三项制度改革方案

街洞矿业公司“三项制度”改革

实施方案

深化劳动、人事、分配制度改革（以下简称为“三项制度”）是企业发展的必经之路，是提高企业经济效益、劳动效率和员工收入的重要举措。根据股份公司指导意见，制定本实施方案。

一、整体思路

以科学发展观和构建和谐矿区为指针，以实现公司与员工利益“双赢”为目的，自2012年起用二年左右的时间，进一步完善员工能进能出，职务能高能低，待遇能升能降的人力资源管理机制，创造公开、公平、竞争、择优的用人环境，建立和谐稳定的劳动关系，促进公司持续稳定健康发展。

二、工作原则

1、党政一把手负总责的原则；

2、注重形式教育和思想政治工作相结合的原则；

3、稳中求进的原则。

三、工作目标

通过依法依规、积极稳妥、科学有序平稳地推进“三项制度”改革，确保公司劳动效率显着提高，人员结构明显改善，薪酬结构逐步合理，员工收入稳步增长目标的实现。

（一）制度建设目标

一是建立以劳动合同制为核心，以评价考核、末位淘汰为主要形式的员工能进能出的劳动制度；二是建立以业绩考核为核心，以

组织考察、竞争上岗、定期考核、末位淘汰、追责问责为主要形式的管理人员能上能下的人事制度；三是建立以全员绩效考核为核心，以岗位绩效工资制、计件工资制和协议工资制为主要形式的收入能增能减的薪酬分配制度。

（二）改革效果目标

到2013年末，实现劳动效率显着提高、人员结构明显改善、薪酬结构逐步合理、员工收入稳步增长、薪酬成本稳中有降的目标。

1、机关职能部门由13个整合为11个。

2、中层领导由65人精减到53人。

3、机关管理技术服务人员平均控制在93人，矿井机关管理技术服务人员平均控制在49人以内。

4、地面生产后勤人员年均递减6%以上,与本单位在岗人员的比例平均控制在18%以内，到2013年12月止精减51人。

5、原煤万吨用工控制在55人以内，用工总量控制在1327人内。

6、原煤工效年均递增5%以上，原煤全员工效提高到0.80吨/工以上。

7、采掘员工与地面员工的收入比，每年增长10%以上，采掘人员的年均收入达到4.8万元以上，采掘人员与井辅、地面员工的收入比达到2.5：1.75：1以上。

8、机关中级管理人员正职人均收入不得超过公司人均收入的2.8倍和采掘员工的2.2倍。

9、吨煤工资完全成本占吨煤完全总成本的比重控制在33%以

内。

四、改革重点

（一）劳动制度改革

劳动制度改革的主要内容：一是健全劳动管理制度，二是创新劳动力管理的工作思路，三是科学合理设置编制，四是强化企业组织结构和编制管理，五是依法规范劳动关系，六是建立员工能进能出的长效机制。

1、进一步健全劳动管理制度。劳动管理制度以突出解决员工能进不能出、用人多、效率低为重点，主要包括劳动力管理办法、员工奖惩办法、劳动合同管理、井下人员流动管理，工资支付管理、薪酬管理、计件工资管理、福利管理等管理制度的完善和建立。

2、创新劳动力管理的工作思路。一是积极探索新的用工形式，依法依规推行一岗多责、一人多职、岗位承包、服务承包、工程承包、服务职能社会化等多种用工形式；二是积极探索通过科技创新提高劳动生产率的途径，鼓励通过提高机械化水平、加大技改力度、优化劳动组织来提高劳动生产率。

3、科学合理设置编制。要重新开展定编、定岗、定员、定责工作，通过重新定编、定岗、定员、定责，达到科学合理设置编制的目的。定编定员应坚持先机关后基层、先管理后工勤的原则。

4、强化企业组织结构和人员编制管理

（1）优化组织结构。公司设置的职能管理部门不得超过11个。

（2）强化人员编制管理。公司严格按照经股份公司批准的中级管理人员、公司机关管理技术服务人员、矿井机关管理技术人员、

地面生产服务人员、地面后勤服务人员等总编制配备人员，公司所属单位的机构设置、人员编制归口劳资社保部统一管理，具体办法见附件一。

5、依法规范劳动关系。一是要全面实行劳动合同制，要对员工劳动合同签订情况进行全面清理，做到以合同形式规范用工行为；二是要对员工的上岗情况进行一次全面清理，要依据劳动力管理办法、劳动合同的相关规定对各类出勤不正常人员进行全面清理、清查，依据清理、清查结果完善制度，分门别类制定对策，对达到解聘条件的员工要坚决解除劳动关系。

6、建立员工能进能出的长效机制。要依据劳动合同、员工奖惩办法等劳动管理制度，定期和不定期对员工进行考核评价，对达到解聘条件的坚决解除劳动关系。要在地面全面开展竞聘上岗、末位淘汰、双向选择等竞争上岗，每年定期淘汰不少于2%的员工。

（二）人事制度改革

人事制度改革的主要内容：一是健全和创新人事管理制度；二是大力推行竞争上岗、末位淘汰、追责问责和党政管理人员交叉任职等人事管理制度；三是加快复合型人才的建设步伐。

1、进一步健全和创新人事管理制度。人事管理制度要以突出解决管理人员能上不能下、机关管理服务人员多、管理效率低为重点。重点制定和完善包括管理人员公开选拔、年度述职考评、任期考核、末位淘汰、追责问责等在内的人事管理制度。

2、大力推行公开选拨、交叉任职、竞争上岗、任期考核、末位淘汰和追责问责等人事管理制度。新提拔的中级管理人员原则上应

当按照竞争上岗、组织考察、公开选拔的方法择优聘用。中级管理人员的末位淘汰率每年要达到3%以上。要按照管理人员追责问责管理办法从严追究失职、渎职和不作为行为。要进一步推行和完善中级管理人员年度述职制度、定期考评制度，并将考核结果与管理人员的薪酬和任免挂钩，对于年度或任期考核不合格的，依据考核结果和考核办法实行降职或免职。要探索减少领导班子职数的途径，全面推行煤矿矿井及地面生产单位的党政领导人员交叉任职的方式，减少领导班子职数，除政工职能管理部门外,其它职能管理部门原则上不得配备专职政工人员。

3、加快复合型人才的建设步伐，要建立和完善岗位轮换制，加强人才的后续教育和知识更新，提高职业技能和管理能力，要加强人才的职业道德建设，培养复合型人才。要进一步加强青年和后备人才的建设。

（三）分配制度改革

分配制度改革的主要内容：一是健全和创新分配管理制度；二是进一步完善和理顺薪酬体系；三是下大力气调整薪酬结构；四是充分发挥薪酬的激励与约束机制。

1、进一步健全和创新分配管理制度。分配管理要以解决员工收入能增不能减、采掘井辅地面人员的薪酬比不合理、少数中级管理人员薪酬过高和薪酬的激励作用不明显为重点。

2、进一步完善和理顺薪酬管理体系。要建立并完善薪酬标准。对于可按工作量计算薪酬的岗位全部实行以计件工资为主导的薪酬模式；对实行计时工资制度的管理及工勤人员全部实行以岗位绩效

薪酬为主导的薪酬模式；对于非全日制和以完成一定工作任务为期限的用工实行协议工资为主导的薪酬模式；对于可以服务承包的后勤岗位，对外可以依法依规实行工程承包、劳务承包为主导的市场化运作模式，对内可以模拟市场实行内部承包的模式。对于实行岗位绩效工资制度，工勤类人员的固定薪酬（岗位薪酬）比例控制在60-80%之间，管理技术类人员的浮动薪酬（绩效薪酬）比例控制在50-70%之间。

3、下大力气调整薪酬结构。在确保员工收入整体增长的前提下，稳步推进薪酬结构的调整，工资分配要向一线倾斜。

五、“三项制度”改革的组织实施

（一）组织领导

为科学合理的制订“三项制度”改革方案，力求积极稳妥实现改革目标，公司成立“三项制度”改革领导小组。

组长：周才标、李和平

常务副组长：周建辉

副组长：许文军、李永红、杨章利、阳旭亭、刘清才

成员：朱学炎、薛节萍、齐湘红、陈雪辉、黄勇

下设领导小组办公室，办公室设在劳资社保部。

明确各单位和各部门为改革责任主体，各单位党政负责人和各部门负责人为第一责任人，工作组成员全面参与，分线包干，分片联责。各工作组成员必须严明纪律，保质保量完成基础调查、岗位设置、薪酬分配等各项工作，按照中级管理人员、机关管理技术服务人员、矿井机关管理技术人员、地面生产服务人员、地面后勤服

务人员、多经三产人员等六大块的编制配备人员，实行分块考察和管控。对每个岗位定员、工作量、工作性质、工作职责等情况进行全面调查了解和登记造册，重新开展定编、定岗、定员、定责、定薪工作。对每个生产环节和流程进行研究分析，合理兼岗、并岗，确保公司实现安全生产和矿区和谐稳定。

（二）工作步骤

深化“三项制度”改革原则上分二年、五个阶段进行。具体时间安排如下：

第一阶段，宣传发动、方案制定阶段，时间为2012年一季度。这一阶段的主要任务是对深入推进“三项制度”改革进行广泛的宣传发动，做到全员参与，完成深化“三项制度”改革方案和维稳方案的制定、讨论、报批工作。

第二阶段，深化机关和矿井机关人事制度改革阶段，时间为2012年二季度。这一阶段的主要任务是按照批准的“三项制度”改革方案，组织实施公司和矿井机关的劳动、人事制度改革。

第三阶段，全面推进劳动、人事制度和分配制度改革阶段，时间为2012年三季度、四季度。这一阶段的主要任务是按照批准的“三项制度”改革方案全面、系统地推进。在四季度末，由股份公司对前三个阶段的改革成果进行总结验收和考核。

第四阶段，深入推进和巩固改革成果阶段，时间为2013年一、二、三季度，各单位检查评价三项制度改革的成果，完善和改进三项制度，使“三项制度”改革经常化、制度化。

第五阶段，总结评比考核阶段，时间为2013年四季度，这一阶

段的主要任务是总结、评价、推广三项制度改革的成果，表扬先进，处罚落后。

各单位要在确保达到改革目标效果的前提下，制定本单位“三项制度”改革的具体实施的时间表。

六、工作措施

为彻底解决公司用人多、包袱重、工效低造成的劳动效率低、管理功效弱和薪酬比不合理等“瓶颈”问题，提高员工的积极性和主人翁精神，促进企业持续稳定健康发展，主要采取以下措施。

（一）转变观念，坚定信心，加强政策引导和宣传工作

为转变干部职工的思想观念，统一思想认识。一是由公司领导牵头，组织工作组成员对全公司劳动、人事、工资分配现状进行深入分析，做到心中有数。二是公司机关、矿井、直属单位召开“三项制度”改革动员会，传达贯彻集团、股份公司指示精神，宣传解释推行“三项制度”改革的重要性，引导干部员工充分认识到改革是大势所趋，势在必行。三是举办“三项制度”改革业务培训班，对各单位（部门）主要领导和工作组成员进行培训，认真学习国家相关政策和法律法规，做到友情操作。四是利用各种宣传工具加大改革宣传力度，促进员工就业观念转变，营造浓厚的改革氛围。五是深入机关部室和二级单位，组织员工开展各种形式的座谈会、恳谈会和大讨论，通过主动与员工进行沟通和交流，耐心做好特困、残疾等员工的思想工作，充分听取员工的意见和建议，积极主动为员工解疑释惑，消除员工的思想障碍，取得干部员工的对公司改革举措的理解和支持，为深入推进“三项制度”改革奠定基础。

（二）明确目标，积极稳妥，确保平稳实施改革举措

任何一项改革必然损害一小部分人利益，要确保改革的平稳实施，必须做到“公平、公正、竞争、择优”。

一是强化领导考核。对管理人员全部实行聘用制，推行双向选择，择优录用，以业绩考核为核心，以组织考察、竞争上岗、定期考核、末位淘汰、追责问责为主要形式的人事制度改革，推行矿井及地面生产单位领导交叉任实职的方式，减少领导班子职数。从根本上打破“铁交椅”，构建“有为才有位，有位必须有为”的新机制。

二是减少劳动用工。依法依规推行一岗多责、一人多职、岗位承包、服务承包、货币化包岗、产品购销等新的用工形式，确保人员精减到位，对富余人员要采取鼓励一线工作、鼓励自谋职业、解除劳动关系，支付经济补偿、内退、待岗等多种渠道分流安置。

三是深化分配机制。按照“减员不减工资”的原则，充分调动二级单位减员积极性，减员到位后，适度提高全员工资标准，充分体现“多劳多得，效益优先”的分配原则。实行新的工资分配制度与单位整体效益挂钩，与岗位职责挂钩，与个人工作业绩挂钩，充分调动员工的责任心和工作热情。

（三）严肃纪律，严格考核，确保改革平稳过渡

一是严格落实领导责任。各单位（部门）党政一把手是稳定工作的第一责任人，对本单位（部门）稳定工作负总责，领导班子副职对分管范围包干负责，公司把本次改革维稳工作的情况做为人事制度改革、择用干部的重要考察内容。

二是严肃改革期间工作纪律。各级管理人员要恪尽职守，廉洁

奉公，坚决按程序办事，工作到位不越位，全面掌握、理解、支持、参与改革工作，维护改革期间的矿区稳定，保证安全生产工作正常进行。

三是各单位要成立维稳工作行动小组。负责改革期间不稳定因素的排查和突发事件的处理，负责上访职工的接待和政策解释，做好耐心细致的劝解工作，化解各种矛盾，及时向领导小组反馈信息。各级管理人员要充分发挥党员、团员的模范带头作用，充分发挥职工代表的作用，进一步加强思想政治工作，深入开展改革宣传工作，及时掌握职工意见和建议，做好解释工作。

（四）关注民生，有情操作，确保矿区和谐稳定

对改革后的富余人员，公司将严格依据劳动法、劳动合同的相关规定对劳动关系分门别类进行处理，对自谋职业的富余人员保留社保、医保关系，鼓励富余人员到基层、到一线工作和自谋职业，达到解除劳动合同的员工要依法依规解除劳动合同，并依法支付经济补偿金。对落聘人员中属零就业家庭、单亲家庭的员工，公司将负责协助实现再上岗。

七、考核办法

1、改革指标完成情况与领导年薪挂钩，至2013年末完成规定改革指标的，不奖不罚；未完成规定改革指标的，每差一项，扣班子成员5万元，实行累加，绩效年薪扣完为止，处罚额在年薪兑现时扣除。上述罚款标准，单位正职按罚款额的40%分配，副职在罚款额度内由单位主要领导分配。

2、（1）2012年“三项制度”改革十大指标完成率不足70%的，

由公司主要领导约谈单位主要负责人；2012年“三项制度”改革十大指标完成率不足60%的，给予单位主要领导和分管领导降职处分；2012年“三项制度”改革十大指标完成率不足50%的，给予单位主要领导和分管领导免职处分；（2）2013年“三项制度”改革预期目标项目完成率达不到60%的单位，给予单位党政主要领导和分管领导实行免职处分。（3）“三项制度”改革的成果与年度评先、评奖挂钩。“三项制度”改革目标完成率在70%以下的单位和班子成员不得被评为集团、股份和公司优秀集体和优秀领导干部。（4）被免职的领导人员在二年内不得提拔。主要领导被免职的单位，其班子成员中的副职二年内不得提拔。（5）在人均产量较上年提高、万吨用工较目标计划减少的提前下，每年多分流一名员工奖励正职1000元；改革过程中及完成后，违反公司劳动力管理办法的规定擅自增员的，每发现一人罚单位正职2000元，从年薪中扣除。分流人数是指当年在册平均人数与上年在册平均人数的差额，其范围包括通过合岗、并岗、包岗和提高机械化水平减员、政策性减员、自然减员，不包括经公司批准的生产扩张性增员。其他副职领导按正职标准的60%确定奖罚，由单位主要领导负责对副职分配。

3、“三项制度”改革的成果与工资总额挂钩，实行增人不增工资、减人不减工资的政策。

八、本方案未尽事宜及相关配套细则由公司另行制定。本办法由劳资社保部负责解释。

附：1、公司机构设置及人事制度改革实施办法

2、公司中级职员竞聘办法

3、公司富余人员安置办法

街洞矿业公司机构设置及人事制度改革

实施办法

为积极稳妥地推进公司机构设置及人事制度改革，根据集团公司关于深化劳动人事、分配制度改革的指导意见，制订本实施办法。

一、指导思想

以精简高效的机构改革为出发点，以推行竞聘上岗为重点，建立健全管理人员能上能下的人事制度，把组织考核推荐与引入市场机制、公开岗位竞聘结合起来，通过优化机构设置和深化人事制度改革，进一步提升机构设置科学化、规范化，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能脱颖而出、充满活力的用人机制和环境，最大限度地发挥各类人才的聪明才智。

二、工作原则

为深化机构与人事制度改革，必须坚持“四项原则”。即坚持德才兼备、群众公认的原则；坚持公开、平等、竞争、择优的原则；坚持按需设岗、按岗聘用的原则；坚持民主集中制原则。

三、工作目标

1、公司机关职能部室由原来的13个整合为11个，减少2个。

2、公司中层领导岗位由原来的65人（其中正部级19人，副部级46人）定编为53人（其中正部级18人，副部级35人），减少12人。

3、公司地面人员由原来的426人定编为375人，减少51人。

4、现集团公司每月拨付公司月工资基金447万元，改革后减少

月工资基金支出62700元，预计全年节余工资基金75万元。

四、定编、定员情况说明

1、公司现状概述

（一）机构设置现状

1、公司机构现状

①、机关职能部室13个。其中办公事务管理类2个（公司总经办和保卫武装部），安全生产类3个（生产技术部、安全监察部和通风部），经营综合类3个（劳动社保部、企管部、财务资产部），党群类3个（党委工作部、审计监察部、工会），后勤类1个（棚户区改造办）。

②、直属单位4个：分别是供应公司、运销公司、水电公司、租赁公司。

③、生产矿井2对：分别是茶山岭煤矿（2套独立生产、通风系统，为一证两井）、茶塘煤矿。

2、矿井机构现状

①、两矿井职能科室共计5个，分别是矿行政总支办公室、生产技术办公室、劳资财务办公室、安全信息站、调度室。

②、连队建制情况：茶山岭煤矿现有连队19个，其中采煤队7个，掘进队4个，运输队2个，通风队2个，机电队2个，地面队1个，探钻队1个。茶塘煤矿现有连队11个，其中采煤队3个，掘进队3个，探钻队1个，运输队1个，机电队1个，通风队1个，地面队1个。

（二）人员状况

1、截止到2012年1月止，公司在册员工1378人，其中茶山岭煤矿748人，茶塘煤矿359人，水电公司18人，租赁公司11人，供应公司27人，运销公司48人，机关147人，长病伤人员12人，长学人员8人。

2、公司中层及中层以上管理人员共计73人，其中高层管理人员8人，公司机关34人，矿井24人，直属单位7人。

3、公司地面人员426人，其中：茶山岭矿194人，茶塘矿102人，机关和直属单位130人。

2、公司机关职能部门设置及中层管理职数定编说明

（1）机关职能部门设置说明

公司机关职能部门设11个，较改革前减少2人。把原办公室和棚改办公室整合为办公室，原水电公司和通讯网络部整合为水电公司。

（2）公司中层管理职数定编说明（见下表）

公司中层管理职数定编53个，较改革前减少12个。

街洞矿业公司机关职能部门及中层管理职数定编表

3、公司地面人员定编、定员说明

（1）按照股份公司总体目标要求，公司员工由原1378人精减为1197人，共需精减人员183人。

目前公司下属的茶山岭煤矿和茶塘煤矿为两矿三井和一对开拓延深井，茶山岭煤矿是由原茶山岭煤矿和塘角上煤矿于2006年12月组建成而成，由于情况特殊，在办理采矿许可证时，只办理了一个采矿许可证，从而形成了一个煤矿具有两对生产矿井及一对开拓延深井的不同之处，该矿两个井口同时提升，但两对矿井主提升斜井相距3公里，两对矿井分别都有独立的工业广场、材料场、煤仓、矸子山、提升绞车、排水、压风等设施，运输、机电和地面机房人员、地面管理人员及矿井中级管理人员是其他一般矿井两倍，致使茶山岭煤矿多用工132人，目前这一现状无法改变。根据实际情况公司特呈报股份公司请求批复增加人员编制，如批复后，实际需精减人员51人。见下表。

茶山岭矿2011年12月地面用工情况表

①茶山岭煤矿由原748人精减为726人，精减人员22人。茶塘煤矿由原359人精减为342人，精减人员17人。直属单位由原104人精减为100人，精减人员4人。机关由原144人精减为136人，精减人员8人。合计51人。

②公司机关及矿井管技人员由原179人精减为173人，共精减人员6人。其中机关管理人员由原93人精减为87人，茶山岭煤矿机关管理人员54人，茶塘煤矿机关管理人员32人。地面人员由原448人（含长学8人，长伤12人）精减为403人，共精减人员45人。合计51人。

③公司对不符合和未按劳动合同上班人员的13人解除劳动合同，2012年到期特退人员12人和2011年已办好特退手续的5人于今年离岗，合计30人。对茶山岭、茶塘两矿从事环卫、班中餐、园艺管理、编织竹帘、材料装运等岗位人员实行货币化包岗形式竞标上岗，精减人员21人（茶山岭矿11人，茶塘矿10人）。合计51人。

（2）具体定编、定员情况见下表

街洞矿业公司员工定编表

五、具体办法

（一）全面推行管理岗位竞聘上岗机制

1、为强化企业基础管理，公司全面推行管理岗位竞聘上岗机制，竞聘以公开、公平、公正、宁缺勿滥、择优录用为原则，鼓励各级管理人员积极申请应聘，竞聘者每人限竞聘一个岗位。

2、由公司高管层组成招聘组，通过公开竞聘、择优录用的方式聘任公司中层管理人员。由公司分管领导、本部室（单位）领导组成招聘组，聘任主管级及以下管理人员。由矿领导组成招聘组，聘任两矿管理人员。

3、对公司中层管理人员的聘任实行试用期制度。凡新提拔的中层管理人员均试用一年，试用期满经组织考察后，视考察结果决定

是否正式聘任。

4、公司管理岗位员工竞聘实施办法另行制订。

（二）健全中层管理人员、专技人员和技术工人的培养及管理机制

1、进一步完善对中层管理人员的半年、年度业绩考核测评机制，严格评先评优、末位淘汰。

2、进一步加大复合型人才的培养力度。通过各类培训提高各级管理人员的综合素质，通过建立安全生产管理人员、经营管理人员、党务工作者之间的轮岗和换岗机制，不断激发出各级管理人员的工作激情，培养一批一专多能、能胜任多方面工作的高素质复合型人才。

（三）拓宽员工职业生涯发展通道

1、管理类员工，主要通过职务晋升通道实现自己职业生涯发展目标。公司管理类员工职务晋升序列为：办事员级、副主管级、主管级、副部长级、部长级、副总经理级、总经理级。管理类员工工资待遇，按公司薪酬分配制度改革实施方案执行。

2、专业技术人员（含公司认可的工程、政工、经济、会计、审计、人力资源管理等系列），既可通过管理类员工的职务晋升通道实现自己生涯发展目标，又可通过技术职务晋升通道，满足自己职业生涯发展需要。公司技术职务晋升序列为：员级、助理级、中级、副高级、高级。重新开展专业技术人员职务聘用工作，按岗职相符、公司认可的原则，由公司职称改革办公室初审，呈报公司总工程师审核，公司总经理审批后，发放专业技术人员年度专技职务聘书。

工程系列专业技术人员技术职务津贴按公司现行等级标准发放，其他系列专业技术人员技术职务津贴按工程技术人员技术职务津贴相应等级的50%发放（由公司职称改革办公室每月据实提供名册，报公司劳社部造册发放）。

3、操作类员工，主要通过技术等级晋升通道实现自己职业生涯发展目标。技术等级晋升序列为：初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、首席技师。操作类员工技岗津贴按公司相关规定执行，表现优秀的操作类员工可参与管理类岗位的竞聘。

（四）积极稳妥地做好富余人员安置工作

以科学发展观为指导，以构建和谐社会为指针，以实现员工再就业为目的，坚持公平、公开、公正，以人为本、统筹安排、内部调剂，尊重双向选择与服从管理相结合，建立转岗培训再上岗，确保富余人员优先上岗。

依法处理好劳动关系，对自谋职业的富余人员保留社保、医保关系，按照郴州市年度缴费基数核定其本人缴费标准，由公司代收代缴。根据富余人员的劳动能力、就业愿望及能力水平，选择合适的安置方式，积极稳妥地做好富余人员的安置工作。公司富余人员安置方案另行制定。

街洞矿业公司管理人员公开竞聘实施办法

为优化人力资源配置，建立优胜劣汰的竞争激励机制，提高工作效率，提升公司运管水平和经济效益。依据《街洞矿业公司机构设置及人事制度改革实施方案》，特制定本办法。

一、指导思想

三项制度改革方案

三项制度改革实施方案 为配合做好改制工作，现根据本企业实际情况就深化劳动、人事、分配制度改革制订本实施方案。 一、指导思想 以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观和构建和谐社会为指针，以企业改制原则为基础，以实现公司与员工利益“双赢”为目的，进一步完善员工能进能出、职务能高能低、待遇能升能降的人力资源管理机制，创造公开、公平、竞争、择优的用人环境，建立和谐稳定的劳动关系，促进公司快速、健康、可持续发展。 二、基本原则 （一）依法依规、依照政策的原则。严格执行国家相关法律、法规和政策规定，统筹规划，规范操作。 （二）以人为本的原则。坚持依靠员工推进改革，改革方案充分听取和尊重员工的意见，慎重对待和妥善处理涉及员工切身利益的重大问题，切实维护员工合法权益和公司正常的生产经营秩序。 （三）有利于公司经营机制转换、提高公司经济效益、增强公司活力、促进公司发展的原则。坚持从公司实际出发，立足当前，着眼长远，紧紧围绕公司的《总体改制方案》，实现三项制度改革，促进公司又好又快发展。 （四）公开、公平、竞争、择优原则。

（五）机构设置科学规范、人员编制精干高效原则。 （六）积极、稳妥、科学有序的原则。三项制度改革是企业改制环节中的重要步骤，广大员工要正确对待，积极参与。三项制度改革相关政策的制定，要通过深入调研，做到科学合理。总体工作要配合《企业改制方案》稳步推进。 三、组织机构 （一）成立三项制度改革领导小组： 组长： 成员： 领导小组下设办公室，办公室主任： （二）工作组分工： 1.统筹协调组：xx 负责三项制度改革工作的安排、组织和协调。 2.宣传发动组：xxx、xxx、xx 负责三项制度改革的相关政策宣传和舆论造势。 3.方案制订组：xxx、xxxx、xxx 负责三项制度改革实施方案相关配套制度及办法的编写和编辑。 4.维稳组：xxxx 负责三项制度改革（改制）期间的信访稳定工作，确保企业正常运营。 5.监督组：xxxx 负责督促三项制度改革各项工作的按时到位和确保改革的公开、公平和公正。 四、公司现状概述 （一）机构设置现状

级单位关于进一步深化三项制度改革的实施方案

***公司关于进一步深化三项制度改革的实施方案 集团公司人力资源部： 根据集团公司的统一部署，为进一步深化公司人事、劳动和分配制度（以下简称“三项制度”）改革，不断增强企业活力和市场竞争力，根据集团公司《关于进一步深化三项制度改革的实施方案》，结合公司实际，制定本方案。 一、总体要求 （一）指导思想 服从集团公司的统一部署，立足于公司的战略发展，以集团公司《关于进一步深化三项制度改革的实施方案》为指导，完善干部选拔任用、考核评价与监督管理机制，建立以岗位管理为基础、合同管理为核心的用工机制，健全密切与绩效挂钩、激励有效的收入分配机制，真正实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，进一步增强企业活力和竞争力。 （二）基本原则 1.坚持战略引领、服务大局。深化三项制度改革要立足和服务于集团公司的生产经营和战略发展。 2.坚持业绩导向、人岗相适。以奋斗者为本，坚持有为才有位，让绩优者上前、平庸者靠边。 3.坚持效益优先、兼顾公平。强化收入分配与部门综合业绩、个人绩效的紧密联动，合理拉开分配差距。 4.坚持依法合规、稳妥推进。依法依规妥善处理好改革

过程中的各种矛盾和问题，确保改革平稳有序、取得实效。 （三）改革目标 根据集团公司的总体部署，积极探索建立与市场经济和现代企业制度相适应、能够充分调动员工积极性的用人和分配制度，力争用3年左右的时间，进一步完善管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减的人力资源管理制度体系。 1.干部人事制度改革。进一步健全管理人员选拔任用机制，完善各级管理人员的监督管理机制，强化对各级管理人员的考核评价，实现管理人员能上能下。 2.劳动用工制度改革。根据集团公司建立的劳动定员标准体系，加强定员管理，健全岗位管理体系，依法加强劳动合同管理，规范劳动关系，建立员工能进能出的长效机制。 3.收入分配制度改革。健全和创新分配管理制度，加大部门自主分配权，建立与绩效考核刚性联动的工资分配和长效激励约束机制，合理拉开分配差距，充分发挥薪酬的激励与约束机制。 二、主要任务 （一）强化基础建设，为深化三项制度改革提供保障 1.建立健全全员绩效考核体系。全面推行全员绩效考核，建立完善考核目的明确、核心指标突出、简便管用的绩效考核体系，并实施逐级考核评价，引导员工持续改善行为，提升组织绩效，并为规范员工管理提供依据。 2.拓宽员工职业发展通道。充分梳理公司现有人员队伍

级单位关于进一步深化三项制度改革的实施方案

***公司关于进一步深化三项制度改革的实施方案集团公司人力资源部： 根据集团公司的统一部署，为进一步深化公司人事、劳动和分配制度（以下简称“三项制度”）改革，不断增强企业活力和市场竞争力，根据集团公司《关于进一步深化三项制度改革的实施方案》，结合公司实际，制定本方案。 一、总体要求 （一）指导思想 服从集团公司的统一部署，立足于公司的战略发展，以集团公司《关于进一步深化三项制度改革的实施方案》为指导，完善干部选拔任用、考核评价与监督管理机制，建立以岗位管理为基础、合同管理为核心的用工机制，健全密切与绩效挂钩、激励有效的收入分配机制，真正实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，进一步增强企业活力和竞争力。 （二）基本原则 1.坚持战略引领、服务大局。深化三项制度改革要立足和服务于集团公司的生产经营和战略发展。 2.坚持业绩导向、人岗相适。以奋斗者为本，坚持有为才有位，让绩优者上前、平庸者靠边。 3.坚持效益优先、兼顾公平。强化收入分配与部门综合业绩、

个人绩效的紧密联动，合理拉开分配差距。 4.坚持依法合规、稳妥推进。依法依规妥善处理好改革过程中的各种矛盾和问题，确保改革平稳有序、取得实效。（三）改革目标． 根据集团公司的总体部署，积极探索建立与市场经济和现代企业制度相适应、能够充分调动员工积极性的用人和分配制度，力争用3年左右的时间，进一步完善管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减的人力资源管理制度体系。1.干部人事制度改革。进一步健全管理人员选拔任用机制，完善各级管理人员的监督管理机制，强化对各级管理人员的考核评价，实现管理人员能上能下。 2.劳动用工制度改革。根据集团公司建立的劳动定员标准体系，加强定员管理，健全岗位管理体系，依法加强劳动合同管理，规范劳动关系，建立员工能进能出的长效机制。 3.收入分配制度改革。健全和创新分配管理制度，加大部门自主分配权，建立与绩效考核刚性联动的工资分配和长效激励约束机制，合理拉开分配差距，充分发挥薪酬的激励与约束机制。 二、主要任务 （一）强化基础建设，为深化三项制度改革提供保障 1.建立健全全员绩效考核体系。全面推行全员绩效考核，建立完善考核目的明确、核心指标突出、简便管用的绩效考核

国企三项制度改革调研报告

XXXX有限公司 三项制度改革调研报告 一、前言 7月15日——7月18日XXXX有限公司总经理XXX对下属三级公司，结合统筹推进三项制度改革的实际情况，围绕“三项制度”改革的推进、目前的经营管理现状、遇到的瓶颈及对“三改”工作的意见和建议进行调研。在各三级公司，通过采取座谈会、员工访谈、调查问卷等方式进行。听取他们对人事用工分配制度改革的客观评价和对目前三项制度改革建设状况的认识；与部分一线员工面对面交谈，了解他们对三项制度改革的期望、切身感受，现将调研情况报告如下： 二、基本概况及成效 XXXX有限公司是XXXX年X月组建的，由X家企事业单位合并成的二级公司，现有员工XXX人，通过稳步推进“三能”机制，进一步激发了企业活力和内生动力。一是部门数量由原来的XX个，精简到XX个；二是建立了各部门、各岗位绩效考核管理考评机制，绩效考核全覆盖；三是年度经营目标采取细化、量化指标到人，层层分解；四是员工有压力、有动力；激发了干事创业激情；增强了企业活力和发展后劲。五是1-6月份营业收入达到XXXX万元，集团预算为XXXX万元，比预算增加

XX万元，增长XX%。 三、主要做法 大力推进三项制度改革并形成常态化，逐步形成符合企业发展规律、具有现代企业制度特征、反映市场供需关系的劳动、人事和分配制度，真正形成人员出口通畅、干部既能上又能下，分配灵活、收入能增又能减的用工和分配制度。 （一）通过组织结构创新、压减管理层级和岗位职数，调整和创新分流安置举措，为三项制度改革创造必要条件，提供有力支撑。 1. 重构管理层级和组织架构，大力压缩管理层级，建立层次清晰、定位精准、权责明确、运转高效的三级管理模式。按照“小总部”多板块的原则，部门数量由原来的XX个，精简到XX 个。虽然职数减少了,但责任心强了,功过是非清清楚楚,极大地激发了每一位中层经营管理者的工作热情与敬业精神,促使他们创造性地开展工作,确保各项指标保质保量完成。 2.减少中间环节人员：鼓励中间环节人员充实到三级公司、施工管理一线，通过竞聘上岗、实行内退等方式进行引导和分流消化（截至目前，下属部门及三级公司都已制定并完成内退、病退和自主创业管理办法）。 （二）建立以业绩为核心的激励与淘汰机制，促进和实现“干部能上能下，员工能进能出，薪酬能增能减”。 1.管理人员能上能下。强化目标绩效考核，自上而下层层分

企业内部深化内部三项制度改革方案

郑煤集团公司深化内部三项制度改革实施意见 （征求意见稿） 为认真贯彻落实省委、省政府深化国有企业改革的各项决策部署，进一步推进集团公司人事、劳动和分配制度（以下简称“三项制度”）改革，根据《郑煤集团公司全面深化改革工作总体方案》，制定本意见。 一、基本思路 紧紧围绕郑煤集团公司战略定位，按照产权制度改革和完善法人治理结构要求，全面深化内部“三项制度”改革，消除行政化管理，优化人力资源配置，引入竞争激励机制，推动集团公司改革解困，促进集团公司及所属企业持续健康发展。 二、改革目标 （一）人事制度改革。通过优化组织架构，推行岗位竞聘，完善选任机制等，到2016年底，集团公司管理人员比例控制在4%-6%。 （二）用工制度改革。通过用工机制改革，变革岗位设置，建立岗位合同管理制度等，到2016年底，集团公司在岗职工总人数控制在2.3万人以内。 （三）分配制度改革。通过强化人工成本管理，落实企业自主分配权，建立市场化工资分配和长效激励约束机制，进一步理顺内部收入分配关系。 三、改革内容 （一）优化组织架构，严格编制管理。

1.科学界定集团公司与出资企业功能定位，优化集团公司与出资企业组织架构，集团公司管理层级压缩到三级以内，实现扁平化管理。精减各级各类职能部门，减少管理层级，控制管理幅度，实现职能部门“大部制”。 2.集团公司按照总量控制、放权管理的原则，加强各级机构设置、编制定员宏观管理。集团公司全资子公司、分公司、控股子公司按照精干高效的原则，从生产经营实际出发，科学设置机构编制，负责具体实施。 3.凡涉及增加机构数量和编制定员事宜，各全资子公司、分公司报集团公司审批，控股子公司报集团公司备案，参股子公司由本公司董事会决定。集团公司根据生产经营工作需要，对不适应生产经营活动的机构和编制定员提出改变和撤销意见。 （二）改革人事制度，实现管理人员能上能下。 1.建立分类分层管理制度。坚持党管干部原则与完善公司法人治理结构相结合、组织选拔与市场化选聘相结合、依法管理与充分放权相结合，根据集团公司不同层级，实行选任制、委任制、聘任制不同选任方式。 （1）集团公司重点管理总部机关职能部门正职，全资子公司、分公司党政正职，控股子公司董事会、党委会、监事会成员和财务总监，委派到参股公司的股权代表、董事、监事，郑州煤电公司所属生产经营单位主要负责人。指导监督控股子公司党委会、董事会市场化选聘经理层成员。 （2）集团公司授权全资子公司、分公司管理本公司其他班子成员及内设机构中层及以下管理人员。 集团公司控股子公司重点管理本公司经理层成员、内设机构中层及以下管理人员。指导监督其所属控股子公司（三级）党委会、董事会市场化选聘经理层成员。 （3）集团公司全资子公司、分公司、控股子公司所属

国企三项制度改革中职工思想问题与对策

国企三项制度改革中职工思想问题与对策 摘要改革已经成为现代企业生存发展的必经之路，但是随之而来的是职工思想问题。作者先对当前职工存在的主要思想问题进行阐述，然后对当前思想问题的特点进行分析，最后提出解决对策。 关键词三项制度改革职工思想问题推进改革 深化国有企业人事、劳动、分配制度改革，一直是国有企业改革和发展的重要内容，是调动职工积极性、转换企业经营机制的关键环节，是增强国有企业活力和竞争力的迫切需要。同时这又是一项复杂的系统工程，既涉及企业下一步发展，又关系到职工的切身利益。在改革过程中，职工的各种思想问题是一个不容忽视的问题，在很大程度上影响着改革的成败。因此，关注和解决好当前国企员工的思想问题，切实维护好员工队伍稳定，对于推进国企改革有积极作用。 一、当前职工存在的主要思想问题 改革已经成为现代企业生存发展的必经之路，但是随之而来的是职工思想问题，概括起来包括

以下几个方面： （一）心理矛盾 针对国企三项制度改革问题，大多数职工是支持的。企业发展得好，自身才能发展好。职工希望通过改革提高企业的经济效益和社会地位，也希望通过改革来实现自身价值。但职工又普遍存在矛盾心理，既期望改革，又害怕改革。他们期望通过改革去除企业存在的各种顽疾，但又舍不得“铁饭碗”，怕改革影响自己的利益。 （二）担心改革 大多数职工在改革时，基本上都存在这种心理现象：一是很多职工思想比较传统，认为改革存在风险性，不敢冒险，希望企业能在稳定中求发展，希望改革慢慢来，要多看慢走；二是部分职工对改革缺乏信心，认为企业的深化改革不会有实质性的变化，不仅浪费大量的钱财，也耗费人力和物力。 （三）害怕改革 对于深化改革，打破固有的管理模式和工作习惯，很多职工存在畏惧心理，思想上会出现落差。一是担心自己的职位和岗位会变化，担心自己的个人利益会受到损害；二是很多职工已经适应了目前的工作环境和工作节奏，过惯了“大锅饭”和平均主义的

全面深化改革(三项制度改革)实施方案

三项制度改革实施方案 三项制度改革事关企业的管理体制、经营机制、制度流程、队伍建设等方方面面，突显其艰难性和复杂性。但从我公司内部改革方面看，要立足于公司经营环境和管理现状，充分认识和考虑内部管理水平和发展不平衡及管理基础、企业文化差异等因素，系统思考、统筹谋划、分步推进，把深化三项制度改革作为推动企业发展和改革的必要路径，更是实现创新和融合的重要手段。以着眼发展，正向激励，解决问题，建机立制，有序实施。 一、围绕抓管理，建机制。不断完善和健全与新的管控要求相适应的制度和标准体系，使人力资源体制机制与人才发展要求相适应，优化人力资源管理流程、全面提升员工素质，为实现公司战略目标服务和提供支撑保障。 一是着力加快规范基层组织机构设置，推进“三定”实施工作； 二是做好用工接续计划和人才建设规划，不断调整和优化用工策略，完善新、老厂之间人员合理流动和配置机制，新建电厂项目优先内部调剂和优化内部人力资源结构、老电厂输出人才和自然减员适量补充大学生调整人才素质结构、相关超编超员单位从严控制，确保“控制总量，盘活存量，优化结构”有步骤、有依据。

三是加快配套制度建设，创新激励机制、深化约束机制、加强总部机关能力建设，推进管理、技术、技能三条职业通道，使各级员工在职业生涯规划上有定位，有方向，有奔头。 二、围绕抓队伍，促发展。围绕公司发展战略，在人才优先发展、人才服务发展方面进行有效的开发。使人力资源能力素质与公司发展要求相适应，使员工职业发展意愿和公司发展需求相匹配，促进人才建设，全面推开“模块化”培训和持证上岗工作，以建设三支人才队伍为中心，着力建设“双师型”人才队伍为重点，加强干部队伍建设为关键，顺畅员工职业发展通道，打造一支高素质的员工队伍。 一是重点提升领导干部和后备人才的责任意识和能力素质，设计专题培养方案和计划； 二是提升专家及技术人才的创新意识和引领作用，采取课题攻关、导师制等方式，促进技术人才的成长和充分发挥影响力和带动力； 三是提升技能人才的一岗多能和应用能力，通过模块化培训、持证上岗、师徒结对、岗位练兵等有效方式强化培养。 三、围绕推转型，促提升。立足公司发展目标，协同专项管理提升，不断丰富和创新人力资源管理手段和方法，推进人力资源管理转型，促进人力资源优势向人才优势转化，人力资源管理具备较强价值创造力和可持续发展能力。

三项制度改革实施方案

三项制度改革实施方案公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

三项制度改革实施方案? 三项制度改革事关企业的管理体制、经营机制、制度流程、队伍建设等方方面面，突显其艰难性和复杂性。但从我公司内部改革方面看，要立足于公司经营环境和管理现状，充分认识和考虑内部管理水平和发展不平衡及管理基础、企业文化差异等因素，系统思考、统筹谋划、分步推进，把深化三项制度改革作为推动企业发展和改革的必要路径，更是实现创新和融合的重要手段。以着眼发展，正向激励，解决问题，建机立制，有序实施。? 一、围绕抓管理，建机制。不断完善和健全与新的管控要求相适应的制度和标准体系，使人力资源体制机制与人才发展要求相适应，优化人力资源管理流程、全面提升员工素质，为实现公司战略目标服务和提供支撑保障。? 一是着力加快规范基层组织机构设置，推进“三定”实施工作；? 二是做好用工接续计划和人才建设规划，不断调整和优化用工策略，完善新、老厂之间人员合理流动和配置机制，新建电厂项目优先内部调剂和优化内部人力资源结构、老电厂输出人才和自然减员适量补充大学生调整人才素质结构、相关超编超员单位从严控制，确保“控制总量，盘活存量，优化结构”有步骤、有依据 三是加快配套制度建设，创新激励机制、深化约束机制、加强总部机关能力建设，推进管理、技术、技能三条职业通道，使各级员工在职业生涯规划上有定位，有方向，有奔头。? 二、围绕抓队伍，促发展。围绕公司发展战略，在人才优先发展、人才服务发展方面进行有效的开发。使人力资源能力素质与公司发展要求相适应，使员工职业发展意愿和公司发展需求相匹配，促进人才建设，全面推开“模块化”培训和持证上岗工作，以建设三支人才队伍为中心，着力建设“双师型”人才队伍为重点，加强干部队伍建设为关键，顺畅员工职业发展通道，打造一支高素质的员工队伍。? 一是重点提升领导干部和后备人才的责任意识和能力素质，设计专题培养方案和计划；? 二是提升专家及技术人才的创新意识和引领作用，采取课题攻关、导师制等方式，促进技术人才的成长和充分发挥影响力和带动力；? 三是提升技能人才的一岗多能和应用能力，通过模块化培训、持证上岗、师徒结对、岗位练兵等有效方式强化培养。? 三、围绕推转型，促提升。立足公司发展目标，协同专项管理提升，不断丰富和创新人力资源管理手段和方法，推进人力资源管理转型，促进人力资源优势向人才优势转化，人力资源管理具备较强价值创造力和可持续发展能力一是重点创新人才选拔任用形式，鼓励和支持基层缺员岗位和管理人员竞争性选拔；? 二是创新人才流动配置机制，推进各单位之间、总部和基层单位之间的人员交流，鼓励优秀人才到偏远地区挂职锻炼。同时加强技术、技能人才的内部流动和优化配置，以老带新，以高促低；? 三是创新人才薪酬激励手段，完善工资总额、经营者年薪、员工绩效三者有机结合的管控机制，优化安全生产、发电量等单项奖分配办法，优化各层级员工收入比例关系。?四、围绕抓基础，求实效。在加强公司管理、文化、思

劳动人事工资三项制度改革

劳动人事工资三项制度改 革 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

“三项制度”改革的意见和建议“劳动、人事和分配”三项制度，是企业经营管理机制中最根本的制度，也是出版单位内部微观管理的基本内容。在这种体制背景下，以劳动、人事和分配三项根本制度为突破口，对整个内部运行机制进行改革，这既是经济体制变革的必然要求，也是出版单位的现实选择。 三项制度改革的难点与症结集中体现为旧有体制束缚与企业生产力发展的矛盾，矛盾的焦点在于计划经济体制条件下形成的劳动用工制度和分配制度。在出版企业内部，只有按照效率优先、兼顾公平的原则，建立起以岗位管理为核心内容的、面向全体员工的统一的劳动用工机制和收入调节机制，因身份不同而产生的劳动特权和分配特权将不再存在，竞争将在更加公平、公正的基础上展开。 总结意见如下： 一、“员工能进能出” 伴随国企转型，国企中的人员也经历着转型。国企中的优秀人才接受新观念、吸收新知识、学习新技能，不单适应转型后企业的需要，也保持了在人力资源市场的竞争力，有能力有机会自主选择企业和工作。另外一部分员工，由于企业计划安置多、培养机制少，加上自身的观念与能力问题，导致市场适应性差、生存能力低，需要国家给予一定的“保护”。因此，国企内部劳动制度改革不仅仅是企业内部的事情，也牵扯到很多社会问题，如何在保证平

稳、安定的前提下，使国企内部劳动制度改革得以落实，需要考虑“增加投入”的策略。 国有企业亦存在部分人员需要分流的问题，资金是解决问题的关键。国家需要为员工过去几十年为国企发展乃至国家经济发展做出的贡献作出认可和补偿，也需要为员工过去没有得到足够的职业培训和培养予以补偿。希望集团能为各出版社向政府争取政策及资金以解决人员分流问题。 二、解决员工身份障碍 由于过去事业单位的人员编制复杂，涉及“干部、集体工人、自聘人员”等各种成分，现在在企业机制下人员成分的弊端逐步显露出来。因部分集体工人和自聘人员有较丰富的工作经验和技术能力，但鉴于其身份在竞聘、职务安排等过程中始终无法给予合适的安排。故希望集团能针对该情况，打破身份问题，制定合理政策，为一些优秀的工人争取工作利益，也为我公司培养优秀人员提供更好的平台。 三、分配制度改革——效率与公平的双重挑战 在三项制度改革中，分配制度的改革涉及面最广，参与程度最高，它直接关系到每一位员工的切身利益，是整个改革中最敏感的地方，在某种意义上也可以视为三项制度改革的落脚点，改革实践中着力较多的也往往是这一部分。但综观整个行业的改革进展，“效率优先、兼顾公平”的原则仍未能充分体现，体制性弊端依然突出。

三项制度改革(三项,制度改革)

三项制度改革(三项,制度改革) 三项制度改革是完成市场化的急先锋 尹晓文 见微知著，一叶知秋。时下，“科级管理人员岗位适配性评价管理办法”、“试点分公司经营体销售提成工资激励办法”已经成为大家关注的焦点。再加上去年实施的“营销总公司员工岗位交流管理办法”，标志着三项制度改革很已经成为营销系统完全市场化改革的急先锋。 什么是三项制度改革？通俗的讲，就是要在营销系统推进“干部能上能下，薪酬能高能低，人员能进能出”的劳动、人事、分配制度的全面改革。怎么理解“是完成市场化的急先锋”？就是要在推进三项制度改革过程中，将坚持完全市场化作为改革的指南针。 逆水行舟，不进则退。面对严峻的市场形势，营销系统必须从激活人力资源入手，加大改革力度，将三项制度改革作为变革创新的急先锋。在这个问题上任何的摇摆和畏惧，只会是贻误发展时机，给企业带来无穷后患。与完全市场化接轨的改革是我们生存发展的唯一出路，不改革只有死路一条。 然而由于种种原因，我们改革的步伐还跟不上完全市场化的要求，三项制度改革缺乏力度，企业在运行机制上还残留着计划经济体制下形成的许多痕迹，在干部职工思想上许多计划经济体制下形成的

旧观念还根深蒂固，从而导致了在贯彻落实营销变革创新战略意图的过程中执行不到位、攻坚克难能力不强、“拓市场、调结构”缺乏后劲。这主要表现1 在：一是思想观念陈旧，与完全市场化要求差距甚远，还存在“大锅饭”、“铁交椅”、“无过便是德”等观念，不求“我能为企业做些什么”，只求“企业要为我做些什么”，不思在“拓市场、调结构、创效益”中进取，对职工与企业是利益共同体和命运共同体的认识还停留在计划经济的认识水平上，工作绩效不高；二是薪酬分配制度还不能有效地发挥激励作用，职工收入不能完全由工作业绩体现，重点关键业绩指标和公司的“调结构”品种的激励力度不够，绩效考核管理执行不严，考核中的奖勤罚懒、奖优罚劣落实不到位，部分单位存在吃“大锅饭”现象。三是干部职工缺乏动力和压力。基本上还是“进了企业的门，就是企业的人”，工作缺乏危机感，积极性难以充分发挥。 时势比人强。针对种种与残酷市场竞争形势极不相适应的问题，市场经济的大环境逼迫我们改革，企业的生存发展要求我们改革，武钢十几万名职工和家属今后的生活来源，生存保障问题，也必须通过我们的改革来确保。我们必须坚定不移的推进“干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出”三项制度改革，确保营销队伍始终保持一种奋发有为、勇于担当的精神状态。一是着力构建“赛马式”选人用

企业三项制度改革总结

竭诚为您提供优质文档/双击可除企业三项制度改革总结 篇一：某某公司深化改革工作情况总结及深化改革规划 某某公司深化改革工作情况总结及深化改革规划 (企业三项制度改革总结) 第一部份深化改革工作情况 总结 20xx年，公司以发展战略为导向，本着“统筹设计、 分步实施、平稳推进”的原则，全面实施管理体制改革，持续深化三项制度改革，优化供销体制机制，强化基础管理，有效增强了企业活力，提升了公司运营管控能力和管理效率。 一、系统推进管理体制改革 为建立“机构精简、责权明晰、流程简洁、协同高效”的运营管理体系，公司于20xx年3月底发布了《某某公司 管理体制改革方案》，系统推进公司管理体制改革。 （一）压缩管理层级，优化管理模式。在两级机关推行大部室和大科室机构设臵理念，精简两级机关部室和科级机构。在生产主线通过“三撤销、两设臵”，即撤销事业部（专业厂）、车间、大班（工段）设臵，以产品为主设臵专业厂，在专业厂下按大工序设臵作业区。初步建立了“公司－专业

厂（二级单位）－作业区”三级管理架构，并通过合理授权，对专业厂、二级单位实施分层、分级管理，在作业区推行以“作业长制”为核心的五制配套基层管理模式。 1.在公司机关层面,通过将公司办公室（党委办公室）与政工部（团委）合并成立综合部,规划技改部与设备管理部合并成立装备部,将技术中心下属理化检测中心、质量管理部、生产安全指挥中心（经济运行部）合并成立制造部等机构合并,使公司机关部委室由12个精简为9个，减幅为25%。 (2)在下属二级单位(专业厂)层面,通过撤销各事业部建制,在生产主线设炼钢总厂、棒线材厂、扁平材厂、锻材厂、特材厂、焊管钢丝厂等6个专业厂,公司下属二级单位由20个精简为13个，减少7个,减幅达35%。 (3)在生产主线各专业厂机关统一按“3＋1”模式，设臵了综合管理科、生产技术质量科、设备管理科和驻单位财务科4个管理科室，下设若干作业区。作业区下不再设管理机构。改革后公司下属二级单位机关科室由76个精简至42个，减少34个,减幅达44.73%。 （二）明晰管理界面、理顺管理关系。通过将生产组织、质量管理、理化检测、仪器计量、能源管理职能集中到制造部门进行统一管理，进一步理顺生产组织关系，强化生产调度指挥和质量管控能力，突出生产线过程质量控制，提高质

2019年三项制度改革(三项,制度改革)-word范文 (12页)

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公司三项制度改革工作实施方案_0.doc

公司三项制度改革工作实施方案 公司三项制度改革工作实施方案 一,工作目标 实行公司人事干部三项制度改革和员工聘用制度是现代企业制度的基本要求,是公司人事制度改革的一项重要措施.通过此次工作,基本实现公司人员的合理配置,提高员工的责任意识,风险意识,效率意识和单位的竞争能力,在新华公司内部形成一种激励机制,为建设一支精干,高效的干部队伍奠定基础. 二,组织实施 在董事长,总经理的领导下,由综合办公室负责组织实施工作.按照公司”三定”方案确定的部门人员岗位数,岗位职责及任职条件,在综合办公室统一组织下做好相关聘用工作. 三,聘用方式 领导岗位,(部门正,副经理)采用考核聘用方式,由个人申报,公司领导评议确定. 非领导岗位,采取竞争聘用方式,由公司统一组织进行竞争聘用. 四,参加竞争聘用的人员范围 参加竞争聘用的人员范围为新华公司各部门现有正式员工,竟聘岗位为各部门非领导岗位. 五,岗位设置 各部门非领导岗位是指在公司”三定”方案中确认的非领导工作岗位,共计19个,具体岗位见《新华公司各部门岗位设置一览表》

(新华人劳[20xx]06号) . 六,工作程序 (一)竞争聘用 1,公开报名:新华公司正式员工,均可申请参加竞争聘用,填写《新华公司各部门非领导岗位竞争聘用申请表》,按要求填报2个志愿,并依据《新华公司薪资方案》填报申请薪资等级.报名不受现工作部门限制,可以跨部门报名.填完申请表后报综合办公室. 2,审查:由综合办公室会同有关部门对申请竞争聘用人员的任职资格申报情况进行审查. 3,面试和考核:根据需要由公司分管副总经理及所报部门经理对申报人员进行面试和考察. 4,各部门对本部门非领导岗位聘用人员提出初步意见(包括岗位和薪资等级) 5,确定人选:综合办公室将有关情况形成汇总材料,提交公司总经理办公会研究,决定聘用方案. 6,不被聘用且不服从分配者,按”待岗”对待,领取”待岗”薪资. (二)领导岗位聘用 部门经理,副经理按附件二的格式填写《新华公司部门领导岗位聘用申请表》 (三)签定劳动合同 聘用方案确定后,予以公布,同时发放各岗位劳动合同范本,在员

国企三项制度改革面临的问题及对策

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/b96551436.html, 国企三项制度改革面临的问题及对策 作者：王寅 来源：《市场观察》2015年第09期 随着我国经济体制改革的步伐日益加快，针对国有企业内部劳动、人事、分配制度的改革，已成为国有企业改革创新工作的重点。三项制度改革的主要内容是：“深化劳动制度改革，建立员工择优录用、能进能出的用工制度;深化人事制度改革，建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度;深化分配制度改革，建立收入能增能减、有效激励的分配制度。”可以看出，深化三项制度改革是进一步健全企业内部管控机制，构建和谐劳动关系，增强企业自主创新能力和市场竞争力的一个关键因素，是企业良好发展的催化剂，是提高经济效益、劳动效率，团结公司员工，以实现公司与员工的“双赢”的重要举措。那么企业如何正确的推进改革，达到预期的目标与成效，我认为需要着力关注以下几个方面。 一、推进改革要稳妥。深化企业三项制度改革是当前国有企业改革和发展的紧迫任务，为了将改革中实际完成任务与预期效果之间的差距最小化，一步一个脚印的扎实推进才是根本。企业需要通过科学理性的自我剖析制定出行之有效的阶段目标并适时地进行阶段效果评估，切不可偃苗助长。而部分企业在其每一阶段目标的具体实施过程中，步子迈得过快，为了完成任务偏颇地追求速度，无端地压缩所需的时间周期，在有限的时间里开展大量违背科学规律，缺乏实际效率的工作，但往往欲速则不达。试问没有扎实的根基，又怎么能结出硕果呢？ 二、设立目标要明确。不同的企业在制定三项制度改革的具体目标时，应着重审视自身的优势与不足，寻求适合于自身改革发展的应对策略。比如对于新起步的企业来说，构建合理的组织机构设置、完善选人用人制度体系是主要改革方向。而对于某些有着数十年以上业绩的老企业来说，劳动制度改革中最基础的一项内容“实现劳动合同签订全覆盖”竟也成了老大难问题。即便这项条款是我国《劳动合同法》中明确规定的保障劳动者权益的主要内容，但短期之内却难以彻底解决。尤其是临时人员和劳务派遣人员扎堆的企业，最初管理的不规范、企业经营范围和地理位置的影响以及对于人工成本的过度压缩等隐患日积月累，导致了这一矛盾不断加剧，可谓冰冻三尺非一日之寒。所以企业在设立改革目标时应有所侧重，“对症下药”才是可行之策。 三、具体实施要全面。企业执行上级下达的改革任务应当逐级贯彻至基层，但最终具体实施改革的往往只是基层组织。这样实施改革的效果是片面的，并不能使企业本身真正受益。例如企业全员竞聘上岗机制的推行，难点就在于“全员”二字。在关系脉络错综复杂、人员冗余繁多的国有企业里，倘若触碰到某些群体或个人的利益，改革便成了了“雷声大、雨点小”的无用功，难以逾越“要想脱胎换骨，必须伤筋动骨”的桎梏。面临这一现实问题时，企业领导层对于改革决心的坚定与否至关重要，成为改革成败的主导因素。 四、职工利益要兼顾。企业改革的一项重点任务就是实现企业自身发展目标与职工个人价值导向的和谐统一，这尤其体现在三项制度改革的分配制度中。企业通过对各工作岗位进行价

三项制度改革的意义做法经验建议

三项制度改革的意义做法经验建议为把有效的资源适度向同类业务或同一业务链集中，提高产业集中度，形成核心竞争力，真正实现大连锁、大流通、大发展，行业经营。其经营思路是：依托新华书店数十年来形成的品牌优势、网络优势、场地优势、资金优势，以及正在建设中的信息物流系统，通过连锁经营的方式，逐步在全省铺开。待发展成熟后，进一步向省外拓展。这种管理精简、经营扩张的机构新格局，集中体现了集团公司的“调整经营结构，建设教材、一般图书、多元化经营三大经济支柱奋斗目标”的战略思想，以及精细管理、做大主业、多元开拓的经营理念。 1．公开竞聘：让勇者“亮剑”中层管理人员全部公开演讲答辩，竞争上岗，是这次大调整中的重心和亮点。 本次公开竞聘，充分体现了公开、公正、平等、竞争、择优，不拘一格选拔优秀人才的原则。竞聘前，原集团公司总部所有中层干部全部解聘，与普通员工站在同一条竞争的起跑线上。尤为突出的一个特点是，本次竞聘扩大了选拔范围，除集团公司总部全体员工可自由报名外，市级店班子副职可以参加总部中层正职的竞聘，市店中层正职和县级店经理可以参加总部中层副职的竞聘。 经过公开演讲、民主投票、评委会评议、集团公司党政联席会研究等一轮轮紧张激烈的遴选，最终一批有思想、有魄力、有创新精神，

工作能力突出，群众基础好的同志脱颖而出，走上了各自的管理岗位。以岗定薪：打破平均主义能否打破大锅饭，实现多劳多得，是检验 一个企业在分配制度改革方面力度大小、程度深浅的重要标尺。 这次调整中，由于全员竞争上岗与薪酬改革同时进行，因此，无论是中层干部参加竞聘之前，还是员工选择岗位之前，都可以先根据《岗位等级工资标准表》、《岗位评价体系表》了解该岗位相应的薪酬，然后再做出自己的选择，大大提高了选择的自愿性、科学性、合理性。 截至目前，经过干部职工的双向选择，大部分员工已心情愉快、信心百倍地投入到新岗位的工作中。但也有一些员工因种种原因落选，面临待岗的选择。 2．继续深化“三项制度改革”，促进山西新华书店大发展。 目前书店系统的机构还是臃肿，人员还有待进一步分流。金柱同志到省店后，去年书店的改革进行得不错，今年书店系统要继续推进“三项制度改革”，加大改革力度，把我们的工作做细、做扎实。市、县两级书店的改革有些地区已经开始了，但多数地区还只停留在口头上，今年市、县两级书店必须把改革落到实处，一定要见成效，以省店和其他兄弟单位为榜样，力争超过这些走在前面的单位，创造出一些经验来。当前中国经济文化的发展和改革开放的深入，为我们的发展提供了很好的机遇，各市、县的市场非常好，下一步市、县两级书

浅谈如何在国有企业中推进三项制度改革

浅谈如何在国有企业中推进三项制度改革 发表时间：2016-12-07T14:09:15.160Z 来源：《基层建设》2016年23期作者：朱国俊[导读] 摘要：随着国民经济的快速发展和改革开放的深入，给国有企业带来了更多机遇和挑战，企业持续性做大做强的同时也需解决自身诸多问题。 攀西高速公路开发股份有限公司四川西昌 615000 摘要：随着国民经济的快速发展和改革开放的深入，给国有企业带来了更多机遇和挑战，企业持续性做大做强的同时也需解决自身诸多问题。针对这一关键时期，全面深化企业内部劳动人事分配三项制度改革就成为了重中之重。政工师在国企三项制度改革中发挥着重要作用，他们需要通过自身的努力来解决企业在改革过程中出现的问题，促进国企三项制度改革的发展。 关键词：国企三项制度 为深化国企三项制度改革，建立企业员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的机制，劳动用工和人事分配与市场全面接轨，达到员工队伍整体素质明显提高，企业的活力和竞争力明显增强的效果，根据我国历史原因及其缺少相应的改革经验，在全面推进三项制度改革中存在很多问题，这些问题的存在会严重的阻碍改革进程。如何有效化解这些问题，是确保三项制度改革在国有企业有序推进并取得实效的关键。 一、加强领导、广泛宣传 三项制度改革涉及国有企业每位职工的切身利益，因此加强对三项制度改革的宣传领导至关重要。首先必须要建立强有力领导体系。要成立以党委班子为主体的改革领导小组，公司各部门为改革工作的第一责任人，从上到下，充分认识三项制度改革工作的重要性，使队伍的凝聚力得到了增强，使改革工作的推进得到强有力的保障。 同时，要充分发挥思想政治工作者的思想宣传优势，利用公司改革专题大会进行广泛的宣传动员，在涉及改革方面的内容开展摸底调研，做好深入、细致的宣传和思想政治工作，引导广大员工转变观念、提高认识；要通过自身对劳动、人事、分配制度改革的学习和认识，深入一线群众，与群众面对面交流改革方案，共同细化完善改革内容，让全体职工真真切切的参与到改革中来，激励全员的积极性和工作热情，创造出和谐的氛围，为企业三项制度改革进一步发展创造出良好的环境。 二、全面推动制度建设、发挥制度的刚性约束 习总书记说，要把权利关进制度的笼子里。制度可以防止权利的滥用，建立一整套完善并切实可行的制度体系是保证三项制度改革有序推进的关键。在制定、修改、完善三项制度改革方案及相关制度的过程中，要广泛征求员工的意见，让职能部门参与进来，共同探索适合公司特点的改革方式、办法和制度，确保了队伍的稳定和公司生产经营的正常进行。要从公司的发展方向上，从公司职工的基本利益保障上，从自身在单位中角色定位转变上，对各项改革制度的制定建言献策，一步一个脚印，制定出一套既有创新性代表性，又有公司管理特色的制度。 三、稳妥推进、平稳过渡 国有企业三项制度改革成败的关键就在执行过程中的最终落实。由于企业中每个人的文化背景和工作水平的不同，必然会造成在工作过程中出现工作分配问题，工作的强度和获得的报酬往往不成正比。这就要求国有企业三项制度改革的推动着首先要坚持工作原则，在三项制度改革中一切从实际出发，认清事实，敢于直面问题并解决问题，对于改革中涉及的典型人员要积极做好他们的思想工作，以此来确保改革的务实性。通过在一系列改革制度的制定和政策宣传中，公司活力和员工竞争意识得到了提升，科学管理能力得到了提升，员工思想观念及行动发生了转变，劳动效率明显提高。进一步优化了收入分配体系，更加激发了员工的积极性和创造性，大家变被动接受到主动工作，确保了公司各项工作及时有效推进。 在三项制度改革的落实过程中，对于企业个别员工会有一个比较大的落差，为了确保改革平稳过渡，要不断的对改革内容和方法进行创新，通过划定范围，稳妥推进，逐步兑现的原则，重点为心理起伏较大的员工做好思想工作，逐步消除影响改革进程的不稳定因素，引导改革朝着正确的方向健康发展。 综上所述，国有企业三项制度改革主要涉及到权利和既得利益的再分配，该过程中，队伍的稳定显得尤为重要和迫切，特别是关系到员工切身利益的分配问题。为确保三项制度改革工作的顺利推进和公司日常经营管理工作的正常开展，我们一定要一切以群众的根本利益为出发点，坚持原则、稳定队伍、踏实进取、平稳过渡，坚持谨慎仔细的态度寻求创新，在改革试运行过程中不断发现问题，不断总结、分析、研究、解决存在的缺陷和不足，使改革工作取得实效，实现国有企业的可持续发展。

三项制度改革

四川新闻网成都10月19日讯（记者陈淋）今年5月，四川省政府办公厅印发《全面深化省属企业内部劳动人事分配三项制度改革专项方案》，明确2014年全面启动深化省 属企业劳动、人事、分配制度（以下简称?三项制度?）改革，2017年完成。其中，7户企业三项制度改革工作今年基本完成，其余企业2017年前全面完成。这标志着四川省属 国企改革潜入?深水区?。 近日，四川省国资委组织召开了三项制度改革工作座谈会，通过中国华西企业有限公司（以下简称?中国华西?）等几家国企三项制度改革经验分享获悉，随着改革深入推进，国企管理去?行政化?色彩后，?市场化?导向也更加明确，企业发展活力也被强有力地激活。 分配制度改革： 绩效考核打破“大锅饭”业绩好就能拿高薪 四川省属国有企业集团层面90%以上是国有独资企业， 企业股权结构单一、法人治理结构不健全，企业内部三项制度改革不到位，严重影响企业发展的活力和竞争力。哪怕是1982年在市场化程度较高的深圳经济特区注册的中国华西，对此也深有感触。该公司董事长、党委书记李安直言：?再不改革，企业就活不下来。?为适应市场需要，2009年中国华西便率先开始三项制度改革。

?薪酬分配制度改革对我冲击很大。?李安内心深有触动。?改革之前，公司里驾驶员年薪能拿到8万，而承担了较高工作压力和风险的部门负责人年薪则是12万。这是很不合理的薪酬体系。这不是简单的8万和12万年薪的关系，而是和市场对接的关系。?在李安看来，对公司业绩付出较大的部门负责人，年薪应该更高。因此，在三项制度改革时，中国华西就先从绩效考核开刀，从部门负责人到普通员工，薪酬全靠能力和业绩说话。?驾驶员和部门负责人的年薪，变成了6万和40万的对比。但是部门负责人要拿到40万，需要付出很多心血。?李安说，把严格的绩效考核纳入薪酬体系后，打破了原来吃大锅饭的情况，体现了制度公平性，企业发展活力也被激活。2009年公司规模只有30亿，今年已经达到100亿。他深知，公司内部若没有这种活力，根本没法如此快速的发展。 企业市场化程度较高的四川省商业集团有限公司（以下简称?川商集团?）和四川旅游发展集团（以下简称?川旅集团?），分配上的市场化标签同样越来越突出。据川商集团党委副书记任玲介绍，通过建立管理人员考评档案，及时兑现绩效结果。并实现?效益升、工资总额增；效益降、工资总额减?，打破传统的工资总额分光吃光，实现企业自主管控人工成本，人均创利最优化。?完成目标任务获得相应薪酬，超额的重奖，不能完成的个人拿钱填补。?任玲说，