真功夫企业失败案例分析

真功夫企业失败案例分析

1.故事介绍

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇

海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。

双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。

蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。

三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。

2.一般原因分析

公司的联合创始人蔡达标和潘宇海，在共同经历了创业早期的艰难之后，因为对企业未来的发展方向持有不同的看法，其中又掺杂着家族情感的变异，双方由昔日的联合创业者变成了今天的利益敌对方。因为双方的股权份额几乎相当，这导致他们之间的冲突难以在不影响公司发展的条件下自行解决。最近的消息是，公司原董事长蔡达标因涉嫌经济犯罪于2011年3月被广州警方带走，至今尚无明确结论。

在真功夫的案例中，值得关注的一个细节是，风险投资在几年前向真功夫注资时，曾考虑到两位创始人几乎相等的股权是公司未来发展的一个潜在的不稳定因素，由于他们支持蔡达标的发展思路，因此投资人曾要求逐渐稀释潘宇海的股权。但在这一要求被落实之前，真功夫的内斗已经发展到了不可调和的程度。

3.企业家或企业管理团队可能的认知偏差分析

我认为，真功夫作为家族企业，其管理应该做好以下两点：

第一，规则的制定。规则制定是所有家族企业必须要做的。公司是一系列的契约，涉及到的都要写清楚，若有补充也可以修改公司章程，以便矛盾出现时有章可循。真功夫的案例透露出该公司规则的缺失。好的家族企业治理一定要建立非常清晰的家族治理结构，通过家族宪章或是家族议会等非常正式的组织和规则的形式，把它明确化、固定化，并且不断强化。总之，规则和产权是公司发展的两大基础，没有这两大基础，公司得不到长久发展。

第二，家族创始人的适时退出。家族成员要明确自身之于企业的作用，公司在不同阶段的需求是不一样的，一旦创始人跟不上公司的需求就应当主动退出。创始人不一定始终要在企业里，该退出时就退出。

我也并不认为股权分散就是好的，相反，我觉得在中国的法制环境下，一股独大是最优的选择。这个概念听起来有点像是一个贬义词，但我觉得在中国是绝对需要一股独大的。

还有一点是关于公司权威的看法，我认为权威本身就是很多的纪律和规则，必须要不断强化，老大的规则一定要清晰，不能混乱，否则权威就树立不起来。确切地说，价值观和规则一定要清晰，不能混乱，而且需要不断地强化。第一遍

传递的信息理解到的可能只有20%-30%，所以规则一定要被不断地强化，这样权威才有意义，不然权威也只会是一纸空文。

讨论公司治理这个话题，我们万不可忘记这个论题一个最大的外部变量就是企业身处的中国环境，包括法律环境、政治环境和文化等。国外的例子可以借鉴，但只能听听，不能完全照搬。我们试着在美国找出类似真功夫的例子，结果是几乎没有。其中一个重要的原因是中美法律的不同，比如优先股权利，在中国是同股同权，在美国是同股不同权。正因为两国法律环境不同，同样的事如果发生在美国，情况会大不一样，投资者哪怕仅有3%的股权，也有足够的权利把两个创始人都请出去，断不会容忍二者吵到如此激烈的程度。

谈到中国特色的公司治理，我认为学术研究和实际应用差异还是很大的，公司治理是一个大科学，但是解决不了最核心的问题——人的胸怀。一个人若是铁了心对着干，破罐子破摔，就算鱼死网破也要搞垮对方，这种情况谁也无能为力。在中国，我们更看重管理者的领袖风范，这个跟股权可以有联系，也可以没有必然联系。看看中国当年改制的一些上市企业，他们的股权并不是很集中，但他们有一个核心——厂长，厂长往往是一言九鼎。

最后我想强调个人胸怀的重要性。无论是对于自己、公司，还是团队、部下，人格魅力都超过全部。中国是人情社会，法律只可以解决人情之外的事情。

真功夫企业失败案例分析

真功夫企业失败案例分析 1.故事介绍 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。 引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。 蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。 三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。 2.一般原因分析 公司的联合创始人蔡达标和潘宇海，在共同经历了创业早期的艰难之后，因为对企业未来的发展方向持有不同的看法，其中又掺杂着家族情感的变异，双方

4大知名企业失败案例分析

４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。

真功夫的营销策划方案

真功夫的营销策划方案 篇一：真功夫餐馆营销策划书1 真功夫餐馆营销策划书近年，随着“健康”理念逐渐风行，中式快餐业的增长远超过了洋快餐的市场增长。这意味着，中式快餐很可能在未来几年内出现全国品牌，一改昔日洋快餐一统天下的局面。本策划书主要是为如何经营真功夫餐馆而设计的。我们认为真功夫餐馆的主要客户群体是：鲁迅故居的游客及附近的居民等。人们对吃的要求越来越高，也开始关心吃的艺术。时尚的小吃潮流在传统的小吃的基础上，不断的继承和发展。源于本人个人情结，加上“风波庄”餐馆的影响，突发奇想，觉得弄个功夫餐馆很不错。既给人眼前一亮的感觉，又附上可口的饭菜。在色香味的基础上给予好玩的名称。同时在每本菜单上印上中国武术的历史，宣传中国武术

的精髓。让中外友人，新一代了解中国功夫。在享受美食的过程中，可以将中国国粹推广。而且各地特色小吃都太分散，想一次都吃到不容易，所以我们的特色小吃馆尽量网罗各地小吃。 我们的作品是创办一家网罗国内各地的特色小吃,拥有一流的卫生和服务的店。我们平时虽然可以看到很多小吃，但都是不正宗的，场所也不固定，并不卫生，品种也不多而且味道也不地道。我们的特色小吃并不是杂七杂八的全部都包括，而是只取其精华，品种多样而且味道地道。更不同的是，我们把这些特色小吃集中到一家店，并开设包厢。这样不仅卫生，场所也固定，而且也让许多想品尝各地风味的人可以方便很多，不用到各地跑就可以在一家店品尝到各地不同的特色美食更特别的是，你如果在本店点一盘炒面，你直接说炒面那是吃不到的，要说“灵犀一指”。因为我们的没到菜都取上了武侠小说中的功夫名字。

1.环境分析 市场背景 中国是个美食之国，“民以食为天”被大家认同而广为流传。近几年来国家的综合国力不断增强，生活水平有很大的提高，人们越来越重视饮食的健康、内容和文化。 现如今，所谓的特色小吃已经满足不了人们，像以前讲究的色香味俱全就是所谓的美味，现在已经是普遍的，基础的，已经不能满足其消费。而且，随着生活水平的不断提高，越来越高的追求也是必然趋势，新奇的事物才能吸引人们的眼球，才能满足其消费。而且越来越快的生活节奏也越来越让人想找个放松的平台。而且很多人迷金庸迷古龙，对武侠小说很感兴趣，可以说是对其了如指掌，可以说是引人入胜。很多人看了这些武侠小说，想像自己是其中的一员，可以飞檐走壁，可以劫富济贫，可以。。。。。。很想果果大侠瘾。当今社会，媒体无所不能，看多了李小龙，成龙，

大知名企业失败案例分析

4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样 困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题 仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计 算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成 为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一 管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基

失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析 一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述 2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A 总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。 然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。 主要体现在以下几方面： 1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。 2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。 3．并购后的合脊企业解体。 由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL 将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

失败案例分析中国民营企业的个“死穴”

失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。 企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。 本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。 好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿 问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。 民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资

案例真功夫快餐店分析 1'真功夫'简介

案例：真功夫快餐店分析 1 “真功夫”简介 真功夫餐饮管理有限公司总部位于广州，创立于1994年，是一家以全新模式运行的中式快餐连锁企业，其直营店数及规模在全国领先，是中国最具影响力的中式快餐品牌。2006年“真功夫”当选“中国快餐十佳品牌企业”。2007年“真功夫”获“中国最具成长性连锁品牌奖”，2010年4月，由中国烹饪协会首次发布的中国快餐50强榜单中，真功夫成为唯一入围快餐前五强的本土快餐品牌。 自第一家餐厅起，真功夫一直主营米饭快餐，其营养美味的“米饭快餐”定位，受到众多喜欢中式菜肴顾客的喜爱。凭借其中式快餐三大标准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化，真功夫从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、上海、杭州、北京、天津、武汉等多个城市。近年来真功夫成功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。在2004~2007年间，真功夫始终保持着年均55%的增长速度，2009年和2010年的年营业额分别为15亿元和20亿元。截止2009年9月，真功夫在全国拥有333家直营连锁餐厅，2011年1月，董事长蔡达标先生表示公司计划三年餐厅分店翻一番达到800家。 真功夫凭借其自主发明的“标准化程序”和合理的经营策略，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌。同时，它制定的中国餐饮业内第一套完备的营运方式——80秒餐到手。藉此，探索出了一条中式快餐发展的新路。 2 “真功夫”的发展 肯德基和麦当劳在进入中国10多年里主要采用直营的模式，它的成功运用使得肯德基和麦当劳在中国市场站稳脚跟，迅速扩张。而真功夫餐饮管理公司也是一直采用直营连锁模式进行发展，这样的好处是显而易见的：可以避免连锁体系的失控，结合其自身的特点统一调动与分配资源，统一决策，统一开发和整合渠道在新技术产品开发与推广、信息和管理现代化等方面易于发挥整体优势，并且随着企业实力的日益增强，有利于融资与上市，更有利于规模采购货源，从而降低成本费用。

真功夫的特许经营可行性报告

竭诚为您提供优质文档/双击可除真功夫的特许经营可行性报告 篇一：真功夫案例分析报告 真功夫案例分析报告 营销0902班李玉婷 一、真功夫采取的竞争策略分析 ①服务企业的竞争战略包含三个：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。②竞争同行与竞争对手分析 真功夫作为一个快餐企业，其竞争同行为国内整个快餐行业，包括中式快餐类和西式快餐类，西式快餐主要是肯德基和麦当劳两个品牌连锁店。整个快餐业市场容量将近200亿，其中以麦当劳和肯德基为核心的西式快餐占到市场份额的20%，基本处于垄断竞争状态；中式快餐占到80%的市场份额，虽然在经营主体和竞争主体上占主导地位，但整个中式快餐市场群龙无首，成长尚处于启动期，品牌集中度低，竞争力弱，处于自由竞争时代的中式快餐业存在着巨大的市场机会，因此真功夫将其竞争对手定位于占到市场份额80%的中式快餐类。

③相比竞争对手的优势和劣势 真功夫的竞争策略主要采取成本领先战略和差异化竞 争战略相结合的整合策略。单纯的成本领先战略有可能导致一味追求低成本高利润而引起的质量和服务的缺陷，不利于品牌化管理，只有与竞争同行形成差异化优势，市场才有利可图，所以真功夫选择了成本领先和差异化相结合的整合竞争策略。 相对于西式快餐而言，中式快餐业最大的缺陷是难以实现规模和速度，而中式快餐行业曾多次挑战瓶颈始终没有突破，真功夫只要能与竞争对手形成差异，具备相对优势，实现中式快餐的规模与速度，那么它就能抓住市场，获取巨额利润。 从消费者的角度来看，在大部分消费者眼中，快餐等同于垃圾食品，而真功夫将产品价值定位于营养，这种差异化价值定位，有利于消除顾客内心的健康和安全隐患以便吸引更多顾客。对于消费者而言，价格因素对其消费行为的影响是不可小觑的，只有以最低的成本满足顾客需要，企业才能从中获取最大的利润，因此，真功夫采取了成本领先战略，创新技术，改善管理，以实现生产、配送、运营、服务的标准化和规模化来降低成本。 在店面选址上，真功夫采用的是紧跟麦当劳、肯德基的选址策略，通过差异化竞争获取消费者，另一方面，针对快

集团投资公司失败案例分析

集团投资公司失败案例 分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

某集团投资公司失败案例分析 第一部分 D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三：

总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。 驳析： 以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度

招聘失败案例分析

招兵买马之误：招聘案例分析 案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。 他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。" 于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？

真功夫案例分析报告

真功夫案例分析报告 营销0902班李玉婷 一、真功夫采取的竞争策略分析 ①服务企业的竞争战略包含三个：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。 ②竞争同行与竞争对手分析 真功夫作为一个快餐企业，其竞争同行为国内整个快餐行业，包括中式快餐类和西式快餐类，西式快餐主要是肯德基和麦当劳两个品牌连锁店。整个快餐业市场容量将近200亿，其中以麦当劳和肯德基为核心的西式快餐占到市场份额的20%，基本处于垄断竞争状态；中式快餐占到80%的市场份额，虽然在经营主体和竞争主体上占主导地位，但整个中式快餐市场群龙无首，成长尚处于启动期，品牌集中度低，竞争力弱，处于自由竞争时代的中式快餐业存在着巨大的市场机会，因此真功夫将其竞争对手定位于占到市场份额80%的中式快餐类。 ③相比竞争对手的优势和劣势 真功夫的竞争策略主要采取成本领先战略和差异化竞争战略相结合的整合策略。单纯的成本领先战略有可能导致一味追求低成本高利润而引起的质量和服务的缺陷，不利于品牌化管理，只有与竞争同行形成差异化优势，市场才有利可图，所以真功夫选择了成本领先和差异化相结合的整合竞争策略。 相对于西式快餐而言，中式快餐业最大的缺陷是难以实现规模和速度，而中式快餐行业曾多次挑战瓶颈始终没有突破，真功夫只要能与竞争对手形成差异，具备相对优势，实现中式快餐的规模与速度，那么它就能抓住市场，获取巨额利润。 从消费者的角度来看，在大部分消费者眼中，快餐等同于垃圾食品，而真功夫将产品价值定位于营养，这种差异化价值定位，有利于消除顾客内心的健康和安全隐患以便吸引更多顾客。对于消费者而言，价格因素对其消费行为的影响是不可小觑的，只有以最低的成本满足顾客需要，企业才能从中获取最大的利润，因此，真功夫采取了成本领先战略，创新技术，改善管理，以实现生产、配送、运营、服务的标准化和规模化来降低成本。 在店面选址上，真功夫采用的是紧跟麦当劳、肯德基的选址策略，通过差异化竞争获取消费者，另一方面，针对快餐消费群逐步分化的特点，将一些社区、街道、火车站、汽车站甚至二级城市变成真功夫驻扎的"根据地"。这种本土化的餐饮与本土化的扩张为真功夫的发展奠定了扎实的基础。但是，其选址也存在着弊端，比如说，车站里的顾客都属于流动人群，由于时间紧迫大部分顾客没有充分的时间来细细品味真功夫的特色，而中餐又确实是需要慢慢品尝

大知名企业失败案例分析

大知名企业失败案例分 析 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对面对众多的ERP 软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP是定制开发还是选择几个现成的ERP模块等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公 司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP 软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马， 真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993

真功夫内讧折射家族企业公司治理问题

案例使用说明： 真功夫内讧折射家族企业公司治理问题 一、教学目的与用途： 1.本案例既能供高校财经管理类教学本科、研究生使用，又能供企业管理者自修使用，为企业管理实践服务，还可以作为相关研究领域的科研参考资料。 2.本案例的教学目的为通过对“真功夫”内讧事件的分析，为我国家族企业在创始人股权均分的前提下如何科学地设置和规划股权结构以顺利渡过创始人隐退或解决创始人分手；如何完善公司治理机制从而实现家族企业的可持续成长提供一些借鉴。 二、启发思考题： 1．真功夫内讧事件的根本原因是什么？试站在不同的当事人角度和局外人角度进分析。 2．表面上看上市前困难重重的“真功夫”企业是否真的无法治理？解决“真功夫”实现可持续成长的问题，从股权结构角度出发，有哪些优化途径？ 3. 创始人是企业文化和精神的起源，但作为自然人，其隐退和离合是很自然的事情，请结合本案例进行如何在保持公司持续成长的前提下对创始人的利益进行保护？如何实现创始人的顺利隐退和权力过渡? 4. 试为“真功夫”设计合理的公司治理结构。 三、分析思路： 教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。 1. 从“真功夫”两大股东自创业以来的股权均分，和后来二人之间关系来思考内讧发生的原因，引出股权结构治理问题要在公司的发展过程中不断完善，如股权分散化和股权制衡机制，起到防患于未然的作用。 2. 内在的根本原因在于“真功夫”均分的股权结构和董事会会议约定的不完备性。蔡潘夫妇的婚姻解体是内讧的有效催化剂。这也反映了我国民营家族

企业在成长过程中普遍存在的自身难以解决的问题。尤其在利益面前，在牵涉创始人自身情感的情况下，企业法人的成长需求与创始自然人个人需求开始变得不协调，没有好的公司治理机制，个人矛盾会迅速升级，从而影响企业法人的成长。 3. 创始人的顺利隐退是企业文化保持一致性的必要条件。隐退包括因自然年龄增长的退休和因其他原因的中途离职。从公司治理角度开看，既要考虑创始人的合法权益得到治理效果的保护，又要从公司增长的不同阶段进行公司股权不断变革，从而达到创始人权利与约束的平衡。从根本上解决这种内讧局面，必须从用完善的公司治理机制来武装企业。 4. 真功夫内讧反映了家族企业可持续成长问题。它的治理结构的完善问题能为我国家族企业的公司治理提供借鉴。设计真功夫的公司治理，可从公司内部股权、人力、财务、管理等角度进行考虑，结合公司外部经理人市场，资本市场及经营环境等进行公司治理设计，目的是实现企业由家族式管理向现代化管理转变，为企业持续健康发展保驾护航。 四、理论依据与分析： 1.股权结构理论 真功夫在谋求上市，而上市公司不论在运筹阶段还是在上市后，公司治理都是非常重要的问题，而股权结构的设置又是公司治理的核心部分。上市公司设立股东会、董事会、监事会。董事和监事由股东大会选举产生，董事会受股东大会委托，经理层受董事会委托，监事会负责监督，形成三层委托代理关系。股东大会的股权分布状况形成了一个公司的股权结构。根据经济发展状况的不同，各国公司治理中的股权结构也不一样。如美国多年来形成了分散的股权结构，而日本刚形成了机构持股的相对集中的股权结构。我国经过近年来的股权分置改革在一定程度上改变了原来国有资产一股独大的状况。而对于民营企业尤其是家族企业，因牵涉太多的家族和群带人情因素，股权的设置和制衡则显得尤其重要。 “真功夫”的一大败笔在于股权结构方面的不规范。“真功夫”最初所制定的《合作框架协议》约定由潘宇海和蔡达标方分别委派总经理和副总理人选，本身这种做法就与现代公司管理理念相背离，如果单纯按照这种“均分”的方式，那么真功夫的财务总监、采购部经理这些职位是不是也应该由双方分别进行委派呢？按照现代公司管理的基本理念，应该由董事长任命总经理、副总经理。“真功夫”内讧长期得不到有效解决的原因，根源在于股东之间所制定的《合作框架

中国知名企业ERP失败案例分析

中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗? 尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP 失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。 创业未半而中道崩溃 《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3 月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应

美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。 另外一篇是《ERP变局哈药1000万计划的悔与梦》，讲述的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的"另一半"，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。 不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层 《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》文章，讲述的是：九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组(BPR)、项目组织、实施计