理人员提出处理不同层面的管理和领导力技巧，帮助其获得优秀的项目管理能力，应对商业环境的竞争及挑战，提升项目经理的胜任力。企业的中高层领导，可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化管理战略。 课程收益： ●深刻领会项目管理能力与企业战略匹配关系 ●认清项目经理人的角色并完善管理技能，倍增你的领导信心 ●指导企业管理者，用项目管理驱动企业管理与运营 ●具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力 ●激励团队的热忱和动机，增进对项目的认同感 ●提升项目团队的工作绩效，完成并超越项目指派的目标 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理人员，项目总监，项目经理、项目成员，技术骨干，业务骨干等课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑+沙盘模拟 课程大纲 第一讲：项目经理的角色认知 1. 从技术向项目经理角色转型的障碍 2. 项目经理的双重角色如何定位？ 1）项目经理执行者角色如何定位？

2）项目经理领导者角色如何定位？ 3. 项目经理在企业中的定位 4. 项目经理在公司领导面前的角色 1）管理与领导并驾齐驱 2）管理项目执行,领导团队,管理自我 5. 项目经理的能力要求 6. PMO在项目运行中的职责与义务 7. 项目团队成员在项目团队中的职责与义务 8. 职能部门负责人在项目运行中的职责与义务 实战分享：项目经理VS职能经理 第二讲：领导与管理的区别 1. 项目团队发展阶段 1）项目经理在项目团队发展不同阶段如何发挥领导者的作用分享：项目团队发展的不同阶段下团队的凝聚力水平 2. 领导力基础知识 1）什么是领导？ 2）什么是管理？ 3）领导和管理的区别 案例分享：羊群与狼群 第三讲：项目经理领导力的基础因素和体现因素 沙盘模拟：掘金之旅或吉塔行星 一、制定项目目标的能力 1. 项目目标对团队成员的影响 2. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标 3. 项目相关方识别与管理 4. 如何分清主要目标和次要目标以及短期目标和长期目标 5. 个人目标与项目团队目标的关系 6. 个人目标在项目团队中的重要性 7. 个人目标与其他成员目标的关联度

施工项目经理部

施工项目经理部 一、施工项目经理部的作用 项目经理部是施工项目管理工作班子，置于项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好，组建好，运转好，从而发挥其应有功能。 (1)项目经理部在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。 (2)项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。 (3)项目经理部是一个组织体，其作用包括:完成企业所赋予的基本任务项目管理和专业管理任务等;凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促迸管理人员的合作，建立为事业的献身精神;协调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作;影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素;贯彻组织责任制，搞好管理;沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间的信息。 (4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理主体;通过履行主体与管理

主体地位的体现，使每个工程项目经理部成为企业进行市场竞争的主体成员。 二、施工项目经理部的设置 (一)施工项目经理部的设置原则 (1)要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部，因为项目组织形式与企业对施工项目的管理方式有关，与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，提供了不同的管理环境。 (2)要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处;中型项目经理部可以设处、科;小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等等。 (3)项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。 (4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。 (5)在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。

建筑施工企业项目经理岗位职责

建筑施工企业项目经理岗位职责 建筑施工企业项目经理岗位职责(一) 一、项目经理是最高管理者在工程项目上的全权委托代理人，向最高管理者负责，独立承担项目的决策、质量、进度、安全责任。 二、负责经理部全面工作，按施工组织设计，精心施工，实现工程利润、成本、工期、质量指标，实行岗位目标考核制，奖优罚劣，褒勤贬惰，提倡敬业精神。 三、接受公司领导，会同各职能部门对工程材料、设备进行计划、采购、供应、使用和管理，控制工程成本，均衡材料占用资金比例，贯彻材料管理制度，提交材料消耗报告。 四、宏观管理劳务，合理地安排、组织施工，协调技术管理部门，实行全面质量管理，落实质量终身责任制，推行“科学管理，质量 为先;遵纪守法，关爱环境;以人为本，安全生产;诚信守诺，追求卓越”的方针。推行“向顾客提供一流的产品及服务，对污染环境、 危胁职工身体健康与安全的危险源进行有效的控制。以达到国家相 关法律、法规的要求”的目标，使工程质量达到优良。 五、坚决贯彻落实国家有关安全工作的规定，建立安全组织机构，制定安全制度，落实安全措施，组织安全施工，监督检查安全工作 执行落实情况。奖罚安全管理工作的优劣者。实现安全无事故。 六、管理协调各工种，各施工单位的交叉施工，处理好与指挥部、监理处的关系，保持与管理部门的联系，树立企业形象，实行栋号 经营核算，实行文明施工。 七、管理工地日常事务，考察管理人员工作状况，查处违规违章、违法行为。团结同志，全心全意为公司利益而工作。 八、认真学习国家关于职业健康安全、环境、卫生等方面的法规文件

九、消除施工中的一切不安全因素。 十、定期组织基层栋号施工管理人员并对其进行卫生、环保、安全法规等方面知识的监管。 建筑施工企业项目经理岗位职责(二) 1、遵守国家政策、法令、法规和企业规章制度。 2、全面履行、实施公司与建设单位签定的工程承包合同。 3、主持编制项目管理实施方案，主持或参与编审施工组织设计 并组织实施。 4、参与签订或在公司授权范围内签订分包合同。 5、负责项目工程款回收工作，办理工程款拨付手续，编制项目 资金使用计划。 6、协助公司机关组织做好工程索赔工作，办理工程结算，确保 企业资金的正常运转。 7、做好项目部内部管理，建立健全内部岗位责任制。 8、项目部的政治理论学习、思想工作。 9、按有关规定及时上报各种报表，自觉接受各业务部门的监督、检查。 10、负责综合管理体系的实施。

普通项目经理和资深项目经理的7大差距

普通项目经理和资深项目经理的7大差距 普通项目经理对下属的态度 情商是管理者重要的特质，高情商在管理者中主要表现为情绪稳定。对于初级管理者而言，他们的情绪很容易被员工的行为左右，并不能及时的调整，员工一旦出错或者是工作表现不理想，初级项目经理就会陷入到负面的情绪中，在南哥的领导力发展项目中发现，很多技术型管理者表示，其实他们真心不愿意带团队，其中重要的原因是在于带领团队的那种挫败感带来的负面情绪，实在无法忍受，还是做技术简单！除此之外，给初级项目经理带来兴奋点的往往是个人的成就，而非团队的成就，所以当团队成员取得卓越工作成果的时，他们也不能表现出兴奋的心理状态！资深项目经理对下属的态度 资深项目经理，多数都有一个共同的特点是他们有很高的 能量状态：你与他们交谈或共事的时候，感觉会非常舒服，也会令人敬佩。他们本身就是一枚暖男或者是女神，温尔文雅，给到你的印象是阳光、自信；如果你一定要反对意见，南哥会觉得Ta或许已经走到了资深项目经理的年龄，却依 然是初级项目经理的心态。 普通项目经理的思维方式与工作追求普通项目经理与资深 项目经理在思维方式以及对工作的追求的差异主要体现在

以下的三个方面： 思维方式：普通项目经理能够意识到梳理业务流程的重要性及意义，但是由于缺乏基础的逻辑，不能够理解业务模块之间的内在逻辑，还是处于简单拼凑工作的状态，人、事、物的综合利用率较低。 表达方式：这张图的另外一层含义也在于管理者向团队成员传递企业文化、顾客要求及任务目标中出现的情，一句话：茶壶里煮饺子，有口说不出！这是技术型管理者经常出现的问题，南哥在给管理者讲授《简练表达》以及《简单任务辅导》发现这种情况还是挺普遍的…… 工作追求：普通项目经理交付成果往往是以“差不多”就行了，比以前好点就行了！这是导致绝大数团队无法创造卓越产品或服务的重要原因。 资深项目经理的思维方式与工作追求思维方式：资深项目经理能够理解业务模块之间的内在逻辑，将团队内部的人、事、物进行综合利用，尽可能做到，人尽其才，物尽其用，能够将每个要素安排到一个合适的位置，在他的思维里没有废料及边角料的概念。 表达方式：资深项目经理非常注重表达的简练性与易懂性，他们能够灵活的使用结构性思维思考问题，用形象化的方式表达，既通俗易懂又恰到好处地将话说到点子上。 工作追求：大多数资深项目经理具有追求卓越的心智，马马

工程施工项目经理部各职能部门职责

工程施工项目经理部各职能部门职责 工程施工项目经理部各职能部门职责 1.项目经理职责：对工程全面负责，在组织工程的施工中，建立工程项目的质量保证体系，明确质量分工，确保资源充分配置，做好质量审核工作，在施工中认真执行施工组织设计，组织质量检查和评定，制定措施，确保施工过程处于受控状态，工程质量达到合同要求，对工程的质量负全面责任。 2.项目副经理职责：协助项目经理指挥施工生产，搞好计划调度和质量管理，与技术负责人一起落实施工组织设计中的各项要求，制定具体实施方案，确保工程质量与目标的实现，对工程质量负重要责任。 3.技术负责人职责：在项目经理领导下，抓好质量管理的具体工作，实施施工组织设计中制定的各项技术质量措施，实现合同中承诺的工程质量目标，对工程质量负主要责任。负责过程施工的技术交底、质量检查、检验、试验等级评定的组织或具体工作，保证过程施工始终处于受控状态。 4.工程部职责：根据工程进度计划合理安排各项工作，组织施工调度，并组织有关人员检查、落实计划完成情况及质量情况。 5.技术质量部职责：在技术负责人领导下负责施工过程中的技术和质量管理工作。做好洽商变更的往来和实施，?编制施工方案和技术质量措施，把好每个施工环节中的施工技术质量关，提出各种施工合理化建议，负责各种材料进场的资质审查和质量验收，组织新材料，新工艺，新技术的推广和实施。 6.经营预算部职责：负责施工的材料计划，工程预、决算及劳务队结算工作，检查合同履行情况，并作好记录。 7.监控管理部职责：负责文明安全施工，安全保卫及管理人员后勤保障工作，负责进场施工人员的安全教育及成品保护工作。 8.物资设备部职责：负责施工所需物资的采购、验收、搬运、贮存、防护和发放，并按程序进行标识或记录，以便追溯，对采购及进场材料的和设备的数量、质量、价格负责。 9.办公室：根据工程总进度、总计划，编制年、月、周的生产计划及主要材料进场计划，并及时统计、整理各项指标完成情况。 感谢您的阅读！

第9讲施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 1Z201081 施工企业项目经理的工作性质 过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。 1Z201082施工企业项目经理的任务 项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度； 严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建

设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配； 企业法定代表人授予的其他管理权力。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。 1Z201083施工企业项目经理的责任 一、项目管理目标责任书（参考《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006） 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。

施工项目经理部的运作和管理

施工项目经理部的运作和管理 施工项目经理部的运作和管理 随着我国经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，数量更多、规模更大的工 程建设项目也日益增多，对工程建设项目的管理也提出了更高的要求。但随着我国改革开放 形势的发展和社会主义市场经济逐步建立，工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展，我国传统的建筑管理体制必须加以改革，在工程建设管理 中推行项目经理负责制已经是势在必行。 一、概述 施工项目管理是一门应用科学，适用于市场经济条件下，建筑企业对施工项 目进行管理。管理者是建筑施工企业，管理对象是施工项目，它的主要内容可以概括为：三 控制、二管理、一协调。即质量控制、进度控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。项目管理的主要特征体现在企业两层分离，即经营管理层和施工作业层分离，强化和提高施工企业的项目管理能力。项目管理的实践载体亦即项目经理部，项目经理和项目经理部 的领导核心。项目经理部的建立、运作及管理都必须根据项目管理的理论要求和项目控制目标的需要以及企业的实际情况去设定某种模式，并在实践中不断完善和发展。 二、项目经理部的建立 项目经理部的工作班子，置于项目经理的领导之下，实行项目经理负责制。充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，是确保工程项目保质、按期完成任务的根本保证，因此必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好、组建好、运转好，从而发挥其应有的功能。 （一）施工项目经理部的规模设计 项目经理部的设置必须根据所承接的施工项目的规模、难易程度、专业工种等特点来设定，一般可以分为大、中、小三级。 （二）施工项目经理部的分工及人员配备 施工项目经理部的分工及人员配备的指导思想是把项目部建成企业市场竞争的核心、管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同主体和工程管理实体。因此，项目部分的工及人 员配备必须满足上述要求，同时要遵循精简、效能、专业化、一专多能的原则，最大限度地发挥从业人员的积极性和潜能。 一般中、小等级项目经理部可按“一长二师四大员”的模式来分工和配备相关人员，即一长（项目经理），二师（技术负责人、安全主任），四大员（预算员、技术员、材料员、勤杂员），其他工地电工、各专业施工员均属施工作业层，服从项目部的领导，不属项目部常设人员；设备管理员属企业设备部门。一般中小项目经理部常设人员不应超过8?10人。 （三）施工项目部的人员来源

谈项目管理中的领导力

谈项目管理中的领导力 一、引言 当前，国内系统集成公司生命周期短，昙花一现的现象引起越来越多的关注，为什么在市场、资金、机会都有的情况下，真正能稳定做好的却不多呢？分析其原因，对系统集成的项目管理认识不够，对行之有效的管理方法不能在工程管理推行是其主要原因之一，而造成这一现象的关键就在于项目经理在领导力的塑造、领导力的形成等方面认识不到位、方法不得当，不能将行之有效的管理方法落实在工程上。 越来越多的组织开始认识了项目管理，系统集成工程项目的实施有其自身的规律性，如何在项目的管理上形成强有力的领导力，进而形成有效的执行力，对项目经理来说，是致关重要的大事。 千头万序，领导力是关键。 二、系统集成项目的特点 系统集成项目和其他项目一样，组成项目的要素有：目标、时间段、约束条件等，但同时他又有一些区别与其他项目的特点。 （一）学科特点 1、属典型的多学科合作 系统集成，顾名思义，是集合而成的项目，即是以用户的应用需要和投入资金的规模为出发点，综合应用各种计算机网络相关技术，适当选择各种软硬件设备，经过相关人员的集成设计，安装调试，应用开发等大量技术性工作和相应的管理性及商务性工作，使集成后的系统能够满足用户对实际工作要求，具有良好的性能和适当的价格的计算机网络系统的全过程。如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子、通讯技术等，又如

GPS系统，需要计算机技术、地理信息技术、电子技术、卫星通讯技术等。 2、具有创造性 由于系统集成是要以满足用户的需求为根本出发点，因此系统集成并不是所谓的选择最好的产品的简单行为，也不是简单的设备供货，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术，它体现更多的是设计，调试与开发，是技术含量很高的行为。这就要求我们在技术上和产品应用上不断有所创新，以满足不同特点和不同需求的用户。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，对施工现场进行指挥，检查质量，随时解决现场施工人员提出的问题，并且需要与多方面的机构关联，这就对现场作业管理的质量控制提出了新的问题。 （二）、管理特点 项目管理的六要素，包括物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用MRPⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题 2、进度管理 A、一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。

建筑工程项目经理部成员岗位职责

建筑工程项目经理部成员岗位职责 项目经理岗位职责 1、在授权范围内对项目经理部进行全面管理，是项目经营、施工和管理的第一责任人，对项目工期、质量、安全、进度、成本、机械、材料、分包、文明施工和贯标等负有直接责任。 2、负责与公司总经理签定《项目目标管理责任制协议书》，严格执行协议书的有关规定，认真履行与业主签订的工程承包合同，确保各项指标的顺利实现。 3、负责提出项目部门设置和人员配备建议，经上级主管部门批准后实施，负责明确部门和岗位职责，建立健全项目规章制度，确保项目经理部的正常运转。 4、指挥项目经理部人员，办理施工前的各种手续，作好施工前的各项准备工作，包括临建搭设、现场准备，配备办公设备、交通设备等工作。 5、负责组织对物资分供商的评审和选择工作，经公司批准后，负责主持项目材料采购工作，并根据权限对外签定《采购合同》。 6、负责领导项目有关人员编制项目质量计划、施工组织设计、工程创优策划、项目CI策划方案、工程总结等项目文件，并按照权限划分进行审批。 7、参与公司施工管理部组织的劳务分包商和工程分包商评审和选择工作，与公司选定的分包商签定相应分包合同。 8、参与上级主管部门组织召开的项目制造成本测算会议，根据公司下达的制造成本，领导编制并保证项目制造成本计划的实施。 9、搞好与业主、监理、设计、其他施工单位，以及政府和社会各部门的关系，确保工程的顺利进行。 10、在公司项目管理部协助下，负责组织工程项目基础、主体结构与竣工验收工作。 11、负责工程预付款、进度款和工程结算款的收款工作，负责与业主签定《工程保修合同》。 12、接受公司领导和各部门的检查、监督和指导，并对检查出来问题的纠正和整改承担第一责任。 13、具体负责贯彻落实公司ISO9001质量管理体系中管理要素或过程，要求本项目经理部严格贯彻公司ISO9001质量管理体系文件。 14、组织本部门员工进行岗位技能培训，按照人力资源部培训计划，编制部门培训计划和培训指导书，负责具体组织实施，并对培训效果进行评估和记录。

施工企业法人与项目经理

施工企业法人与项目经理 安全文明施工责任书 甲方：合川市阳成建筑工程有限责任公司（以下简称甲方） 乙方：工程项目施工安全生产责任人朱兴龙（以下简称乙方） 为了认真贯彻执行中华人民共和国建设部发布的专业《建筑施工安全标准JGJ59—99》及各级人民政府关于项目施工安全管理专项治理工作文件精神及要求，进一步强化现场安全管理，消除事故隐患，杜绝事故的发生，确保施工安全，提高施工效益。根据施工行业事故易发性的特点，结合公司安全生产管理制度，签订安全生产承包合同如下： 一、工程概况 1、工程名称：电力新村E1、F1栋 2、工程地址：合川市上什字 二、坚持承包生产必须承包安全的原则，实行项目法人总负责制。接受项目施工所属地方政府专业安全、消防主管部门的监督、检查和指挥。未经开工前安全、消防达标检查合格者，不得擅自开工。 三、承包工程项目管理负责人（项目经理、队长），全面负责该项目现场各工序作业人员的安全法规、标准、操作规程等知识的培训教育，督促制定安全制度、措施、方案的具体实施办法，具体做到与本项目各管理人员、各工序工班组长签订安全目标管理责任书，责任与任务层层落实到人头，专项工作专人管理，对各种事故、隐患及时进行整，把事故消灭在萌芽之初。 四、工地现场必须设置专（兼）职安全员，专门负责现场安全管理的具体工作，制定具体实施计划、方案和措施，组织现场安全检查，提出整改意见，作好记录，整理好安全资料档案。发现有违章指挥、违规操作和违反劳动纪委的人员及时给予制止。对不接受批评、教育的违章指挥，操作人员要果断提出处理意见，并书面上报项目总负责人和公司安全管理部门备案。

五、施工作业人员严禁老、弱、病、残人员上岗操作，严禁赤膊、穿硬底鞋、酒后上班、上高架作业，严禁使用童工。 六、工程开工之前，项目技术部门应对生产班组进行施工组织设计和施工方案技术交底。其中安全技术交底应侧重于施工中的特殊问题和主要危险因子，技术交底要用书面形式进行，交底双方均要在安全技术交底书上签字，以明确双方的责任。 七、施工管理人员熟悉与建筑施工有关的安全规程、条例标准、规范等各项规定，各工种人员必须熟悉本工程安全技术操作规程，否则不许参加施工。 八、土建、吊装、安装等多单位在同一现场施工，必须加强统一领导，成立现场指挥部，拟定确保安全施工的措施，密切配合，统一指挥，尽量减少多层作业。定期召开安全会议，组织安全检查，及时整改安全隐患。 九、施工现场入口应设置施工现场安全纪律牌，告诫入场人员必须严格遵守，若有危险作业区域，要采取围栏、盖板等措施或设置醒目的“危险”、“禁止通行”等安全标志牌及安全宣传画，非危险区内和作业人员不得擅自进行危险区域。 十、在城市内临近街巷、民房附近施工时，必须采取封闭施工或搭设坚固隔离防护棚，确保行人和居民的安全。 十一、现场施工必须经常清理、整顿堆放的砖、石、河沙、钢筋、扣件、架板、模板及各种预制构件等必须按规定位置堆放整齐，做到美观、安全清洁。 十二、大型土石方工程施工使用的各种机械、车辆设备在进场施工前，要仔细检查、保养，使其具有完好的机构性能。安全防护装置和刹车装置，必须齐全、灵敏、可靠、否则不准入场。在施工期中，应经常对各种机械进行保养和维修，不得带病运转。 十三、现场施工的各种机械、车辆操作人员必须是经过了机械技术和安全技术培训，经考试合

【项目管理知识】项目管理中的领导风格选择

项目管理中的领导风格选择 当今企业几乎都面临着巨大的生存压力，为此，推出新产品、采用新技术、进行管理创新，已成为企业界的普遍选择。实际上，任何创新和改革都是一种项目活动，由于这些活动具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到，采用常规的管理方式已经很难应付，必须组成专门的项目班子，运用项目管理方法，才能使创新、改革获得成功。美国项目管理协会(PMI)给项目下的定义是：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以达到项目目标的管理活动。一般而言，项目经理是项目的牵头人，项目经理进行项目管理、实现项目目标的过程，也就是领导项目团队实现项目目标的过程。通常情况下，项目经理对项目中的有关管理内容往往驾轻就熟，而比较容易忽略另一项重要内容即领导角色，比如，创造共同的目标并得到下属的认同和支持、激励下属出色完成目标任务等。项目管理首先是人的管理，因此，项目经理是否具有较高的领导水平，往往直接影响到项目的成败，决定着项目目标的实现。有关“领导力”问题的研究已经进行了上百年，但是如何在项目环境下运用领导力却是一个相对新颖的课题。 领导力与领导风格 领导风格论强调的是针对某位领导者的追随意愿，完全要视该领导日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风格。根据勒温的领导风格理论，领导风格可分为独裁型、民主型等。随着现代项目管理的发展，项目管理的有效领导方式已由传统的等级制、指挥制等管理方式转变为民主参与式的管理方式。 民主参与式的领导方式要求项目经理提供指导而不是指挥，项目经理所需做的工作是制定准则和纲要，由项目成员自己决定怎样完成任务，领导有方的

项目经理部组织机构图 (1)

项目经理部组织机构图 施工组织机构设置 施工组织机构设置说明 我公司将组建责、权、利相统一的项目经理部，按照项目法全面负责本工程施工，选派具有国家二级项目经理资质、管理能力强、施工经验丰富的人员担任项目经理，抽调我单位具有市政道路建设施工经验的熟练队伍承担施工任务。 根据本工程的工程规模和技术特点，项目经理部拟设施工经验丰富的二级项目经理一名、项目副经理一名（主管施工生产）、项目工程师一名、项目安全工程师一名。项目经理部下设8个职能部门：施工管理部、安全环保部、质控部、

技术测量部、经营合同部、机械车辆部、设备部、物资材料部；下设各工程施工队和机械作业队。施工现场由经理部统一指挥，全面负责工程的综合管理。 详见：《项目经理部组织机构图》 项目经理部管理人员管理职责 1.2.1项目经理 ①负责领导和管理项目经理部开展工作，主持编制项目管理方案，确定项目管理的组织与方针，对工程的质量、安全、进度、成本、文明施工及环境保护等全权负责，满足合同的各项要求。 ②确定项目经理部组织管理机构人员构成，制定项目经理部规章制度，明确相关人员的职责，全面组织项目施工及环境监测、科研等项目的开展和协调工作。 ③接受业主、监理、上级、社会各方面的指导与检查，并全面负责贯彻落实。 ④与业主及监理单位保持密切的联系，随时解决施工过程中出现的各种问题，加快施工进度，确保工程按期或提前完工，确保业主的利益。 ⑤积极主动与项目部所在地政府部门处理好关系，维护当地政府和群众的合法利益，促进项目成为当地文明安全工地。 ⑥领导项目经理部的项目副经理、总工程师、安全工程师和各部门开展日常业务工作，对项目经理部的建立、完善、实施具有决策权及责任。 ⑦推动单位颁布的各种程序文件的执行，贯彻执行国家的技术质量政策、法规和制度。 1.2.2项目副经理 ①在项目经理的领导下，全面组织现场施工生产，负责工程总体部署，总体计划的管理，协调各部门的关系，合理组织生产。 ②参与制定贯彻项目经理部的质量方针和目标，并组织实施质量管理体系。 ③负责本工程的组织、管理、生产，符合施工方案实施的要求，做好与其它道路施工的衔接及其它施工配合单位的协调工作。 ④负责工程的合同管理、物资管理、设备管理和分供方的评审工作。 ⑤配合并协调项目经理部的安全生产活动，落实安全生产职责，加强对职工的环保意识教育，负责建立项目部的安全生产和环境保护的管理组织体系。