没有“三支柱”,如何玩转HRBP-也谈HRBP情怀
实践分享︱也谈HRBP情怀——没有“三支柱”，怎么玩转HRBP
摘要：
引言：
HRBP=HR+B+P，在“HR、B、P”这三个方面，作者用了六个亲身经历的案例，向我们展示了：HR可以为业务部门提供什么支持，如何将HR的工作与业务成果进行关联，以及怎样建立起HR自身的影响力——这是未来推进HR优化的基础。
作者︱宋福安
曾任知名国企（厦门金龙汽车物流有限公司/厦门海翼物流有限公司）和民营上市公司（厦门科华恒盛股份有限公司，股票代码：002335）人力资源经理，对薪酬和绩效变革（含：方案设计和落地实施）及人才培养有自己独特的体会，并多次成功主导过绩效、薪酬和组织架构等人力资源变革项目，为内部客户提供人力资源解决方案，显著改善企业业绩。
随着国内部分企业的发展规模不断壮大，以及对各种HR理论的不断实践，尤里奇“HR三支柱理论”的影响力日趋提升，随之而来的是“HRBP”也开始成为HR群体的热门话题并有“燎原”之势。
这让我不禁想起四年前的一件事——当时，一家集团企业想找一位HRBP部门负责人，并找到了我。当时的我有点错愕，因为我所服务过的几个企业都还没成立HRBP部门。通过了解我此前的工作履历、特别是HR项目经历，当时这家企业很笃定地告诉我，他们觉得我很合适这个岗位，按他们的说法，神似比形似更重要。
虽然后来我没有去这家企业，但这件事给我一个很大的启发并直接影响我在后续HR工作中的思路，即：
HRBP固然是一种重要的人力资源组织形式，但在没有HRBP架构设置（或岗位设置）的前提下，不一定要拘泥于形式，也可以通过践行HRBP的理念和思维，实现人力资源工作对业务的支撑作用。特别是在当前大部分企业尚不具备条件建立COE及SSC的情况下，严格意义上的HRBP其实无从谈起。因此，对于大部分HR从业者来说，与其临渊羡鱼地空谈HRBP 情怀，不如退而结网，更多地思考如何在现有条件下实践HRBP的理念和思维。
以下，本人想结合案例，就此谈一点体会，以作抛砖引玉：
一、最重要的是思维和角色转型：从“边裁”到“上场助攻”
传统的HR在和业务部门配合过程中，可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，也就是说是侧重考虑合规性。但从业务部门的角度，其实更看重HR能否为业务达成提供协助。这两种思维和角色定位，其实就是传统HR和HRBP的第一个不同——打个比方，传统HR角色中更多的像是足球场上的边裁，而HRBP的角色定位则要求HR人员直接上场助攻。
1、创新思维，突破新业务开发期“存量人才不足”的瓶颈
企业在新业务开发期，经常会存在业务开拓和“存量人才不足”之间的矛盾：
一方面，因业务模式尚未定型，较难确定用人标准；
另一方面，因为企业品牌不强、薪酬不高等原因，较难吸引到优秀的人才。
这两方面因素都决定了企业较难提前储备人才。在这种背景下，HRBP更强调的是通过创新流程和善用资源，帮助企业突破“存量人才不足”的瓶颈。
案例1：以见习生用工模式，化解新业务承接的两难困境问题
我曾经工作过的甲公司，在当时正开发一项在国内尚无成功案例的业务，在“人才、操作流程、费用结算模式”方面处于“三无”状态，导致客户仅同意进行不付费的小范围、尝试性合作，如合作效果明显才扩大范围且进入实质性的付费合作，因此导致前期业务合作陷入两难困境——不进行尝试性（不付费）合作，则不可能进入大范围的实质（付费）业务合作；但若最终未实现实质（付费）业务合作，则尝试性（不付费）合作时的人员等资源投入存在沉没风险，且因《劳动合同》的约束（人员入职时就必须签订《劳动合同》），后续会陷入在人员闲置（如不解除劳动关系）或支付经济补偿金（如解除劳动关系）中二者选一的困境。
为解决上述两难困境，笔者充分借助厦门市职业见习政策的“准”劳动合同性质，建立“见习生（本地生源应届生）”用工模式，保证了企业在业务不确定环境下的用工灵活性，很大程度上减少了“人员闲置”或“劳动合同违约”风险，基本解决了尝试性（不付费）业务合作的后顾之忧，并通过申请“职业见习补贴”降低用工成本；在成功开发该项新业务后，通过入职引导稳定了应届生队伍，并通过轮岗制等方式，将见习生用工模式打造为基层骨干储备的有效形式，为新业务的规模化发展奠定了人才基础。
案例2：既然没有现成的人才，那就找学得快的
还是在甲公司，在承接某项新业务后，在厦门找不到已有经验的现成人才（此前厦门尚未有企业操作过类似项目），从外地挖人也不大可行（一方面时间上来不及，另一方面成本及人员稳定性均还有待考虑）。为解决用人的燃眉之急，笔者向业务部门提出换个思路找人，即：既然找不到现成的人才，那就找学得快的人才，并根据这个思路调整招聘流程，最终找到了合适的人才。
2、适度超前，助力企业完成阶段性转型
在发展的不同阶段，企业所应采取的竞争战略是不同的，对人力资源策略的需求也是不一样的。对此，HR从业人员要紧密跟踪企业的业务竞争战略，或（当企业尚没有清晰的战略时）从内外部环境的变化中，敏锐地感知业务的发展趋势，并提前调整人力资源策略，助力企业完成阶段性转型。
案例3：以人力资源策略“三阶段”规划，助力企业不同阶段的转型发展
上述的甲公司于2008年正式运作业务，经过几年的辛苦拼搏，实现了营业额从0到2012年初5亿元的高速增长。在快速发展过程中，企业根据内外部环境的变化见招拆招。在此期间，笔者作为参与者，明显感受到三个不同发展阶段的特点，并提前半拍调整人力资源策略，支撑企业在不同阶段的发展需要。
所谓的三个不同发展阶段为：
-辛苦而充满激情的初创期
-业务高速发展的成长期。结合企业实际情况，笔者还将成长期分为两个阶段——
-成长期的前段为业务量稳步上升的发展期
-成长期的后段为从区域市场转战全国市场的扩张期
根据这种对企业发展阶段的划分，笔者对甲公司的人力资源策略进行了三阶段的规划，具体如下：
图表1 人力资源策略“三阶段”规划表
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二、找到促进业务发展的支点：从“理解”到“有解”
理解业务，是HRBP中“B”的内涵，这是HRBP和传统HR 的重要区别之一。只有理解业务了，HR才能为业务部门提供契合业务需求的人力资源解决方案。
1、跳出业务看业务：提供不同的解读视角
在工作中，大部分人都会有专业的思维惯性，比如，业务部门面对问题，可能会习惯性认为是业务流程或商业模式出了问题，也因此有时会陷入“当局者迷”的困境。这时，HR可以尝试以不同的视角解读，为问题的解决提供不同的思路。
案例4：
笔者曾任职的一家物流企业，在业务进入爆发期（大客户数量从原有的1家增加为3家，业务量同期增长了200%）的同时，一系列业务运作失灵现象也随之而来——随着大客户数量的增多及业务量的上升，
对外：客户响应速度变慢导致客户投诉不断增加，甚至出现半年内发生多次造成客户生产断线的严重作业事故；
对内：作业差错率不断提高，且各作业环节之间经常出现互相推卸责任的现象，无法明确产生问题的责任。各级管理人员成为救火队员，部分员工不堪工作压力和客户投诉辞职，离职率上升。