第6章 组织结构与组织文化
第6章组织结构与组织文化
一名词解释
1 组织
2 劳动分工原则
3 事业部结构
二简答题
1 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效率？为什么？
2．为什么古典学者们主张职权应当与职责相对等？
3．参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗？
4 职权与组织结构是如何联系起来的？
5．权力的认识为什么重要？
6．你所在的学校是按机械式还是有机式组织安排的？你会选择这种结构吗？
7 组织文化是如何影响管理者履行其四种管理职能的？
8 组织的文化与战略之间有什么联系?
9．如果你是一位管理者，为什么你可能反对给你的下属提供弹性工作时间？10．为什么能找到固定工作的职业人员会喜欢作为应急工就业？
11．为什么电子通信被证实在实践上不如在理论上适用？
12 “一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行解释。
13 一个组织可以没有结构吗？
14 分部型、简单型和矩阵型，哪一种结构你最愿意在其中工作？哪一种又最不愿意呢？
第6章组织结构与组织文化
一名词解释
二简答题
1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效率？为什么？
管理跨度（span control）与权变因素和组织层次有直接关系。管理跨度即每层
次的管理者人数与上一级管理层次人数之比，该比例越小，管理跨度越小，比值大，跨度越大。在企事业人员相等的情况下，管理跨度越小，组织层次越多，反之，组织层次越少。当然，组织跨度是十分有限的，取决于一位管理者能够有效的指挥多少下属，决定作用的权变因素还有：下属工作任务的相似性，复杂性和下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，使用现代管理工具的程度，组织管理信息系统的先进性，组织文化的凝聚力，以及管理者的风格等。
在我国，“大企业病”机构膨胀，管理部门人员多。我国在40年代就由李明先生提出“精兵简政”来医治组织管理机构臃肿。现代管理中提出“机构改革”却是医治管理机构臃肿膨胀的“苦口良药”。这与组织扁平化是一个意思。
(1)组织消肿，管理机构简单化具有直接的经济效益：如作业人员同样为4100人，而管理跨度分别为4和8，跨度大的组织就可减少两个管理层次约800多管理人员，若管理人员平均工资为1万元，则每年减少工资支出为800万元，也正如朱镕基总理所说的“利润都被吃掉了”。
(2)宽的管理跨度有利于增加管理工作效率。管理跨度宽就要求上、下级管理者具有管理素质和知识业务水平及综合能力，有利于减少扯皮，易于协调，指挥有效，当然跨度大小与权变因素等有关，掌握时要实事求是，不可盲目加宽管理跨度。
(3)组织层次减少有利于信息沟通。扁平化的宽管理跨度组织，其组织层次明显减少。现代的企业组织是以信息为主轴和中心的机构。中心不再是权力、决策、领导和协调，而是信息交流的传递物，上下级之间的感情沟通也更为便捷。组织层次少，各种信息传递途径中的媒介、环节减少，失真度减少，有利于增加上传下达的正确性和效率。这就是为什么适当宽的管理跨度更为有效。
2．为什么古典学者们主张职权应当与职责相对等？
答：古典学者们认识到了职权与职责对等的重要性，也就是一个人得到某种“权力”，他应承担一种相应的“责任”。他们认为，授权不授责，只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。
职权可以向下委任给下属管理者，授于他们一定的权力，同时规定他们在一定期限内使用这个权力。管理者向下授予执行职责，这一职责可能会进一步往下授受。不过职责的另一方面（它的最终要素）应当保留，管理者对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责。所以管理应当下授与所授受职权相等的执行责任，但
最终的责任永远不能下授。
3．参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗？
答：当组织规模扩大并变得更加复杂时，直线管理者就在有限时间的工作内容感觉到他们逐渐的没有时间、技能或办法使工作得到有效的圆满的完成。因此，他们就设置了“参谋部”，并赐于参谋部以“参谋职权”，其职能以支持、提供建议，并减轻他们在工作中的负担及大量的信息负担。因此，在授于参谋部职权的同时也授于他们某些直线职权。
4 职权与组织结构是如何联系起来的？
答：从传统的观点来说职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权和权力被视为是把组织结合起来的粘合剂。职权以向下委让给下属管理人员，授予他们一定权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。
在实际工作当中每一个管理者是代表一个组织的，他的下属仍有直线职权但并不是说明每一个管理者处于直线职能式职位中，职权和组织联系是非常密切的。确定职权和组织的关系，从而把组织上下、左右联系起来，由于任何组织都是社会系统中的一个子系统，随着时间的推移原来目标由于环境变化可能不太适宜了，这时必须根据环境条件的变化不断地修正目标，目标的变化就会影响到随同目标而产生的组织结构，这时就必须对组织结构作适应性的调整。
例如：计划生育是我国的基本国策，其目标是“控制人口数量，提高全民素质”，某地区按每年上级下达的人口计划目标的要求顺利完成，这是一个现实中的一种硬指标。人民的生育观念不断的要改过来，人民的生活水平要逐步的上提。此外人的残废率有所下降，另外自然增长率要下降。随着社会的进步，科学技术的发展，当原有的组织结构已不能适应现实目标的要求时也需要进行组织结构调整和变革。
我们现实工作中遇到的一系列具体问题光靠组织和职权很难解决。如：计划生育政策和人民的生育观念还有一定的差距，所以有些工作应该还是非正式组织出面和解决比较合适。非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上比正式组织更有优越性，非正式组织灵活性强，所以他做群体工作比较容易。
5．权力的认识为什么重要？
所谓权力，大的方面是指政治上的强制力，小的方面是指权力和职责范围的支配
力量。要想行使好权力必须认清权力的本质。
在权力的本质上马克思认为权力是以政权为核心的人与人之间的政治关系，具有鲜明的阶级性强制，权力也并不是从来就有的，而是随着人类社会产生，在社会上就出现一部分人对别一部分人的统治，这种统治就是权力。新中国成立以前，劳动人民之所以受欺压和剥削，就在于权力在剥削阶级手中。中国共产党领导人民打到反动统治阶级，建立了人民政权，人民就有了当家作主的权力。
以政权为核心的权力问题是革命的根本问题，也是社会主义建设的根本问题。各级领导干部的权力来自于人民，一切权力属于人民，也就是说人民是权力的根源，权力的主体是权力的所有者，这是历史唯物主义的基本观点。所以我们的宪法也规定中华人民共和国的一切权力是属于人民的，各级领导干部手中握有一定的权力，但他们不是权力的所有者，人民是权力的所有者，人民既可以赋予一级组织和个人以权力，也可以在他们不能正确行使权力时罢免和剥夺他们的权力。
邓小平同志语重心长地告诫全党想问题办事情必须以人民拥护不拥护，赞成不赞成，高兴不高兴，答应不答应为标准。江泽民说权力是人民给的，把权力用在全心全意、诚心诚意为人民谋利益。在权力获取观上服从人民的选择和组织安排。权力意味着一种责任，一种义务。所以服从组织安排是党史性的本理。那些为个人私欲或名利地位有采取非正确途径，不择手段挖空手心思索权要权的人，那些一朝权在手便谋私利的人，从古至今都没有好的结果。如：成克杰和胡长青等腐败分子的行为这既是生活的启示，也是历史的告诫。总之，“历史”是无情的。6．你所在的学校是按机械式还是有机式组织安排的？你会选择这种结构吗？
我所处的学校是按机械式组织安排的，从理想化角度看，我不选择这种组织结构，因为：从机械组织和有机式组织对比进行分析如下：
(1)机械式组织被称为行政组织，是综合使用传统设计原则的自然产物，坚持统一指挥的结果也就必然产生一种正式的等级链，每个人只受一个上级的控制和监管，保护窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而缩小管理的跨度，这样也就形成了一种高耸的，非人格化结构，当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理者常使用增加规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过监督来进行控制并保证标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来管理。
优点：形成比较严格的规章制度和工作标准，管理的决定执行的快、效率高、易决策，稳定和预见性强。
缺点：管理的跨度随层次升高越来越小，高层管理者信息不畅通，职责固定不易调动积极性，不利于及时调整，上下层沟通困难，组织关系极度复杂，决策易“一言堂”，工作失误，不好追究责任。
(2)有机式组织被称为适应性组织，有机式组织进行劳动分工，但所做的工作并不是标准化的，员工多是具有熟练的技巧，并结合处理多种多样的问题，他们的教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内，不需要多少正式的规则和直接监督。有机组织只有低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反映，另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者仍有作出必须决策所需的各种技能。
优点：管理跨度大，易调动积极性，信息渠道畅通，出现问题易于调整，决策方式灵活，责任明确。
缺点：工作易扯皮，确定性差，受工作标准、规则的制约性差。
(3)我所处的学校是事业单位，负责科教兴国的重任，管理的层次比较严格，有固定的职责范围，有一套严格的教学规章制度，决策层次是党委决策，向最高层沟通比较困难，职能只是执行，没有决策权。我认为符合机械式组织结构。(4)我不选择机械式组织，从理想化角度看我会选择有机式和机械式组织相结合的方式，工作即有所属单位，严要求，工作人员又有很大的灵活性，能充分发挥人的创新能力，积极性也高，这种方式比机械组织要优。
7 组织文化是如何影响管理者履行其四种管理职能的？
一个组织的文化是该组织在长期生产、经营、建设发展过程中所形成的管理思想，管理模式，管理理论，群体意识及与之相适应的思维方式和行为规范。其核心是共同价值观。它对组织的管理有着深刻的影响，一个好的组织文化是该组织长胜不衰的关建因素之一。一个组织的管理者对该组织实施管理不可避免地会受到组织文化的影响，他的一切管理活动和管理职能的发挥都离不开组织文化。
首先管理者在制定计划时受组织文化的影响，如果管理者面对的是一个组织文化保守，创新意识不强，团队精神弱的组织，那么管理者就不可能制定包含较大风险和较强创新的计划。而如果管理者面对的是一个比较开放，员工创新意识非常强烈，团队精神较强的组织，管理者就会制定出包含较大风险，具有创新精神、拓展的计划。
如果管理者面对的是一个组织文化保守、不求创新，工作围绕个人设计，团队协
作精神差的组织，管理者在进行组织设计时就会设置较多的管理部门，制定许多很细的制度，以明确告诉职员该干什么不该干什么，对职员的考核也注重个人具体工作的绩效，管理者会采用独裁的领导方式。而如果管理者面对的是一个组织文化开放，创新较强，团队协作精神较强的组织，管理者在设计组织结构时就会设置较少的管理部门，各部门的管理人员较少，突出各部门的管理效果，管理的具体制度就会少些，考核员工注重的是员工的创新绩效，管理者就会采取比较民主的领导方式。
8 组织的文化与战略之间有什么联系?
组织文化是指在组织中，随着时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上确定了雇员的看法及对世界的反应。而组织战略则是组织的宗旨。组织文化的强弱对战略起着不同的作用，而文化的内容对战略的内容也有影响。在强文化中，几乎所有的雇员都能清楚的理解组织战略。同时，文化在鼓励冒风险、开拓创新和奖赏绩效的程度上有很大差异。文化的价值观影响管理者的倾向性。如：对于厌恶风险的文化，管理者更愿意采取那些防御性和财务风险最小的战略，更倾向与对环境的变化作出反映，而不是试图预测变化事先采取行动。相反，在创新受到高度重视的公司，管理者更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。
9．如果你是一位管理者，为什么你可能反对给你的下属提供弹性工作时间？
弹性工作时间是要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。一天的工作时间由共同工作时间和弹性工作时间组成。弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作时间安排上能行使一定的自主权，其结果是员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内。同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。但是，我作为管理者会反对给我的下属提供弹性工作时间，那是因为：弹性工作时间制虽然有其好处，但对我的管理工作会带来不方便，会影响我的管理工作全面进行。比如，给我对核心的共同工作时间以外的下属人员进行工作指导造成困难，并导致工作疏忽发生。当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，很多问题不能及时的解决；同时使我的计划和控制工作更为麻烦，花费也会更大。另外，如果我们有些下属的工作都与组织外的其它人有关联，就更不宜转换为弹性工作时间制，如我的展销人员，办公室接待人员，装配线上的操作
工等，因这些工作相互存在连带关系，就更不能安排弹性工作时间。
10．为什么能找到固定工作的职业人员会喜欢作为应急工就业？
面临动态环境的组织需要灵活地配备员工，而能找到固定工作的职业人员，如计算机设计人员，会计师和律师等这些职业人员，也越来越作为应急工就业，而且应急工挣的钱比固定工少40％，也不会得到医疗保险等等，为什么呢？我认为最大的原因就是应急工作极大地满足了员工对自由和工作多样性的需要。人是有比较特殊需要的，最大的需求就是有人身自由，没有人身自由给再大的报酬，再大的好处都认为没有多给一些自由强；另一需求就是需要工作多样性，固定化而且是周而复始地干一种工作人会感到厌烦；等等。因这些原因，能找到固定工作的人员宁愿比固定工少挣40％的工资也喜欢作为应急工就业。
11．为什么电子通信被证实在实践上不如在理论上适用？
计算机技术为管理者安排工作开辟了一个可行的选择，这个选择就是让员工通过电子通信在家工作。因借助于调制解调器，一个员工可以将家庭电脑与其工作伙伴等管理者的家庭电脑联起。从员工的角度来着，利用电子通信有两大益处：一是减少了在繁华都市交通的时间耗费和心理压力，另一个是提高了处理家庭问题的灵活性。这些一般都是理论上的和技术上是可以这样说的。但是我认为在实际上却不如理论上适用。在实际工作上会出现失去正规办公场所提供的日常社会交往。人是感情动物,需要交谈，这些对人的感情交流有好处，而电子通信做不到这一点；另外使用电子通信的员工因失去社会机会而在提薪和晋职这类问题上受到更少考虑，因为不常看见而意味着不常被重视。再次，电子通信在技术（病毒）、电源等方面会出现故障而影响使用，等等。因此可以说电子通信不如理论上适用。
12 “一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行解释。
关于员工日复一日所做的工作应当如何设计和安排的管理决策（包括对诸如每个员工应有多大的自主和自治权利，个人应该单独工作还是作为工作团队的成员，如何最有效地安排工作时间等问题的考虑），是组织工作职能的一个基本内容。而且组织设计决策的作出，并不是所有管理者都普遍有份的事，大多数监督人员和和其他低层次的管理者，对于他们单位将包含多少或何类的规章条例，或者在组织的高层与基层之间存在多少个等级层次等，几乎没有或者只有很少的发言权。从绝大多数情况来说，关于组织总体结构的决策是由高层经理人员作出的，
也许决策时会征求他们下属管理者的意见。在履行组织工作职能上，低层管理者通常更关切任务或职务设计，而不是制定有关组织结构的重大决策。
管理者在职务设计时作些如下工作：
1合并任务。管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的，内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务统一性得到提高。
2形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一完整，具有同一性的，有意义的工作。
3建立起客户联系。如果可能管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性，自主性和绩效反馈。
4纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。
5开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效是改善了、降低了还是保持在一定水平上。
管理者从组织工作职能的角度来看还要做以下几个方面的工作：
1根据组织目标，设计和建立组织机构和职位系统；
2确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；
3与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；
4根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
管理职务设计时涉及工作时间安排，管理者工作时间安排上应选择职务分担，因为职务分担是比弹性工作制新近出现的一种想法，它使组织可以在一个既定岗位上吸收更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员。
13 一个组织可以没有结构吗？
一个组织不能没有结构是因为：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
组织的分工与合作，不同层次的权力和责任就构成了组织的结构，也就是说组织的框架体系就是组织结构，它和我们“人”一样人是由骨骼血肉构成，同时又分大脑、四肢和内部器官。
又如：一个公司是由公司部门下设生产部、会计部、人事部、销售部、广告部等组成的公司结构。
一所大学是由校务部门下分：动力机械及工程系、光学工程系、化学工程系、管
理系、建筑工程系，等等构成了这个学校的组织结构。所以说一个组织不能没有结构，而每个组织的结构各有不同。
14 分部型、简单型和矩阵型，哪一种结构你最愿意在其中工作？哪一种又最不愿意呢？
（1）分部型结构我愿意在其中工作，因为分部型结构设计是建立自我包容的单位，每个单位或事业部一般都是自治的，由分部总经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利，中央部门对各分部提供支援服务，当然中央部门也作为一个外部监管者，协调和控制各分部的活动。但只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理可以按照他们觉得合适的方式自由地指挥所属分部的活动。分部型结构的主要优点是：强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的责任。从这点可以看出分部型结构要求的是务实，这样使部门人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远战略规划。同时分部型的事业部分工也是培养高级经理人员的有力手段。各分部经理们在运营其自治单位的过程中也就获得了范围广泛的经验。而个人责任感和独立性给他们提供经营一个完整企业的酸甜苦辣的充分机会。所以我愿意在分部型结构中工作。对于它的缺点，活动和资源出现重复配置而导致组织成本的上升和效率下降，可在运营中由总部合理协调即可。
（2）简单结构我不愿在其工作。
因简单结构它是一种“扁平”组织，它反应快速、灵活、运营成本低，责任明确。属有机式组织设计，但它缺陷是只对小型组织适用，当组织成长以后，它就变得日益不合适，随着规模的增大，决策制定变得缓慢。另一缺点是，所有事情取决于老板一个人，风险极大。同时下属无应有的活动和独立的决策权。
(完整版)《管理学》习题与答案——第06章组织文化
第六章组织文化 一、教学要点 1、组织文化的概念及其基本特征。 2、迪尔和肯尼迪的组织文化五要素。 3、麦金瑟的7S的基本内容。 4、系统论观点的组织文化的结构层次、表现形态和构成要素的基本内容。 5、组织文化的功能。 6、塑造组织文化的主要途径。 7、关键名词：组织文化、麦金瑟7S结构、组织精神、组织价值观、组织形象、 二、习题 (一)填充题 1. 广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的__________和__________的总和。 2.狭义的文化是指社会的__________，以及与之相适应的___________，_________，__________等物化的精神。 3.文化具有如下特征：________，_________，_________，_________，_________，________。 4.组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并为组织普遍认可和遵循的具有本组织特色的______________，_____________，__________和_________的总和。 5.组织文化的核心是__________________。 6.组织文化是以_________________为中心的。 7.组织文化的重要任务是增强______________________。 8.迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：__________，_________，___________，_________，__________。 9.麦金瑟－7S结构中的七种文化要素是__________，_________，_________，_________，___________，_________，________。 10.从现代系统论的观点来看，组织文化的结构层次有三个：___________，___________，__________。 11.组织文化的表现形态有：________________，_____________，______________，_____________，______________。 12.如果从最能表现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素包括_________________，____________________，______________________。 13. 组织价值观具有___________性、__________性和____________性。 14.组织文化的功能包括____________，_______________，______________，______________，_____________。 15.组织价值观和组织文化要体现组织的____________、__________和__________。 16.对组织形象影响较大的因素有五个__________，___________，_________，__________，_________。 17.组织文化通过培养组织成员的____________和_____________，建立起成员与组织之间的相互依存关系。 18.作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的____________、____________和________。 19.选择正确的__________________是塑造组织文化的首要战略问题。 (二)选择题 1.关于组织文化，正确的说法是______________________________。 A.变化较慢，一旦形成便日趋加强； B.变化较快，随时补充新的内容 C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容 D.变化较快，特别企业管理人员变更时 2.下列关于组织文化的说法中不正确的是__________________________。
平台型组织管理模式创新
平台型组织管理模式创新 针对痛点： ?不知道如何根据新形势建设新的组织 ?不知道如何将新的组织与管理创新相结合 ?面对平台型组织仍然沿用科层制组织的管理方式 ?管理思想老化，无法适应新的运营局面 培训后感受与关键收获 ?感受：组织建设必须尊重企业文化 ?感受：组织建设与管理必须适应时代发展 ?知道：管理创新适应必须时代的发展 ?掌握：根据时代发展、形势的变化去建设平台化组织、创新管理的方法、工具 培训对象： ?企业中高层管理者 ?专业HR从业人员 ?必须有3年以上的基层管理经验 ?了解本企业的企业文化，熟悉组织与员工的心态与现实表现者 培训时间：2天×６小时/天=12小时 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲 ?分享与分析 ?为什么要有组织？ ?我们设计组织机构的用意是什么？ ?上司与下属本质上是怎样的关系？为什么？ ?您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？ ?公司根据什么来对部门、岗位进行定责、定岗、定编、定员、定额、定薪？?我们根据什么建立岗位任职能力模型？ ?我们所理解的关键任职能力是什么？ ?管理的目的是什么？ ?我们管理事务、员工的思想、依据是什么？ ?平台型组织与其它组织的区别是什么 1、新时代与管理创新 ?新时代的巨变 ◆社会的转变 ◆政策的转变 ◆员工的转变 ◆新的用工关系 ●工作与职业边界模糊 ●工作作与雇佣分离
●劳动力即时对接 ●无差别就业机会增多 ●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场 ●产业结构调整性失业增多 ●劳资摩擦性失业增多 ◆工作与生活的关系 ◆客户的转变 ◆竞争关系的转变 ◆运营方式的转变 ?管理创新 ◆管理创新的内在动力 ◆管理创新的外在要求 ◆管理创新的思想 ◆管理创新的切入点 ◆管理创新的组织 ?管理创新介绍 ◆新的用人理念 ◆新的员工关系 ◆新的薪酬 ◆新的绩效 ◆新的招聘
组织设计与组织文化习题
第三章组织设计与组织文化 1. 下列关于组织设计陈述不正确的是（）。 A、组织设计是对企业的组织结构的设计 B、组织设计从型式上可以分静态设计和动态设计 C、对新建企业的组织结构设计，依据的是企业战略和目标 D、企业原有组织结构进行的再设计称为组织结构的变革 2．现代的动态组织设计中运行制度设计的内容包括下列的（） A、管理规范 B、分工协作 C、绩效评估制度 D、责任权力 E、激励体系 3．企业的组织结构是指（）方面的结构体系。 A、分工协作 B、职务范围
C、横向协调 D、责任 E、权力 4．企业的组织结构定义的含义不包括有（） A、本质是企业员工的分工协作关系 B、目的是为了实现组织的目标 C、形式是企业正常运行的各项管理制度和方法 D、内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系5．组织结构主要内容有（）。 A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 E、流程结构 6 组织的横向结构即组织的（）。
A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 7．完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系称为（） A、职能结构 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 8．组织结构包含的要素不包括（）。 A、复杂性 B、规范性 C、专业化程度 D、集权度 9．下列为组织结构特征因素的是（）。 A、专业化程度
B、地区分布 C、关键职能 D、人员素质 E、制度化程度 10．下列为组织结构权变因素的是（）。 A、企业战略 B、企业技术 C、企业专业化程度 D、企业人员结构 E、企业生命周期等 11．描述一个组织纵向复杂程度的组织结构的特征因素是（） A、管理层次 B、管理幅度 C、管理跨度 D、管理难度
物流公司组织架构设置方案
. XXX物流有限公司 组织架构设置方案 一、指导思想 为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。 二、管理职能 公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。项目建成运营后的所有生产经营工作由公司自行负责，自主经营，自负盈亏。 三、组织架构 XXX物流有限公司作为专门从事物流活动和自有物业经营管理的多元化企业，不仅具备物流企业运输、存储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等功能，还具有物业服务与管理功能，鉴于此，依据综合服务型物流企业与物业服务企业相结合的有机模式,按照分工明晰、统一指挥、权责对等和柔性化原则，根据公司的规模、职能和业务需要，编制公司组织结构图。
. 公司的组织结构设计如图所示： 精选范本
四、岗位编制及职责 （一）高管 1、执行董事：对股东负责，对公司全权负责，谋划公司长远发展；分管财务审批和人事审批。 2、总经理:对执行董事负责，主持公司日常事务工作，制定企业发展战略，研究、设计、改善公司管理的各项工作流程。 3、分管运营中心副总经理：对总经理负责，分管物流运营中心日常事物工作，提出物流系统规划方案、经营方针和经营形式，确定公司物流发展侧重点；指导和部署分管部门的工作，协调各部门工作。 4、分管物管中心和信息中心副总经理：对总经理负责，分管物业和信息平台版块日常工作。研究、设计、推行质量管理体系，提高物业管理质量水平和服务水平；提出信息平台规划方案，指导信息平台安全、稳定、高效运营。 （二）职能部门 1、综合管理部:负责检查、督促各部门落实、执行公司全年各项经济指标完成情况;协调处理公司上下纵横关系;理顺公司出现的各种矛盾；对公司各部门客户关系处理中的职务行为进行督查；负责公司人力资源（项目建成运营后）、法务、行政后勤、公共关系、接待、文秘、档案、印鉴、行政车辆等工作的管理。 2、财务部:负责公司财务制度贯彻执行，加强财务审计、审查，对外结算、对内报销报账、做好成本核算，收集整理
互联网企业的组织结构
互联网企业的组织结构设计 1前言 企业组织结构就相当于人体的骨骼，支撑着企业的正常运转，完善的企业组织结构能充分的达到管理的目的和绩效的提高，能够满足公司战略的实现。不同行业的企业因其业务特点不同，发展战略不同而采用不同的组织结构设计体系。本文将讨论一下如今炙手可热的互联网行业的组织结构的设计思路，因为互联网行业细分子行业众多，因此本文将重点介绍侧重于商务应用的互联网企业的组织结构设计。 2互联网行业分析 2.1互联网企业的分类 按照互联网企业的业务特点，基本可以将互联网企业分为四大类： 侧重于互联网基础性服务的互联网企业：主要是为广大网民提供一些基础性的日常应用服务。例如：百度，Google等。 侧重于商务应用的互联网企业：提供在线企业信息化服务，电子商务服务，人才招聘服务等的企业。例如：金蝶友商网，阿里巴巴，淘宝网，前程无忧等。 侧重于交流娱乐的互联网企业：提供即时通信，视频音乐，在线社交，网络游戏等的企业。例如：腾讯，优酷网，人人网，盛大网络等。 侧重于网络媒体宣传的互联网企业：门户网站，传统报纸媒体网络版。例如：网易，新浪，中国青年报等。 2.2互联网企业的发展阶段及战略重心 从互联网企业的生命周期来看，企业的发展大致经历五个阶段：初创阶段，推广阶段，成长阶段，平稳阶段，战略扩张阶段。 ?初创阶段，是指企业平台及产品研发阶段。本阶段公司的战略重心在平台和产品的研发方面，企业基本处于不盈利状态，因此本阶段组织结构设计重点应放在研发部 门。
?推广阶段，是指企业平台及产品开发告罄，开始进入市场推广阶段，企业开始收回成本，逐渐盈利。本阶段公司的战略重心在品牌市场推广，市场营销方面，同时兼 顾平台及产品功能的优化和完善，因此本阶段组织结构设计重点在市场营销部门，其次是研发部门。 ?成长阶段，是指企业通过品牌市场推广，网站流量和客户群体迅速扩张，对平台及产品服务的质量提出了更高的要求，本阶段企业收入将呈几何数增长。本阶段公司 的战略重心保证原有平台及产品的服务质量，同时研发新一代的平台及产品，更好 的满足客户的需求，继续扩大对客户的吸引力，因此本阶段组织结构设计重点是上 线平台及产品的运维，新平台及产品的研发及市场推广。 ?平稳阶段，是指企业通过有吸引力的产品，贴心的服务，赢得了众多稳定的流量和客户群体，企业步入平稳发展阶段，收入稳步提升。本阶段公司的战略重心将转向 战略发展阶段，在保证企业平稳运行的同时，要开始启动企业的战略发展规划，因 此本阶段组织结构设计的重点将是在组织中添加战略发展相关组织，负责企业的战 略发展规划及监督执行。 ?战略扩张阶段，是指企业经历了平稳发展阶段后，要进行融资等金融资本活动，开始触及多元化的战略扩张，企业将获得资本运作方面的巨大收益。本阶段公司的战 略重心将投向战略制定，融资，资本运作，因此本阶段组织结构设计的重点将是充 实财务体系和战略发展体系的职能，引入融资，资本运作等组织。 3组织结构设计的通用原则 总指导原则是以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点和最终目的，它指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。 基本原则是指导统一：机构设置应当保证行政命令和经营管理指挥的集中统一，是社会化大生产提出的客观要求。 除此之外，还有以下通用原则： 1.专业分工与协作原则：分工要适当，加强协调和配合。 2.有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽
组织理论与组织设计
12.2影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 12.2.1环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（https://www.wendangku.net/doc/bb17677262.html,wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋
快消品企业组织结构运作设计解读
快消品企业组织结构运作设计 食品企业组织设计是其商业运营的重要环节, 是其迅速发展壮大的重要保障, 我们可以依据食品企业的发展阶段进行相应的组织运营设计, 因企业所处不同发展阶段而设计不同的组织运作方式,以良好的组织设计、组织运作支持企业快速发展。 根据食品企业所处的不同发展阶段, 食品企业组织设计可分为生存期组织设计、发展期组织设计和成熟期组织设计,此文的组织设计比较偏重于“营销组织层面的设计”。 一、生存期食品企业组织设计 指导思想:先生存为主,组织高效灵活 以“营销组织”建立健全为核心,明确“以营销为中心”的企业组织架构,以“销售组 织建设”为主导、市场部门建设为辅助、其它部门协同, 强化营销策划职能, 强化企业的“销售管理”职能,适当放权于区域。 1、采取“直线职能制”组织架构,以总部集权为主,区域放权为辅 食品企业发展初期, 往往规模不大、以销售为中心, 由企业总部或企业领导人进行“指挥型”的企业管理, 企业的总部职能较多而且相对集中, 这就要求食品企业在早期适用“直线职能制”,由总部进行集权式操作、区域负责实际执行,针对重点区域运作可以试行“逐步放权”,以强化其区域拓展。 2、以销售职能为主、市场职能为辅、其它职能为协作 对于处于生存期的食品企业而言, 冲高销量、获取利润是第一位的, 这就必然要求其以销售为中心, 构建一系列的营销运作体系, 来完成产品的实际销售; 先 建市场网络以销售产品,再跟进市场建设和销售网络维护,同时优化订单处理、物流配送、销售人员配置、生产计划安排等各项职能;在现阶段的各项职能中,营销职能尤”一个平台、两个中心“建设,、建平台分层次运作3其是销售职能是重中之重。． 初期的食品企业组织运作宜建“一个平台、两个中心”; “一个平台”即是指建立以总部规划控制为主的统筹平台,而“两个中心”即建立重点区域的“销售中心”和“企业运营中心”, 初期食品企业的市场拓展一般不会大面积铺开, 区域拓展会有重点区域和一般区域之别,为提升销售业绩和保障企业整体运作,可针对重点区域设立“销售中心”,以统筹区域拓展、订单处理和市场建设等;同时在总部层面设立“企业运营中心”,以保障产品销售的正常运转,优化企业资源配置,实现物流、生产、营运等部门对营销部门的强力支持。4、推行总部负责制,各区域依销量达成、利润贡献等进行绩效考核,总部对区域重要岗位进行直接任免 食品企业初期的“总部—区域关系”宜由总部负责、区域服从,总部负责对区域操作进行指标考核, 对各区域重要岗位进行直接任免, 以保障组织的高效运营。此阶段总部对区域的考核应侧重于销量目标达成、费用控制达成、部门支持状况等指标, 对各区域尤其是重点区域要强化销量目标达成、利润目标达成和市场建设目标达成等, 同时筛选合格的人员充实到各区域、各重要岗位,保证“人尽其才、人适其岗”。 5、明确各部门职能设置、岗位设置等,建立以销售部为中心的职能部门设置体系
南开大学《组织理论》在线作业和问题详解
17秋学期（1709）《组织理论》在线作业和答案 一、单选题（共20 道试题，共40 分。） V 1. 通常所讲的临时性组织结构除了项目小组外另一种是：()C A. H型组织 B. 事业部型组织 C. 矩阵型组织 D. U型组织 满分：2 分 2. 社会正义观的核心观点是：()C A. 公平 B. 效率 C. 利润 D. 增长 满分：2 分 3. 期望理论认为人的行为动机取决于效价和()B A. 报酬 B. 期望值 C. 个人成就 D. 他人认可 满分：2 分 4. 泰勒的科学管理的理论基础是()A A. X理论
B. Y理论 C. Z理论 D. 超Y理论 满分：2 分 5. 根据组织生命周期理论,当组织进入成熟期后应采取的危机管理方式为:()C A. 合作 B. 分权 C. 协调 D. 命令 满分：2 分 6. 权力集中和权力委任程度的两种表现形式是C A. 分权与授权 B. 集权与授权 C. 集权与分权 D. 集权与民主 满分：2 分 7. 社会正义观的核心观点是：A A. 公平 B. 效率 C. 利润 D. 增长 满分：2 分 8. 衡量和纠正组织活动的偏差，使实践活动与组织目标相一致的过程是指B
A. 管理 B. 控制 C. 协调 D. 领导 满分：2 分 9. 领导与管理的区别之一在于，而这得侧重点不同，领导强调的是()D A. 协调和控制 B. 分工和协调 C. 控制与影响 D. 影响和引导 满分：2 分 10. 在组织的管理中，运用协调、沟通、参与方法的管理叫做()D A. 规制型管理 B. 情感型管理 C. 市场化管理 D. 民主化管理 满分：2 分 11. 公平理论的提出者是著名心理学家()D A. 马斯洛 B. 麦克里兰 C. 弗鲁姆 D. 亚当斯 满分：2 分
组织结构跟组织文化的关系及对企业的影响
组织结构跟组织文化的关系及对企业的影响. 满意回答 组织设计与组织文化 组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几个方面。(一)组织的制度化 组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。 (二)组织的规范化 组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，形成强劲的组织文化。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 (三)组织的管理层次 管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。 (四)集权程度 与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。 (五)招聘制度 一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 (六)绩效评估体系 强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同作用的。如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不合适的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情 (七)薪酬制度 不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
第六章 组织与组织变革试题
第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2.（）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B巴纳德 C弗兰奇&雷文 D法约尔 3.关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4.组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B组织环境 C组织战略 D产业状况 5.（）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B事业部制
D任务小组 6.（）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B任务小组 C股东委员会 D虚拟企业 7.在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（）。A非正式组织 B群体 C非正式网络 D小集团 8.著名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是（）提出的。A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9.（）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B机械机构 C无机机构 D直线结构 10.设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B组织变革 C结构设计
11.在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B正规化 C集权化 D分化度 12.集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B无关 C基本等同 D相对 13.在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。A孔茨 B法约尔 C钱德勒 D韦伯 14.（）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B矩阵型结构 C企业集团 D事业部型结构 15.（）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B直线职能型结构 C委员会结构 D职能型结构
生产技术类部门组织结构与责权
生产技术类部门组织结构与责权 1．4．1 生产部组织结构与责权 部门 生产部 部门负责人 生产部经理 直属领导 生产总监 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级6人 视情况而定 职责 1．负责生产计划的制订与组织执行工作 2．全面负责企业生产系统的安全、平稳运行 3．负责生产的调度管理，保证生产任务得到执行 4．负责生产的成本控制，提高企业经济效益 5．负责统计、汇总企业各项生产数据，定期向企业高层提供生产信息 权力 1．有对生产计划的执行权 2．有对生产过程进行监督与指挥的权力 3．有对生产资源的调度权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 生产部经理 计划统计主管 车间主任 动力设备主管 动力设备专员 生产调度主管 成本管理主管 成本管理专员 班组长 生产调度专员 计划统计专员 统计员 物料供应主管 物料供应专员
部门 技术部 部门负责人 技术部经理 直属领导 技术总监 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级7人 视情况而定 职责 1．负责企业所有产品的设计与研发管理工作 2．负责组织企业研发新产品的测试管理工作 3．负责企业研发新产品的工艺流程的设计工作 4．负责企业产品的技术改进、质量改进与控制工作 5．负责企业产品定额的研究及相关技术资料的整理工作 权力 1．有对企业产品研发、技术立项及相关管理问题的建议权 2．有对企业研发、技术改造项目及工艺操作标准的审核权 3．有对新技术、新工艺推广的检查权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 技术部经理 测试主管 定额主管 工艺技术主管 工艺专员 技术资料主管 设计主管 设计师 技术质量主管 技术质量专员 研发主管 资料员 测试专员 研发专员 定额专员
华为等几个公司管理系统地组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营 商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多BU（b usiness Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。 2、区域组织：华为区域经营中心（分为地区、国家、代表处），负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。目标与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。 3、职能平台：聚焦业务的支撑、服务和监管的平台（分为16个职能模块），向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
组织理论与设计
一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立和调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。 职权关系：企业作为一个分工和协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。 组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流和协调合作就是组织的横向联系。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 组织纵向联系：介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。
技术研发部组织结构与岗位职责大全
技术研发经理工具书 技术研发部 《技术研发部规范化管理工具箱》
目录 第一章技术部组织结构与责权 (7) 第一节技术部组织结构 (7) 第二节技术部职责与权力 (11) 一、技术部职责 (11) 二、技术部权力 (12) 第三节技术部岗位职责 (13) 一、技术总监岗位职责 (13) 二、技术部经理岗位职责 (14) 三、技术部主管岗位职责 (16) 第二章研发部组织结构与责权 (17) 第一节研发部组织结构 (17) 第二节研发部职责与权力 (20) 一、研发部职责 (20) 二、研发部权力 (21) 第三节研发部岗位职责 (22) 一、研发总监岗位职责 (22) 二、研发部经理岗位职责 (23) 三、研发部主管岗位职责 (24) 第三章设计部组织结构与责权 (25) 第一节设计部组织结构 (25) 第二节设计部职责与权力 (27) 一、设计部职责 (27)
第三节设计部岗位职责 (30) 一、设计总监岗位职责 (30) 二、设计部经理岗位职责 (31) 三、设计部主管岗位职责 (32) 第四章研发调研管理 (33) 第一节研发调研岗位职责 (33) 一、调研主管岗位职责 (33) 二、调研专员岗位职责 (34) 第二节研发调研管理制度 (35) 一、市场调研管理制度 (35) 第三节研发调研管理表格 (40) 一、调查计划表 (40) 二、市场调查表 (40) 三、竞争对手调查表 (41) 四、同类产品市场价格调查表 (42) 第五章产品研发管理 (42) 第一节产品研发岗位职责 (42) 一、产品研发经理岗位职责 (42) 二、产品研发专员岗位职责 (43) 第二节产品研发管理制度 (44) 一、新产品研发管理制度 (44) 第三节产品研发管理表格 (52)
平台型组织结构特征与运行逻辑(杨少杰).doc
平台型组织结构特征与运行逻辑 平台型组织是迈向生态型组织的第二个阶段，第一个阶段完成了新物种的改造以及在企业内部形成“食物链”，在这个阶段“有形之手”将发挥重要作用，企业必须利用中心功能完成内部市场的构建以及价值交换原则的设计，这是与“生态”阶段最明显区别。 “平台”二字对中国企业并不陌生，很多企业都喜欢把自己称为平台型企业，认为公司出台了很多机制，如股权激励，让人才有了发挥价值的舞台，显然用传统思维解读了平台型组织。 有平台就应该有合伙人，两者本身是一对管理理念，没有平台，要合伙人做什么？采取合伙人制度的企业都应该是平台型组织。转型企业发展到“平台”阶段，有特定功能要实现，否则所谓的“平台”只不过是一个个“大拼盘”而已。 一、平台型组织的特征 “平台”和“生态”有何区别，这是很多读者比较感兴趣的地方，也是很多企业比较困惑的地方，甚至经常把两者弄混。 “平台”需要“有形之手”才能正常运行，而“生态”则是“无形之手”推动运行，“有形之手”需要企业主导运行机制的设计，
而“无形之手”则是物种与食物链自发形成，在“链”的阶段这些运行机制其实已经存在，只不过价值创造活动并不频繁，运行机制的作用还没有充分发挥出来，一旦到了“平台”阶段，业务活动将逐渐活跃起来，频繁的价值创造活动必须依赖内部市场规则以及价值交换原则，否则“平台”系统根本无法运行起来。由于要发挥“有形之手”的作用，平台型企业就必须采取矩阵型结构，矩阵型结构具有明显的中心功能，虽然比职能型结构已经弱了很多，但至少还存在。中心功能就是用来制定“平台”各种运行机制，最重要的是价值交换与内部市场，在企业内部强制推行这些机制，内部所有“食物链”必须遵守，当然这些制度的设计并非“拍脑袋”，而是需要详细调研精心设计，平台运行机制构建是一个系统工程，“有形之手”就体现在这里。在“平台”阶段，企业还不具备自我运行的能力，因此企业这时候需要继续扮演“上帝”的角色，把各类物种纳入到平台运行系统中，让物种与食物链能够在“平台”上有序开展价值创造活动，这是迈向生态型组织的必然过程。 在“链”阶段，通常采取产品矩阵型结构或产品事业部矩阵型结构，而平台型企业则开始采取混合矩阵型结构或混合事业部矩阵型结构，主要原因在于平台企业能够聚焦于某类特定客户，由于创新能力在“链”阶段得到了极大提升，产品线逐渐丰富，以客户类型或特征划分的业务单元出现在企业中，这时就有能力满足
技术服务部组织结构图
1 、组织结构图 2、部门职责 2-1、技术服务部门职责： 技术服务部作为公司常设的服务机构，在集团技术总部和公司的领导下，致力于公司原有产品的市场优化和开发新
产品，服务于公司，服务于品管、生产、行销，服务于客户。努力做好公司产品的售前、售中和售后服务，使技术服务的职能成为公司产品竞争和占领市场份额的实质性内容之一；成为公司和技术总部的信息触角，认真实施市场信息的调查研究，收集、分析和整理与公司产品经营相关的各类信息，及时呈报公司和技术总部。 2-2、市场服务科职责 1、配合行销进行产品的售前、售中和售后服务。 2、解决客户对公司产品之投诉，及时反映客户之意见。 3、指导客户提高养殖水平，解决客户养殖过程中存在的 问题。 4、配合行销进行产品宣传，如培训班、展示会、研讨会 等。 5、进行各种示范试验，建立长期定点示范户。并跟踪落 实，提 供完整的试验报告。 6、收集市场信息，了解竞争厂商产品情况，提出公司产 品改进 建议和开发新产品之良好建议。 7、配合行销进行市场分析及努力完成销售任务。 8、实施公司新产品或养殖新项目之市场调查、宣传、 推广计划。 9、参与产品使用说明及新产品或养殖新项目之宣传资料 的编整，
并提出改进事项。 10、及时反映新产品或养殖新项目之情况，发现问题、提出改进建议。 11、协助做好公司产品的形象策划，提出良好建议。 12、出席行销会议，办理公司及部门主管交办的其它事 项。 2-3、客诉处理科职责 1、负责兽医药及畜禽疾病的诊断、治疗技术咨询，指导市场服务人员及客户正确诊治、规范用药。 2、协助行销部举办行销员及客户技术培训班，传播正确的兽医药知识及畜禽疾病诊断、治疗技术；参与产品宣传，如培训班、展示会、研讨会等。 3、及时赶赴市场服务人员需要支援的客户抱怨现场，协助分析、解决问题。 4、协助行销部门处理产品售后之品质问题（指可归责于本公司产品品质之问题）。 5、收集、整编技术、试验、宣传等资料，建立各种资料档 案。 6、负责本部门与公司各职能部门的日常工作联络，做好呈文及收发文件资料的登记、传送工作。 7、负责协助公司相关部门进行各种宣传广告之设计、制作，并提出改进建议。 8、维护和保管好各种办公用品、兽药及器械，登记发放各种宣传资料。 9、接听电话，解答和记录客户投诉，及时将问题通知市场技术人员；必要时向主管反映，以求满意解决之方法。
几个公司的组织结构图
疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览 业界分析 疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴
第六章组织职能模拟测试(可编辑修改word版)
第六章组织职能模拟测试 一、填空题 1.组织的设计就是在履行组织职能的基础上，设计出。P100 2.是指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度。P95 3.的大小受到人员素质和能力与工作内容和性质、工作条件和环境、管理体制、授权情况等因素的影响。P95 4 的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。P100 5.对于管理人员的考评，可以从考评与考评两方面进行。P117 7是专业管理制度的核心。P109 8在经营管理活动诸要素中，是最活跃最重要的要素。P112 9.的配备在组织的各类人员配备中，占有特殊重要的地位，可以说是组织中人员配备的核心和关键。P114 10.组织制度的内容基本上可划分为两个层次，一是组织的，二是。P108 11.组织变革的内容主要包括组织结构变革、变革和变革。P122 二、判断题（对画√，错画×） 1 分权越彻底，管理越有效。（× ）P96 2.在一个组织中，授权者对于受权者的行为负有最终的责任。（√ ） 3.需要对环境迅速做出反映的组织应当实行集权化管理。（×） 4.简单型组织结构的优点是管理实行了专业化分工。（×） 5.在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理 幅度越窄则管理层次越多。（√） 6.领导者的责任不能随着权力的下放而相应地全部转移给下级（√ ） 7.职能职权是组织中最重要的职权。（×）P99 8.组织结构的设计首要原则是统一指挥原则。（×）P102 9.管理人员选聘任用的基本标准是任用的管理人员应具备的素质和能力。（× ）P115 10.非正式组织的存在及其活动，对正式组织而言是有害而无利的。（×）P94 11.位于组织专业管理制度核心的是业务规范。（√）P109 12.制度化管理的实质是通过制度的形式建立起组织的指挥体系。（√）P111 13.组织变革的实质是为组织发展提供达到目的的手段。（√）P120 14.组织变革实际上就是进行组织结构方面的变革。（×）P122 15.参谋部门只能有建议的权力,不能有决策和命令的权力,否则组织将无法有效的运营（√） 三、单项选择题 1. 事来部制的主要特点是: B A. 多种经营, 分散经营风险 B. 实行分权化管理 C. 增加管理幅度 D. 增加管理层次 2.对于业务广泛的中型公司,要应付复杂多变的环境, 以下哪一种组织形式是最合适的？B A.直线职能制 B. 矩阵制 C. 事业部制 D. 委员会制 3.在一定规模条件下, 管理幅度越大, 其管理层次就会: A A.越少 B. 越多