钢铁企业成本控制的措施与方法

浅谈当前形势下钢铁企业成本控制的措施与方法

2011年国际上欧债危机继续恶化，欧美经济显露颓势；国内保持紧缩的宏观经济政策，持续房地产调控市场，高铁建设减速等市场利空氛围无法散尽，抑制了钢企下游用户的发展，导致下游用户需求萎缩，面对新形势、新挑战，钢铁企业必须克服传统成本管理的问题与不足，树立战略成本观念，以发展的眼光研究成本管理方式，用战略的眼光分析降低成本的途径，不断创新成本管理模式，制定适合行业、企业特点的成本管理机制，牢牢抓住降本增效这一关键，苦练内功、内部挖潜，充分发挥成本管理在企业财务管理中的龙头作用，以实现企业价值最大化为目的，快速提升企业的运行效率和成本竞优势，使企业在恶劣的市场竞争环境中立于不败之地。

关键词：钢铁企业；成本管理；有效途径

一、成本管理的概念

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

成本管理绝对不仅仅是单纯的降低成本费用，它需要结合外部经济环境以及企业的战略目标、经营方向、经营模式建立起科学合理的成本分析与控制系统。钢铁工业是国民经济的基础产业，又是典型的资源消耗型产业，对原料、燃料以及能源动力的消耗十分巨大。因此，如何控制生产成本，对钢铁企业来说十分必要。

二、加强成本管理与控制，苦练内功、内部挖潜、降本增效的重要意义。

首先进行成本管理可以节约劳动耗费，增加生产。成本的降低意味着人力、物力、财力的节约，使企业用较少的人力、物力和财力生产出更多的符合社会需要的产品。其节约使用不仅仅会降低企业生产成本成本，而且会节约社会资源，有利于社会资源的综合利用，有利于防止原材料的短缺而影响生产运营情况的发生。

其次降低成本可以提高企业经济效益，增加盈利能力，提高企业竞争力，经济效益通常用投入产出比来表达，成本作为投入产出比的一个方面，其水平制约着企业经济效益的大小。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。当销量和价格一定时，成本与盈

利存在互为消长的关系，即成本提高，盈利相应减少，反之成本降低，盈利就相应增加。企业盈利增加可以使企业竞争力提高、给投资者带来较好的收益，也可以使企业有更多的财力去发展生产和改善职工待遇。

最后降低成本是降低产品价格的重要条件，成本是制定产品的价格的重要经济依据。要想不断降低产品价格，使产品销量增加，提高市场竞争能力，就必须不断降低成本。只有产品成本的不断降低，才能有条件降低产品价格。

总之，面对新形势、新挑战，钢铁企业应在积极开拓市场、提升产品质量、增强竞争力的同时，树立系统的成本管理理念，以发展的眼光关注成本管理，用战略的眼光分析降低成本的有效途径，不断创新成本管理模式，制定适合企业特点的成本管理机制，发挥成本管理在企业经济运行中的龙头作用，树立战略成本观念，以实现企业价值最大化为目的，带动企业生产运营系统的联动，通过产、供、销联动机制的开展、技术创新的不断深入、内部资源的充分回收利用、借助信息化平台等有效措施，揭示企业生产经营中优劣势，提高生产运营质量和管理效率，发挥管理创新支撑作用，快速提升企业的运行效率和成本竞优势，使企业在恶劣的市场竞争环境中立于不败之地。

三、现阶段钢铁企业成本管理中存在的问题。

以年产钢材300万吨左右，炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧材各环节齐全的钢铁联合企业为例。

（一）成本管理范畴狭窄，成本管理认识片面，财务人员成本管理素质有待提高。

长期以来人们的传统成本管理观念一直将成本管理局限于成本费用的控制上，成本管理的好坏归结于成本费用降低额度大小、费用控制严格程度上，把成本管理作为公司管理层及财务人员的职责，认为成本费用、企业效益都应由管理层领导、财务部门及职能部室负责，职工成本意识淡漠。而且成本费用的降低是有限度的，有些情况下，过分要求成本费用的降低，会导致废品增加，产品质量下降，企业声誉受损；

财务人员偏重于核算，对炼铁、炼钢、轧制等生产工艺了解不够，成本分析仅仅是数字对数字的分析，管理的深度不够，不能与生产工艺及企业经济运行情况解密结合，成本的管理依旧限于事后对核算结果的分析，缺乏事前、事中对生产运营的预测与控制，财务分析不够深入，财务分析结果作为企业生产、经营活动的综合反映，广泛应用于企业的生产、经营决策，但由于分析不够深入，针对性不强，可参考性差，“全员、全过程、全环节、全方位”的成本管理体系尚不完善。

（二）采购、运输、装卸、仓储及配送环节的成本管理问题突出

物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。钢铁企业无论是原料采购还是产品销售均属于大进大出模式，企业的物流量较大,涉及采购环节的铁精粉、块矿、各种煤、焦炭、废钢,生产环节的烧结矿、球团矿、生铁、钢坯,以及销售环节的钢材和水渣、钢渣等物料。钢铁企业的采购费和运输费较高,每月需采购铁精粉、煤及焦炭等约占总成本的75%，原燃料需保持1—1.5个月均库存，由于市场疲软原因生铁、钢坯、钢材等产品库存越来越高，每月原燃料、自制半成品、产成品的运输、搬到费用就超过千万元。企业供销环节及内部搬到由于缺乏合理的物流资输、搬到、储存管理体制及科学的仓库库位管理方法,重复倒运、运输路线不合理、效率低下的现象较突出,大大增加了产品的储运成本。

轧制工序几条生产线，由于投产时间不同，选择工艺不同，甚至相同设备的生产厂家及规格型号不同，造成设备备品、备件通用性差，而生产要求备品备件用一备一或用一备二，备品备件长期占用库存资金就超过亿元，如遇到生产工艺发生变化，所有备件都会报废。企业在仓储环节的成本及潜在的损失亦不容忽视。

长期以来由于企业过分强调采购价格，并不是生产部门需要什么，采购部门就采购什么，部门间沟通不及时，所采购的原燃料质量变化引起的焦炭、铁水等产品质量的变化，对后续钢坯、线材产品质量降低、不合格产品增加，致使产品质量成本升高。而且由于没有对原燃料的合理库存进行合理评估，原燃料、备品备件储备量大，资金占用高,沉淀较多；原材料备品备件储备结构不合理，因生产工艺的变化而淘汰备品备件和原燃料配比结构的变化积压的原燃料却占据着库存。 [1]

（三）成本核算数据不能满足成本管理的需要。

钢铁企业生产由烧结、炼焦、炼铁到炼钢、轧材甚至延长到下游加工行业，生产流程较长，各工序生产衔接紧凑,焦油、粗苯、焦炉煤气、高炉煤气、转炉煤气、水渣、钢渣等副产品较多,各工序间物资运输、搬倒复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。而钢铁企业普遍存在着成本核算基础工作不扎实、介质消耗除电水以外，其他如煤气、蒸汽、循环水、风消耗由于计量器具或管理的原因计量不准确的问题,自产废钢不计量，同一单位不同工序之间消耗计量不准等问题，而钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,不能提供完整的个工序和各作业环节的成本信息。企业的物流成本比较高,但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业及国家节能减排重点监控企业,但大多数企业未将环保投入、节能减排投入单独纳入成本核算体系,不利于反映企业环境治理和保护投入以及节能减排的成本。

（四）信息化在成本管理及财务监督中的作用没有得到成分发挥。

近几年钢铁企业信息化发展较快，财务软件，生产管理系统，设备管理系统，能源管理系统，各个系统条块分割，信息不共享，没由有效的结合到一起，没有充分体现信息化的优势，实现管理效率和经济效益的整体提高。

（五）缺乏战略成本管理观念

在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本节约成了降低成本的基本手段。管理模式为条块式、分割式管理，人为将供产销各环节及各工序间割裂开,各环节只关注

自身成本管理和控制，未形成系统的战略成本观念。在成本管理中,节约作为一种手段是

不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出,

获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,从而提高成本效益。[2]

战略成本管理更关注成本管理的全局性和长远性，将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，与影响企业长期发展的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本管理作全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

四、改进企业成本管理的主要措施与方法。

（一）树立全员、全过程、全环节管理和全方位成本管理的意识，建立健全适合企业的成本管理体系

成本是一个综合性的指标，它涉及到企业的所有人员、全部生产过程的管理、全环节管理和全方位管理。因此，必须形成一个完整的成本管理体系。通过组建实体团队和跨功能的虚拟团队进行合作充分调动全体职工管理和控制成本的积极性、创造性，使企业全体员工树立成本意识、节约意识、效益意识，目标量化，措施落实到责任人，以创新思维寻求降本增效新途径，通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。企业领导要带头用“方法、展开、学习、整合”的思路评价自己的工作和流程，建立常态化自评机制，真正把卓越绩效作为一种工具，应用到日常管理工作中去，不断发现管理短板，解决在各个环节存在的有效性和系统性问题。要强力推进卓越绩效管理模式，不断提高工作方法的适宜性和有效性，实现企业软件与硬件水平的匹配。

财务人员不仅要懂财务核算和管理知识，还要熟悉炼焦、烧结、炼铁、炼钢轧制等生产各环节的成本管理业务，同时也要熟悉生产工艺吗，了解产品质量标准，熟悉生产现场，还要服务于企业生产运营，动态提供成本管理指导。密切关注企业生产经营活动，以事前预测、事中控制、事后防范为主线，形成全过程的成本管理和成本控制制度，提供精确、详实、可靠的预算、预测、实际成本资料。建立成本例会制度，及时通报、总结工序指标的完成，跟踪各项保证措施落实情况，分析指标偏差，讨论、优化并确定改进方案和措施；并通过组织专题研讨会、专题分析会、成本例会等形式，广泛征求意见或建议，发现改进

机会，制定有效措施，鼓励、带动职工共同参与；针对造成指标偏差的关键性问题及瓶颈，应整合资源、集中攻关；同时积极推广先进经验或做法，逐步建立适合本单位管理特点的降本增效长效机制，实现降本增效的常态化管理，保证工序成本指标的持续改进。

（二）强化物资采购和生产、储运环节的联动，降低采购储运成本。

钢铁产品中原材料成本所占的比重较大，原材料采购价格的高低、质量的优劣，在很大程度上直接影响到产品成本水平，而且并不是采购的物资质量最好或采购价格越低越好，只有性价比最经济的采购才是最好的，因此采购部门与生产单位的联动就显得尤为重要。企业必须建立完善的采购部门与生产部门信息沟通平台，采购部门要及时准确的将生产单位所需物资的质量、价格、性能告知生产单位；生产单位通过各种配比实验，按照系统优化的思路，寻求产量、成本、质量的最佳结合点，实现原燃料结构优化，并将实验结果转变为采购需求及时反馈给采购部门形成采购计划，提高市场的响应速度，达到采购成本最优，并选择合理的运输途径、交货方式、结算方式、稳定的采购渠道降低采购成本。

对日常存货管理，采用ABC分类管理，抓住重点存货，控制一般存货，制定出合理的

存货采购计划，从而有效的控制存货库存，减少储备资金占用，降低资金成本。实施RF

条码识别系统、门禁系统、自动计量系统，优化厂内物流管理；控制直接发运、直接入仓、降低二次搬倒量，降低物流费用发生。

（三）细化成本管控，将成本管理延伸到工业三废治理，实现企业效益与社会效益的

统一。

通过对工业废气、废水、废物的综合利用，充分挖掘工业能源、物料回收再利用方面

的潜力，将其作为降低生产成本及环境治理成本重点予以关注。[4]

加大含铁料回收和利用的管理，尽可能替代精粉、矿石的消耗。对烧结各种除尘灰和

高炉除尘灰以及炼钢除尘灰与炼钢污泥搅拌，制作成混合料，配入烧结混匀料，回收炼铁水渣中碎铁，炼钢渣钢、脱硫钢渣、轧钢氧化铁皮，实现含铁料的闭路循环。

采用先进的节水工艺，建造污水处理厂，收集处理各工序工业废水再利用，提高水的循环利用，降低新水的补充消耗量，现工业用水零排放。

充分利用各工序余热、余压及各种煤气。工序间实现能量交换。热电工序充分利用能源中心监视平台，合理调配，做到平衡使用，实现焦炉煤气、高炉煤气、转炉煤气零放散，努力多发电；充分利用新技术将烧结余热，干熄焦余热、炼钢余热、线材工序加热炉余热转换为电能；将炼铁高炉预压利用TRT、BPIT发电技术将高炉余压转变成电能、机械能，既提高能源利用效率，又有效降低有害物质排放污染，降低环境污染，起到改善了高炉生产的条件、节能降耗的作用；

加强对工业废渣回收利用。高炉水冲渣经磁出选碎铁后销售给水泥厂作为制造水泥的原料；高炉除尘灰是从高炉煤气系统中回收的副产品，由含铁杂料和焦炭的粉末组成，用于烧结配料，代替部分铁精粉和固体燃料，并有助于降低烧结矿成本；炼钢产生的钢渣、渣粉、红泥可以供烧结、炼铁也可作为返回渣。

（四）充分发挥信息化在成本管理与财务监督中的作用。

企业发展信息化，能够提高经营管理信息的及时性和准确性，促使业务程序和管理程序更加合理，从而有助于增强决策的快速反应能力，进一步促进资源的合理组合及利用，达到最佳利用效果，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率，还能给企业提供强大、快捷的信息交流平台，有助于跟踪先进的经验和成果，提高员工的创新能力。[6]借助ERP信息管理技术的数据集成功能,达到信息流、资源流、物流三流的有机统一,为成本控制、核算和分析提供细致、准确的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台,通过实时的库存信息反馈,及时安排原材料采购和产品交货, 提高销售预测准确率，用信息流驱动物流,切实有效地提高物流流转效率。

（五）树立战略成本管理观念

成本管理的目标不仅仅是降低成本费用，更重要的是保持企业长期、持续的竞争优势，而成本管理的范围也不应仅仅停留在生产过程中的消耗，跟应该关注生产过程前的产品研发、物资采购，生产过程后的销售及下游客户的成本控制，企业应摒弃单纯节约费用和降低成本的观念，树立战略成本管理观念，以市场为导向，关注用户及竞争对手，通过技术投入改善企业自身的经济技术水平来降低成本，从而产生更大的收益，通过对供应商和客户的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势；通过成本动因分析找出每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因，判断作业的增值性，通过动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，重点分析与控制在总成本中占比重较大比例或比例逐步增长的价值活动的动因，正确地进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益和核心竞争力，达到保持长期竞争优势的目的。

基于企业的战略、产品定位，钢后相比行业较高的成本水平是由公司战略决定的，成本管理的重点是基于顾客导向的成本管理理念，实现产品整体品质、价格、成本之间的匹配，按照公司综合效益最大化原则制定先进、科学、合理的消耗标准，成本控制的目标是使实际消耗水平和标准相吻合；铁前成本管理目标是采取有效手段，充分利用市场资源，优化原料配比结构，积极开展行业对标，提升技术经济指标，尽可能地降低综合成本，维持公司低成本竞争优势。

五、结束语

钢铁行业高成本、低收益态势短期内不会改观，在面临相同外部环境的局面下，只有加强内部成本管理与控制，改进成本管理水平，创新管理模式，建立完善成本管理体系，有效整合内部管理资源，运用成本领先战略及成本效益观念进行成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，才能使企业获得持续的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

[1]陈健.我国钢铁企业的成本压力解析[J].价值工程,2006,(1)

[2]辛作鹏: 浅议战略管理会计[J]学术论坛,2006(8)

[3]李沛林;;钢铁行业开展“对标挖潜”活动调查分析[J];冶金管理;2007年03期

[4]曹辉.循环经济实践分析与发展途径，中国冶金

[5]冯宇.探讨钢铁企业信息化与成本管理模式之转变[J].冶金管理,2006,(11).

[6]孟丽丽. 浅析ERP与MES在冶金企业管理信息化中的作用.山东冶金，2004，（5）

钢铁企业成本管理方法讨论.

钢铁企业成本管理方法讨论钢铁工业是国民经济的基础产业在我国的经济生活中占有重要地位。钢铁工业又是典型的资源消耗型产业，对原料、燃料以及能源动力的消耗十分巨大。因此，如何控制生产成本，对钢铁企业来说十分必要。最近几年来，我国钢铁企业发展很快，许多企业都取得了非常不错的经济效益，但其中很大的原因是由于我国整体国民经济迅猛发展，对基础工业产品的强劲需求造成的。随着国家宏观经济调控的进行，市场环境已经逐渐变得非常苛刻。在这种情况下，如果钢铁企业不能十分有效地控制生产成本，优化产品结构，将会很快被市场所淘汰。因此，如何搞好成本管理，是现阶段我国钢铁企业举足轻重的一项工作。钢铁企业成本管理现状与特点首先我们来看看钢铁企业的成本管理存在哪些问题，只有分析了问题所在，才能对症下药，找出解决方法来。我国的钢铁企业，尤其是一些中小型钢铁企业在成本管理中普遍存在下列问题：基础工作不扎实，例如：在能源介质的计量工作中，由于计量不准确，从而造成很大的浪费；市场采购部门没有实行优质优价的管理，从而不能有效地控制大宗原燃料采购价格，造成采购成本上升；由于核算手段的问题，按产品大类核算成本，成本核算不够精细，且不能及时反馈生产成本，造成滞后，影响管理决策；一些回收物资循环利用却不计成本，人为调节成本，如：各种返矿、自产废钢，工厂管理人员由于计量手段问题，不能分开计量，有的认为是内部循环而根本不计量等等；改判的控制标准不严格，很随意地就把高等级的钢种改判成低等级的钢种，从而造成核算的数据扭曲失真，为成本决策分析提供错误的数据。钢铁企业的成本管理，相比其它行业来说，有一些本身的特点。比如：原燃料价格波动大，对成本的影响非常显着；每个工序的产品生产过程时间短，客观上要求 及时反馈成本；各道工序都有副产品产生在核算时要求按多种方法分离副产品成本；烧结、炼铁、炼钢、轧钢等生产环节中，均有回收物资，如：返矿、水渣、废钢、冷料等，这些回收物资中有些是要循环耗用的在成本核算上要求冲减上道工序成本，增加下道工序成本；普遍实行两级核算体制，分厂进行责任成本核算，总厂汇总后进行价差还原；分析影响成本的多种因素，尤其是质量因素。正确把握和利用这些特点，对搞好钢铁企业的成本管理工作，非常重要。钢铁企业成本控制的关键因素在分析了问题和总结了特点后，就明确了大的方向在钢铁企业的成本控制

加强企业成本管理的有效措施

加强企业成本管理的有效措施 【摘要】成本对企业经济效益的增长占据着重要地位，成本管理的优劣对企业经济效益产生直接的影响。本文将深入企业各大生产与经营环节，从不同层面分析加强企业成本管理的有效对策，以期为企业不断提高自身成本管理水平和质量提供现实的参考价值。 【关键词】成本管理；思想意识；行为；经济效益；对策 一、前言 随着我国对外开放程度不断深入以及同国际经济贸易交流步伐的加快，企业面临着来自与市场更为激烈的竞争压力。当前企业经营者面临的重要课即是如何加强成本管理，实现降本增效的经济目标。 二、企业在成本管理的现状分析 当前企业在成本管理的现状主要体现为： 一是缺乏强烈的成本管理意识，以及管理方式传统落后。企业管理层以及经营者未能正确认识企业加强成本管理的必要性与重要性，未能清醒得意识到在当前市场经济发展的背景下，企业成本的竞争就是企业之间经济实力较量的实质。由于缺乏强烈的成本管理的意识，企业未能准确划分出

成本管理应该管控的范围，难以制定相应的管理手段，成本管理缺乏目的性等等，使得开展成本管理工作缺乏规范化、统一化，管理制度失效，造成严重的资源浪费。 二是成本核算环节失实。企业在开展实际的成本核算活动中，由于核算人员基于达到某种目的，人为干扰成本数据的现象较为严重，使得成本核算报表失真。 三、企业加强成本管理的有效对策，助推经济效益的提高 1.推进企业管理制度体系的建设与完善 企业推进管理制度的建设与完善应涵盖内部不同领域 与部门的制度制度管理。 ⑴制度管理。不断完善企业内部基础性制度管理，根据环境与经济形势变化的特殊性建立相应的制度，并加大对制度执行效果的检查。 ⑵资金管理。资金是企业扩大生产与发展的血液。在市场经济条件下，企业必须实现资金的高效化管理。企业的审计部门需积极履行监督审计职能，对资金流动的各个环节强化监督和管理，确保资金使用在符合制度规范的基础上，使资金的时间价值得到最大化利用。 ⑶财产管理。针对企业的财产状况，应定期开展对财产使用状况的清查，并将结果上报给负责人审阅，财产的使用、维修以及购置等活动，应交由专门的综合部门进行管理，同

成本控制的方法和手段

成本控制的方法和手段 《成本控制的方法和手段》 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由於材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生産环节材料消耗的控制，使企业的整体生産成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成

制造企业成本控制与方案

成本控制实施草案 一、成本管理现状 報看了四月份的实际野用以斤深有感触可以看出我公司整体的成本工柞存在 很多缺陥由于我对实际各部门成本控制上了解有限只能可以大致再纳如下几点 1 、戍本绘制无依食公司丸課分贡工郡冇一定的节约意识但缺乏系统曲控制f衣 系。 2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。 3 ■'没肴建立材料、J-时寻眷用耗希标淮或计划的实抱、跟殺肮控制致使处于失 控状态。 4、各那门基咄数捉相对较養并且相互的协作意识哭佳“ 5、没有建立成本数据系统馆恚的收集、反馈存在一宅的隣碍不览及曲、有效地进行成本分析。 6、管理层成本控制及监控力度欠佳。 7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细 分列如果基础数据宥误成本檢算如同虚役。 莫于上述情况我认为楚立适应我公討成本控制俸索势在必行。 二、实施步骤及措施 1 ■'红汉建设首立要將成本控制工作提升到一定高度建韭完善的組炽机构。 既有高层颌导的决策能力又有具体百勺操签技能“因此特規定以总经理为中心以公司行政隶厲划分为単池各部门总监、部长沖首要了责人以妙勢部为主雯管建机构形成以点蒂面的框架爼细， 2、制良建设建克仑司成本控制规定

建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广迂征求意昆岌挥团駅弩'恚要求毎个汽1削令人广对自己部门成本控也 Word范文 方面提出书面意见统一收集到总经理办公室然后针对每个部门所提出缎控制賽点桔开专趣分析会押进行布置任务开展工作“ 分列如果基础数据有误成本桶算如同虚i殳。 鉴于上述情况我认为建立适应我公司成本控制体系势在必行" 二、实施步骤及措施 1 、红垠建设首先要將成本控制工作提升到一定高度建丸完善的組炽机构。 既疽高层领导细决策能力又有具体的操誥技能“因此特規定以思经理为中心以公司行政隶属划分为单伦各部门总监、部长対首要负责人以財务部为主要管理机构形成以点带面的框架爼织。 2、削度建设建立公司成本裡割规定 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、广盪征求意见投譯旬臥智慧娈求花个部门①责人针对自己部门成本控制 方面提出书面意乩纯一收集到总坯理办公宅怨丘針对每今部门所提出的控制娈点 召开专趣分析会并进行布置柱务开展丄作” 如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化 和经常化。 在采用上述方法确定成本挖制極准时一定要进行充分的调查硏究和科学计算。同时还要正确处锂成本指标与其肥技术经济指标的关系知和质量"生产效率等关系从完成企业讷总体目标出发径过辭:合平衔阳止片聞性“必娶吋"逵应搞多种方案的择优选用。 4 、益昔成盘的花成这就是艰据控制柄逢对成本形成的各个项吕疑常地进行检查、评

制造业生产成本控制实战经验集

制造业生产成本控制实战经验集 1. 成本控制的重点： 成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。 假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。 所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。 为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有： 【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）； 【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）； 【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。 但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有： 【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

国内外钢铁成本分析

国内外钢铁成本分析 作为基础原材料，钢铁产品的价格竞争是最重要的竞争要素之一。成本是价格竞争基础。在钢铁工业技术进步史上，很多重大技术突破，例如直接还原铁、转炉炼钢、连铸、连轧、薄板坯连铸连轧、高炉喷煤等，首要动因是降低成本。“成本优先战略”过去是，今后相当长时期仍将是钢铁工业的首选经营战略。 成本高低与工艺、技术和管理水平有关，它们是企业“可以改变的竞争要素”。通过成本对比分析，便于发现钢铁企业在这些方面的潜力所在，促使企业通过技术进步和改善管理，挖掘成本潜力。 从长期看，工艺、技术和管理的差异将随着企业间技术和管理的交流趋于消失。长期的成本竞争力最终取决于钢铁企业所处的外部环境，如原料、能源、人力成本、资金成本及市场等。这些因素通常属于“不可改变的竞争要素”。在市场经济条件下，不可改变的竞争要素是影响生产力布局的主要因素。我国钢铁生产能力逐步向沿海、原料产地和市场广阔的地区集中，正是这种作用的体现。随着经济全球化的发展，“不可改变的竞争要素”将成为影响国际分工的重要因素。因此，开展成本竞争研究，不仅对促进企业短期内降低成本具有重要意义，而且对制定我国钢铁工业长远发展战略和提高我国钢铁企业国际竞争力水平具有重要的参考价值。 表1 2004年中外钢铁产品要素成本结构比较 项目中国平均比例国外平均（长流程）比例国外平均（全部）比例销售价格100 100 100

注：表中的“长流程”为转炉钢的比例在国外钢铁企业平均水平（72%）之上的企业合计。 表2 2004年与2003年单位要素成本变化率比较 表3 2004年国外分地区要素成本

第一部分单位发货量要素成本对比分析 一、中外钢铁企业单位发货量要素成本比较 本期成本对比的国外企业共250家，中国钢铁企业为我国主要大中型钢铁企业。由于成本核算方法的差异，我国的成本数据结构与国外厂家有所不同。为了可比起见，我们对我国的成本数据按国外的结构和口径调整为“要素成本”。 2004年上半年国外钢材平均售价（长流程）比国内高出46.82美元/吨，这比2003年国内外钢材综合售价之差25.3美元/吨又有所扩大，说明国外钢材市场涨价幅度高于国内。 国内2004年的原材料成本，由2003年低于国外长流程25.36美元/吨变为高于国外10.46美元/吨，说明国内矿价和进口铁矿石价格的上涨幅度高于国外平均涨价幅度。 2004年上半年，国内钢材能源成本高于国外16.42美元/吨，2003年下半年为10.08美元/吨，成本差距又有所拉大，说明国内能耗情况尚未得到改善，而且涨价幅度也高于国外。

制造企业成本控制措施

制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结 整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。

三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规

企业常见的成本控制五个基础方法

企业常见的成本控制五 个基础方法 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

企业常见的成本控制五个基础方法 控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生;另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 三、推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：

机械制造业成本分析跟控制例子

Machine 机械公司的在生产上的应用摘要Machine机械公司是一家以生产销售装载机为主的大型机械制造企业，原来只有成本核算，没有实施成本管理与控制，企业利润微薄，有时出现销得越多，企业反而亏得越多的情况。该公司是一家上市公司，现有非独立核算的分厂12个，涉及铸造、锻压、热处理、机加工、总装等基本生产环节和工模具、机修等辅助生产部门。 从1997年开始，Machine机械公司在标准作业成本核算体系设计中，成功地运用了以内部转移价格为控制中枢、标准成本和作业成本相结合的管理会计应用发展模式，为该公司的成本核算、成本分析与成本控制奠定了坚实的基础。 引进市场机制，采用市场倒推的办法制定企业内部转移价格通过全国各地的装载机销售中心，零售点、维修中心、维修点调查各主要厂家各种整机的销售价格和总成、总件和零件修理的材料成本，计算整机、总成、部件和零件的行业平均价格；从行业平均价格中，扣除产品、材料、销售点、维修中心、维修点的行业平均进货成本；从行业平均进货成本中扣除从生产厂家到销售中心、销售点、维修中心、维修点的平均运输费用和增值税销项税额，得出生产厂家的行业平均对外销售价格；从中扣除公司预算年度的期间费用预算分摊额，得出分厂之间、分厂与公司之间半成品和产成品的基准内部转移价格；用基准内部转移价格乘上整机、总成、部件和零件的质量价格系数，得出最终的企业内部转移价格。 面向过程管理，以作业为对象制定标准成本 各个分厂依据产品设计、工艺路线、生产加工经验和预算年度的分厂责任预算按工艺作业制定直接材料、辅助材料、燃料动力、直接人工、固定制造费用和变动制造费用的标准成本，作为成本核算对象的作业应按以下原则进行划分： （1）不同责任主体 （2）不同加工手段 （3）不同加工对象 （4）不同加工工艺

XX公司成本管理及成本节约措施

XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起： 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算；成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 （一）企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.

（二）产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. （三）企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. （四）成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. （五）成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能

企业成本管理的六种方法

企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。

钢铁企业成本管理过程中存在的问题及对策

钢铁企业成本管理过程中存在的问题及对策探讨 摘要成本管理与质量管理、生产管理共同构成了钢铁企业管理的三大核心板块，其中成本管理是钢铁企业管理的重中之重，因为其综合表现了钢铁企业的生产耗费，反映企业的生产经营活动经济效果。此外，成本的高低决定着企业的兴衰，也支配着企业的经营决策。因此，钢铁企业一定要抓好成本管理，做好成本管理工作。关键词钢铁企业成本管理问题对策 虽然成本管理在钢铁企业的管理中有着十分重要的地位，但是各种各样的原因，钢铁企业的成本管理还是存在各种各样的问题，从而给钢铁企业的发展带来了许多阻碍。因此，本文将详细分析目前钢铁企业成本管理过程中存在的一些问题，探讨如何加强钢铁企业的成本管理，以发挥成本管理在钢铁企业发展中的作用。 一、钢铁企业成本管理过程中存在的问题 （一）对成本管理的认识不正确 在国有钢铁企业，存在着对成本管理的一种不正确的认识，那就是人们认为抓成本管理就是节约支出，就是减少车间工人工作服、棉纱、手套和工具等的费用。其实，这种认识是完全错误的，因为据统计资料所得，车间的费用大概只占到钢铁企业产品成本的16%，而人们所说的消耗工具、消耗材料等大概只占钢铁企业产品成本的4%。因此，要降低钢铁企业的成本，其关键并不在于节约车间的经费支出，而在于其他方面。

（二）成本管理的方法不正确 国有钢铁企业一些基层业务人员并不具备成本管理的一些基本素质和能力，他们有时错把技改项目费用列在管理费里面，所以导致成本被挤占了都不知道。更有甚者，一些国有钢铁企业为了完成上级下达的指标，先确定需要的利润数目，然后再“做”成本，而不是计算成本，所以给钢铁企业的成本管理带来了一些难题。（三）缺乏科学的成本核算方法 成本核算能够起到反映和监督的作用，然而在一些国有企业基层单位，却没有一套科学的成本核算方法，他们有的用定额成本或者是计划成本来代替实际成本，有的“拍脑门”估计成本，所以使得核算成本不真实，从而使得成本预测和分析工作无法正常进行。（四）乱挤成本 乱挤成本是指擅自提高费用的开支标准、擅自扩大成本的开支范围的现象，比如，把基建投资挤进成本。究其原因，主要是企业在进行改造和革新时，需要大量的资金，而这些资金的来源又不足，所以只能够通过挤成本的方式来获得资金。但是这种做法，会导致企业出现一些浪费现象。 二、加强钢铁企业成本管理的对策 （一）提高财务人员的素质 要提高钢铁企业的成本管理效率，就必须提高钢铁企业财务人员的从业素质，使钢铁企业财务人员不仅熟悉一般的财务管理和会计

钢结构企业产品成本管理

钢结构企业管理 企业管理是一个企业运转的业务支撑，是一个企业的决策系统、指挥系统和执行系统。企业管理需要艺术，更需要技术手段的导入。企业管理决定企业的业务流程，良好的管理体系能更好地实现成本控制。优化的成本控制决定了企业有更强的竞争力，可以获取比其他企业更多的利润，更有资金改善生产设备，聘请更有能力的技术人员和生产人员，从而保证企业有更高的“制空权”。 企业的目的是什么？盈利。企业管理的目的是什么？降低成本。企业为了实现持续盈利就需要生产出更好的产品来增强市场竞争力扩大销路，需要更好的技术人员和生产人员来保证产品的研发和加工制造，需要更专业的销售队伍把产品推向市场，需要更好的生产设备来保证加工精度。所以说，企业要实现持续盈利就需要加强成本控制。 随着钢结构发展迅猛，企业数量呈爆炸式的增长，市场竞争越来越残酷，利润急剧下滑，企业面临着前所未有的冲击和挑战，要想在市场上站稳脚跟，必须扎扎实实的从企业管理上下功夫。参阅了大量的钢构企业网站，得到的答案是绝大多数企业已经意识到管理的重要性，但没有找到合适的方法或存在着习惯惯性。有些企业在细分的行业内有较好的利润，所以麻木乐观，看不到存在的问题；有些企业通过各种形式的质量认证体系和管理咨询公司的导入，试图提升企业的管理水平，结果花费了大量的人力和物力，而实际效果远远低于预期，最后是无功而返，留给企业的是一堆表单。 一、行业分析 钢结构企业在内部管理上有制造企业与建筑业企业的双重特点。这一特点普遍存在于钢结构、幕墙、网架等行业的大多数企业中。与传统制造业和建筑业相比，钢结构类企业需要增加的管理幅度和难度分析如下： 1、制造业企业没有工程项目的概念，制造业基本都是定型产品的制造，而钢结构企业的生产制造都是按照顾客的特殊需求而进行设计制造的，产品具有多样性和订单生产的特点，而且产品价值大并不可逆转。

企业常见的成本控制五个基础方法

企业常见的成本控制五个基础方法

企业常见的成本控制五个基础方法 控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生;另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 三、推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：

成本控制的管理措施

誓词 安全第一孝敬父母尊敬领导爱岗敬业诚实守信珍爱家庭关爱同事用心工作 成本控制的管理与措施 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。 成本控制管理的内容 企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决了如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。 成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。 成本分配的原则 1、受益性原则 成本分配的受益性原则可以概括为两句话，即谁受益、谁负担；负担多少，视受益程度而定。这一原则，要求选用的分配标准能够反映受益者受益的程度。 2、及时性原则 是指要及时将各项成本费用分配给受益对象，反对将本应在上期或下期分配的成本费用分配给本期。不及时分配成本费用必然会影响到成本的及时计算和计算结果的准确性，也必然会影响成本信息的质量，造成经济决策的失误。 3、成本效益性原则 成本分配也要讲究成本效益比，即成本分配本身也是有成本的，而成本分配所带来的效益要远大于成本分配的成本才行。当然这种成本效益比不太好计算，这就要求我们在进行成本分配工作时，要注意适度，不要将大量的时间和精力放在一些意义不大的数据收集和计算上，而且要注意成本分配能带来何种效果。 4、基础性原则 成本分配要以完整的、准确的原始记录为依据，不能凭主观臆断乱分配，更不能故意搞乱成本分配秩序，制造虚假成本信息。如果各项基础工作做不好，必然使成本分配工作陷入被动局面。 5、管理性原则 成本分配要有利于企事业单位加强成本管理。成本是一个综合性指标，既可以用它来进行经济预测和决策，又可以用它来编制成本计划，考核各部门的业绩，因此提高成本分配的科学性，对提高成本管理水平是极为有利的。 6、多元性原则 成本分配标准是多元的，成本分配方法是多样化的，成本分配的目的也是多元的。因此在进行成本分配时，要灵活地加以应用，不能固定不变地采用一个分配标准、一种分配方法。成本分配只有遵循多元性原则，才能逐步科学化，才能更好地发挥其应有的作用。成本分配包括以下基本步骤：

成本控制的6大方法

成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；

钢铁行业成本控制策略分析

天津大学网络教育学院 专科毕业论文 题目：钢铁行业成本控制策略分析 完成期限：2016年1月8日至 2016年4月20日 学习中心：嘉兴学习中心 专业名称：工商企业管理 学生姓名：余国民 学生学号：0 指导教师：李承宏

钢铁行业成本控制策略分析 一、前言 近年来钢铁行业发展不景气，一方面是由于行业垄断和原材料成本偏高，另一方面是由于供货量大于需求量因素的影响，与此同时，钢铁行业自身也面临一些发展问题，如产品结构单一、技术含量低、更新换代速度慢、质量有待提升、大量库存积压等一系列问题，直接制约着钢铁行业的发展，生产经营成本不断增大，平均利润率持续下降，导致该行业生产经营普遍亏本，行业生产压力和生产风险居高不下。 二、钢铁企业成本管理现状与特点 首先我们来看看钢铁企业的成本管理存在哪些问题，只有分析了问题所在，才能对症下药，找出解决方法来。我国的钢铁企业，尤其是一些中小型钢铁企业，在成本管理中普遍存在下列问题：基础工作不扎实，例如：在能源介质的计量工作中，由于计量不准确，从而造成很大的浪费；市场采购部门没有实行优质优价的管理，从而不能有效地控制大宗原燃料采购价格，造成采购成本上升；由于核算手段的问题，按产品大类核算成本，成本核算不够精细，且不能及时反馈生产成本，造成信息滞后，影响管理决策；一些回收物资循环利用却不计成本，人为调节成本，如：各种返矿、自产废钢，工厂管理人员由于计量手段问题，不能分开计量，有的认为是内部循环而根本不计量等等；改判的控制标准不严格，很随意地就把高等级的钢种改判成低等级的钢种，从而造成核算的数据扭曲失真，为成本决策分析提供错误的数据。钢铁企业的成本管理，相比其它行业来说，有一些本身的特点。比如：原燃料价格波动大，对成本的影响非常显著；每个工序的产品生产过程时间短，客观上要求及时反馈成本信息；各道工序都有副产品产生，在核算时要求按多种方法分离副产品成本；烧结、炼铁、炼钢、轧钢等生产环节中，均有回收物资，如：返矿、水渣、废钢、冷料等，这些回收物资中有些是要循环耗用的，在成本核算上要求冲减上道工序(产出工序)成本，增加下道工序(耗用工序)成本；普遍实行两级核算体制，分厂进行责任成本核算，总厂汇总后进行价差还原；分析影响成本的多种因素，尤其是质量因素。正确把握和利用这些特点，对搞好钢铁企业的成本管理工作，非常重要。 钢铁企业成本控制的关键因素在分析了问题和总结了特点后，就明确了大的方向，在钢铁企业的成本控制中，以下几个领域是重点环节： 1．控制大宗原燃料成本。 原燃料成本在钢铁产品成本中占的比重非常大，许多企业达到70％-80％，这就要求我们，在成本控制中，首先要紧抓原燃料成本不放。 2．控制炼钢成本。

企业产品成本核算制度——钢铁行业

附件： 企业产品成本核算制度——钢铁行业 目 录 第一章 总 则 第二章 产品成本核算对象 第三章 产品成本核算项目和范围 第四章 产品成本归集、分配和结转

第一章 总 则 一、为了规范钢铁行业产品成本核算，促进钢铁企业加强成本管理，提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、企业会计准则和《企业产品成本核算制度（试行）》等有关规定，制定本制度。 二、本制度适用于大中型钢铁企业，其他钢铁企业参照本制度执行。 本制度所称的钢铁企业，是指主要从事钢铁冶炼和压延加工的企业，一般包括炼焦、烧结和球团、炼铁、炼钢、轧钢等生产工序，或至少包括炼铁、炼钢和轧钢之一的部分工序。 三、本制度所称的产品，是指钢铁企业生产经营活动中形成的成品钢材，以及其他可作为产品对外出售的半成品。 四、钢铁产品成本核算的基本步骤包括： （一）合理确定成本核算对象。 （二）根据实际管理需要，设置成本中心。 （三）以成本中心为基础，归集成本费用。 （四）对成本中心成本费用进行分配和结转，计算产品成本。 具备条件的钢铁企业，可以采用基于工序的作业成本法进行核算。 五、钢铁企业根据产品生产特点，通常设置“生产成本”等

会计科目，按照成本费用要素进行明细核算。 六、钢铁企业应当设置或指定专门机构负责产品成本核算的组织和管理，根据本制度规定，确定产品成本核算流程和方法。 第二章 产品成本核算对象 钢铁企业产品成本核算应当以生产工序为基础，以相应工序产出的产品为核算对象，通常包括炼焦工序产品、烧结球团工序产品、炼铁工序产品、炼钢工序产品和轧钢工序产品等。 一、炼焦工序产品，主要包括全焦、煤气等。 二、烧结球团工序产品，主要包括烧结矿和球团矿。 三、炼铁工序产品，主要包括炼钢生铁和铸造生铁。 四、炼钢工序产品，主要包括连铸钢坯和模铸钢锭。 五、轧钢工序产品，主要包括各种成品钢材。 六、辅助工序产品，主要包括自制耐火材料、冶金配件和备品备件，燃料和动力，内部运输、化验检验、检修劳务等。 第三章 产品成本核算项目和范围 一、产品成本项目 钢铁企业产品成本项目主要包括： （一）原料及主要材料，是指为生产产品直接投入的构成产

某钢铁公司成本及成本控制分析

目录 前言：成本及成本控制范围的界定 (191) 一、成本范围的界定 (191) 二、成本控制范围的界定 (191) 第一章成本控制的一般理论 (192) 一、成本控制的主体 (192) 二、成本控制的客体 (192) 三、成本控制的目标 (192) 四、成本控制与生产经营活动的关系 (192) 五、成本控制与战略的关系 (193) 第二章北兴特钢成本控制分析 (195) 一、成本性态分析 (195) 二、成本动因分析 (196) 三、敏感性分析 (196) 四、结论 (198) 第三章北兴特钢成本控制主体的确立 (198) 第四章目标成本控制——北兴特钢成本控制目标的确定 (199) 一、北兴特钢成本控制目标的选择 (199) 二、成本控制目标体系 (199) 第五章目标成本控制——成本控制目标在各责任中心的分解 (200) 一、目标成本分解的原则 (200) 二、成本控制目标的分解 (200) 三、内部转移价格的制定 (202) 第六章责任成本管理——各责任中心的成本控制责任 (204) 一、责任成本的确定原则 (204) 二、费用中心的成本控制责任 (205) 三、人为利润中心的成本控制责任 (206) 第七章责任成本管理——成本控制信息反馈 (207) 一、责任成本核算 (207) 二、责任成本报告的编制 (208) 第八章责任成本管理——成本控制绩效考核 (209) 一、公司整体成本控制与绩效考核 (209) 二、各责任中心的成本控制目标考核体系 (209) 三、各责任中心的成本控制与绩效考核指标 (209) 四、成本控制考核体系的动态调整 (217) 第九章成本控制方案与全面预算管理的对接 (218) 第十章成本控制方案实施的基础条件 (218)