组织结构设计案例分析

组织结构分析：

日产汽车起死回生和华为的危机感

（职业经理人十四期）

第七小组

组织结构设计案例分析：

如何设计组织结构

一、企业的大树模型

随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系

统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。

其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企

业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念

文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成

为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施

的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施

的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度

却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企

业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略

实施获得成功的保证。

在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决

定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事

为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。

从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，

更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，

不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。

二、组织结构设计原则：

1、拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧

扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资

源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

2、优化原则

任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构

形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

3、均衡原则

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合

并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。

4、重点原则

随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以

及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性

亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

5、人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

6、适用原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企

业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

7、强制原则

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证

明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

三、企业组织结构类型

原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织机

构的整体架构形式而言，目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、事业部式、混合式等几种类型。

1、职能式组织机构

运行模式：企业从上到下将相同和相近的职能组合进一个部门或职位，如所

有的工程人员都安排在工程管理部，所有的销售人员都安排在销售部，所有的客

户服务人员都安排在客户服务中心。职能式组织机构是最常见的，几乎80％以上的企业都采用此组织机构类型。

适合的企业类型：适合于公司人数30人左右、有两个以下同时运作的项目（均是本地项目）的开发公司。

调整改进建议：几乎所有采用职能式机构的企业都存在部门、岗位之间相互

扯皮的现象，也正因为如此，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式

机构。因此，机构扁平化、部门间接口关系清晰是非常重要的。同时，建立内部跨部门的信息系统（如强化办公室的信息管理职能）、任命专人（如总经理助理）专

职负责督办、协调也是必要的。

2、矩阵式组织机构

运行模式：当企业同时运做着三个以上项目时，公司希望通过多项目开发实

现公司规模、资本的快速扩张，希望建立连锁运行的整体品牌形象，希望各项目

部都能共享公司的既有资源；同时又希望各项目部作为独立核算的市场单元在集

团（总）公司的服务和管理下，完成项目目标，企业通常会采用矩阵式机构。

适合的企业类型：当企业实行多项目开发，还可能有异地开发项目时，企业

只能选择更有效的项目制管理模式，组织机构形式也就必须采用矩阵式机构。

调整改进建议：明确集团（总）公司各职能部门和项目部在各项工作中的职责

分配及接口关系是最关键环节，其基础和前提是对项目开发的各项工作（四十多项）进行流程设计。另外，因为矩阵式机构下项目部的员工要同时向公司职能部

门经理和项目经理汇报，在实际工作中总会出项一定程度的偏重，从而影响工作

效率，这几乎是不可能避免的。因此，充分明确各项工作的流程环节、请示汇报细则也是极为必要的。

3、事业部式组织机构

运行模式：根据产品/服务的类别来组建事业部。如北京天鸿集团下设有房地产事业部、物业管理事业部、酒店事业部、海外事业部等。

适合的企业类型：适合多元化经营的集团公司。

调整改进建议：事业部式组织机构尽管事业部内部协调效果极佳，而且决策分权较明显，但是也必然使机构庞大，事业部总经理权力比较集中。因此如何“精兵简政”、建立资源共享机制、权力制衡机制、快速反应机制是关键。

4、混合式组织机构

运行模式：当企业规模较大，已进入多个市场或拥有几种项目类型时，各市场或项目类型通常某种类型的独立核算单位。另外还有些职能集中在总部，总部的职能相对稳定并高度专业化，这就是混合式机构。业界著名的万科、顺驰、金地等均采用这种机构。如万科集团，总部作为投资决策和研发中心有9个职能部门，另外有作为利润中心的多个区域市场公司。

原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。但是就组织机构的整体架构形式而言，目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、事业部式、混合式等几种类型。

日产汽车如何起死回生

据了解，日产公司是第一个在日本生产轿车的厂家。可惜10年来，该公司一直处于严重亏损状态。1999年3月日产被法国雷诺控股36.8％，由于两家合并年产量达到了480万辆，从而更改了世界汽车业原来的座次，从两家原来都在10

名之外，一下子跃升为世界第四大汽车集团。1999年6月，雷诺派出了自己的首席副总裁CARLOS GHOSN（卡洛斯·戈森）远渡东瀛，担任日产汽车株式会社董事、最高执行官。这位法国人上任的第一件大事就是在该年度的10月18日公布了削减2.1万名员工的震惊世界汽车业的“日产重建计划”。该计划执行期三年，

“ 核心内容还包括“削减成本、强化研究开发、强化与雷诺的合作”等。接下来推行 经营计划“日产 180”又使日产公司实现了向高收益企业的转变。2003 年度日产的 营业利润率高达 11%，不仅超过了当时提出的 8%的目标，而且把作为竞争对手 的丰田(利润率为 9%)和本田(7%)都甩到了后面。日本日产汽车公司最近发表的 新经营计划“日产增值计划”(2005 年度～2007 年度)提出的大目标——要坐上“世 界第三把交椅”。

日产 2003 年全球产量较上年增长 9.8%，至 2,957,757 台。海外产量增长 14.2%， 达 到 1,486,162 台，创历史最高记录。

日产汽车公司 4 月 26 日宣布其在 2005 年 3 月 31 日结束的财政年度里取得 了创纪录佳绩，日产合并净收入达到了 8.576 万亿日元 (合 797 亿美元或 638 亿 欧元)，同比增长 15.4%。净收益达 5123 亿日元(合 47.6 亿美元或 38.1 亿欧元)， 比上年增长 1.7%。运营利润率达到 10.0%。

、、 日产汽车亏损的主要原因

日本企业的衰败是因为长期固守一种发展体制。80 年代后，环境转向以混合 创新、知识生产率为中心，日本企业的体制并没有随之变化，很快便由世界经济 中心滑向利益圈的边缘；90 年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增值、信 息化社会的大发展环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这 种经济圈的外面。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期 持续增长。

1. 在公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作

2. 缺乏清晰的利润导向

3. 没有对客户需求给予足够的关注

4. 过分热衷于追赶竞争对手

5. 缺少紧迫感，缺乏共同愿景或共同的长期计划。

、、 日产汽车在组织结构方面的弊端

1. 公司的不同部门之间缺乏相互合作

2. 论资排辈制度

3.缺乏有效的激励机制

4.根深蒂固的公司文化问题

5.管理人员有职无责

、、雷诺副总裁卡洛斯·戈森的“日产复兴计划”

1.新组织结构保证重组战略成功实施

a)日产的企业组织机构要从全球化出发，统筹协调

b)新日产要做到区域化、职能化、效率化，要革除垂直僵

化的弊病

c)新产品的研制、开发、计划、生产、部品采购、销售、市

场、人事管理都搞成一元化

d)建立九个跨职能团队

2.削减成本：要求所有的生产计划都要明确列出成本削减

计划，三年内削减成本20％

3.改革人事制度：实行彻底的能力主义，废除论资排辈制度

4.裁减过剩人员：改革日产的目标是自2000年始，3年内

裁减过剩人员21000人（包括海外企业），两年内在日本国

内裁减8800人

5.尊重文化差异：建立长期的合作关系

企业文化融合，指不同形态的企业文化相互结合、相互吸收的过程，它以文化的同化或相互感应为标志。带有文化意识和文化开放的企业管理结构，会形成协商效应，给企业管理和企业员工带来多方益处。

作为精神的企业文化，它总会冲出自己的文化区界，向别的区域扩散和渗透，就算是同一区域的文化之间也存在着相互融合的特点。文化的融合并

不是机械的相加，而是在原有文化个性的基础上，相互比较、吸收和补充，然后生成一种新的文化特质。

国内外大型企业的文化融合一般经历四个阶段：（1）探索期。重组企业全面考察各方原有文化的状况、原有文化的差异及冲突的可能性，并根据考察的结果做出初步的融合方案。（2）碰撞期。碰撞期为文化融合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中十分重要的是对于"

障碍焦点"的监控。所谓"障碍焦点"是文化融合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化融合步骤的执行，障碍焦点将是一个活跃的因素。碰撞期由于各方文化的直接接触或碰撞，发生文化冲突一般在所难免。因此，在碰撞时把握文化融合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系也是监控障碍焦点过程中

所必须注意的问题。（3）磨合期。磨合期是指,原各方文化逐步走向融合的一个较长的阶段。这个阶段中新的制度或管理层的调整基本完成，主要的问题就在于维护和调整这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。（4）拓创期。拓创期是在文化趋向融合的基础上，各方企业开拓、创新或整合成一种新的文化的时期。这一时期的开始点相对前面三个时期来说是较为模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程，这一个过程的终结期,显然也

是不可预期的，它将随着企业的发展不断进行下去。

华为公司的危机感

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。从事

通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2001年，华为的营业收入达到162亿元，2002年销售收入221亿元人民币，2003年，华为的销售额为317亿元人民币，其

中海外销售额为10.5亿美元，2004年实现全球销售额462亿元人民币，国际销

售额22.8亿美元，目前有员工22000多人。2004年，华为的业务范围覆盖了90

多个国家和地区的300多家运营商，不仅在发展中国家市场大步前进，在发达国

家市场也有实质性的突破。在世界电信运营商前50强中，华为已经进入22个，

除中国电信、中国移动、中国网通、中国联通等主流运营商以外还进入了英国电信（BT）、西班牙电信（Telefonica）、新加坡电信、泰国的AIS、南部非洲的MTN、巴西的TELEMAR等世界著名的运营商；在欧美发达国家，华为已经进入14个，

包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国和加拿大等

、、华为如何防范风险

a)建立均衡的价值体系，强调公司整体核心竞争力的提升。

公司各部门、各科室都要均衡发展，各流程主要领导都要抓薄弱环节。把浪费降到最低，人均效益升到最高，公司竞争力才会提升。建立统

一的价值评价体系，及时纠正各环节运行中存在的问题，人尽其责，物尽

其用。

b)强调以流程型和时效型为主导的体系。

简单地讲就是，对事负责制，减少在管理中不必要、不重要的环节，使企业高效运行。精简机关编制，提高工作效率，用数据库代替纸质文

件管理。

c)推行以自我批评为中心的组织改造和优化。

通过自我批评，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。只有认真地自我批评，才能在实践中不断吸收先进的东西，优

化自己。

d)坚定不移地继续推行任职资格管理制度。

完善激励机制，任用优秀的干部，使其承担重要的工作。

e)要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。

规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达，管理的层次就越来越少。

f)坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建

设。

就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理线分离做准备。

g)以正确的心态面对变革。

要与国际接轨，引进国外成功企业经验和管理模式，必然与本企业原本管理和文化有冲突，也难免要裁员，这是必然的。公司要及时做好

员工的思想工作，及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁

员。

h)规范化管理的要领是工作模板化。

就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，任何员工都按模板来做，管理部门要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工

作模板化。

i)强调危机感，抵御IT业的冬天。

、、华为的组织结构

a)基本组织结构是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按

地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公

司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责

任。

b)公司组织的矩阵结构：是一个不断适应战略和环境变化，从原有的

平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不

能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期

的不确定性，削弱责任建立的基础。

为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管

理的力度。

1、建立有效的高层管理组织。

”

2、实行充分授权，加强监督。

3、加强计划的统一性和权威性。

4、完善考核体系。

5、培育团队精神。

c) 组织结构重大调整：

华为的组织结构重组是将原来按照职能为主的结构模式转换成

为以产品线为主的结构模式，以前该公司以研发、销售、生产等来划

分各个职能部门，调整后主要以产品线为主导划分部门。在组织结构

重组过程中，华为会对不同的产品线进行评估。

、、 企业如何避免危机

有人说，商海莫测，企业犹如一叶飘摇的小舟，艳阳高照，风平浪静，则一

帆风顺；阴云密布，波浪汹涌，则处境险恶。企业发展的无定性,时刻在提醒我们： 在顺利时，你要有紧迫感、危机感，要居安思危，就如华为总裁任正非在《华为的 冬天》里写到的“所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑 甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。 泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对 这样的未来，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果思考 的人太少，也许危机就要来临。居安思危，不是危言耸听。那么如何驾御危机，防 范风险呢？

1、树立积极的危机意识

对企业管理者和公关人员来说，要想科学有效地解决企业遇到的各种危机， 就要对企业危机有透彻而深入的认识，树立起科学的危机观。科学的危机观，不 仅反映了企业的业务素养，而且也是策略化、实效化、艺术化处理危机的保障。 企业要使每一个员工从思想上做好应对各种危机的准备，树立全员危机感，这关 键是要开展危机教育，让全体员工都了解危机的特征和危害，增强他们的危机意 识，帮助他们形成优化自身行为、预防各种危机的思想。企业可将危机理论指导、 危机发生情况和相应的处理措施等以通俗易懂的语言编成危机管理计划手册， 配发给每个员工。还可以通过各种形式，如录像、幻灯、卡通片等向员工全面介

” “ 绍应付危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性有足够的了解，使其警钟长 鸣。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机的产生，即使 产生了危机，也会通过员工的努力把损失降到最低程度。深圳华为公司就是以 《华为的冬天》警惕着员工：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的……谁 有棉衣，谁就活下来了！”。在松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道 的墙上，随处都能看到 一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：

“能挽救这条船的， 惟有你。其危机意识可见一斑。

1）“预防是解决危机的最好方法”

“预防是解决危机的最好方法”，这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名 言。未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身就是最好的公关。居安思危，也许冬天来 临之前，我们已做好了棉袄”。 对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆 可能很细小，非常容易被忽略，也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神 经，还可能从先兆出现到危机爆发的时间极短，企业无暇顾及。预防危机要从企 业创办的那一天起就着手进行，伴随企业的经营而长期坚持不懈，那种出现危机 才想到公关，把公关当作一种临时性措施和权宜之计都是不可取的做法。因此， 公关人员对危机应该具有高度敏感的防火意识，促使企业上下真正将服务理念 落到实处，加强对生产、管理、销售与售后服务部门的监督和考核，做好“监督官”， 时刻把顾客满意战略作为企业所有部门的行为指南，以此来指导全体员工共同 为顾客满意这一目标而奋斗，使企业远离危机，构筑企业内部的第一道防线，这 也是保持企业健康发展与有效预防危机的最好方法。这样，顾客满意就应该成为 企业活动的基本准则，企业经营活动始终要以顾客满意度为方针，从顾客的角度 出发来分析消费需求，向顾客提供超过顾客期望的服务——在产品开发上，以顾 客的要求为源头；产品价格的制订考虑顾客的接受能力；销售点的建立以便利顾 客为准则；售后服务要使顾客最大限度的满意。只有真诚为顾客着想的服务，才 能带来顾客的满意，只有顾客满意了，才有企业所有公众的满意；而如果销售与 服务人员的工作没有兑现企业的承诺，或者说不能让顾客满意，就会引起顾客的 不满，这样危机的麻烦就会不期而至，日本经营之神松下幸之助曾经说过，无论 多么好的商品，如果服务不完善，顾客便无法得到真正的满足。

但是，由于种种原因，有些危机是“防不胜防”的。此时企业的第二道防线应及

” “

时发挥作用，即果断采取措施，把潜伏的危机消除在萌芽阶段。一般而言，除了 一些自然灾害、火灾等非人为危机外，大多数危机都有一个演进过程，先是由失 误而形成危机隐患，由隐患而形成为危机“苗头”，由“苗头”而发展演变为危机。 优秀的管理者和公关人员不会坐视危机恶化发展，等危机爆发出来后才着手消

除工作，而是着眼于消除隐患，熄灭危机“苗头”为危机管理的首选之责。

2）正视问题，认真对待是处理危机的基本出发点

危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷 至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起

公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖， 都于事无补，几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企 业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。企业需要及 时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的做好解释工 作，争取公众谅解，防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采 取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应 该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。美国许多管理卓越的企业都牢 固地树立了这一观念，他们尽量做到：

一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。

一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能抓住爆发危机 的原因。

一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情 况。

一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业 生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机 的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发生的最初 24 小时，危机 的走向就已经完成了。

古人云：“君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。实 际上，如果企业能面对事实，面对公众，闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有 可能赢得公众的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会有升华，赢得更多 信任与支持，获得新的发展机会。因此，危机发生后，最需要企业做到的是果断

”

的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这些将综合决定着 企业危机管理的成败。

2、建立危机管理系统

无数经验教训表明，企业兴衰很大程度上取决于其在社会之中的地位和形 象，预防危机必须建立高度灵敏的危机管理系统。企业要善于搜集危机的信息， 定期进行企业运营危机风险分析与分级管理，把隐患消灭在萌芽状态：随时收集 公众对产品的反馈信息，一旦出现生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等方面 的问题立即跟踪调查加以解决；了解企业产品和服务在消费者心目中的形象信息， 包括质量、价格、服务、建议改进等；随时注意分析公众对企业管理水平、人员素 质和服务的评价；掌握政策决策信息，如有关法规、条令的颁布，研究和调整企业 的发展战略和经营方针；研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常 进行优劣对比，做到知己知彼；搜集和分析企业内部的信息，进行自我诊断和评 价，找出薄弱环节，将风险进行分级分类，制订问题解决方案，明确责任人、责任 完成时间与评价指标。

1）设置危机管理机构

设置危机管理机构。迈克尔·里杰斯特说：“任何公司都需要有危机管理的措 施，唯一不同的是根据企业性质和大小，其实施情况有所变化。无论怎样，我们 都要抓住问题的关键，那就是组建危机管理小组来制定或审核危机处理方案及 其方针和工作程序。借鉴国外企业的实践与经验，企业可以根据实际情况灵活、 具体的设置包括企业领导、公关专业人员、生产、销售与售后服务人员、律师、新 闻发言人等组成的危机管理小组，可以隶属公共关系部，也可以独立以影子内阁 （没有明确的机构与设置，但是在企业形式、人员配备、经费保障方面都有明确规 定与日常运作）的形式出现，但必须拥有足够的权力和相对的独立性，在企业内 部有相应的发言权，专职负责未来可能发生的危机事件，成为企业重要的常设机 构，不仅只是承担危机的日常检测、诊断、评价和预警工作，还可以不断地向公

众表明企业“认真负责的理念与态度”。

2）完善危机管理计划

完善危机管理计划。为了有效地实现危机的预防和处理，企业必须建立健全

的危机管理计划，规定危机中各个危机管理小组成员和企业各部门之间的分工

与职责，以便约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施。当然，光有计划还不够，关键还在于执行，因而还需要关注计划的具体执行和执

行情况的检查，否则，危机管理计划便成为一纸空文，起不到任何作用。

3）危机应急队伍的训练

危机应急队伍的训练。加强对危机处理应急队伍的训练是十分必要的，教会员工如何面对危机，如何化解危机，是很多企业战胜危机的基本经验，毕竟依靠

员工的力量是企业危机管理最便捷的途径。每次危机模拟训练结束，应对演习情况进行全面的总结汇报，判断企业是否完成了计划规定的技能和知识的培训、获得了多少有关危机处理的新技能和新知识，以便能知道企业的优势在哪里，弱点是什么，哪些方面还有待提高。

3、加强公众沟通

市场经济的发展使企业与公众的联系与相互依赖性大大加强了，加之新闻

媒体在社会中的地位提升，社会舆论逐步成为决定企业成败的重要因素。聪明的企业往往注意通过有效的沟通，确保企业内部、外部对话渠道畅通，以便于保持企业与消费者、新闻媒体、社区公众、政府机构之间良好的关系，为企业赢得外部公众的支持与信赖；同时尽力创造条件搞好企业内部沟通，调动员工的积极性，这也是预防危机、减轻危机损失的基础性工作。一些简单的问题之所以能演变成致命的危机，很多时候与知情人或当事人秘而不宣有关。企业要注意避免“一叶

障目”现象的出现，可采用民意测验方法和形象研究两种办法，领导可以通过设

置开放性的企业员工议事会、领导者热线以及企业内部网络交流等方式深入基层，了解一线情况；经常地、持续地进行有关调查以便发现公众对企业的态度及

变化趋势，并与竞争对手进行比较，判断彼此在产品质量、价格、服务和企业形象等方面公众的评价的差异，从中可以了解公众是怎样看待企业与竞争对手的，进而会发现现实的企业形象和自我感觉形象之间的差异，从而建立起以预防为

主的公关目标计划体系，为企业有效管理危机提供指导。

4、强化企业管理

企业要战胜危机，企业自身的过硬才是根本，任何一点纰漏都有可能会酿成

“ 大祸，许多危机是管理不善，要求不严，有章不循，马虎大意引起的。这就要求企 业必须加强从产品质量到服务水平再到服务态度的基本功修炼，做好基础性工 作，牢牢抓住质量关——在质量上无懈可击、信息关——内外部信息沟通顺畅， 反应迅速、服务关——扎扎实实地为消费者提供满意服务，才能保证企业的效率 高、质量好、服务佳、效益大，才能增强企业对环境的适应能力和竞争能力。质量 是企业生存的根本，企业管理必须从严要求，严格按照操作规程和制度办事，必 须在质量上绝对把关，创造出真正的优质商品来，确定“必须把质量放在前面而 优质服务仅是合理补充”的理念；同时在市场策略运用上注意整体的协调一致。质 量是战胜危机的最好说明，当产品质量无可挑剔时，消费者还会对企业提出怀疑 吗？

在市场经济大背景下，谁敢于无视消费者的存在与合理要求，谁就可能吃到 苦头，甚至被消费者所淘汰，正应了那句“做好事容易，但难的是一辈子做好事” 的话。企业要想真正赢得消费者，只能踏踏实实地从自身做起，端正经营态度与 行为，努力提高产品和服务质量，坚决维护消费者的正当权益，切实体现出企业 “为顾客着想”、顾

客是上帝”的经营理念来。为适应这一趋势，企业迫切需要转变 “为服务而服务”的被动服务为“要服务而服务”的主动服务，并使之成为企业与员 工的工作必然,这是避免企业陷入危机旋涡的根本之道。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

美的集团组织结构咨询建议书

“九尾蚁”小组案例分析 组名：九尾蚁 组长：闫莎 成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及 建议书

目录 “九尾蚁”小组案例分析 (1) 第一部分美的集团概况 (2) §1.1 美的的发展历程 (2) §1.2 美的集团产品业务简介 (3) 第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6) §2.1 创业阶段 (6) §2.2 单一业务时期 (6) 第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8) §3.1 背景概况 (8) §3.2 事业部制度的特点 (8) 第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10) §4.2 事业部制改造 (12) §4.3 美的事业部改造的认识 (13) 第五部分“美的”启示 (14) §5.1 企业组织结构的重要性 (14) §5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15) §5.3 基于美的组织结构的启示 (16) §5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17) 第一部分美的集团概况 §1.1 美的的发展历程 美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领23位居 民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。 先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。随着竞

争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。 改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。 由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后，通过对国内外家电行业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。 随着企业规模的不断扩大，1992年成立了美的集团，并进行内部股份制改造。1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。2004年6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。 如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 §1.2美的集团产品业务简介 目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括：好奇的进取的探索的细心地。 美的的使命是；“为人类创造美好生活”具体来讲包括（为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富）。它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案(2)

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案（2）系统架构设计师考试属于软考中的一项高级资格考试，考试分综合知识、案例分析和论文3个科目。下午的案例分析是考试的一大难点，希赛小编为大家整理了几道系统架构设计师案例分析试题，希望对大家有所帮助。 阅读以下关于软件系统数据架构建模的说明，回答问题。 RMO是一家运动服装制造销售公司，计划在五年时间内将销售区域从华南地区扩展至全国范围。为了扩大信息技术对于未来业务发展的价值，公司邀请咨询顾问帮助他们制定战略信息系统规划。经过评审，咨询顾问给出的战略规划要点之一是建立客户关系支持系统CRSS。RMO公司决定由其技术部成立专门的项目组负责CRSS的开发和维护工作。 项目组在仔细调研和分析系统需求的基础上，确定了基于互联网的CRSS系统架构。但在确定系统数据架构时，张工认为应该采用集中式的数据架构，给出的理由是结构简单、易维护且开发及运行成本低；而刘工建议采用分布式的数据架构，并提出在开发中通过“局部数据库+缓存”的读/写分离结构实现，具有较好的运行性能和可扩展性。项目组经过集体讨论，考虑到公司的未来发展规划，最终采用了刘工的建议。 4、请用300字以内的文字，说明张工和刘工提出的数据架构的基本思想。 5、在刘工建议的基础上，为了避免CRSS系统的单点故障，请用

200字以内文字简要说明如何建立CRSS的数据库系统；对于数据的读取、添加、更改和删除操作分别如何实现。 6、RMO公司销售区域将在未来五年大面积扩展，其潜在客户数量也会因此大幅度增加，所以良好的可扩展性是CRSS系统所必需的质量属性。请分别说明在集中式和分布式数据架构下，可以采用哪些方法提升系统的可扩展性。 参考答案 4、(1)张工提出的集中式数据架构是由一个处理器、与它相关联的数据存储设备以及其他外围设备组成，它被物理地定义到单个位置。系统提供数据处理能力，用户可以在同样的站点上操作，也可以在地理位置隔开的其他站点上通过远程终端来操作。系统及其数据管理被某个中心站点集中控制。 (2)刘工提出的分布式数据架构由多个计算机系统上的多个局部数据库系统构成，数据可以在多个不同的局部数据库中进行传送，由不同的数据库管理系统软件进行管理，运行在多种不同的计算机上，支持多种不同的操作系统。这些机器位于(或分布在)不同的地理位置并通过多种通信网络连接在一起。企业数据可以分布在不同的计算机上，一个应用程序可以操作位于不同地理位置的机器上的数据。 [解析] 本题主要考查考生对于软件系统数据架构建模的掌握情况。数据架构定义了信息系统中文件和数据库的分布结构。数据架构建模是以数据为中心，建模业务数据类型和结构，以及设计满足应用需求的数

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

日本事业部制组织结构案例分析

什么是事业部制组织结构？ 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制组织结构案例分析 案例一：美的事业部制组织结构改造 一、美的事业部制改造 美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。 随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。 1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年

企业组织设计的一个案例分析

企业组织设计的一个案例分析 王氏年糕厂的抉择 王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。 王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。 目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。 思考题： 本案例反映了组织设计中的哪些问题？ 企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。 温馨提示：从组织变革的角度分析。 本案例反映了组织结构的设计要有一定的原则，1、优化原则。任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

实战案例：长期激励性薪酬设计及案例精解

长期激励性薪酬设计及案例精解 第一节 股权激励理论基础 一、股权激励与委托代理理论 1. 什么是委托代理理论？ 股权激励的理论基础是委托代理理论。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。委托代理理论的主要观点认为： （1）委托代理关系是随着生产力发展和规模化生产而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因，不能行使所有的权利；另一方面，专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。 （2）由于构成代理关系双方的条件各异、需要有别，行为目标也就会有这样或那样的冲突，而且信息的不对称也使委托人很难验明代理人的实际行为是否合理或者验明这一情况的费用会很高。因此，如何协调好代理关系，使委托人和代理人构成的组织能够有效运行，便成为一个独特的组织问题，就是所谓的“代理问题”。 （3）委托代理关系不必然会导致委托代理问题，如果以下条件满足其一，就不会产生委托代理问题： 如果委托人有完全的理性，那么在签订委托代理契约时，可以把代理人可能的机会主义行为全部想到并写进契约，此时，委托代理问题不会产生。 如果委托人与代理人不存在信息不对称，或者说，委托人可以不费成本地监督代理人，此时委托代理问题不会产生。 如果委托人和代理人的目标函数完全同构，也不会产生委托代理问题；如果代理人没有机会主义动机，完全忠诚，也不会产生委托代理

问题。 （4）由于委托人与代理人的利益不一致，双方的契约是不完全的，信息是不对称的，代理成本必然产生。为了降低代理成本，就必须建立完善的代理人激励约束机制。 2. 代理成本 代理成本是指因代理问题所产生的损失，以及为了解决代理问题所发生的成本。代理成本包括以下几个方面： （1）委托人的监督成本，即委托人激励和监控代理人，以使后者为前者的利益而尽力的成本，包括董事会、监事会的运作成本、聘请会计事务所进行审计的成本、给代理人的奖励成本、赋予代理人的职务消费成本、委托人花费的时间与精力等机会成本。 （2）代理人的担保成本，即代理人用以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采取了那种行为，将给予赔偿的成本。 （3）剩余损失，即委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失，等于代理人决策和委托人在假定具有与代理人相同信息和才能情况下自行效用最大化决策之间的差异，它实际上是代理人偷懒（不尽力）而产生的损失。 代理成本来源于管理人员不是企业的完全所有者这样一个事实，其中，（1）项和（2）项是制定、实施和治理契约的实际成本，（3）项是在契约最优但又不完全被遵守、执行时的机会成本。 3. 代理人的激励机制 对代理人的激励包括物质激励和精神激励两个方面，这两个方面都很重要，应平衡使用。 （1）物质激励 1）短期激励 工资：分为固定部分和绩效部分，固定部分刚性大，是保健因素；绩效部分具有一定激励因素。 奖金：是对代理人努力工作的一种奖励，通常是变动的，具有较

案例分析题答案精华版

案例分析题答案精华版

招教考试案例分析精华解析 试题集 适合2016年全国各地市教师招聘考试 教师资格考试教育学案例分析题及答案精华版（一）内容介绍>> 几个学生正趴在树下兴致勃勃地观察着什么，一个教师看到他们满身是灰的样子，生气地走过去问：“你们在干什么？” “听蚂蚁唱歌呢。”学生头也不抬，随口而答。 “胡说，蚂蚁怎会唱歌？”老师的声音提高了八度。 严厉的斥责让学生猛地从“槐安国”里清醒过来。于是一个个小脑袋耷拉下来，等候老师发落。只有一个倔强的小家伙还不服气，小声嘟囔说：“您又不蹲下来，怎么知道蚂蚁不会唱歌？” 请你运用现代教育理论对该教师的行为作一评析。 简要分析： 一、有关教育理论知识 该事例摘自《人民教育》中的一篇文章，题目就叫“蚂蚁唱歌”，该案例涉及到的运用现代教育理论，即教师应具有正确的教育思想及教育观念： （1）教育观： 要树立以学生发展为本的教育观。在教育取向上，不仅要重视基础知识、基本技能的掌握，还要重视基本态度和基本能力的培养。尤其在学生创新精神和实践能力的培养上，要重视学生发现问题、解决问题的能力，学生学习的兴趣的培养以及学生个性的发展。 （2）学生观： 要把学生看成是具有能动的、充满生机和活力的社会人。（是人，而不是容器）学生是学习的主体，是学习的主人，在一切活动中，教师要充分地发挥学生的能动性，促进其发展。要尊重、信任、引导、帮助或服务于每一个学生。 师生要平等相待。（在人格上是平等的，要平等对话，实行等距离教学）要坚持教学民主，要废除教学中的权威主义、命令主义。 二、围绕问题展开分析 该案例的问题是“对该教师的行为作一评析。”围绕该教师的行为运用现代教育理论进行分析。

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案(1)

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案（1） 系统架构设计师考试属于软考中的一项高级资格考试，考试分综合知识、案例分析和论文3个科目。下午的案例分析是考试的一大难点，希赛小编为大家整理了几道系统架构设计师案例分析试题，希望对大家有所帮助。 阅读以下关于软件系统架构选择的说明，回答问题。 希赛公司欲针对Linux操作系统开发一个KWIC(KevWordinContext)检索系统。该系统接收用户输入的查洵关键字，依据字母顺序给出相关帮助文档并根据帮助文档内容进行循环滚动阅读。在对KWIC系统进行需求分析时，公司的业务专家发现用户后续还有可能采用其他方式展示帮助内容。根据目前需求，公司的技术人员决定通过重复剪切帮助文档中的第一个单词并将其插入到行尾的方式实现帮助文档内容的循环滚动，后续还将采用其他的方法实现这一功能。 在对KWIC系统的架构进行设计时，公司的架构师王工提出采用共享数据的主程序-子程序的架构风格，而李工则主张采用管道-过滤器的架构风格。在架构评估会议上，大家从系统的算法变更、功能变更、数据表示变更和性能等方面对这两种方案进行评价，最终采用了李工的方案。 1、在实际的软件项目开发中，采用恰当的架构风格是项目成功的保证。请用200字以内的文字说明什么是软件架构风格，并对主程序-子程序和管道-过滤器这两种架构风格的特点进行描述。

2、请完成表中的空白部分(用+表示优、-表示差)，对王工和李工提出的架构风格进行评价，并指出采用李工方案的原因。 3、规划图是李工给出的架构设计示意图，请将恰当的功能描述填入图中的(1)～(4)。 参考答案 1、软件架构风格是拙述特定软件系统组织方式的惯用模式。组织方式描述了系统的组成构件和这些构件的组织方式，惯用模式则反映众多系统共有的结构和语义。主程序-子程序架构风格中，所有的计算构件作为子程序协作工作，并由一个主程序顺序地调用这些子程序，构件通过共享存储区交换数据。管道-过滤器架构风格中，每个构件都有一组输入和输出，构件接受数据输入，经过内部处理，然后产生数据输出。这里的构件称为过滤器，构件之间的连接件称为数据流传输的管道。

组织结构设计案例分析

（职业经理人十四 期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，彳很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大对就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

组织结构设计实训案例

《组织结构设计》任务一设计组织结构 岗位分析的策划方案 以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。 1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段 （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 （2）工作内容：进行组织结构设计所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导组织结构设计的方式、目的和意义；设计、制作组织结构设计问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。

任务一设计组织结构 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 能根据组织的职能设计企业组织结构 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，

组织管理案例分析题

案例2【案例1F422020－1】 【背景】 某项目部承揽一土石坝工程施工任务。为加快施工进度，该项目部按坝面作业的铺料、整平和压实三个主要工序组建专业施工队施工，并将该坝面分为三个施工段，按施工段1、施工段2、施工段3顺序组织流水作业。已知各专业施工队在各施工段上的工作持续时间如下表：工作队 施工段1 施工段2 施工段3 铺料 3天 2天 4天 整平 1天 1天 2天 压实 2天 1天 2天 【问题】 （1）编制水利水电工程施工进度计划主要包括（）等步骤。 A。研究设计资料和施工条件 B。选择质量检验方法 C。计算工程量和工作持续时间 D。选择施工方法并确定施工顺序 （2）该坝面作业，各项工作正确的工艺逻辑关系是（）。 A。铺料为整平的紧前工作，压实为整平的紧后工作 B。铺料为压实的紧后工作，整平为压实的紧前工作 C。整平为压实的紧前工作，铺料为整平的紧前工作 D。压实为整平的紧后工作，铺料为整平的紧后工作 （3）各施工队在三个施工段上的施工安排属于（）逻辑关系。 A。组织 B。工艺 （4）根据工作的逻辑关系绘制该项目进度计划的双代号网络图。 （5）根据网络图和本案例给出的各项工作的持续时间确定其计算工期和关键线路。

（6）在“施工段2”整平时突降暴雨，造成工期延误7天，试分析其对施工工期的影响程度。 【答案与解析】 （1）ACD。 编制施工进度计划时，主要工作步骤应是：研究设计资料和施工条件，正确计算工程量和工作持续时间，选择施工方法并确定施工顺序等。 质量检验方法是质量控制应考虑的内容，不属于编制施工进度计划步骤内容。 （2）A。 坝面各项工作施工工艺逻辑关系应是先铺料，后整平，再压实。 （3）A。 各项作业在各施工段的施工顺序，应充分考虑利用现有的人力、物力以及作业场地等因素，从施工组织上作出安排。 （4）双代号网络图应根据各项工作的工艺逻辑关系、组织逻辑关系，按双代号网络图绘制的基本原则正确绘制。 （5）应从以下几个方面进行分析计算： 1）计算工期应以各项工作的最早时间进行计算，可以根据公式计算法或图上计算法计算出各项工作的最早完成时间，终点节点的紧前工作最早完成时间最大值即为计算工期；也可以根据节点计算法计算出终点节点最早时间，得出计算工期。 2）网络图中工期最长的线路即为关键线路，或者根据各项工作的时间参数计算结果，由总时差最小的工作组成的线路即为关键线路。 关键线路在网络图中用双箭线。粗实线或彩色线条来表示。 （6）一项工作被延误，是否对工程工期造成影响，应首先考虑该项工作是否在关键线路上。如果在关键线路上，则工期延误的时间就等于该项工作的延误时间；如果该项工作不在关键线路上，应计算出该项工作的总时差，用总时差与延误时间进行比较，计算出对工期的影响。【案例1F422020－2 案例1 进行扩建和加固，其中两座副坝（1#和2#）的加固项目合同工期为8个月，计划当年11月10曰开工。副坝结构型式为粘土心墙土石坝。项目经理部拟定的施工进度计划如下图。

组织结构案例分析

利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综 合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直 线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性 高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简 单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的 “集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总 经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型 的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普 通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。 案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成 为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的 拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到 世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛 大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就 更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序 的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡 结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再 建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它 的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底” 1

公司组织结构设计范例

净果甜品加盟公司组织结构设计 一、公司基本情况介绍 净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。 二、组织结构设计树形图 三、各部门职能说明书 （一）总部 总经理：总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外 部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。

5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立 正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。 13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和 财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。 法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下： 1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防 （1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。 （2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题 （1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。 （3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件 （1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。 （2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。 （3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。

(完整版)人力资源规划案例分析题和答案解析

第一章 人力资源规划 案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20 年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（07.5） （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：

图1 集团总体组织结构图 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。 发动机厂的组织结构如图2所示：

组织结构设计实训案例

组织结构设计实训案例 任务设计组织结构 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 能根据组织的职能设计企业组织结构 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以