产品需求分析管理和产品规划

产品需求分析管理和产品规划

课程背景

营销大师科特勒指出：“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理！市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据，决定了公司竞争力的延续，直接影响到公司效益。

但是：“有价值的客户需求在哪里，对有价值的需求如何进行汇总、分析。”目前大量的理论体系到此为止，如何在实际的操作层面上进行下去？如何执行？根据权威机构统计：项目缺陷的56％来源于需求定义错误，80％的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。

通过和众多国内科技企业接触，我们发现这些企业中普遍存在如下问题：

1.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”；

2.产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析不充分；需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义；

3.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解一致性；

4.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；

5.产品开发出来才找客户、找卖点；

6.不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用等；

本课程结合以上企业在市场需求管理中存在的问题进行深入的探讨，结合多年企业的实践和研发管理咨询的案例，就企业在市场需求的收集、整理、归类、分析、分解与分配、执行与验证等环节的问题展开深入的讲解，并分享大量企业的案例。

课程特色

课程的实践性：讲师从事过市场需求管理的工作多年，同时完成过近10个咨询项目，通过大量的案例和演练，让学员非常便于理解；具体的操作方法和工具：课程涉及的市场需求分析和市场需求管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师都是从研发做起，在知名企业担任研发中高层领导，并且在成功的企业有成功的实践经验。

培训收益

1.了解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系；

2.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求；

3.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点；

4.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本；

5.掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法；

6.掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法；

7.掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法；

8.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法。

课程大纲

一、例分析：某案例公司市场之路

★讨论：业界产品市场需求管理存在的常见问题及解决思路

★需求管理的难点与解决

◇隐性流程◇迭代流程◇多进程并发流程◇辅助流程◇监督流程

★需求工程在研发管理体系中的位置★讨论与演练

二、产品需求管理概述

★有效市场需求管理的要求★统一市场需求的观念与意识

◇市场需求、客户、客户、产品需求的关系◇需求视角不同会有什么结果

★市场需求流程总体框架

◇市场需求管理的定义与定位◇阶段划分◇总体框架

◇与其他流程之间的关联◇需求管理的职责范围

★规范需求管理各个阶段工作的方法与工具★明确组织与角色让流程得到有效的执行

★案例分析：T公司的组织调整

◇分布式组织及适用◇集中—分布式组织及适用

★产品需求分析过程介绍

◇产品需求收集◇产品需求整理◇产品需求分析

◇产品需求的分解和分配◇产品需求实现与验证

★实例讲解：业界某案例公司需求管理体系的建设和需求管理实践★讨论与演练

三、以市场为导向的客户需求采集

★识别客户？

◇需求收集渠道：外部渠道与内部渠道◇产品扩展方法论

◇市场的新颖程度分析◇公司的新颖程度分析

◇谁是我们的客户？能否进行延伸？◇客户、最终用户、间接用户

◇产品扩展路线图◇市场细分方法

◇技术鸿沟（保龄球道、龙卷风、……）采集内容

★需求采集的两个原则

◇以公司的产品战略及路标规划为指导◇以用户欲望为准绳

★用模板和工具指导采集内容的规范性

◇客户满意度及竞争比对（＄APPLES模板）◇如何制订调查报告

单项需求模板

★演练：单项需求模板的运用★采集渠道

◇信息来源◇采集活动的十个种类与特征

◇时间驱动与事件驱动◇案例分析：需求探针

★如何让相关部门的采集活动有效展开★需求采集前的准备活动

◇让所有相关者知道什么是高质量的需求◇如何通过计划来规范后续的活动

★如何让每种采集活动高效的执行★采集中的基本方法

◇倾听技巧◇如何运用十问引导客户

★案例分析：用户访谈★实战演练与问题讨论

★如何构造例行化的需求收集机制？

◇需求收集的IT 支持◇业务流程改进（出差流程等）

◇员工任职资格牵引◇员工具体绩效承诺落实

★案例分享：某公司市场需求管理制度讲解

★针对需求收集环节结合公司实际情况思考具体改进行动计划（QuickWins）

四、需求的评审与解释

★需求的若干特性理论★如何组织评审

★在解释活动中得到产品的候选概念

◇需求筛选标准◇演练：用KJ亲和图法探索用户的欲望

◇需求与解决方案的分离工作◇在用户的描述频度中发现客户价值

◇案例分析：用AHP工具得到需求的优先权重

★从需求满足度的评审中发现商机

◇案例分析：用KANO模型来区分需求的层级◇需求满足度比对报告

★评审后的交付

◇创意、产品候选概念

★市场评估报告★实例讲解：某案例公司的需求分析实例

五、产品需求的分解和分配

★研发需求分解和分配流程介绍★产品需求到设计规格转化方法（ＱＦＤ方法）

◇质量屋（HOQ）◇实战演练与问题讨论

★物理分解与功能分解★需求分解与分配操作★产品功能定义（应用场景描述）

◇需求功能定义的要点讲解◇产品的分解的三个层次

◇功能分解方法：创建故事板◇案例分享：具体银行设备产品某功能需求功能定义讲解

★功能分解

◇需求功能分解的要点讲解◇功能分解工具：功能流图法（FFBD）的操作要点讲解

★需求分配

◇需求分配表（RAS）介绍◇什么是需求因子？◇形成设计需求、产品规格定义

★设计验证与架构选择★思考：性能、可靠性等非功能需求如何分解？

★需求分解到硬件、软件、结构、电缆等物理模块

★什么是设计要素？有什么作用？如何实现到模块概要设计的衔接？

★案例分享：具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解需求案例分享六、产品需求的跟踪和验证

★研发需求持续验证和跟踪流程介绍★需求双向跟踪机制（RTM）

◇需求编号规范介绍◇需求跟踪的必要性◇前向跟踪◇后向跟踪

★需求变更控制机制

◇正确认识需求变更？◇如何把变更变成机遇而非负担◇需求稳定性统计◇需求变更流程讲解◇需求变更评估时需要考虑的因素介绍

★需求验证和确认

◇模块级的V&V 模型◇产品级的渐增测试模型◇BBFV、BBIT、SDV、SIT

◇需求到测试的跟踪◇如何评价测试的完备性？

★需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM关键要素介绍））

★需求工程支撑的工具介绍（5 分钟）

★实战演练与问题讨论

七、从候选概念到产品需求包的需求分析工作

★业界常见问题★在需求转换成产品概念阶段的继承

◇产品战略◇影响者与客户◇竞争者◇机会与威胁

★候选概念的充实补充

◇现有产品◇制造好的组件◇同类产品

★建立在（用户、竞争者、公司、技术）四个角度的分析工具★QFD工具的作用与意义

★案例分析：QFD展开的步骤与方法

◇如何建立需求阵列◇如何建立产品特性阵列◇如何建立需求VS产品特性矩阵

◇建立特性冲突矩阵◇进行评估、调整工作◇确定产品概念

★演练：SQFD展开★交付模板：形成产品需求规格说明书

课程总结

讲师资历

张老师清华大学特聘讲师，10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。

曾为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项目范围涉及市场需求、产品规划、产品开发流程、研发绩效管理、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。

参加对象

企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家等。出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。

需求管理过程

需求管理过程 本文件属深圳天源迪科信息技术股份有限公司所有， 未经书面许可，不得以任何形式复印或传播。 2008-1-31发布 2008-2-18 实施

文件建立/修改记录

目录 1 简介 (4) 1.1 目的 (4) 1.2 适用范围 (4) 1.3 背景描述 (4) 1.4 术语表 (4) 1.5 参考资料 (5) 2 总体描述 (5) 2.1 概述 (5) 2.2 职责分工 (5) 2.3 结构描述 (6) 3 活动描述 (7) 3.1 需求培训 (7) 3.2 建立需求跟踪矩阵 (8) 3.3 维护需求跟踪矩阵 (9) 3.4 检查一致性 (10) 3.5 采取更正行动 (11) 3.6 需求变更管理 (12) 4 附录 (13) 4.1 附录A－相关过程 (13) 4.2 附录B－相关规范、指南 (13) 4.3 附录C－相关模板列表 (13)

1简介 1.1目的 制定需求管理过程的目的是管理产品和组件的需求，识别需求与项目计划及工作产品之间的不一致，有效地控制需求变更、以及跟踪需求的演进，指导项目组管理需求。 1.2适用范围 本过程适用于公司所有的软件项目，贯穿项目的整个生命周期。 1.3背景描述 无。 1.4术语表 ●软件需求：用户解决某一问题或者得到某一目标所需的软件功能。 ●基线：基线是经过评审和批准的配置项的集合，其作用是明确划分项目各阶段，确定各阶 段的结束点。在项目的开发过程中，最基本的基线有需求基线、开发基线、发布基线等。 ●配置控制委员会(Configuration Control Board)：简称CCB，是确定配置基线，评估、批准 变更，并保证已批准变更的实施的组织。 ●需求变更：需求变更主要来自三个方面－客户、高层和开发人员。因此，无论哪一方面提 出需求变更的要求，都应当对变更请求进行评估。需求变更通常包括三项内容：新增需求、修改需求、删除需求。每一种变更都可能影响到其他需求的变化，因此在进行变更时需要利用需求跟踪记录。 ●需求跟踪：需求跟踪主要是跟踪需求及其实现之间的一致性，需求跟踪通过管理需求跟踪 记录来进行。在需求的阶段已经建立了需求跟踪记录，在后续的开发过程中，通过不断填写需求跟踪记录，将设计、开发和测试等阶段产品与需求进行一一对应。同时，在任何一个阶段发生变更时，都要检查需求跟踪记录是否需要进行变更。需求跟踪是分布在各个开发阶段之中的。 ●涉众:专指所有会受到项目结果重大影响的人。要有效地解决任何复杂的问题，就会涉及 到满足不同涉众的需要。涉众通常会对问题持有不同的观点，因而必须用所提供的解决方案来满足不同的需要。许多涉众都是系统的用户。其中许多涉众只是系统的间接用户，或者只受到系统所影响的业务结果的影响。还有许多涉众是系统的经济型买主或支持者。了解涉众的组成及其特定需要是开发有效解决方案的关键。典型的涉众有客户（或客户代表）、用户（或用户代表）、投资者、股东、生产经理、买方、项目经理、设计人员、测试

需求管理规范V

密级：内部公开 文档编号：SL_RD_XQGLGF 需求管理规范 ------------------------------------------------------------------- XXX科技公司对本文件资料享受着作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。

目录

1.目的 为了保证需求得到有效的处理，客户的需求得到准确的理解和实现，同时也为了规范需求的管理过程，明确需求各个阶段的活动和输出，保证项目的开发前 期获得有效的输入，特制订本规范。 2．范围 本规范适用于公司所有产品研发类、产品开发类、合同开发类以及维护开发类项目。 3．术语 4.部门/角色与职责

5.内容 5.1流程图 图1需求开发与管理过程活动示意图

5.2主要活动 需求管理的目的是在客户与项目组之间建立对需求的共同理解，维护需求与其它工作成果的一致性，并控制需求的变更。需求管理的主要活动包括：需求确认，需求变更和需求跟踪控制。 （需求的收集和整理） 产品经理作为需求的唯一接入口，应基于现有产品的业务发展方向，通过与用户的交流、问卷调查等方式，收集用户对于该产品业务的看法，并对这些看法进行归类整理和登记，达成口头或者是书面的需求意向协议书。 （这个过程需要对产品的业务建立起一个概念模型，以便对其进行抽象描述。用户很多时候都不懂专业术语，所以需要尽可能的使用场景化的语言描述方式去进行描述。比如想调研用户的理财方式，很多用户可能不清楚“理财”的具体意思，但你问他“平时是如何管理多余的资金，是变成银行存款还是有别的方式？”可能他会更容易明白。） 产品经理就获得的需求意向或者意向协议书，围绕产品的业务核心，进行初步的评估，预判其成本、时间、资源、技术等可行性和必要的风险评估，以确认需求是否要接受。 除了要从收集回来的需求当中找到要做的真实需求外，还要基于需求的业务价值评判出需求执行的优先级。 其评估的过程，产品经理可以召集研发负责人，组织一次需求的分析讨论会，以便对需求更全面的分析。 根据需求调研和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求。完成需求的分解工作，并输出产品功能需求文档，包括但不限于以下内容：详细的《产品需求说明书》，《功能列表》，《技术指标参加资料》等。 产品功能需求文档编写完成后，产品经理召集产品设计启动会，向UE、UI、研发人员宣讲产品功能需求，讨论实现方案，启动开发设计工作。 （需求定义的过程更多的是对需求进行准确的描述，从用户使用场景的角度、功能操作流程的角度等方面，对分析出来的真实需求做出完整、无二义性的定义，让其他相关人员能准确的理解需求。） 需求确认是指项目组和客户（或客户代表）共同对《产品需求说明书》、原型等进行评审，双方对需求达成共识后做出承诺。 UI/UE工程师在规定的时间内完成产品设计文档（效果图和原型），召集产品设计评审会（同时也是产品开发启动会），向需求部门、产品经理、研发、测试宣讲产品开发需求，各部门对产品设计文档进行评审确认，达成统一认知和共识，使需求能够推进实现落地。 在需求评审的过程中，一定要说明清楚需求的背景、价值、意义，而不是纯粹的需求讲解，这样有助于各方对需求的理解。 需求确认包含两个重要工作：“需求评审”和“需求承诺”。 需求的评审 应对所形成的需求文档进行评审，以便作为下一阶段工作的基础。需求评审

产品需求管理流程

中国联通音乐运营中心产品需求管理流程一、目的 为提高技术部与其他部门需求沟通效率，提高需求书质量，规范化需求文档，确保中音与厂商之间建立对需求的共同理解，特制定此需求管理流程。 其中产品包括：下载、流媒体、炫铃、铃音盒、电台、下载包、俱乐部以及对以上产品的组合形式。 产品需求涉及到以下部件中多个的修改：各门户、系统后台和各省分平台及总部平台。 产品需求不包括：单独对门户、后台或接口功能的优化和修改、统计分析、问题和故障的处理等。 二、需求管理流程 需求流程管理主要包含如下三个部分： 1)需求调研：产品需求方的产品负责人主导组织进行需求调研，汇总、分析和整理需求。 2)需求评审：产品需求方召开组织需求评审会，评审团对产品需求进行评审。评审通过则启动开发，由技术部项目负责人组织厂商

制定开发计划，产品需求方确认开发计划。 3)需求变更。 三、需求调研 需求方产品负责人参照需求书模板（见附件章节），拟定需求书初稿，提交技术部，技术部根据需求情况分配需求项目负责人对口需求。 在此阶段由产品负责人主导，技术部配合，协调相关单位、部门同事进行需求调研工作，开展详细的调研，对新产品的需求进行提炼、归纳和汇总，并且按照需求模板的从各方面详细考虑完善需求文档。 在需求的描述中，要首先明确项目的边界，哪些是业务系统内部的，哪些是业务系统外部的，并应该遵循如下规则： ●相关的需求都得到了识别和描述，确保需求的完整性； ●各个需求之间不产生冲突，确保需求的一致性； ●正确描述系统需求，引用的资料有明确的出处，避免模糊词语 的使用，确保需求的正确性； ●定义必要的术语，适当结合图形，结构图等方式进行描述，确 保需求无二性； ●确保描述的需求可以通过适当的方法进行验证，确保需求的可 测性；

需求管理规范

目录 2 1.前言......................................................................................................................... 3 2.需求管理背景......................................................................................................... 3 3.需求管理流程......................................................................................................... 4 4.指导规范................................................................................................................. 6 5.需求管理体系......................................................................................................... 6 5.1.制度 .............................................................................................................. 7（一）总则 .............................................................................................................. 7（二）机构职责 ...................................................................................................... （三）总体工作流程 ............................................................................................ 10 10（四）需求提出 .................................................................................................... 10（五）需求分析 .................................................................................................... 11（六）需求评审 .................................................................................................... 12（七）需求跟踪 .................................................................................................... 12（八）需求实现 .................................................................................................... 12（九）附则 ............................................................................................................ 13 5.2.细则 ............................................................................................................ 13 5.3.流程图 ........................................................................................................ 14 5.4.评审细则 .................................................................................................... 15 5.5.模板 ............................................................................................................ 5.6.编写指南 .................................................................................................... 16 16 6.合理性评价...........................................................................................................

业务需求管理制度

业务需求管理制度 第一条总则 规范各部门有关业务需求的提出、变更及维护，为整体业务系统建立统一的需求管理机制和跟踪机制，从而提高沟通效率及需求反馈的响应速度和透明度，保障产品开发结果与需求的一致性，特制定本细则。 第二条适用范围 本规定适用于管理所有业务部门提交到本部的所有需求。 第三条定义 1、业务需求：对需要在整体业务系统中实现或调整的业务功能的说明或描述； 2、业务需求方：为公司整体业务系统提出所要实现或调整功能的部门，包括无线运营部、销售服务部和财务结算部等； 3、业务需求承接方：负责承接业务需求，目前由产品技术部的产品专员对接各部门的需求。 第四条需求的重要程度 需求部门所需功能对整体业务系统的影响程度，可分为非常重要、重要和一般三个级别，非常重要为最高级别。 a)非常重要：业务系统所需的该项功能对整体业务系统影响非常大，如该需求为关键流程的关键环节； b)重要：业务系统所需的该项功能对整体业务系统影响大； 页脚内容1

c)一般：业务系统所需的该项功能对整体业务系统影响一般，如页面显示文字、字体、颜色等。第五条需求的紧急程度 需求部门所需功能的急迫程度，可分为非常紧急、紧急和一般三个级别，非常紧急为最高级别。 a)非常紧急：所提业务需求非常急迫，如不尽快实现，关键业务流程不能被正确执行、且无可替代措施； b)紧急：所提业务需求比较急迫，如不尽快实现，业务流程不能被正确执行，但存在可替代措施或方法； c)一般：所提业务需求急迫性一般，不会对现有流程存在较大影响。 第六条需求提交 各部门通过JIRA填写详细需求信息，向需求承接方发起需求任务，在需求提出时需注意以下几个方面： 1、详细描述需求背景、需求内容，包含需求介绍、功能性需求详细描述及数据需求描述，明确本部门需求对接人； 2、提出需求时应说明需求的重要程度和紧急程度； 3、提出需求时应认真考虑业务需求的合理性、完整性和前瞻性，充分考虑各种流程、各个环节以及异常流程的处理； 4、为更加清楚地说明业务需求变更情况，可附带附件、附图等文档。 第七条需求分析 1、需求承接方就接受到的需求进行需求分析，需求不明确的地方与需求方及时进行沟通，并在 页脚内容2

需求管理规范 (2)

需求管理体系改进方法研究 需求管理过程 当软件开发完成需求开发工作之后，不可避免地会遇到软件需求的变更。有效的需求管理需要对变更带来的潜在影响及可能的成本费用进行评估。变更控制委员会与关键的项目风险承担者要进行协商，以确定哪些需求可以变更。同时，无论是在开发阶段还是在系统测试阶段，还应跟踪每项需求的状态。需求管理的主要工作如下： 1) 确定需求变更控制过程：确定一个选择、分析和决策需求变更的过程。所有的需求变更都需遵循此过程，商业化的问题跟踪工具都能支持变更控制过程。 2) 建立变更控制委员会：组织一个由项目风险承担者组成的小组作为变更控制委员会，由他们来确定进行哪些需求变更，此变更是否在项目范围内，估价它们，并对此评估作出决策以确定选择哪些，放弃哪些，并设置实现的优先顺序，制定目标版本。 3) 进行需求变更影响分析：应评估每项选择的需求变更，以确定它对项目计划安排和其它需求的影响。明确与变更相关的任务并评估完成这些任务需要的工作量。通过这些分析将有助于变更控制委员会作出更好的决策。 4) 跟踪所有受需求变更影响的工作产品：当进行某项需求变更时，参照需求跟踪能力矩阵找到相关的其它需求、设计模板、源代码和测试用例，这些相关部分可能也需要修改。这样能减少因疏忽而不得不变更产品的机会，这种变更在变更需求的情况下是必须进行的。 5) 建立需求基准版本和需求控制版本文档：确定一个需求基准，这是一致性需求在特定时刻的快照。之后的需求变更就遵循变更控制过程即可。每个版本的需求规格说明都必须是独立说明，以避免将底稿和基准或新旧版本相混淆。最好的办法是使用合适的配置管理工具在版本控制下为需求文档定位。 6) 维护需求变更的历史记录：记录变更需求文档版本的日期以及所做的变更、原因，还包括由谁负责更新和更新的新版本号等。 7) 跟踪每项需求的状态：建立一个数据库，其中每一条记录保存一项功能需求。保存每项功能需求的重要属性，它包括状态（如已推荐的，已通过的，已实施的，或已验证的），这样在任何时候都能得到每个状态类的需求数量。 8) 衡量需求稳定性：记录基准需求的数量和每周或每月的变更（添加、修改、删除）

产品需求分析与需求管理——如何搞定市场需求

产品需求分析与需求管理——如何搞定市场需求 主讲：董奎（十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理） 课程对象：企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等。 授课方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评。 【课程背景】 通过和众多国内科技企业接触，发现这些企业中普遍存在： 1、技术很牛，但最终倒闭的公司一大推；被技术人员嗤之以鼻的公司，反而活的还不错 2、研发从早忙到晚，产品开发的不少，但市场成功的产品屈指可数，开发的越多，死得越快 3、产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户；产品开发出来才找客户、找卖点 4、了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责 5、需求准确把握决定产品成败，但没有人关注需求，即使偶尔想关注也不知道如何关注 6、需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解的一致性 7、缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系” 8、不能从自身能力提升来引导客户需求，反而天天在抱怨客户需求经常变动 9、针对需求大家“吵成一锅粥”：公司与客户吵，市场与开发吵，开发与测试吵，…… 不能满足客户需求、给客户创造价值，再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于需求定义错误，80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，把技术变成金钱的不二选择关注、锁定、满足市场需求，创造客户价值。【课程重点】 1、如何确定目标客户，如何分析需求关系人？

2、如何从市场（客户）角度进行有效的客户需求收集？ 3、围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势，整理产品需求 4、如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？ 5、如何基于产品需求与竞争友商对比分析，确定我们的核心诉求，形成产品概念？ 课程贯穿案例分享，详细讲解目标客户?客户要求?客户需求?产品包需求?产品概念确定全过程，详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具（利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、SweetPoint模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路等），提升产品的竞争力，确保市场成功、财务成功。 【课程价值】 1、掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求； 2、掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点； 3、掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本； 4、掌握产品核心诉求的提炼方法，确定有吸引力的产品概念； 5、掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法； 【培训内容】 一、案例分享 二、六个基本概念 1、什么是客户？ 1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户 2、什么是需求？ 1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求 2)案例：某运营上广告折射对需求五层次的理解 3、需求工作的2个基本点：

IBM软件产品需求管理流程

IBM 软件产品需求管理流程 1. 简介 IBM 软件产品的版本(V.R.M.F)从市场规划和客户需求开始，到研发以及后续的交付遵循IB M软件部集成产品设计(IPD)流程。IBM 软件产品需求管理流程是IPD的一个体现，也就是一个由市场/客户驱动的，跨市场部门、研发产品管理部门及研发工程部门的端到端需求管理流程。同时，此次内容我们将描述IPD和产品需求管理流程，及流程中的角色（市场、研发产品管理部门及研发工程部门），以及他们之间是如何通过协作来管理需求的。 2. 背景——IPD IPD指导如何对软件产品发布版本进行投资决策和如何协调部门间工作以实现这些决策所 定义目标，IBM软件产品需求管理基于IPD流程，要了解这个需求管理的流程，首先我们要了解IBM所有产品开发所遵循的IPD的流程，包括其决策点。 IPD流程分为六个步骤： 1.概念：即概念验证阶段，主要对需求包进行评审，以确定其是否有足够的商业价值； 2.计划：即资源投入计划阶段，主要对需求包进行评估，以确定是否有足够的资源且在 一定的时间范围内将需求包开发出来； 3.开发：即对需求包进行开发成产品阶段； 4.验证：即对产品进行验证阶段； 5.交付：即将产品交付市场阶段； 6.生命周期：即产品在市场上销售，使用，维护和退出市场的阶段。 其中包括了几个重要的决策检查点(DCP)：

1.概念决策检查点：即经过概念阶段各方面进行的一系列评审，在此检查点确定（1） 我们对需求包是否有足够的理解；（2）需求包是否有足够的商业价值。如果是，继续进入计划阶段； 2.计划决策检查点：即经过计划阶段的评估，在此检查点确定（1）我们是否有足够的 资源在既定的时间范围内完成需求包的开发（2）研发部门是否能在(1)的估计上承诺进行开发。如果是，继续进入开发阶段； 3.可交付决策检查点：即经过开发和验证阶段，在此检查点确定（1）产品是否质量合 格以交付给客户（2）我们产品的相应支持和销售是否已经准备好服务客户,如果是，产品交付市场； 4.生命周期结束决策检查点：即产品在市场使用一定时期后，在此检查点确定产品是否 退出市场。 一个产品从市场需求开始，经过概念验证，时间、资源等计划的支持，然后进行开发，验证，直至发布到市场供客户使用，最后在某个特定的时候结束产品在市场上的销售，在IBM都遵循着IPD流程。在其中过程中，这个产品的概念是否被接受，是否能得到资源上的投入的承诺，是否通过最终验证可以在市场上发布，以及什么时候在市场上停售，这些关键的决策都通过相应的委员会在不同的决策点上进行决策。 3. IPD 与产品需求管理流程 以上描述了IBM IPD的基本概念，我们接下来看IBM软件产品的需求管理是如何基于IPD 的。首先，请看下图一：产品需求管理流程。

XXXX-需求管理规范V1.1

密级：内部公开 文档编号：SL _RD_XQGLGF 需求管理规范 编制：XX生效日期：2018-03-09 审核：XXX批准： ------------------------------------------------------------------- XXX科技公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。

2017-07-21 0.1 创建XX XXX

目录 1.目的.............................................................................................................................. - 3 -2．范围........................................................................................................................................ - 3 -3．术语........................................................................................................................................ - 3 - 4. 部门/角色与职责.................................................................................................................... - 3 - 5. 内容......................................................................................................................................... - 4 -5.1 流程图................................................................................................................................. - 4 -5.2 主要活动............................................................................................................................. - 5 - 5.2.1需求获取（需求的收集和整理）..................................................................... - 5 - 5.2.2需求分析............................................................................................................. - 5 - 5.2.3需求定义............................................................................................................. - 5 - 5.2.4需求的确认......................................................................................................... - 6 - 5.2.5需求的实现......................................................................................................... - 7 - 5.2.6需求的测试......................................................................................................... - 7 - 5.2.7需求跟踪............................................................................................................. - 7 - 5.2.8 需求变更............................................................................................................ - 7 - 6.相关附件、表单....................................................................................................................... - 8 -

需求管理制度V2.0

零壹移动互联 需求管理制度（2.0版，2015年） 拟制人肖波日期20150630 审核人日期 批准人日期 修改记录 日期版本 作者/修 改者 描述审核人 20150701 V2.0 肖波修改需求开发管理流程与相关人员 分工 -1-

目录 第一章总则 (3) 第二章职责与分工 (3) 第三章需求总体说明 (4) 第四章需求提交 (7) 第五章需求评估 (7) 第六章需求开发 (10) 第七章系统测试 (11) 第八章需求上线 (13) 第九章生产问题管理 (14) 第十章需求变更控制与管理 (14) 第十一章需求进度监控及查询 (17) 第十二章附则 (17) -2-

第一章总则 第一条为规范零壹移动互联（以下简称“零壹”）需求管理，明确各阶段的工作内容、处理流程、参与人员以及相关干系人的职责，在保证需求质量的同时，提高需求实现效率，特制订本制度。 第二条本制度适用于研发部的所有系统开发需求。 第三条本制度适用的读者包括需求开发负责人、需求提交人员、需求评估人员、开发人员、测试人员、生产运维人员、项目管理员等。 第二章职责与分工 第四条职责分工 角色职责 需求提交人员1.负责需求调研与编辑、编写业务需求申请表、提交业务需求审批。 2.根据需求评审和评估意见，及时修改业务需求，并发给需求相关干 系人。 3.配合需求开发、测试人员提供业务知识的支持。 4.协助确认需求开发结果。 5.负责需求上线后验证工作。 项目管理人员1.负责需求审批、评估、技术文档评审、测试、上线等需求管理流程 的整体协调工作。 2.组织需求评估会议。 3.处理测试申请----提交测试部门进行分配与测试。 4.维护需求信息、跟进需求变更以及需求处理进展，定期向相关领导、 部门汇报需求进展。 需求开发负责人1.参与需求评审，从技术角度对需求实现方式、风险等进行评估。 2.制定需求开发计划，分配需求开发人员。 3.负责需求所有工作的沟通、协调管理。 4.负责需求开发进度、成员、变更管理。 5.负责或参与需求所有成果的审批。 需求评估人员1.从架构、业务、技术、风险等方面对业务需求的内容和实现方式进 行全面评估，并提出评估意见。 2.审核根据评估意见修改后的业务需求。 -3-

需求管理制度

零壹移动互联 需求管理制度（版，2015年） 修改记录

目录 第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章职责与分工........................................... 错误!未定义书签。第三章需求总体说明......................................... 错误!未定义书签。第四章需求提交............................................. 错误!未定义书签。第五章需求评估............................................. 错误!未定义书签。第六章需求开发............................................. 错误!未定义书签。第七章系统测试............................................. 错误!未定义书签。第八章需求上线............................................. 错误!未定义书签。第九章生产问题管理......................................... 错误!未定义书签。第十章需求变更控制与管理................................... 错误!未定义书签。第十一章需求进度监控及查询................................. 错误!未定义书签。第十二章附则............................................... 错误!未定义书签。

市场需求管理

市场需求管理流程（初稿，待评审） 1、目的 市场需求管理是所有其它业务活动的基础。只有通过创新不断满足市场需求的企业才能适应市场变化而获得可持续发展。 基于市场的创新集中体现为客户需求驱动产品及解决方案的开发。具体实现方式是将核心业务划分出一个个产品及解决方案包（Offering），并根据客户需求定义产品及解决方案包需求（OR，Offering Requirements），再将包需求转化为设计需求（DR，Design Requirements），然后通过产品及解决方案的开发实现和满足客户需求。 市场需求管理提供了一个可执行的流程和相关的方法，通过多渠道多手段的需求收集，建立市场需求库来管理具有高附加值的产品及解决方案包需求，并将选定的需求反馈到市场管理流程和研发流程，为市场需求分析、市场管理、产品规划、研发投资决策和业务盈利计划提供数据支撑。 2、概念定义 包需求(OR，Offering Requirements)：站在客户视角用客户化语言描述的产品及解决方案的市场需求，侧重产品及解决方案的系统外在行为，具备可验证的描述和说明。 设计需求(DR，Design Requirements)：在包需求及产品概念和可选技术方案基础上，通过系统工程方法对功能、性能、质量、成本、进度等进行权衡和分析，确定产品功能、性能及技术规格可接受的参数范围，是用技术语言描述的产品及解决方案的系统内在行为，具备可测试的参数。 中长期需求：时间跨度在6个月以上的市场需求； 短期需求：时间跨度在3到6个月内的市场需求； 紧急需求：3个月以内的市场需求； 客户定制需求：单个客户或某类客户的特殊需求； DFx需求：指可靠性、可测试性、可制造性、可安装性、可维护性、可扩展性、环境适应性等方面的市场需求； 产品缺陷：产品在设计、实现及制造过程中产生的不符合项； 3、角色定义 产品管理团队(PMT)：由跨功能部门(市场/营销、研发、销售、供应链、财务、质量)重量级代表组成的业务管理团队，承担市场管理、产品规划、市场需求管理； 需求管理团队(RMT)：属于PMT的需求管理子团队，承担市场需求的管理和决策； 需求分析团队(RAT)：是跨功能部门的小组，由系统工程师、研发、市场营销、销售、制造、采购、技服、质量等各领域专家组成，承担市场需求的分析； 需求管理员(RMO)：负责RMT的事务性工作，包括需求管理对外接口、《市场需求收集表》的接收管理、需求管理IT系统的操作等； 销售项目需求管理接口人(CCM，需求承诺经理)：属于销售、行销或技服团队的成员，在销售项目投标团队中承担需求管理角色； 系统设计组(SDT)：承担产品及解决方案的系统设计，包括技术可选方案评估、规格定义、设计需求、总体技术方案、关键技术、测试方案等； 系统工程师(SE)：作为系统设计组的Leader，是产品和解决方案的总体技术负责人，是产品研发团队的核心成员；

软件项目管理系统要求规范

软件项目管理规范 一、软件项目管理的定义 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，软件项目管理的概念涵盖了管理软件产品开发所必须的知识、技术及工具。根据美国项目管理协会PMI对项目管理的定义可以将软件项目管理定义为：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。 软件工程的活动包括问题定义、可行性研究、需求分析、设计、实现、确认、支持等，所有这些活动都必须进行管理，软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程之中，如图1所示。 图1 软件工程的演化过程 二、软件项目管理的过程 为保证软件项目获得成功，必须清楚其工作范围、要完成的任务、需要的资源、需要的工作量、进度的安排、可能遇到的风险等。软件项目的管理工作在技术工作开始之前就应开始，而在软件从概念到实现的过程中继续进行，且只有当软件开发工作最后结束时才终止。管理的过程分为如下几个步骤： （1）启动软件项目 启动软件项目是指必须明确项目的目标和范围、考虑可能的解决方案以及技术和管理上的要求等，这些信息是软件项目运行和管理的基础。 （2）制定项目计划 软件项目一旦启动，就必须制定项目计划。计划的制定以下面的活动为依据。 ·估算项目所需要的工作量 ·估算项目所需要的资源 ·根据工作量制定进度计划，继而进行资源分配 ·做出配置管理计划 （3）跟踪及控制项目计划 在软件项目进行过程中，严格遵守项目计划，对于一些不可避免的变更，要进行适当的控制和调整，但要确保计划的完整性和一致性。 （4）评审项目计划 对项目计划的完成程度进行评审。并对项目的执行情况进行评价。 （5）编写管理文档 项目管理人员根据软件合同确定软件项目是否完成。项目一旦完成，则检查项目完成的结果和中间记录文档，并把所有的结果记录下来形成文档而保存。 三、软件项目管理的内容

需求管理过程

软件过程标准 需求管理过程 V1.0

修订记录

目录 1目的和范围 (1) 2术语简称与解释 (1) 3进入准则 (1) 4退出准则 (1) 5阶段交付产品 (2) 6文件使用者 (2) 7过程流图 (3) 7.1过程 (3) 7.1.1需求收集与获取 (3) 7.1.2需求评审 (5) 7.1.3需求变更管理过程 (6) 7.2过程描述 (7) 7.2.1需求收集与获取过程细则 (7) 7.2.2需求评审细则 ......................................................................... 错误!未定义书签。 7.2.3需求变更管理过程细则 (8) 7.3验证机制 (9) 7.4度量 (9) 8活动职责矩阵 (10) 9参考资料 (10) 10附件 (10)

1目的和范围 本过程的目的在于为公司实施与需求相关的方针提供指南。该过程对所有公司负责需求采集的项目适用，也适用于那些客户在自行采集需求时需要帮助的项目。 2术语简称与解释 总经理：简称GM，指公司总经理，具备法人代表资格。 副总：简称VGM，公司的一种职务，指公司副总。 项目经理：简称PM，公司的一种职务，一般由具备项目管理经验和行业经验人员承担，负责项目的管理活动。 项目负责人：简称PL，项目组组长，临时性职务，负责项目的开发活动，如无变更，生存周期与项目生存周期相同。 需求分析人员：简称RA，通常由项目组中成员承担此角色，可以是项目负责人也可以项目组中其他人员。 软件设计人员：简称SD。在公司一般指系统分析员和程序员（包括高级程序员）； 在项目中指项目组中的设计人员。 软件质量保证：SQA，一种软件质量保证活动，在公司通常也用SQA代表质量保证活动者，目前由公司品管部执行此活动。 配置管理员：简称CC，在公司中负责所有项目的配置管理活动。 3进入准则 进入准则如下： ?来自客户的关于需求的文档经过公司审批； ?来自客户的标识有意进行某个项目的信函，并且经过公司审批； ?总经理对内部项目的授权，有相关文件（文档）表明是经过审批的； ?公司与客户签订的合同。 附注：满足其中任何一种条件均可。 4退出准则 退出准则如下： ?SRS的文档已准备好，经过评审和批准。

产品需求管理和产品路标流程规划

产品需求管理和产品路标流程规划 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理

需求管理系统要求规范说明书V1.0-20140412

需求管理规范说明数据产品事业部-生产部-采集部

文档履历

发布范围

目录 1.目的 (2) 2.适用范围 (2) 3.术语及定义 (2) 3.1需求管理 (2) 3.2需求获取 (2) 3.3需求列表 (2) 3.4需求状态 (2) 4.执行准则 (2) 5需求管理过程 (3) 5.1需求过程所涉及工作 (3) 5.1.1需求定义 (3) 5.1.1.1需求获取 (3) 5.1.1.2需求分析 (4) 5.1.1.3需求说明 (4) 5.1.1.4需求验证 (6) 5.1.2需求维护 (6) 5.1.2.1需求基线定制 (6) 5.1.2.2需求变更 (7) 5.1.2.3需求跟踪 (9) 5.1.2.4需求状态 (10)

1.概述 需求管理，需要明确需求管理流程，并对每个相关部门所应有的责任与权利进行界定，同时要建立有效的监管措施，使流程中的每个环节都能发挥有效作用。 需求管理不是项目前期的一个环节，而是贯穿整个项目的关键流程。在具体进行需求管理时，应该着重注意明确职责避免缺位、需求应分层沟通和确认、分步实施和先易后难的原则。 2.目的 为了阐述清楚一个项目需求各个层次中的每一个环节设计考虑。保证项目执行的质量、进度、需求的完整与可追溯性。保证业务需求提出者与需求分析人员、项目执行人员、验收人员及其也相关利益人对需求达成共识。 3.适用范围 本管理规范只适用于数据产品事业部-采集部需求管理人员。 4.术语及定义 4.1需求管理 是一种获取、组织、并记录项目所产生或接受的技术性、非技术性需求，以及组织项目的需求。 通过需求管理能够管理所有的需求变更、维护需求与项目实施过程的关系、识别需求与工作产品间的不一致，使客户、与项目团队对不断变化的需求达成并保持一致。 4.2需求获取 是业务规划部门依据需求方提交的业务需求，经过分析、整合、加工而形成的按系统、分功能抽象记录的需求概述。它是项目管理的基本单元，也是用户需求编写的依据。 4.3需求列表 是需求分析人员依据需求条目，通过分析，按照需要实现的目标点组织编写的需求清单。 4.4需求状态 指某时间点上反映出的需求问题情况。 5.执行准则 1、必须列明需求条目 2、必须列明用户需求列表 3、需求一定要进行分类 4、需求需分优先级