怎样做好一个项目经理

软件项目经理怎么做？

1项目经理个人品质

我们这里说说的个人品质，不是指人品，而是指作为项目管理者所应该具备的品质。比如不能冲动、要稳重、不能好发脾气，懂得妥协的艺术等等。

不能冲动，稳重，这牵涉到个人的性格问题，但在做项目的过程中，应尽量避免这些因素对项目的影响，比如，有了问题，应先通过分析确定问题的原因，再根据原因确定出解决问题的办法。而不是冲动的去做某个决定。作为任何一个人来讲，都希望能和一个心理素质好的人打交道，这样他们心里有谱，比较容易建立彼此之间的信任关系。

永远要记住，所有的问题不是通过发脾气所能解决的，发脾气也解决不了任何的问题。

在项目管理或者项目组成员管理时，很多时候需要项目经理做为协调人的身份出现，所谓协调也就是一个妥协的艺术，切忌毫无原则的让步，也不能不负责任的抗拒。原则问题决不能妥协，非原则性问题可以在一定的基础上进行妥协，以方便管理和沟通。

当然作为管理者来讲，还有很多品质需要具备，比如：

●具备领导魅力

●充分展现自己的能力

●凡事以身作则

●信守诺言

●学会比用户和下属更老练

2项目经理和项目关系的描述

项目经理和项目的关系，听起来很奇怪，其实很多项目没有做好，就是因为没有把这个关系搞清楚。

作为项目经理，能接到一个项目，表明公司很信任你。从工作的角度上看作项目是工作的一部分，是为了赚钱，但其实完成项目也是为了实现自己在公司和社会中的价值。

也就是给用户创造一个产品的同时，给自己创造了一个认识世界和接触世界的机会。每一个项目都有很多需要学习的地方，尤其是定制开发的项目。每当看到自己的产品给用

户带来了应有的效果的时候，那种感觉不是钱所能衡量的。所以说的更明白一点，项目就像自己种的一颗葡萄树，如果成长的不好，不但结不出好的果子，可能连乘凉的目的都达不到。

我觉得项目经理对于项目，应该把它看成自己的孩子，想尽一切办法让它成长好，而且要迅速的成长起来，而不是其他的想法，比如怎么样减少工作量，怎么样糊弄用户和公司。所以归结到一点，对于项目必须有高度的责任心。

3项目经理和用户的关系描述

项目经理和用户的关系，说起来很复杂，因为大家站的角度不同，所代表的利益放不同，所以很多时候可能搞成水火不相容的关系，这个往往在不成功的项目中尤为明显。

那么项目经理和客户的关系应该是怎么样的呢？很多用户都说，找一个软件公司做项目其实和赌博没有多大区别，说得对也说的不对，对的一部分呢，我认为软件本身就是个良心活，我们可以把软件做的很好，也可以在别人不知道的情况下糊弄用户和公司。

所以说，如果用户挑到一个不负责任的，那么就是赌博输了。

很多人也说，软件公司和用户的关系是结亲家的关系，我比较认同这个观点。软件公司和用户就好像是双方父母，项目就好像是两家的儿女。这样描述的话，就说明一个问题，大家的共同目标是一样的。

既然大家的共同目标是一致的，那么问题就好办多了。往往在项目进行的过程中大家会因为一些问题有不同的看法，比如项目经理认为用户不懂系统，或者不懂技术，只是给项目开发找不应有的障碍。而用户则认为项目人员不了解他们的需求，只是想偷懒等等。如果真的是这种情况，那么问题就比较严重了，因为彼此都感觉对方对于项目的出发点有问题了。

作为项目经理一定要仔细的了解和分析用户提出的问题，首先要站在用户的角度分析和处理问题，其次要站在项目的角度去看问题，比如用户提出的问题是否能促进项目更好更快的完成。

所以项目经理和用户是一个紧密合作完成项目的关系。

4项目经理和领导的关系

总的来说，项目经理对于领导来说，是公司委派的负责完成项目的人员。所以在项目进行的过程当中，领导需要及时准确地了解项目的进展情况，以及项目进行过程中出现的问题。

对于一个项目来讲，要顺利地完成，中间需要商务上的协调，需要开发人员努力的工作，需要客户很好的配合，所以单单凭开发人员是保证不了项目的顺利进行的。这样对于领导来讲，就需要及时地了解项目进行过程中出现的各种问题，以便和用户协调有关问题。

从另一个角度讲，作为项目经理，就需要实事求是地反映项目进行过程中的各种问题，以便领导把握，是不是需要和用户就有关问题进行协调。不能对项目中出现的问题隐瞒，或者不负责任的草率处理。

领导是什么？对于项目经理来说，领导可以理解为一种资源，而且是很有效的资源。

公司内的、公司外的资源的调动，有时候领导的出马，会起到意想不到的效果。但是，项目经理切忌把领导当牛马使用，也不要当用户和领导之间简单的传声筒。要知道，领导是资源，而不是工具。

5项目经理和项目组成员关系的描述

对于项目经理来讲，项目组成员就是完成项目具体工作的主体，项目经理就是管理项目组成员，按照计划顺利完成项目的开发工作。

项目经理对项目组成员负有领导和管理的职能。

●项目经理需要对项目所用到的一切技术向项目组成员阐述清楚

●项目经理需要对项目组成员阐释清楚项目的目标

●项目经理需要对项目组成员在项目中所担任的角色，或者工作阐释清楚，并保

证项目组成员清楚地理解了每个人所需要达到的工作目标

●项目经理需要根据项目的具体情况，对项目的计划、质量、进度做一个详细的

符合实际的计划，并能清楚地分配工作到人

●项目经理需要根据已有的计划，对每一个成员的工作进行监督、核查

●项目经理有责任对每一个组成员的工作进行分析和评价

●项目经理有责任对每一个组员工作过程中遇见的各种问题掌握，并协助项目组

成员处理

●项目经理需要向项目管理部门负责，和QA、CM等项目相关人员紧密配合，

完成项目度量，控制项目进程，因此，也需要对项目组成员贯彻质量意识、成

本意识，以及传授自我管理和计划的能力。

项目组成员对于项目经理所分配的任务要及时地完成，并对所负责的工作的进度以及质量负有直接的责任

●理解项目有遵循的技术路线

●理解项目要达到的整体目标

●理解项目的整体的进度和项目质量要求

●对于工作中所遇到的各种问题，如果处理不了或者有难度，或者有不明白的地

方，需要及时地向项目经理汇报，并应跟踪项目经理对问题的回复

●有义务接受项目经理和项目其他干系人对所做工作进行监督和跟踪

●有义务遵守公司和项目的所有要求

6项目分阶段分析

这部分主要阐述项目进行过程中的各个阶段项目经理所要注意的问题。

6.1项目的调研

项目启动后的第一个任务就是调研，主要完成的工作就是搞清楚用户的需求，以及项目最后要达到的目标。必须调研清楚用户在每一个业务功能的需求，如果有些不能完全确定，也应该确定具体的范围。

项目调研首先要了解清楚项目干系人，以及每个干系人在项目中所起的作用，尤其是要了解哪个项目干系人对项目有最终的决定权。比如，哪些干系人能最后确定系统的功能，以及详细要求，哪些项目干系人只是使用系统，以及各项目干系人之间的关系。

尤其要确定哪些项目干系人对项目负有最终责任。

为了顺利完成项目调研，需要做好以下的工作：

●确定项目用户方的组织结构

●确定甲乙双方项目的负责人，也就是技术和商务的联络人

●确定项目的组成人员，主要是用户方的项目组成人员

●和用户制定详细的调研计划

●按照计划提前通知有关人员进行调研

●尽量挖掘用户的需求，并进行仔细分析，对于确实不能完成的功能，要明确告

诉用户是什么原因，理由一定要充分，不能以工作量太大，价钱太低作为理由

●整理用户的需求，不要漏掉任何可能的需求，写用户调研报告，并得到用户的

确认

●形成系统分析报告，详细阐明系统所要完成的功能，对于需求报告中不能完成

的部分，应详细阐明原因，并得到用户认可。形成分析报告的时候，一定从项

目和用户的角度考虑问题

●在调研的过程中，一定要注意收集用户的一些原始资料，包括政策、相关的文

件、表格等等

需要调研报告的格式

收集的资料的清单

6.2项目设计

项目设计包括几个方面，功能设计、界面设计以及数据库设计。每一个阶段的设计应该最后都要通过用户的确认，数据库设计可能由于用户并不是专家，不一定通过用户的确认。

下面我们就这几个方面的问题做一个详细的阐述：

功能设计功能设计是整个项目设计的基础，其主要依据就是用户的需求调研报告，根据用户的需求，对用户所要求的功能进行分类分析形成功能设计报告，其主要步骤如下：

●确定系统整体的技术框架

●确定用户所提的功能

●确定系统管理或者运行方面必须的功能

●对功能进行分析，整理，归类

●划分出模块，并确定模块的具体功能和目标，根据业务和权限

●对功能进行分类，那些是必须的，哪些是不一定需要的，也就是2、8原则，

对于功能应按照必须功能、非必须功能分类，同时按照常用功能、非常用功能、

很少用功能进行分类，分类完成后就可以确定哪些是要着重注意的功能，那些

不是了

●在系统功能设计时，要遵循以下的原则：方便性，实用性，安全性。

功能设计完成后，一定要通过用户的审查，让用户了解我们的具体思路和设计结果。

界面设计是在功能设计完成后，所进行的工作就是根据功能设计和用户需求分析报告，进行设计：

根据功能，确定界面，遵循方便性，实用性，安全性原则，界面应该大方、明了、简洁。界面设计完成后根据实际情况也需要让用户进行参与，发表意见，降低项目过程中的风险。

界面设计完成后，最好可以出来原始的系统界面模型，让用户有直观的感觉。

尽量用用户专业领域的语言来描述需求，少使用计算机领域的术语，因为你是在描述你对用户系统要求的理解，而不是卖弄学识。

在用户对需求进行了确认之后，项目经理要组织公司内的行业领域专家进行需求评审工作，再次落实项目的范围，和用户进行反馈，对于确实难以实现的功能，可以和用户协商分批实现或者变通解决，总之不能抱侥幸心理，期望客户会忘记该需求。

在功能和界面设计完成后就进入到下一个阶段，数据库设计，有关数据库设计的方法和原则我不在这里阐述，因为很多书本已经阐述的很清楚了。

总之一句话，项目设计过程中尽量也让用户参与，同时尽可能的让用户了解你的设计思路。

6.3项目开发

到了项目开发阶段，项目经理需要做的事情就是管理方面的工作，就这些问题，见仁见智，不可一概而论，但有几点需要注意：

●开发的进度及时和用户沟通

●需要开发团队了解项目的开发计划和目标

●调动起开发团队的积极性

●一定要有，计划，检查，完善的过程，包括对工作结果和计划

●坚决不能采取放羊式的方法，工作分配下去后，不闻不问，必要的周报和日报，

是了解和掌握各项目成员工作状态、及时发现项目问题的好办法。

●作为项目经理，一定要掌握项目开发中的各种问题，包括进度，技术以及人员

对项目开发的一些看法

●制定项目开发的周计划，具体到每一天，同时不多于三天检查一次，甚至可以

每天上班之前开个短会，讨论一下项目的进度和情况

●对开发中发现的问题，及时解决，不能拖延

●使用版本控制工具，以及严格版本控制规程（如角色权限、问题提出和修改流

程、文档和代码版本的及时归并等）

6.4项目实施

项目的实施对于项目的成功与否也是很关键的。在项目实施进行前，需要做以下的工作：

●对于做好的系统，用户必须认可后才能实施，否则的话，会出现很多问题

●用户手册是否写好，或者是用户在使用过程中的注意事项是否写好

●用户的运行环境是否具备

●如果需要培训人员，是否有培训场地

●对于培训的人员，是否需要考核，最好能有考核方法，比如考试等，并有惩罚

措施

●和用户指定详细可行的实施计划，保证用户放配合到位

●对于实施中所出现的问题，及时反映给用户，协商解决

●对于系统功能问题，一定要给用户讲清楚什么原因，解决方法，解决的时间，

并及时解决

●同时注意，必要的签名必须进行，比如培训记录，会议纪要等等，对于实施过

程中需要大的改动的地方也要进行文字记录，对于和用户达不成一致的地方，

一定要有用户认可的记录

●及时记录项目的变更（包括需求的变更、计划的变更等），在第一时间和用户

达成一致意见并经双方确认。

●加强风险管理，及时分析项目风险，以及对风险的规避措施等。

6.5项目服务

项目实施并验收完成后，所要进行的工作就是后期服务，服务期的长短一般都是根据合同规定。后期服务要注意的问题主要有以下几点：

●服务一定要及时

●对于大的系统变动，要给用户讲明白，最好能给用户说清楚工作量

●每一次服务要有记录，方便后面对项目的后期服务量进行量化

●尽量创造条件进行远程维护，如果不行，也应该培训用户，可以达到用户根据

我们的指示可以进行系统的维护，比如简单的SQL的执行，问题的排查方法

等等

●最好能在维护的过程中，形成一个问题总结记录，以便用户在遇到同样的问题

后可以自己处理，也方便我们处理问题

●对于系统管理员，一定要有系统运维指南，或者管理员手册

●和用户方规范服务流程，比如要求用户方确定一个问题接口人，负责汇总和整

理用户使用的问题，并和项目制定的维护接口人联系处理问题。应避免出现用

户方其他操作人员都直接寻找公司维护工程师的情况。

7项目需求变动

需求变动是一个项目不可避免的问题，从项目开始一直到项目的生命期结束，所以如何控制变动是项目的一个大的方面。

●变动是不可避免的

●对于变动要提前有一个思想准备，也就是提前预计要变动的部分

●对于用户提出的变动，首先要考虑的是是否影响系统的框架，是否对项目进度

影响很大，这个变动是否是用户确实需要的

●对于对系统框架或者进度影响较大的变动，一定要和用户说明影响那些部分，

会对进度有多大的影响

●对于合理的变动，一定要及时地响应并处理

●用户可能一次提出很多问题，我们应该分轻重缓急进行处理，可以只处理一部

分，对一些不重要的说服用户不进行处理，但是考虑问题的出发点一定是对项

目有利

●在系统设计的过程中，尽量采用面向对象的方法，保证项目变动时影响面不扩

大

8项目人员变动

项目人员变动也是不可避免的，可以发生在项目进行的各个阶段中，分成两类，第一是用户项目人员的变动，第二是项目公司项目人员的变动。既然是不可避免，那就必须做好这方面的思想准备和实际中的工作准备。

●用户项目组人员变动，必须进行沟通，让新的人员了解以前的计划，方案以及

制定计划和方案的思路，每一个人的工作方式不一样，肯定有些东西要进行调

整，如果不是大的调整，应尽量满足用户的想法

●项目进行过程中，尽量让项目组成员了解项目的整体情况，包括其他人的情况

●确定首席技术负责人

●人员变动分成出项目组和进项目组，对于新来的项目组成员，一定要让他了解

项目的整体情况，以及他所要承担部分的详细内容

●做好文档资料，保证交接工作顺利

●确立交接期，制定交接的计划，不一定是长篇大论，但不要漏掉每一个细节

在人员变动中出项目的人员,项目经理该如何做呢?.需要做的是与该人员交谈,了解其想法.询问他对目前项目的看法,他可能会说出项目存在的一些问题.这对项目经理和项目来说是很重要的.由于他将离开,往往没有顾忌,会说出项目的真实状态.而不可取的做法是,立即注销该人的所有帐户,不理睬或敌视.认为其不配合,无全局观等等.

9项目进度变动

项目进度的变化，也是很正常，产生进度变化的原因主要有以下几个：

●用户方的原因产生的变动

●计划制定的不好

●碰到了不可解决或者以前没有碰到过的技术问题

●项目组成员不努力工作

●项目设计时考虑欠周到，原来的方案有问题

所以要控制项目进度变动，就应该从以上几个方面进行提前控制或者计划

●首先，和用户制定计划后，尽量不要变动，如果有变动，应给用户讲明变动后

的计划情况

●制定可执行的计划，不能拍脑袋制定计划

●对于不可执行的计划，一定要及时调整

●技术方案完备，详细

●对于员工一定要跟踪工作情况，保证及时准确地掌握项目的进度和技术问题

●对于大的变动，一定要知会用户，并保证用户的理解和支持

●用户提出的大的变动，最好有书面性的东西

10项目管理总结

项目完成后，项目经理需要做的就是对项目进行总结，分为两部分：第一是项目管理方面的总结，第二是项目技术方面的总结。

温故而知新，只有做好了项目的总结，才能更好的做下一个项目。项目完成后，项目经理应该首先和项目组成员总结项目中出现的各种问题，进行分析，确定当时的处理手法是否合理，并思考是否有更好的方法处理此类问题，如果下次在其他项目中遇见同类问题，应该要考虑哪些因素，然后进行处理。要能形成文字性的东西，这也是对个人能力提高的一个很大促进。

其次要总结项目中用到的一些新的技术，分析优缺点，以便下一个项目中使用。

同时应做好和其他项目经理的沟通，彼此互相交流，尽快提高自己处理问题和解决

问题的能力。

项目管理其实是一个很复杂的工程，不但要对事，还要对人，不但要面对用户还要面对公司内人员。没有一种方法可以适应所有的项目，也不能解决所有的问题，应该具体问题具体分析。在项目进行过程中及时地进行总结，加强责任心，一切以项目顺利完成为最高目标，这样的话才有可能做好一个项目。

最优秀项目经理必须具备的那些能力

最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白） 于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。 做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。 1、良好的沟通能力 在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。 那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。 与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。 与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有

问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。 与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。 2、资深的技术能力 甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实

如何成为一名优秀的项目经理

如何成为一名优秀的项目经理 抓好施工项目管理的关键是一名合格项目经理必须具备的条件。那么项目经理应具备哪些基本能力、才能够做一名合格的项目经理呢? 本人通过近年来督查公司多个项目工程，从中得到了一些体会，想跟大家交流一下，希望能够给我们今后的工作带来些思路，仅供参考。不妥之处，敬请批评指正。 首先，作为一名合格项目经理就应具备较好的心理素质和应有的基本能力：应懂管理，懂技术，懂经济，懂合同；最重要的是项目经理应该具备：领导才能、专业技术知识、较强的组织协调能力、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任、思维敏捷、精力充沛、高瞻远瞩，统揽全局，不断学习，完善自己，给企业创造最大利润。 此次，项目经理要热爱本职工作，接受上级领导，管理整个项目部一切事务；负责对项目进度、质量、成本、资金、安全进行有效控制；安排好施工工程各工期材料、机械设备、劳动力均衡进场；做好施工工程预算外项目、变更项目、重大施工技术措施等项目签证，及时办理手续、及时报批、及时做好预算、结算；做到施工资料齐全，决算手续完整，工程回款及时。项目经理应能编制施工组织设计、编制安全技术措施、编制各工序作业指导书，并督促做好工序程序管理、技术管理、落实好各项技术责任制及各项技术措施；各种图纸、文件、资料、原始

记录、档案材料等齐全、真实、完好。督促做好工程质量管理，按照全面质量管理的标准落实质量责任制，达到管理制度完善、质量合格率、优良率、创优质工程和名牌工程目标；督促做好施工生产安全管理，达到严格贯彻执行安全技术标准和安全管理标准，各项安全措施落实到位；督促做好全面质量检查保证体系，达到管理完善、制度标准健全、质量管理措施落实。能充分领会集团公司的经营意图，正确处理上下级之间、部门之间的关系，并能组织和指挥各项工作计划的实施，确保项目部工作的正常运转。 要谈项目经理应具备的基本能力和怎样当好项目经理，首先要弄清项目经理这个角色是干什么的和资质要求。 项目经理是工程项目的主要组织和管理者，对工程项目自开工准备至竣工验收的整个过程，实施全面的组织管理。最终实现工期、安全、质量、验收、决算、回款的预期目标，达到全面履行合同的结果。正是为了履行这些职责，对项目经理就有必要提出相应的要求。项目经理要取得相应的执业资格，原先实行多年的项目经理资质制度到2008年，项目经理的资质已取消，完全实行注册建造师执业资格制度。这是国家建设行政主管部门对什么人可以担任项目经理做出的认定。但是取得了注册建造师资格并不意味着就是一个好的项目经理了，资格的取得只是达到担任项目经理的必备条件，当好项目经理的要求远不是注册建造师资格考试大纲所包含的内容。点这免费下载施工技术资料

项目经理先进事迹材料

项目经理先进事迹材料 本人叫***，男，出生于19**年9月，20**年毕业于***学校，**学历。20**年大学土木工程专业毕业，本科学历。自XX年参加工作的第一天起，我就立志要出色地干好本职工作，干一行，爱一行，钻一行。工作中不论是对待领导同事还是工作，总是不计较个人得失，讲奉献，讲学习，讲团结。从每一件小事做起，从点点滴滴做起，在平凡的岗位上努力践行“三个代表”重要思想，认真学习实践科学发展观，平凡的岗位上留下了踏实的脚印，曾获得奖励。 一、加强学习，不断提高自身理论修养 俗话说，“德若水之源，才若水之波。”自担任项目经理以来，我一直坚持奋斗和指挥在生产施工第一线。随着工作的深入，也越来越体会到加强自身修养对提升工作质量的重要性。因此，多年来，我始终牢记“质量第一，安全责任重于泰山”的宗旨，把加强思想政治和业务学习放在自身建设的首位。无论平时工作多忙，都会挤出时间来努力学习，储备新知识，以此增强个人的理论素质和政治敏锐性，增强工作能力和决策水平，增强把握全局和认识问题、分析问题、解决问题的综合能力，这样才能适应时代的发展需要，跟上时代发展的步伐。以自己的实际行动来践行“三个代表”、“科学发展观”，带领工作团队共同突破各个难题，保证各项施工项目顺利完成。 二、注重积累，不断提高专业水平 我们建筑施工工作专业性要求比较高，而且现在公司承建的工程无论技术含量还是施工难度要求都十分高。我是个追求完美的人，也深知提高自身专业素养的重要性。工作中，我一直不忘坚持学习建筑施工方面的专业知识和法律法规，

以应对不断变化的工作形势。我始终坚持学中干、干中学，不断从施工项目管理中汲取经验教训。常常和身边的同事探讨施工过程中遇到的技术难题。工作之余，还坚持读书阅报，了解行业信息，掌握最新的行业动态，吸收先进的工艺和技术。现在，经过多年的岗位磨练和个人充电，我能够比较从容地处理工作中的常见问题，而且综合分析能力和处理能力都有了极大的提高。20**年我还取得了助理工程师及一级建造师的资格证书。 三、爱岗敬业、勤奋向上、积极进取 （一）狠抓队伍建设，强素质，增本领 俗话说，“火车跑得快，全靠车头带”。自己作为项目经理，首先要以身作则，率先垂范，给广大员工带个好头。建筑施工是一项任务艰巨的工作。要想抓好管理工作，必须有一支“专业强、素质高”的工作队伍。因此，我围绕班子建设，想法设法，从转变员工的观念入手，借助工作时机向员工们宣传规范化、程序化、精细化、格式化的管理理念，用分工协作、分层管理、区域实施、资源共享等方式进行管理。同时，狠抓班子建设和队伍建设，更新思维方式、改善工作态度、务实工作作风，以强化领导班子建设带动员工队伍的建设。 （二）制度上求严，强内控，抓管理 俗话说，“无规矩不成方圆。”项目施工需要我们工作人员有“严谨、踏实、认真”的工作态度。这一切都需要制度做保障。因此，每次根据项目工程的特点和管理人员的思想实际情况，开展以工程建设职业道德为主的自律教育，增强他们廉洁自律的意识。同时，强化制度管理，在公司规章制度的前提下，查找管理上的漏洞，制定出相应的措施，确保管理人员能够在工作中保持清醒的头脑，自觉做到自重、自省、自警、自励。同时，我常常亲自深入现场，在坚持施工情况

(项目管理)教你做一个优秀的项目经理

教你做一个优秀的项目经理 如何做个好的项目经理？项目经理应该做什么？不应该做什么？这个问题涉及的范围很广，我只能就以前的一些项目经验谈谈个人的体会。难免有以偏盖全的地方，还请大家多提意见。 1、项目经理应该做什么 在整个项目组中，项目经理应该是整个项目的协调者和组织者，就好像是乐队的指挥，主要的职能是保证开发团队协调一致地工作。 首先，就是团队内部的沟通了。就像乐队里面有小提琴手，萨克斯手等一样，开发团队中也有开发人员，测试人员，部署配置人员，产品设计人员。如果这些人员各行其是，这个项目是肯定要失败的。项目经理的首要的职责是做好团队内的沟通，保证大家的工作协调一致，不会产生冲突。 再有，和客户的沟通也是很重要的。因为开发团队中的大多数人是不和客户直接接触的，项目经理是团队和客户沟通的桥梁。了解客户对项目功能和进度的期望要求，并根据团队的开发情况及时给出反馈，才能保证项目进展比较顺畅。 另外，项目资源的申请管理调配也是很重要的。项目资源包括人员，机器，网络，经费等等。合理的资源分配，可以大大加快项目的进度。 2、项目经理不应该做什么 有很多项目经理是技术出身，或者说是有技术背景。这当然会对开发项目有很大的帮助，但是同时也可能导致出现一些常犯的错误。 首先是过多注重于技术细节的实现，而忽略了对项目总体节奏的把握。原则上来说，注重技术细节是件好事。但如果过分注重技术细节，就会过犹不及了。因为一个人的时间精力是有限的，在细节上花的时间太多，必然会影响对项目整体管理。所以，项目经理应该是面面俱到的，而不是只注重于某个方面。就好像乐队指挥，不会对萨克斯特别关注，除非他这方面出现了问题。 其次是用个人能力代替了团队思考，有个人英雄的危险。很多项目经理个人经验是很强的，很多甚至是技术上的高手。但是项目经理这个角色，往往不是需要你成为个人英雄，而是成为很好的团队领导者，这两个要求是不一样的。就好像打仗勇敢的士兵，是一个好的士兵，但不一定就是一个合格的指挥官一样。与其过分依靠个人能力，不如激活团队的潜能，让每个成员都能发挥他们的最大能力，这样对项目的帮助会更大。 另外，沟通不流畅也会存在某些项目中。为了解决这个问题，一些必要的会议还是非常有效的。但也注意会议效率，开会一定要为了解决问题而开，不能失去目标。 3、黄金三角法则 项目管理中有个很重要的黄金三角法则，是项目经理们要牢牢记住的，就是资源，时间，功能。这三者就像三角形的三条边，是项目管理的三要素，是互相制约的关系。如果一个项目，资源很少，时间很少，而实现的功能有很庞大，那显然是个不可能完成的任务。解决方法很简单，就是增加资源（人手，经费），延长项目时间，或者减少项目功能。当然在具体项目中，如何找到三者的最平衡点，如果达到最优化配置，有经验的项目经理会把握的很好。 4、善于讨价还价 我这里用讨价还价，并没有贬低的含义，正式的说法应该叫谈判能力。项目经

一个优秀项目经理的材料

四川优秀项目经理的材料 张兵同志，1982年参加工作，1999年入党。现任XX花园住宅楼二期工程项目经理。 二十几年来，张XX同志敬业爱岗，真抓实干，拼搏进取，默默无闻的良好精神，以自己精益求精的质量行为赢得了甲方的认可和好评，为企业创造了良好的经济效益和社会信誉。 一、严管理、求信誉、占稳市场 1999年4月，张XX同志出任XX园B座高层住宅楼工程项目经理。该工程座落在河北区狮子林大街河北区政府对过，相邻周边居民很近，工程为A、B、C、D四幢独立形，低商高住裙房式，有三个单位共同联建。张XX项目承担的是B座，建筑面积21179m2，筒框结构18层。要求4月份开工，转年5月份竣工，历时一年时间。作为一名具有20年党龄的老党员，他深知自己肩头责任的重大。他通过对施工现场周边环境细致的考察，发现工程地处河北区狮子林大街的繁华地段，场地狭小，交通不便，且极易发生施工扰民和民扰事件，这是影响施工顺利进行的重要因素。 为使施工顺利进行，针对这种情况，张XX同志组织项目一班人，认真研究施工组织设计方案，把文明施工管理不扰民，安全防护等具体措施写进方案，并要求全体项目人员认真遵照执行，注意总结项目管理和思想工作经验，坚持做到“五到位”。即在布臵时，思想发动到位；在组织施工管理中，岗位责任到位；在完成任务时，要考核检查到位；在兑现奖惩时，谈心疏导到位。由于他们坚持了制度到位，措施得力，工程施工没有受到不利客观因素影响，顺利实现按期竣工。针对施工时给群众带来的不便，他一次又一次地挨门挨户走访周边群众，征求群众意见，了解群众要求，当机立断地给群众满意的答复，为施工给群众造成不便沟通感情解决问题，赢得支持。他一次又一次地就工程质量技术问题征求设计和甲方意见，争取为用户提供一流的服务，一流的工程质量。甲方和周边群众亲眼目睹

如何做好一名优秀的项目经理

作为一名项目经理,你必须对项目具有全部的管理职责。项目经理应该在财务技巧、客户沟通技巧、领导技巧等各方面有好的表现。要想在项目中成功,项目经理必须愿意承担对项目的所有责任。以下关于如何成为一名成功项目经理的建 议是基于笔者和一些项目管理领域成功人士的经验而提出的。 (1)要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为 明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。他必须精力充沛、意志坚强、善于激励,而且自信。 在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工 作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。 (2)对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键,作为一名合 格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责,这一点至关重要。如果有人建议你一个项目的某些事情你不用操心,千万别去接受这样的提议,提 出这种建议的人不是木讷就是狡猾。 (3)只关注自己的项目。在某些公司和企业组织里,项目经理很容易因为一 些和自身项目毫无关系的事务浪费很多精力,这是一个极大的错误。虽然这听起来有些自私,但是一个合格的项目经理必须将注意力集中在那些使你的项目能够成功的事情上。有好处,这么做对整个项目来说也是消极的。 (4)具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一就是集成。所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从 营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的对象 都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及 利益相关方之间不断地进行沟通和协调。对项目经理而言,计划和控制的根本就是沟通。所以有人说项目经理要将工作的大部分时间用于沟通协调,这种说法其实并不过分。一个性格内向、不擅长处理人际关系的人是无法胜任这项工作的,一个不懂得制定沟通计划、不了解利益相关方需求的人,是无法做到有效沟通和协调的,也是无法完成项目集成的。 (5)建立一个有凝聚力的高效团队。建设高效项目团队的最终目的是提高团队工作效率,团队的工作效率依赖于团队士气和合作共事的关系,依赖于成员专 业知识和掌握的技术能力,依赖于团队的项目目标和交付成果,依赖于团队解决 问题和制定决策的程度。 一个高效的项目团队能在领导、创新、成本、质量、服务和生产等方面取 得竞争优势,能以最佳的资源组合以及最低的投入取得最大的产出。加强团队的

优秀项目经理先进事迹材料

附页: 先进事迹材料 ——同志，男，中共党员，自1998年参加工作以来一直从事生产一线的施工技术和项目管理工作，先后担任华能福州电厂一、二期（4×350MＷ）脱硫改造工程、华能山东石岛湾核电厂前区综合办公楼工程项目经理，现任华能山东石岛湾核电厂生活区住宅楼工程项目经理。 任职以来，该同志认真贯彻科学发展观，遵守国家法律法规和企业规章制度，认真钻研业务知识，不断提升项目管理水平,总结出自已的管理办法,多次带领项目部团队在工程质量创优、工期履约、安全文明施工控制、成本节约和新技术应用等方面取得优异成绩，先后获得“２０１0年出省施工优秀建造师”、“2010年河南省工程建设优秀项目经理”。 一、严格执行合同，认真履行承诺。 该同志以诚信为本，信守承诺。担任项目经理期间,严格遵守合同约定，认真履行承包合同约定义务，合理组织施工，确保每个工程均按照合同要求的各项条款保质保量完成。对劳务分包合同,更是信守承诺，按时发放工人工资，从无拖欠劳务工人工资行为。 二、加强质量控制,积极推广新技术。 该同志严格执行有关技术规范和标准,加强质量控制，把施工安全作为现场控制的核心之一。制订《项目安全策划》，采取一系列安全防范措施,加大安全投入,力保现场安全生产。同时积极推广应用建

筑业新技术、新工艺、新材料、新设备。所负责的华能山东石岛湾核电站厂前区综合办公楼工程对饰面清水砼的螺栓孔眼熊猫眼、明缝处起砂、蝉缝不匀直等充分分析原因，制定专项对策措施，完成了堵头、明缝条等新产品研发,成功解决了质量通病，并荣获“一种饰面混凝土堵头”新型实用专利。同时重视提高模板体系的标准化,选定专业化模板加固体系，配套进口优质面板“WＩＳA”板,多次试验确立科学的施工配合比，召开专题会讨论学习方案,使得石岛湾核电站厂前区饰面清水砼质量工艺技术水平达到国内领先水平，赢得社会各界的广泛赞誉，此工艺形成了“木工字梁胶合板模板体系饰面清水混凝土施工”省级工法。坚持技术创新，持续质量工艺改进，成立了QＣ小组,该项目实施的《提高饰面清水砼观感质量》ＱC小组获20１0年全国工程建设优秀QC小组、《提高饰面清水砼模板体系标准化》Q Ｃ小组获2011年全国工程建设优秀QＣ小组。 三、确保质量,争创优质工程。 该同志在负责项目施工中,始终贯彻“精益求精、精细管理、精雕细刻、打造精品”的管理理念,采用“策划先行、制定措施、稳步推进、过程控制、严格把关、明确责任、奖罚到位”的方法和原则。施工过程中制定严密的专项质量策划，编制技术含量高、经济合理的分部、分项工程施工方案,提高检验标准，加强对关键工序和重要部位的检查监督,建立完善的检查制度。近两年由他担任项目经理期间的项目一次交验合格率达到100%，华能福州电厂一、二期（4×3５０ＭW)脱硫改造工程石膏脱水车间、石灰石磨制车间分别荣获“榕

优秀项目经理的事迹材料

优秀项目经理的事迹材料 优秀项目经理的事迹材料 xx同志1969年参加工作，1979年入党，1983年开始从事土建施工管理工作，专业技术年限19年。先后主持施工了xx泵站、xx联合厂房、xx住宅楼及供热站等20余项市重点工程的施工，累计施工面积30余万平方米。创市优工程一项，其余全部达到优良工程标准。XX年1月，该同志接受了xx经贸大厦工程的施工任务任该工程项目经理。 xx经贸大厦工程座落于xx市场院内，建筑面积48093m2，地下一层，地上十四层，钢-砼结构，是市重点工程之一，施工难度大。一是初次接触新的钢-砼组合住宅体系施工工艺，从方案制定到组织施工各方面技术难度较大。二是工程资金不到位，含金量不高，施工过程中经济核算要求高。三是工期要求紧，甲方提出1-6层年底前提前交安。四是现场场地窄小，人力、物力投入较多，文明施工难度大。该同志面对这些困难没有退缩，在施工中凭借多年施工管理经验和一股敢打善拼的韧劲，表现了一名共产党员无往而不胜的风采。

一、思路创新，确保重点 为满足甲方工期要求，发挥钢-砼结构快速施工优势，xx同志积极借鉴兄弟单位钢砼工程施工管理先进经验，确立了“创新两个思路，确保一个重点”的施工指导思想，即以原来土建施工为主体转变以钢结构主体吊装施工为主体的创新思路，在从原来的现场人力、物力、设备为土建施工服务转变为一切为钢结构主体施工让路服务创新思路，确保钢结构主体大干快上，从此来带动工程整体施工进度。在吊装施工人力、物力不足的情况下，xx同志从xx公司整体利益和工程施工大局出发，为保证现吊装焊接顺利施工，主动为吊装分包队制作了八个活动架体，他还要求现场塔吊、大型工具等机械设备优先满足钢结构吊装施工使用，委派本项工程技术人员协助吊装队做好测量放线和桩基定位等工作。由于土建施工与钢结构施工的密切配合，组织有力使主体工程以九天一层的速度达到年底主体封顶并仅用了13个多月的时间完成了此项工程，充分体现了xx同志在钢-砼组合新体系工程施工中大胆创新，勇于实践开拓进取的工作精神。 二、严格管理，塑造精品 为保证工程质量，工程一开工xx同志就认真学习了钢

浅谈如何成为一名优秀的项目经理1

工商管理学院 本科生课程论文(设计) 浅谈如何成为一名优秀的项目经理评阅人签名：_________复核人签名：_________得分：________ 姓名 学号 专业 课程名称 指导教师 2014年12月26日

摘要 一个项目经理应该具备相应的素质、知识与能力才能圆满地完成项目任务。我将从项目经理应该具备的道德、素质、能力等方面探讨成为一名优秀的项目经理需要具备的条件。 关键词：项目经理；素质；能力；知识

Abstract "Click here to key in the contents of ABSTRACT." Key Words: "Click here to key in the KEY WORDS."

目录 1 引言 ................................................. 错误！未定义书签。 2 知识方面 ............................................... 错误！未定义书签。 2.1专业知识............................................ 错误！未定义书签。 2.2管理方面知识 ....................................... 错误！未定义书签。 2.3自主学习知识 ....................................... 错误！未定义书签。 3 能力方面 ............................................... 错误！未定义书签。 3.1管理者具备职能能力 ................................. 错误！未定义书签。 3.1.1 计划能力...................................... 错误！未定义书签。 3.1.2 组织能力...................................... 错误！未定义书签。 3.1.3 领导能力...................................... 错误！未定义书签。 3.1.4 决策能力...................................... 错误！未定义书签。 3.2协调能力............................................ 错误！未定义书签。 3.3人际交往能力 ....................................... 错误！未定义书签。 4 素质方面 ............................................... 错误！未定义书签。 4.1职业道德............................................ 错误！未定义书签。 4.2个人素质............................................ 错误！未定义书签。 5 结束语 ................................................. 错误！未定义书签。参考文献 ................................................. 错误！未定义书签。致谢 ................................................... 错误！未定义书签。

一位优秀项目经理的事迹材料

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 一位优秀项目经理的事迹材料 张xx同志，1980年参加工作，1989年入党。现任xx花园住宅楼二期工程项目经理。 二十几年来，张xx同志敬业爱岗，真抓实干，拼搏进取，默默无闻的良好精神，以自己精益求精的质量行为赢得了甲方的认可和好评，为企业创造了良好的经济效益和社会信誉。 一、严管理、求信誉、占稳市场 1999年4月，张xx同志出任xx 园b座高层住宅楼工程项目经理。该工程座落在河北区狮子林大街河北区政府对过，相邻周边居民很近，工程为a、b、c、d四幢独立形，低商高住裙房式，有三个单位共同联建。张xx项目承担的是b 座，建筑面积21179m2，筒框结构18层。要求4月份开工，转年5月份竣工，历时一年时间。作为一名具有20年党龄的老党员，他深知自己肩头责任的重大。他通过对施工现场周边环境细致的考察，发现工程地处河北区狮子林大街的繁华地段，场地狭小，交通不便，且极易发生施工扰民和民扰事件，这是影响施工顺利进行的重要因素。为使施工顺利进行，针对这种情况，张xx同志组织项目一班人，认真研究施工组织设计方案，把文明施工管理不扰民，安全防护等具体措施写进方案，并要求全体项目人员认真遵照执行，注意总结项目管理和思想工作经验，坚持做到“五到位”。即在布置时，思想发动到 1 / 12

位；在组织施工管理中，岗位责任到位；在完成任务时，要考核检查到位；在兑现奖惩时，谈心疏导到位。由于他们坚持了制度到位，措施得力，工程施工没有受到不利客观因素影响，顺利实现按期竣工。针对施工时给群众带来的不便，他一次又一次地挨门挨户走访周边群众，征求群众意见，了解群众要求，当机立断地给群众满意的答复，为施工给群众造成不便沟通感情解决问题，赢得支持。他一次又一次地就工程质量技术问题征求设计和甲方意见，争取为用户提供一流的服务，一流的工程质量。甲方和周边群众亲眼目睹了一位国有建筑企业项目经理以诚待人、严于管理、说一不二、信守承诺的风范，对施工单位工作给予了支持和理解。在他与全体项目人员的共同努力下，嘉海项目获市城建系统窗口建设先进集体称号，项目各项管理工作又上了一个新台阶。获全国文明工地创建最高奖“长安杯”，荣誉的取得凝聚着张xx同志对事业的热爱和不懈的追求，用自身的人格力量赢得了人们的敬佩和信任。现在嘉海花园b座业已竣工，甲方又将嘉海花园二期项目后续工程交给他施工。 二、抓质量、重科技、争创一流 XX年伊始，正当人们庆祝元旦，沉浸在无比兴奋 之中时，张xx带领全体项目班子承担了xx花园二期工程的施工任务。该工程建筑面积40072m2，框剪20层。工程形式分为5#、6#、7#三幢，5#、6#由他施工。为答谢建设单位的信任，以高标准、高质量争创市级优良工程。他和项目一班人一方面针对施工难点挖掘科技潜力，利用新技术、新工艺克服困难，确保施工顺利进行，另一方面

如何成为优秀的项目经理

如何成为优秀的项目经理 经过在担保公司一个月的实习，我在业务知识还有职业精神等方面都得到了很大的提高。成为一个优秀的人一直是我不断追求的目标，以下是我对如何成为一名优秀的项目经理的一点粗浅的认识。我认为成为一个优秀的项目经理需要有优秀的性格特征和完善的专业知识，以下分别阐述。 一、性格特征 一个项目经理的个人性特征很重要，因为你的性格特征对你的专业技能往往会产生很大的影响，只有付出了热情和努力，才能不断丰富业务经验，从而灵活运用专业技能，实现理论与实操的完美结合。 1. 沟通能力 项目经理这个岗位是一个时刻需要沟通的工作。不但需要与客户沟通，还需要与上下级沟通，与其他不同部门、不同岗位的人沟通，因此一个项目经理的沟通能力很重要。沟通能力包含着表达能力、倾听能力和分析能力，它意味着你能不能把问题讲清楚，在遇到问题时能不能把自己的需求阐释清晰，能不能很好地协调部门之间的合作等等。沟通能力看似是外在东西，实则体现了一个人的内在素养，一名优秀的项目经理应该能够透过现象看本质，运用沟通的艺术与耐心，完成自己的工作，达成预期的目标。 2. 倾听和观察能力 项目经理在实际的业务操作中要不断培养自己的倾听能力，同时还要不断提升自己的观察能力。倾听能让你知悉客户的需求、问题、痛点，观察能让看到客户的表情、神态、动作、状态。经过听与看的综合判断，能让你快速、准确地了解客户的真实想法，从而能快速发现项目的风险点。为客户提供更精准的服务，满足客户的需求。 3. 换位思考能力 换位思考能力有助于项目经理设身处地为客户着想，减少项目经理对客户的

误解。能让项目经理更易理解客户的想法与处境，获得客户的信赖，增近与客户之间的关系。凡事多为客户考虑一下，设身处地，角色互换之后思考问题，这样才能更有效的解决困难和疑惑。 4. 分析能力 分析能力较强的人，往往学术有专攻，技能有专长，在自己擅长的领域里，有着独到的成就和见解。对于同一件事情往往能更透彻地分析出其中的核心与本质，这对于项目经理来说必不可少。担保风险具有滞后性，在任何环节都不能放松警惕。如果在保前项目经理就能利用客户提供的资料以及亲身的调查，分析出客户的贷款风险程度，那么将在很大程度上降低风险损害。 5. 积极乐观的态度 做担保业务，会经常与客户打交道，而客户的性格是千差万别的。有的苛刻古板，有的热情洋溢……在为客户解决问题或服务的过程中，我们常常会受到客户的误解与非议，如果不能用一个积极乐观的心态去面对问题，及时对自己进行心理疏导，那么很容易让自己的工作与身体收到双重伤害。在实际的担保业务中，突发事件常有发生，风险无处不在，要承担的风险压力、心理压力也很大，这就需要你用积极乐观的态度去面对，学会让自己在困境中减负。 二、专业技能 项目经理的专业技能是你走向成功的必备条件。我认为作为项目经理需要具备以下的专业技能： 1. 商业知识 项目经理服务的客户来自于各行各业，如果你不具备一定的商业知识，就不能了解企业的经营情况，如汽车制造业、进出口贸易等是如何盈利的等等。你不了解企业的经营状况，不知道这个行业是如何运转的，你就无法把握整个过程。所以对于项目经理来说掌握一定的商业知识是必不可少，你对商业知识掌握的全面程度，决定了你能否抓住企业的核心问题，找准业务的切入点。 2. 金融知识 担保业务是金融行业的一部分，因此身处在金融行业中，你就必须掌握一定的金融知识。对金融知识的掌握能帮助我们以专业的姿态出现在客户面前。所以，

如何成为一名优秀的项目经理

如何成为一名优秀的项目经理？ 当前我国的经济发展速度日新月异，同时占重要地位的基本建设的步伐也逐年加大。随着西部大开发拉开序幕，我国在基本建设项目上的投资可谓空前巨大。怎样管理好工程，在建设施工中节省资金、降低损耗、节省劳动力从而保证项目质量目标、进度目标如期实现显得至关重要！这就要求有一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才投入战斗。那么怎样才能成为一名优秀的项目经理即优秀的项目管理者呢？ 我认为项目经理应该具备下列条件： 一、素质方面 1．良好的道德素质 （1）社会的道德素质 项目经理应有良好的社会道德品质，必须对社会的安全、文明、进步和发展负有一定的道德责任。虽然有些投资项目预期的经济效益可观，但也有可能是建立在牺牲社会利益基础上的，如造成环境污染和生态环境的破坏。面对这种项目时，项目经理应该注重社会公德，保证社会利益，严守法律和规章。尽管项目经理并不阻碍客户的投资动机，但具有高度社会责任感的项目经理，可以通过项目规划和建议，将上述项目的社会负效应降低到最低程度，最终保证社会、客户和自身利益的统一。 （2）个人的道德素质

个人行为的道德品质决定着个人行为的方式和原则。项目经理为人要有强烈的责任感，诚实可靠，讲究信用，正直，办事公正，公平，实事求是。责任，它构成了项目经理的工作压力，是确定项目经理权力的依据。因此，一个项目经理应该具有高度的责任感。责任感体现在两个方面：一是把工作看成是自己的分内事，二是把每一项工作看成是一项关系大局的事情对待。如果没有强烈的责任感，一个项目经理很难每天都保持着相同的工作热情。所以，要求项目经理主动承担一定的责任，具有诚实可靠，言行一致的道德品质。 在现代的项目管理中，项目经理面对大型复杂的工程项目，如果项目经理个人道德品质不纯不良，很容易出现不良的行为。因此，项目经理的个人道德品质也是很重要的。 2．较强的业务素质 精通专业知识，有较强的实践经验，对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的研究，熟悉施工图纸，掌握施工图纸，掌握施工设计，善于应用新技术、新工艺、新设备、新材料，有较强的成本意识。同时理解现代管理思想、管理程序、项目组织、项目计划、项目合同、项目控制、项目洽谈等。善于运用网络技术，实施项目计划综合管理、项目成本控制、价值工程、行为科学等，将管理素质转化为生产力，转化为项目综合效益的提高，是新形势下项目经理必备的专业才能。

2019年整理--一位优秀项目经理的事迹材料

一位优秀项目经理的事迹材料 张xx同志，1980年参加工作，1989年入党。现任xx花园住宅楼二期工程项目经理。 二十几年来，张xx同志敬业爱岗，真抓实干，拼搏进取，默默无闻的良好精神，以自己精益求精的质量行为赢得了甲方的认可和好评，为企业创造了良好的经济效益和社会信誉。 一、严管理、求信誉、占稳市场 1999年4月，张xx同志出任xx 园b座高层住宅楼工程项目经理。该工程座落在河北区狮子林大街河北区政府对过，相邻周边居民很近，工程为a、b、c、d四幢独立形，低商高住裙房式，有三个单位共同联建。张xx项目承担的是b 座，建筑面积21179m2，筒框结构18层。要求4月份开工，转年5月份竣工，历时一年时间。作为一名具有20年党龄的老党员，他深知自己肩头责任的重大。他通过对施工现场周边环境细致的考察，发现工程地处河北区狮子林大街的繁华地段，场地狭小，交通不便，且极易发生施工扰民和民扰事件，这是影响施工顺利进行的重要因素。为使施工顺利进行，针对这种情况，张xx同志组织项目一班人，认真研究施工组织设计方案，把文明施工管理不扰民，安全防护等具体措施写进方案，并要求全体项目人员认真遵照执行，注意总结项目管

理和思想工作经验，坚持做到“五到位”。即在布置时，思想发动到位；在组织施工管理中，岗位责任到位；在完成任务时，要考核检查到位；在兑现奖惩时，谈心疏导到位。由于他们坚持了制度到位，措施得力，工程施工没有受到不利客观因素影响，顺利实现按期竣工。针对施工时给群众带来的不便，他一次又一次地挨门挨户走访周边群众，征求群众意见，了解群众要求，当机立断地给群众满意的答复，为施工给群众造成不便沟通感情解决问题，赢得支持。他一次又一次地就工程质量技术问题征求设计和甲方意见，争取为用户提供一流的服务，一流的工程质量。甲方和周边群众亲眼目睹了一位国有建筑企业项目经理以诚待人、严于管理、说一不二、信守承诺的风范，对施工单位工作给予了支持和理解。在他与全体项目人员的共同努力下，嘉海项目获市城建系统窗口建设先进集体称号，项目各项管理工作又上了一个新台阶。获全国文明工地创建最高奖“长安杯”，荣誉的取得凝聚着张xx同志对事业的热爱和不懈的追求，用自身的人格力量赢得了人们的敬佩和信任。现在嘉海花园b座业已竣工，甲方又将嘉海花园二期项目后续工程交给他施工。 二、抓质量、重科技、争创一流 XX年伊始，正当人们庆祝元旦，沉浸在无比兴奋 之中时，张xx带领全体项目班子承担了xx花园二期工程的施工任务。该工程建筑面积40072m2，框剪20层。工程形式分为5#、6#、7#三幢，5#、6#由他施工。为答谢建设单位的信任，以高标准、高质量争创市级优良工程。他和项目一班人一方面针对施工难点挖掘科技

优秀项目经理演讲稿

李家河项目部年终总结 尊敬的各位领导、各位同仁: 大家好！一年一度的公司年度总结会议又如约而至,我作为一名从事项目管理的普通项目经理,能代表公司优秀项目经理在这里发言,感到无比荣幸。感谢领导对我工作的肯定和褒奖；感谢同事们对我工作的支持和帮助! 下面我就工程管理的几大目标结合目前李家河社区安臵楼的项 目部的总体情况作一下两点介绍： 一、李家河项目部制度的建立 多年来公司一贯精神就是“建一项工程，树一座丰碑”，我项目部便是本着这样的精神，以严格管理为方法，树立良好信誉为目标，，我项目部就制定出一系列的项目部内部管理条例，分工明细，岗位责任到人。使每位员工都能明确自己在项目管理中的重要性。本着谁实施谁负责的原则，出现问题决不放过，按章办事。我项目部配备一套完整的项目班子，各人在岗位上各司其职，由于我们坚持了制度到位，措施得力，所以有效地保证了工程按质按量、顺利进行，同时也出色地完成了各项控制指标。在建好制度的同时，我在工作中充分尊重员工的个人意见，经常开展换位思考活动，鼓励大家发挥自己的聪明才智，多提一些合理性的建议。这个方法提升了大家的凝聚力，树立良好的团队精神。通过制度建立来明确责任，通过换位思考来提升凝聚力，我让业主和周边群众亲眼目睹我公司项目经理以诚待人、严于管理、言行一致、信守承诺的风范，为公司赢得了信誉。 二、项目管理的四大目标

（一）、进度控制：我们小区到现在分为2期开工.一期工程22,29,30#楼总建筑面积15000平方米，由我项目部负责施工.施工工期------每个栋号建筑面积，施工条件不同，这在一定程度上使总体进度控制变的困难。我们通过与3个栋号的施工，技术负责人开会，交流，沟通，先由各个栋号自己汇报进度计划，然后由项目部进行总体调控，强制各个栋号更改不满足小区整体进度的计划，以满足甲方对整个小区的开发计划。在这过程中，我们项目部的协调管理作用起到了很大作用，例如某一个栋号在浇筑混凝土供料不及时，积极同混凝土公司协商，有时甚至提供一部分资金用以救急。某一个栋号由于其他原因缺少人手时，另一个栋号的工人能积极帮忙〃〃〃正因为有这样的积极管理行为，才使我们的总体进度得到保障，提前完成合同工期. （二）、质量控制：我们在狠抓进度的同时，质量更是抓的更严。我们项目部的对工程的进度质量效益进行评价时，第一标准是质量，当与经济效益、进度冲突时我们把质量放在首位。我们坚持质量至上，我们要做好工程，打响品牌。我们在开工的3栋楼上，所有的楼层钢筋验收，基础验收，主体验收没有一次不合格和返工。几乎在每次钢筋验收时，都得到质检站领导的夸奖和表扬. （三）、经济效益：在做好进度和质量的同时，我们还重视了经济效益，我们的临时设施投入较大，这对我们的盈利提出了很大困难，我们通过各个施工员在现场提醒与监督减少工程材料的浪费，材料员队收发材料的监管，杜绝材料的丢失，我们在现场安排4名保卫人员24小时轮流巡逻，管理人员值班，防止工程材料被盗窃。在对内管理上，我们加强对每一个栋号的监督，提醒他们在水电等必需品上要节约。进行计量定额管理. （四）、安全管理：在某种程度上安全就是进度、质量和经济效益。我们项目部设立一名专职安全员，在项目部成立的那天开会时，我就向所有栋号，施工员、技术员.材料员交待，22,29,30#楼工程的

如何培养出一名优秀的项目经理

如何培养出一名优秀的项目经理? 我们在项目型企业中，项目经理的培养是一个非常重要的问题，项目经理的能力很大程度上决定着项目的成败，那么，项目经理在项目建设过程，应该注视哪些方面的能力和技巧呢? 下面是希赛学员中的一位项目经理总结和体会了一套项目经理管理经验和技巧。主要体现在以下几个方面，可分享给大家： 一、项目经理需要有很强的软技能，思路清楚表达准确，能够把遇到的问题、过程、解决方案，清晰地反馈给客户，具备优秀的沟通能力，能够协调各种项目干系人之间的关系; 二、项目经理需要有良好的精算能力，能够掌握具体任务的成本、工期及进度; 三、项目经理要有良好的分析观察能力，能够透过现象看本质，规划出执行步骤和措施; 四、项目要很强的需求分析确认意识，抓住主要矛盾; 五、项目要有较强的需求变更控制技巧，做到项目成果于需求变更的双向跟踪; 六、项目经理要有良好的综合调度技巧和能力，要能合理合时合适地调度各类人力资源。 以我的经验为例，在项目建设过程中，我从客户需求调研、需求设计、需求确认、软件开发、整体实施各个环节的实际工作体验中，发现项目经理的能力几乎是项目成败的一个决定性因素。在项目经理作用于项目建设诸多能力中，我觉得以下几个方面尤其重要： 一、举要具备很强的软技能 软技能是相对“硬技能”而言的。我们把项目经理所需要的技能分为两类，方法、手段比较明确、可变因素少、工作结果比较可控的一类我们称为“硬技能”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人的另一类称为“软技能”。项目经理常用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理能力、问题解决技能、会议技能、谈判技能。

如何成为一名合格的项目经理人

如何做一个合格的项目经理人 【摘要】项目经理是项目团队的领导者，其能力、素质、理念和工作直接关乎项目的成败，要想成为一名合格的项目经理首先要了解项目经理的角色和职责,具备项目经理的技能和素质能力，做一个合格的项目经理人。 【关键字】项目经理角色职责技能素质能力 一、项目经理的角色与职责 项目经理是项目的主管，其根本职责是带领团队按时优质地完成项目任务，从而使项目业主或顾客能够对项目结果感到满意。项目经理的主要角色和职责包括： （一）团队领导者和管理决策人 项目经理承担领导项目团队完成项目任务的重要角色，既要身先士卒地带领项目团队去“冲杀”，又要“坐镇指挥”指导项目团队按照正确的方向和方法去完成项目工作。充分运用自己的权力去影响他人，是整个团队为实现项目的目标而努力。制定各种项目管理方面的决策，如确定项目及项目各阶段的目标、范围、任务和工作要求。 （二）项目计划者和项目分析师 项目经理是一个项目计划的主要制定者，任何项目的集成计划工作和各种专项计划工作等都是由项目经理主持制定的，同时项目经理还必须全面地分析项目计划的可行性和项目计划实施的绩效情况，然后根据分析制定各种具体应对措施。 （三）项目组织者和共同合作者 项目经理是项目的组织者，需要组织和建设项目团队，项目经理在整个项目的相关利益主体中扮演共同合作者的角色，要与项目团队成员们合作，同所有的相关利益者进行合作。项目经理具有促进合作的职责，要同项目团队与项目业主或顾客等积极合作。 （四）项目控制者和预测评价者 项目经理是项目管理过程中的控制者，要在项目全过程中全面、及时地控制项目的各项工作。根据项目目标和项目业主或顾客的要求与期望制定出项目各项