企业文化测量工具

闽南师范大学

企业文化测量工具

姓名：

学号：1012072

系别：管理科学系

班级：2班

指导教师：师

2013年12月15日

随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业管理者的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。同时，人们对企业文化的认识已经不再停留于文本式口号化的文化形态，也早不再停留于思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，更不再停留于对于文化现状的简单的定性评估。企业文化的实践问题的焦点已集中在如何建立有指导性意义的企业文化评价框架以获取有关企业自身文化现状与未

来发展状态之间的文化差距，及对这种文化差距是如何进行有效测量等方面。

目前对企业文化现状进行测量的方法技术大致有如下几种：基于组织氛围的企业文化测评、基于文化四层面结构的企业文化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价值观取向的企业文化测评、基于企业文化类型的企业文化测评、基于企业文化现状的企业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。其中这些方法各自的设计方法、深浅程度又不一。大多采用问卷调查方法，从面上情况进行摸底；而从国外传入的方法则通常采用量表的方法，确定关键维度，并对之进行分解及设计量表。开锐公司所用的三种方法正属于这些研究方法。

一、OCAI量表

OCAI量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。

二、Hofstede的研究

Hofstede（1990）通过收集遍布50多个国家的100000份IBM员工问卷，用因子分析的方法获取四个维度：权力距离（Power distance），指人们如何对待社会承认的权力在组织中分配的不平等性；个人主义（Individualism），关系到个人与其同伴间人际关系的本质；避免不确定性（Uncertainty avoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；男性特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。这四个指标广为流传，但是Hofstede研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解释的第五个指标，即长期性导向维度（Confuciandynamism）。后来，Hofstede（1991）又尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。

Hofstede是在对国家文化研究的基础上提出测量组织文化，因而没有充分考虑组织有效性问题，而是通过文献回顾提出了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）。

在这些研究的基础上，Hofstede（1990）设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括两大部分：实践方面包括过程——结果为导向、雇员——工作导向、偏狭的——职业的、开放——封闭系统、宽松——严格的控制、规范的——务实的，用61个项目测量；价值方面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用57个项目测量。

Hofstede划分的维度在西方用Rokeach调查量表（HofstedeandBond，1984）证明了其有效性，在东方用中国价值观测量表（TheChineseCultureConnection，1987）证明。Hofstede划分的维度已被广泛运用（HarrisonandMcKinnon，1986；Schweikart，1986；SoetersandSchreuder，1988；Chowetal.，1991；FrucotandShearon，1991；PrattandBeaulieu，1992；Harrison，1992，1993；Cohenetal.，1993，Chowetal.，1994）。杨宜音（1998）认为，Hofstede在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清晰、统一和可以进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化的文化变量操作化。但是刘孝全（2004）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。

三、Denison组织文化测量量表

Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；连续性（consistency），确定价值观和构建强势文化体系，通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（adaptability），把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量；使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。

Denison认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internalfocus）和关注外部（externalfocus）四个方面。某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。

Denison（DenisonandMishra，1995；Denison，2000）开发了Denison组织文化测量量表（Denisonorganizationalculturesurvey），通过测量四个文化特性来评估组织文化，

每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5个题项，量表总共有60个题项。每个题项均是陈述题，用五点量表法（从1=强烈不赞同到5=强烈赞同，此外还可选择“不适用”）表明同意或不同意的态度。

根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。每个象限三等分，12个扇形分别对应12个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。通过象数模型，可以直观反映该组织文化的与其它组织相比的状况。

Denison在15年中对1000多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（DenisonandMishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）还通过36542份数据进行了验证。

该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表为人们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直观的测量模型和工具（张慧铃，2004）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的数据，因此，建立数据库是关键。

四、Kotter和Heskitt的研究

在1987——1991年间，JohnKotter和JamesHeskitt（1992）对美国22个行业中挑选出的207家公司的组织文化和经营状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵活适应型组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。

在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经营的优秀业绩相联系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有助于经营业绩增长（Lorsch，1967；BurnsandStalker，1961）。灵活适应型组织文化，具有适应性强、协调性好的特点，是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。一些学者更关注此类文化（SimonandSchuster，1983；Kilmann，SaxtonandSerpa，1986）。

为了测量组织文化，Kotter和Heskitt设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在每个公司选择6名最高管理责任人作为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量表首先给出3个问题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称，要求对这些公司的组织文化进行判断。采用五分量表法（1=过去十年间存在很强的强力型组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择“不确定”。回答者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。Kotter和Heskitt（1992）建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值就是该公司的组织文化力量指数。

根据调查结果，Kotter和Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中价值观念和组织规范在调整、激励、管理一个组织部门员工中的某种作用；策略合理型组织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；灵活适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织和它的组织文化的变革。

五、Goffee和Jones的研究

Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）构建了双S立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化，社交性低团结性高的文化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的Z轴被分为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或团队，才能知道是否需要重新调整组织定位（GoffeeandJones，1998）。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。

工具一，观测检查表，设计实体空间（physicalspace）、沟通（communication）、时间（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计23个题项，每个题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法（1=非常不同意，5=非常同意）。12题得分相加得到社交性分数，12题得分相加得到团结性分数，有一题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从12分到60分，以36分作为分界线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅判断文化类型，还没说明文化是倾向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应6个题项，共24题。根据工具二得知文化类型，在相应文化类型下判断6道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法（1=非常不同

意，5=非常同意）判断。如果单项总分高，说明文化是负面型；如果双项总分高，说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，根据已判断的类型阅读该类型下的情境。每种情境均列出正面型和负面型的反映，回答者判断在每种情境下组织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。

普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持很困难。Goffee和Jones（1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；网络型文化在需要高度弹性和创造力的竞争状态下，可产生极大力量；图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反映的产业；散裂型文化在一些情况下令人满意，如工作相互依赖性低、成果主要靠个人活动的情况（GoffeeandJones（1998）。

Goffee和Jones设计的测量工具很实用，并且通过四个工具检测，不但从不同方面来测量组织文化，而且还能确保测量准确。

六、OCI量表

Cooke和Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为标准和期望来评价组织文化，并指出有12类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员思考和行动的12套标准化信仰（Normativebeliefs）和分享行为期望（Sharedbehavioralexpectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。标准化信仰是指，个人认识到当作为一个特定团体或组织中的成员时，别人对他的行为的期望。分享行为期望是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰（CookeSzumal，1993）。12套标准化信仰和分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-Actualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。

Cooke和Lafferty（1983）设计了组织文化清单（theOrganizationalCultureInventory，OCI），OCI量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI量表有两个版本：一个是电脑计分版，由96个题项组成；另一个是手工计分版，由120个题项组成。每类标准和期望都由大约10个题项测量，描述组织成员期望或需要的行为。用五点量表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度（CookeRousseau，1988）。

OCI被广泛运用，并被实践证明是可靠的（AcumenInternational，2000）。Cooke和

Szumal（1993）分析4890份问卷数据，检验三类可靠性（internalconsistency，interrater，andtest-retest）和两类有效性（constructandcriterion-related），结果均较好。但CookeandSzumal（1993）也发现OCI量表可能存在关于判别式有效性的缺点。

OCI量表是可以用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价文化变革的结果、管理差异和跨国关系。OCI量表几乎可以适用于所有组织。

七、Post和Coning的研究

W.vanderPost和T.deConing（1997）开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post和Coning准备设计问卷时，通过文献回顾鉴别出114个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到15个。这15个维度是：文化管理（Culturemanagement）、顾客导向（Customerorientation）、面向变化的部署（Dispositiontowardschange）、员工参与（Employeeparticipation）、目标明晰（Goalclarity）、人力资源导向（Humanresourceorientation）、组织识别（Identificationwiththeorganization）、有权者的地位（Locusofauthority）、管理风格（Managementstyle）、组织重点（Organizationfocus）、组织综合（Organizationintegration）、绩效导向（Performanceorientation）、回报导向（Rewardorientation）、任务结构（Taskstructure）等。

早期此问卷包含225个问题，需要回答者花费大约30分钟完成，最后的版本只包含97个问题，仅需要15分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，根据回答者对组织情况的判断，用七分量表法衡量。正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值，得到每个维度的总分。

Post和Coning通过因子分析，发现此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。一个可能被考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供很少的说明。最初Post和Coning是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量任何类型的组织。

八、OCS量表

Glaser、Zamanou和Hacker（1987）开发了组织文化测量量表（OrganizationalCultureSurvey，OCS），该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。OCS量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作——冲突（teamwork-conflict）、氛围——士气（climate-morale）、信息流（informationflow）、包含（involvement）、监督（supervision）和会议（meetings）。

OCS量表有62个题项，分为5个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求员工描述在组织中的工作是什么样的，并鼓励通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给所有成员，并在规定的地点和规定的时间填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误，增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。修订后的量表只有31个题项，因为如果题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。为了评价OCS量表的可靠性，完整的工具还包括35到52个题项。这些题项提供回答者生日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问卷对照起来。

Falcone认为，可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化，还可以发现一些组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它方法共同使用才能使此量表更有效。

九、OCP量表

O‘Reilly等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过文献回顾，设计了组织文化概评量表（theOrganizationalCultureProfile，OCP）。OCP量表从团队导向（teamorientation）、注重细节（detailorientation）、进取心（aggressiveness）、结果导向（resultorientation）、尊重员工（respectforpeople）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，

测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman（1989，1991）称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP 量表采用Q分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对54个题项分等级，一次是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到最不符合（或从最期望到最不期望）9类，每类包含的题项数量分别为2、4、6、9、12、9、6、4、2.

OCP量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe，1999）、会计（Chatman，1991）、政府人员（O‘Reillyetal.，1991）是可靠的，Tepeci和Bartlett（2002）认为量表缺少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。

许多研究组织文化概念和操作的方法是借用O‘Reilly等人的维度研究（Kevin，GraemeandRobert，2004），这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars，1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP量表是最常使用的量表之一（TepeciandBartlett，2002）。

十、Eric和Rangapriya的研究

Eric和Rangapriya（2005）通过因素分析发现，组织文化有六个维度：四个维度——关注顾客（customerfocus）、公司公民职责（corporatecitizenship）、绩效标准（performancestandards）、公司识别（identificationwiththecompany），被称为主要文化因素；两个维度——人力资源实践（humanresourcepractices）、组织沟通（organizationalcommunication），被称为次要文化因素。

Eric和Rangapriya（2005）在前人研究（FlamholtzandRandle，2000）的基础上，将量表项目分成5个部分：人员（10个题项）、顾客（7个题项）、绩效和责任（4个题项）、合作和沟通（6个题项）、公司公民职责（2个题项）。但通过研究发现，6个因素比5个因素更好，又将该量表重新分成6个部分：顾客（8个题项）、人力资源实践（8个题项）、公司识别（3个题项）、绩效和行为标准（2个题项）、公司公民职责（3个题项）、沟通（5个题项）。量表总共有29个题项，用五分量表法测量。

检验此工具的可靠性，发现所有维度都在可接受水平（EricandRangapriya，2005）。并且发现，每个维度对财务绩效的影响是不同的，主要文化因素直接影响公司的财务绩效，特别顾客维度是最主要影响维度；次要文化因素不直接影响财务绩效，但显著地影响主要文化因素。

十一、Wallach的研究

分析前人的研究，Wallach（1983）认为组织成员共享的价值观、规范和信仰可以通过官僚文化、创新文化和支持文化来描述，这些文化相互独立。官僚文化，有清楚的责任线和权力线；工作被高度地组织、划分和系统化。信息流和权力流是层级的，以控制和权力为基础。所有的官僚组织倾向于成熟、稳定和小心。可以用程序的、结构的、秩序的、规则的、确定的、固化的、权力导向来描述官僚文化。创新文化，有创新性的工作环境。文化的

挑战和威胁是规范。激励持续地伴随着员工，但创新环境也让员工长期处于压力和精疲力竭的状态。可以用冒险、成果导向、创新、压力的、激励的、挑战、有事业心的、有动力的来描述创新文化。支持文化，提供友好的环境，员工间互相促进，员工间平等。倡导开放的、和谐的环境，鼓励“家”的价值观。可以用信任、公平、安全、社交的、鼓励、关系导向、合作来描述支持文化。

为了评估这三种文化，Wallach（1983）设计了一个有效的测量量表。量表有24个题项，每个题项是分析出来可以形容某种文化的一个形容词。回答者根据该词描述组织的情况，在“完全不是、有一点是、合理程度的是、所有时间均是”四个程度中作出选择。

此量表曾被Shivraj、Sanjeev和Yadlapati（2001）用来研究组织与IT战略的关系，结果显示三种文化各有优势，创新文化与领先、垄断和自由市场三种IT战略显著正相关，支持文化与垄断IT战略显著相关，官僚文化与资源缺乏IT战略显著相关。

十二、Krumbholz和Maiden的研究

Schein（1992）用十个维度区别不同组织的组织文化：组织规范、赞同组织价值观、正式的哲学、规划、氛围、思考习惯、成员精神模式和语言范例、成员共享的意图、成员具有的技能、组织基础象征。Hofstede（1990，1994）用六个维度区别组织文化：过程——结果导向、员工——工作导向、依靠地区的——专业的、开放——封闭的沟通系统、宽松——严格控制、标准的——实际的组织。Trompenaars（1994）两个维度分析组织文化，两个维度是：平等——等级、人员——任务导向。

Krumbholz和Maiden（2001）综合分析三位学者的研究，设计了一份测量组织文化的量表。量表分成三组，每组10道题，共30道题，每道题是一句陈述句。根据回答者感知到的组织文化，在A到G间选择（A：强烈同意，B：同意，C：倾向同意，D：中立，E：倾向不同意，F：不同意，G：强烈不同意）。

Krumbholz和Maiden（2001）将此表用于研究组织文化对SAP影响的研究，并指出，此量表结果与15分钟的访谈结合，效果更佳。

十三、国外其它量表

自从理论界和实践界认识到组织文化的重要性后，相关研究接踵而至。随着定量研究的发展，如何测量组织文化成为关键。许多研究人员尝试设计组织文化量表，并积极地将其运用到实践中。除了以上介绍到的量表外，国外已开发了相当数量的量表。

Insel和Moos（1972）设计工作环境量表，评价被感知的四个部分：领导支持（supervisorsupport）、任务导向（taskorientation）、任务清楚（taskclarity）和创新

（innovation）。一共有36个题项，每个题项是一句陈述句，判断所在组织是否相符，符合选T，不符选F.Alvaro等人（2003）运用此量表来研究组织文化与全面质量管理的关系。

PierreDuBois和AssociatesInc.（1997）出版了一套组织文化测量和优化量表，其中包括七个方面：社会——经济环境、管理哲学、对工作情景的组织、对工作情景的知觉、反应、企业文化经营业绩、个人和组织变量。

McDermott和Stock（1999）设计的量表，一共9个题项，灵活（flexibility）、授权（empowerment）、成长（growth）、变化（change）和创新（creativity）5个题项测量灵活导向程度，控制（control）、稳定（stability）、效率（efficiency）和可预测性（predictability）4个题项测量控制导向程度。采用七分量表法测量（1=很少强调，7=高度强调），用相关题项的平均分评价灵活或控制导向。运用此量表，McDermott和Stock（1999）建议成功运用技术需要灵活与控制混合的文化，Marianne和Kenneth（2002）认为绩效高的工厂采用平衡灵活和控制的文化。

Adrienne和Caroline（2003）设计量表测量信息文化，55个题项分成七个部分，各部分包含题项数目不等，根据比例评价。大多数题项用“强烈赞同、赞同、不确定、反对、强烈反对”评分，少数题项用“总是、时常、有时、很少、从不”来评分，还有少数题项用“是、否”评价。

此外，还有一些受到认可的组织文化量表：工作价值观测量（theSurveyofWorkValues，SWV）（Wollacketal.，1971）、工作内涵和价值观量表（theMeaningandValueofWorkScale，MVW）（Kazanas，1978）、规范诊断指标（NormDiagnosticIndex）（AllenandDyer，1980）、组织信仰问卷（OrganizationalBeliefsQuestionnaire）（SashkinandFulmer，1985）、组织价值观一致性量表（OrganizationalValueCongruenceScale）（Enz，1986）、Kilmann-Saxton文化差距测量（Kilmann-SaxtonCulture-GapSurvey）（Kilmannetal.，1986）、公司文化测量（CorporateCultureSurvey）（Glaseretal.，1987）、比较重点量表（theComparativeEmphasisScale，CES）（Meglinoetal.，1989）……

十四、国内开发量表

1984年前后，组织文化传入中国，很快得到了企业界和学术界的认同和响应。一大批文献相继问世，并且一些管理实践也受到了国外的重视，但国人所操作的理论语言几乎依然是西方的（韩巍，2004）。通过文献回顾发现，定性研究组织文化的多，而定量研究组织文化的少。在组织文化测量方面，与国外相比，我国的研究还很薄弱。

1、台湾大学郑伯壎教授在Schein（1985）研究的基础上设计了VOCS量表，包含科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻9个维度。郑伯壎（1993）对这9个维度进行因子分析后，发现可得到两个高阶维度：外部适应价值（包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真）和内部整合价值（包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神）。VOCS量表是完全本土化的量表，在中国组织文化测量方面具有开创性，但是比较抽象，回答者不易理解。

2、占德干和张炳林（1996）利用香港中文大学亚洲研究中心的KwokLeung和HartyTriandis设计的中国价值倾向调查表进行实证研究，对40个儒家价值指标进行因素分析后发现，得到8个因素：君子人格、人际伦理、自我控制、知足常乐、面子、重利轻义、超脱圆滑、清高。并从61个项目中找到两个主要维度：组织控制程度，是控制灵活还是控制稳定；经营管理哲学，是以员工为中心还是以工作为中心。

3、北京大学光华管理学院根据案例实证分析的结果，设计了由34道题项组成的量表，该量表采用七个维度：人际和谐、公平奖惩、规范整合、社会责任、顾客导向、勇于创新和关心员工成长。后来在实践中，又将这七个维度减为六个。

4、清华大学经管学院构建了由40多道题组成的量表，从八个维度测量：客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向和谐导向和员工导向。

5、国内学者也在尝试开发组织文化量表，期望开发出适合我国环境的量表。但是成功的量表必须经过大量的数据检验，而我国在这方面的工作还远远不够。

企业文化测量表

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企业文化测量表 尊敬的女士/先生： 您好！我们是湖南城市学院的学生，诚恳邀请您参与此次对贵公司的企业文化调查活动，您的关注与合作将为我们的专业学习提供帮助和支持，对此表示衷心感谢！此问卷内容将保密，请您放心填写！ 一、基本情况。请将下列您认为正确的选项填写在“（）”内 1.性别：（） A.男 B.女 2.文化程度：( ) A.高中以下 B.高中/中专 C.大专/本科 D.研究生/博士 3.在公司的时间：( ) A.2年及以下 B.3~5年 C.6~10年 D.10~15年 E.15年以上 4.专业技术职称：( ) A.高级 B.中级 C.初级 D.其他 二、请将下列您认为正确的选项填写在“（）”内 1、您认为贵企业的最大优势是什么？（） A、领导远见卓识，决策能力强 B、员工向心力强、士气高 C、规模大 D、拥有优秀的人才 E、设备设施先进 F、具有拳头产品（培训或学历） G、行业品牌优势 H、经济实力强 I、管理独特、水平高J、具有良好的企业文化建设基础 K、创新意识强L、其他 2、您认为制约贵企业发展的主要因素有哪些？（）多选题 A、管理效率比较低 B、制度不健全 C、思想观念转变比较慢 D、管理粗放，且不规范 E、员工素质有待提高 F、成本意识比较薄弱 G、产品（培训与学历）研发能力不足 H、市场开发强度不足 I、形象宣传与推广力度不够 J、缺乏系统、先进的企业文化 K、缺乏高质量的管理人才 L、缺少团队学习的氛围

M、竞争与危机意识比较淡薄 N、其它 3、您认为贵企业在哪些方面急需提高与改善？（）多选题 A、形象塑造与品牌建设 B、管理模式与管理水平 C、人才建设 D、执行力和战斗力 E、凝聚力 F、创新精神 G、观念转变H、其它 4、您是否清楚贵企业日常发生的大事？ ( ) A、清楚 B、不很清楚 C、不清楚 5、平时您了解贵企业各类信息主要的渠道是什么？（备注：多选题）( ) A、会议传达 B、文件通告 C、同事传达 D、宣传栏 E、其它 6、您认为贵企业现有的文化活动（含：员工教育培训、业余生活等）足够吗？ ( ) A、足够 B、不太够 C、不够 D、不清楚 7、如果不够，您认为还需要增加哪类活动？( ) A、教育培训 B、交流沟通 C、外出参加考察 D、技术研讨 E、主题教育 F、文体活动 G、其它 8、贵企业领导在作出有关员工切身利益的决策时，是否征求员工意见？ ( ) A、征求 B、经常征求 C、有时征求 D、不征求 9、您认为对重大问题的决策，贵企业是否遵循有关规定的程序？( ) A、遵循 B、有时遵循 C、基本遵循 D、不规则遵循 E、不遵循 10、您认为某企业领导者最起码应具备以下哪些条件？（备注：多选题） ( ) A、创业精神 B、社会责任感 C、民主作风 D、关爱员工 E、企业价值观信念 F、远见卓识 G、决策能力 H、坚持原则

OCAI企业文化量表

Instructions for completing the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) The purpose of the OCAI is to assess six key dimensions of organizational culture. In completing the instrument, you will be providing a picture of how your organization operates and the values that characterize it. No right or wrong answers exist for these questions just as there is not right or wrong culture. Every organization will most likely produce a different set of responses. Therefore, be as accurate as you can in responding to the questions so that your resulting cultural diagnosis will be as precise as possible. You are asked to rate your organization in the questions. To determine which organization to rate, you will want to consider the organization that is managed by your boss, the strategic business unit to which you belong, or the organizational unit in which you are a member that has clearly identifiable boundaries. Because the instrument is most helpful for determining ways to change the culture, you’ll want to focus on the cultural unit that is the target for change. Therefore, as you answer the questions, keep in mind the organization that can be affected by the change strategy you develop. The OCAI consists of six questions. Each question has four alternatives. Divide 100 points among these four alternatives depending on the extent to which each alternative is similar to your own organization. Give a higher number of points to the alternative that is most similar to your organization. For example, in question one, if you think alternative A is very similar to your organization, alternative B and C are somewhat similar, and alternative D is hardly similar at all, you might give 55 points to A, 20 points to B and C, and five points to D. Just be sure your total equals 100 points for each question. Note, that the first pass through the six questions is labeled “Now”. This refers to the culture, as it exists today. After you complete the “Now”, you will find the questions repeated under a heading of “Preferred”. Your answers to these questions should be based on how you would like the organization to look five years from now. The Organizational Culture Assessment Instrument – Current

我心中理想的企业文化及其塑造

《我心中理想的企业文化及其塑造》 院系：仪器科学与工程学院 姓名：黄骏 学号：22009316

我心中理想的企业文化及其塑造文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响，发挥着不可忽视的作用。而企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。我将从以下几个方面淡淡我心中理想的企业文化及其塑造。 一、企业文化的含义 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化的实质，是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务，是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。简而言之，企业文化是一种氛围，就是形成一种积极向上的正气，形成一种崭新的精神面貌。 由此不难看出，企业文化对于一个企业的兴衰存亡往往起到至关重要的作用，纵观古今中外的优秀企业，无一不是拥有着非常良好而又适合自己企业的企业文化。比如，松下公司员工对于企业与产品的高度热忱，西门子公司的严谨高校、海尔公司的真诚到永远等鲜明的企业管理文化，都是成功的管理文化范例。因此，我认为理想的企业文化并不是单纯的模仿别人的成功经验，而是应该学其精髓，化为己用，培养出适合自己企业成功符合自己企业特点的企业文化。 二、理想的企业文化 我认为理想的企业文化应该对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。企业文化的作用具体表现为以下四个方面： 1、指导作用 企业文化随着公司的创立发展，通过高度概括，又用生动且富有哲理的口号，将全体职工的思想和行为引导、统一到企业发展的目标上，并成为企业的发展目标。信念深印在广大职工的脑海中，是企业及职工的精神支柱，它能使职工无时无刻不支持、坚定企业发展的方向，无论是企业在顺利、成功的时候，还是企业发展受挫折、遇到困难时，它都可以使广大职工锐气不减，团结一致，在行动上、奋斗目标上都可以克服种种困难，英勇奋战，决不会出现士气低落，迷失方向，它能使广大职工坚信企业的发展过程有曲折是暂时、必然的，而

企业文化测量步骤有哪些.doc

企业文化测量步骤有哪些 综观当今世界和中国,凡是成功的企业,都有优秀的企业文化,反之,凡是失败的企业,都存在着不良的文化。在市场竞争中依靠文化的力量来提高企业竞争力已是一种历史发展趋势，那么企业文化测量步骤有哪些? 结合定性研究和定量研究的理论观点，进行企业文化测量，首先要通过现场观察、现场访谈、问卷调查和查阅文献资料等定性研究的方法，了解目前企业文化状况和员工对企业文化的感知状况，借此构造出企业文化测量的整体框架，形成企业文化测量模型。然后，运用量表等定量分析的方法，具体分析企业现有文化的优劣性，并对企业文化的差距进行总结性概括，进而提出改进建议。 具体而言，企业文化测量分以下四个步骤： 企业文化测量步骤：测量模型设计阶段 通过查阅大量的文献资料，对已有的测量成果进行深入研究，结合现场观察、现场访谈等方式，总结提炼出可以用于企业文化测量的多个企业文化维度以供参考。然后经过征求专家意见，从备选的文化维度中挑选出适合进行企业文化测量的内容形成企业文化量表，主要包括两种形式的问题， 一种是采用标准化量表形式，针对各个维度设计价值观及管理行为特点方面的条目，让测试对象按企业实际情况的符合程度进行打分评价。 另一种是提一些简单的开放性的问题让员工进行回答。量表的设计首先要根据企业的特点，建立相应的测量维度再针对各个测量维度编制测量题目。 为了保证最终研究成果的针对性和有效性，在进行正式的企业文化测量之前可以安排一次预测量。预测量采用一个相对较小的样本量对于之前形成的量表进行填写，回收后只进行简单的描述性统计，不形成文化测量的结论，目的主要在于通过对预测量结果的因子分析，检验前期形成的文化测量模型是否有效，并及时做出适当的调整。 企业文化测量步骤：正式测量阶段 经过预测量，得到经过修正的测量模型之后，扩大样本量进行正式的企业文化测量。在这一阶段，可以在问卷中增加衡量企业经营业绩的指标，以期通过回归分析了解企业员工如何认识企业文化与各个经营业绩指标的相关性，以及现阶段员工对于整个组织的经营效率的认可程度。 企业文化测量步骤：统计分析阶段 正式测量的问卷回收以后，首先经过认真的筛选将不符合统计要求的问卷予以

五大方面打造企业文化

五大方面打造企业文化 企业文化的不断创新是知识经济持续发展的基本保障。知识经济时代，经济与文化的“一体化”成为时代的趋势和特征：科技创新促使新产品的开发越来越快；商品中的文化含量、文化附加值越来越高；文化、科技在投入产出中的贡献率越来越大：智力优势正在取代传统的自然资源优势；生产工艺流程及对员工整体素质的要求越来越高；市场发展要求企业更加重视商品消费的心理成分和审美要求，服务创新在企业综合竞争力中的地位越来越重要。知识经济时代，企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，在未来企业文化中这个特质将会表现得更为明显，建设和完善企业文化，是现代企业和企业家迎接知识经济时代挑战必备的条件。 在国际营销中，克服文化障碍，实现文化沟通也越来越引起人们的重视，企业信誉正在成为市场中关键性的竞争要素，企业运作中的文化纽带、精神纽带、道德纽带与产权纽带、物质纽带、利益纽带起着相辅相成的重要作用。为此，企业应从以下几个方面抓好企业文化建设：一是创新文化。 在知识经济时代，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。由于企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力，创新变成了企业的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢改变游戏规则的人，也就是在思维模式上能迅速改变的人。对知识经济来说，“明天意味着重大事件”，所以企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新确定性来对付明天的不确定性。创新是知识经济发展的第一推动力，创新文化涵盖了产品、管理、服务和市场等各个方面，成为企业经营活动中的主导文化。 二是速度文化。 知识经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。这个世界上充满着变化，“一个公司的成败取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是一切”。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而新的竞争越来越表现为时间竞争。在确定了战略目标、明确了市场定位以后，企业的经营活动就要围绕市场营销组合策略迅速展开。企业在营销产品时应考虑该产品能否满足客户的需求、是否安全便利，同时要拓展有效的营销渠道，提高营销效率。美国思科系统公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 三是虚拟文化。 经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面：其一，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；其二，只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见，企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义，是创造消费、“购买消费”。这里，时间是商品，文化的差异是商品，品味是商品。你能打动消费者，把他的时间买下来，把他的文化品味买下来，新的文化商机就出现了。 四是学习文化。 学习给企业带来利益和机会。作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注。知识经济条件下，最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。 现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”。“比你的竞争者学得快的能力，也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖

成熟企业要建立成熟的企业文化完整版

成熟企业要建立成熟的 企业文化 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

成熟企业要建立成熟的企业文化 当企业经过了初级阶段、发展阶段的变迁后逐步成熟起来，企业同心创业、同利求发展的问题基本得到解决，企业最危险的崩溃期暂时过去，但是，企业的长久发展之计并没有得到解决。 到了成熟阶段，企业必须建立自己的企业文化，以谋求企业的长治久安。 成熟阶段的企业最大特征是：商业环境的供大于求和企业规模的扩大与管理的吃力。 供大于求，就必须使企业上下保持一致，为顾客创造价值，使企业本身建立自己的核心竞争力，以创新求得发展，那么，如何才能在供大于求的的环境里求得大发展呢企业文化是决定性因素。企业需要自己的“经营之道”。 同样的原料、同样的设备、同样的资金、同样的人、同样的渠道，在不同的企业，所产生的效益会大不相同，有的企业欣欣向荣，有的企业则奄奄一息。其根本原因就在于，所有这一切，在企业内部是按照什么逻辑来进行运转的，也就是按照什么企业文化来运转的。

另外，企业规模的扩大，导致一系列的问题，比如：官僚体制、互相推诿逃避责任、互相嫉妒恶性竞争、得过且过无所作为等等行为，因为企业缺少机制和文化，所以员工没有统一的行为准则。 在一定程度上，企业文化和企业的规则与由一些人长期发展起来的传统信念有关。这些企业规则不仅是一个人在企业内部看到的行为模式，也是每个人自发地去敦促他人回到被认可的方式上来。这就是企业文化，它是企业内部潜在的“管理之手”，它往往是自动的、隐性的、不自觉的，但是又具备强大的约束力。 管理专家约翰.科特说：“从更深一层意义上讲，企业文化是一个企业中的人们在潜移默化中逐渐形成的、共有的、含蓄的标准。这些标准构成企业的规则。也就是说，行为规则倾向于反映标准，标准也倾向于反映行为规则”。 我们把企业文化从特征到构建到成型归纳出一套方法，叫：“两个特征、三个来源、一个框架、几条主线”。下面详细来阐述。 企业文化的“两个特征”

企业文化塑造的企业核心价值

企业文化塑造的企业核心价值 一、塑造企业的核心价值观 提升企业文化，必须以企业核心价值观的提升为本。核心价值观是被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式，具有如下内涵： 1.核心价值观是是非善恶判断标准。 2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同. 3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求. 4.核心价值观是一种共同的境界. 核心价值观塑造即员工要对企业成长与发展过程中的矛盾与关系达成共识： 1、理性管理与感性管理的关系 2、民主管理与权威管理的关系 3、管理者与被管理者的关系 4、新老员工的关系 5、功劳与苦劳的关系 6、责任与权力的关系 7、企业家与职业管理者的关系 8、价值创造、价值评价与价值分配的关系 9、短期扩张与长期发展的关系 10、企业文化的继承与创新的关系 二、塑造企业的核心团队 企业的核心团队应该是学习型团队。应当明确的是团队学习与个人学习在某些层次上是无关的。企业可能不缺乏善于学习的个人，但更应发展团队学习的能力。团队学习的塑造通过以下方式进行： 1、内部的标杆学习 ●内部形成相互学习的氛围和习惯--员工相互欣赏、相互合作，消除部门之间的隔阂，上下级之间距离。 ●努力方向--内部学习带来大量的资讯共享，达成有效的沟通。 2、外部的标杆学习 ●学习对象--向最佳的作业典范学习。（联想的管理、海尔的品质、华为的企业精神、戴尔的市场观等） ●最重要的学习方向--向竞争对手学习。为自己的企业寻找一个竞争对手，哪怕是假想之敌。 3、标杆学习的功效最为有效的地方：形成员工的内驱动力，突破思维定势。 三、培养企业学习、创新型的领导者 在企业文化形成期的企业，培养学习、创新型的领导者、领导层尤为重要。需通过以下方面的修炼，培育出企业文化的“种子部队”。 1、创造文化的领导者自我训练 对企业而言，创造文化的领导者必须自我训练（或具备）三种能力：觉知与洞

企业文化建设纲要

企业文化是企业存续发展的价值观、思维模式、行为模式的本质特征的总和。是企业的无形资产；是企业核心竞争力的重要组成部分，它体现在企业价值创造的每一个环节。现将本人理解与悟到的企业文化建设纲要总结如下： 一、企业文化建设层次企业文化建设包括四个层次： （1）理念层（核心层）：指企业愿景、宗旨、战略目标、经营哲学、伦理道德等企业价值观，是企业精神和企业风格的最佳体现，决定了企业制度、员工行为和工作结果。 （2）制度层（中间层）：指企业各种规章制度、组织机构等管理体制。 （3）行为层（表现层）：指企业员工所表现出的行事态度、行为习惯等为人处事的思想与行为模式。 （4）表现层（视觉层）：指企业的对外识别系统体系、企业对外视觉形象。 二、企业文化的价值 1．企业文化对企业的价值 是企业战略的有效保障和执行媒介； 是形成核心竞争力的重要环节； 是制度管理的补充和延伸； 是对组织成员的有效激励； 增强员工行动统一性，减少管理成本，提高管理效益； 是创造力的源泉和变革的基础。 2．企业文化对企业人的价值 每个人的人生，都需要通过理解、参与、营造并归属某种组织文化，寻找其生命寄栖的价值支点、文化归属和精神家园！ 三、绩优企业文化特征 （1）决策文化：领导者能力/财商/情商、科学的信息管理、规划与决策方法论 （2）控制文化：贤人居上（决策者）、强人居中（控制者）、能力居下（执行者） （确保了高层做正确的事；中层正确地做事；基层将事做正确） （3）经营文化：管理者能力/情商/财商、绩效管理、人才的选/育/用/留 （4）行为文化：职业道德、专业化、团队合作、学习创新、结果导向、诚实守信 四、企业文化落地实施系统 1．内部落地实施系统 （1）建立企业文化建设领导机制（建立领导和组织团队、明确职责） （2）建立企业文化建设的计划与预算体制 （3）树立公司领导者风范、规范管理者行为（企业文化实际上是总裁和管理者文化） （4）建立企业文化理念的传播途径（内外培训、内部网络/邮件、宣传栏、辩论会、文化专题论坛、演讲比赛、标杆案例故事集、读书会、沟通会、年会、运动会、团队拓展活动、节日庆祝活动、文化宣传图片、内部期刊、文化手册、光盘资料等等） （5）建设与企业文化理念及CIS识别系统相配套的硬件工作环境与设施（办公家具/环境的装饰与布置、办公用品/礼品样式标准、文件格式、司旗/司歌/司徽/司服/司标/座位牌/胸牌等等）

企业文化诊断与测量

企业文化诊断与测量 企业文化作为企业的一个特性。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的角色。因此，对企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的基础和关键环节。 一、企业文化测量的特点 客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。很多企业有明确的企业文化理念的的提法，比如GE的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念是否真正融入到了每个员工的行为取向中，是否客观地存在于企业中，可以通过企业文化测量来验证。因此，企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。 相对性：测量时所得到的只是企业成员对企业文化特征的一个描述性序列，企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平比较，一般以类别或等级来表示。 间接性：企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产经营活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来间接地得到企业内在的价值观。 个异性：每个企业都有自己特定的历史和外部环境，企业文化具有个异性。测量中对文化个异性的反映深度取决于量表的设计，一个量表的侧量维度划分得越细致，越能够反映出企业与众不同的文化细节和文化特征。

二、企业文化测量的范畴 企业文化的测量界定在企业的理念层。目前大多数的测量量表都是以企业价值观与基本假设作为测量对象。 “企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界和他们所处的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同的价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然和不知不觉”。 ——美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因（1985）在10套国际上常用的企业文化测量工具中，有3套用于测量企业员工行为特征（如FCA量表），其余7套则用于测量企业价值观与基本假设（如DOCS量表），其中有2套量表的测量内容包括价值观和企业管理特征（如VSM94量表）。 三、企业文化的测量维度 影响企业文化特征的因素很多，例如民族文化传统、企业所在地域，甚至企业的类型、规模、生命周期等都将产生重要影响。在设计企业文化量表时需要选择能够反映不同企业文化之间差异的关键因素，也就是如何来设计企业文化的测量维度。 测量维度的选择一般有三个要求：能够反映企业文化特征，这是最基本的要求；能够度量出不同企业之间的文化差别，具有代表性；维度相互独立，满足统计检验的要求。

如何塑造企业文化

关于如何塑造企业文化 所谓企业文化，就是企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。它是企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、典礼仪式、管理制度以及企业形象。企业文化,简单讲,就是一个企业共同形成的审美观和价值观，它体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化既属于意识形态又属于物质形态。 一、企业文化的构成要素 企业文化由若干个要素构成，对其影响最大的因数主要有共同价值观、行为规范、形象与形象性活动。 1、共同价值观。价值观就是人们对于事物、目标总的看法和根本观点。企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。一个成功的企业必然有一个明确的价值观念，企业每一个员工都愿意遵循的清楚主张即价值观。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的。”从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。 2、行为规范。它包括企业制度、企业使命。企业的行为规范是指企业群体所确立的行为标准，它是企业全体人员整体行为的一致性和制度化作为表现形式。

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。 企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 3、企业形象。企业形象的“形”是外在因数，“象”为企业形象的内在因数。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。 4、形象性活动。形象性活动企业组织的管理人员利用大量时间从事可以影响文化的活动，改变或提高企业形象。企业可以根据发展的需要，设计组织结构或部分组织结构改变或加强企业共享的价值观。 二、塑造企业文化的重要性 企业文化是一种新型现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体效益不断提升、经济协调发展的路子,就必须深入推进企业文化建设。 1、企业文化是企业战略的基石。企业文化未企业战略的制

对企业文化认识的四个阶段

对企业文化认识的四个阶段 按惯例,上海卓美企业管理咨询公司在每个咨询项目启动前,由项目负责人或相关方面的专家就企业家的两个心(关心或担心)的问题和企业家面对面交流.下面的周先生目前已经不在岗位,是该公司前任董事长,卓美咨询公司对于企业文化建设方面的独到见解引起了周董事长的强烈关注,为此,我们邀请卓美咨询总经理张俊才先生和周总交流,张总关于企业家对于企业文化认识水平不断提高的几个阶段的论述,使得在场的好多高管热烈喝彩,得到了周董事长的高度认可和评价.(没有修改) 周董事长(简称周):张总,关于企业文化,我们也接触了不少这方面的专家,以前也参加过几次著名高校的讲座培训,但是总的下来,总感觉企业文化好象是很空洞虚无的东西,不知道对我们企业到底有没有用? 张俊才(简称张):没错!企业文化对于企业经营管理来讲,它属于战略层面的问题.周总也明白,战略方面的事情有时候是显得比较虚无缥缈.可是,战略有没有用,我想周总最清楚了! 周:有位专家说过,企业文化就是企业里面的宗教和信仰,张总觉得这种说法对吗? 张:对于宗教我没有什么研究,不敢妄下结论.但是就我浅薄的一些常识来分析,企业文化绝对不是说企业里面所有人的信仰,那样的话,就太虚假了.每个在企业工作的人,都有自己不同的追求和利益.我们说的企业文化,仅仅是想解决在企业经营行为方面使所有的员工都能首先达到为了企业的利益,统一自己的思想,进而统一自己的言行.因此,企业文化无论如何都是为了企业的经营行为存在的,它首先服务的是企业的利益.但是,我们很清楚,只有将员工的利益和企业的利益联系在一起,员工才会事事为企业考虑. 所以,建设企业文化的一个重要目标是将大家的利益尽可能的统一起来,我们知道,利益统一了,追求也就统一了,那么企业里面每个人的行为是不是就都统一了?

测量企业文化的有效工具

测量企业文化的有效工 具 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

测量企业文化的有效工具 虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主张大家都来开发。设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可download一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费力而无效的工作。 感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍认可的量表是一个不错的选择。选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受到广泛认可的量表。当然，在这仅能介绍量表，提供线索。如果您对其中的一些量表感兴趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。 （一）OCAI量表 OCAI量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。 （二）Hofstede的研究 Hofstede（1990）通过收集遍布50多个国家的100000份IBM员工问卷，用因子分析的方法获取四个维度：权力距离（Powerdistance），指人们如何对待社会承认的权力在组织中分配的不平等性；个人主义（Individualism），关系到个人与其同伴间人际关系的本质；避免不确定性（Uncertaintyavoidance），

打造企业文化

如何打造企业文化 你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。 实际上，人们进入企业，并不是简单的来挣一份工资，寻找一份收入，而是把一生中最宝贵的时间，最有价值的生命奉献给了企业。因此，人们实际上是在寻找一种氛围，寻找一种人事环境，寻找一种价值理念，寻找一种能够发挥自己长处的环境。因此，如果不能构筑一个具有共识力和凝聚力的人事环境，就不可能是一种成功的管理模式。 从狭义的文化建设开始 企业文化是企业形象的最重要的体现方式之一，是企业形象策划中最富有魅力的内容之一，公认的企业文化有以下几个内容要素： （1）、企业共同价值观。它有效地制约着一个企业的经营决策、领导风格、员工作风。 （2）、企业礼俗。它是一个企业公认的常用的礼节和仪式，可以起到明确职责和行为规范的作用，可以营造出一个优良的企业内部环境。 （3）、企业英雄人物。他与外界社会公认的英雄人物是有区别的，他主要是体现企业价值观及企业礼俗的代表性人物，也是员工心目中纹路清晰的的精神支柱。 （4）、企业文化传播网络。指企业通过自己的广播、电视、报刊及“小广播”、“消息灵通人士”，将企业文化及它所引发的一切消息动态及时传达给每一个员工，必要时外界传送。 全员脑力大开发 1、成本很低 “重赏之下必有勇夫”：花费数千或数万元的奖励金若能带动全公司员工脑力激荡的风气与文化，且做好提案效果的评估与资料库的运用，这些成本是微乎其微的，只有员工积极提出创意，公司才能获得突破性的成长，切不可认为此为员工的份内工作而不予奖励或大幅削减其应得奖金。 2、把你的点子大声说出来 英国的着名企业维京集团是一家年营业收入高达30亿英镑的大企业，企业创始人兼董事长理查德？布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子，平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的“渠道”。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，

企业文化量表设计

企业文化量表 一、理论基础 采用奎因和卡梅伦的竞争性文化价值模型，竞争性文化价值模型派生出了四个象限：等级型文化、市场型文化、宗族型文化和创新型文化。四类文化的特征如下 （1）等级型文化：具有规范的、结构化的工作场所以及程序式的工作方式。（2）市场型文化:这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生产率，更关注外部环境的变化。 （3）宗族型文化：有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由。这类企业更像是家庭组织的延伸。 （4）创新型文化：创新型文化是知识经济时代的产物，它在具有高度不确定性、快节奏的外部环境中应运而生。创新型文化的基本观点认为创新与尝试引领成功。 二、问卷采用的模型 企业文化量表设计采用丹尼森的组织文化测量维度，该测量维度划分为四个模块：人的特性模块、基本价值观模块、环境适应模块和企业使命模块。具体维度如下。 （1）人的特性模块 ·授权: 企业成员进行自主工作的授权状况，它是责任感的源泉。 ·团队导向：依靠团队的力量来实现共同目标的意识 ·能力开发；企业用于员工技能成长、素质开发上的投入状况 （2）基本价值观模块

·核心价值观：企业成员共享的、特有的价值观和信念体系 ·一致性：企业成员达成一致观念的难易程度，尤其指在遇到冲突时 ·和谐：企业不同部门之间为共同目标而相互协作的状况 （3）环境适应模块 ·应变能力：企业对环境变化能够迅速采取变革措施并顺利实现 ·关注顾客：对顾客兴趣的把握以及对顾客需求的迅速反馈 ·组织学习：企业从内外部环境中接收、内化、传播知识与经验，并迅速进 行创新、创造新知识的能力 （4）企业使命模块 ·企业愿景：企业所有成员共享的对企业未来发展的看法 ·战略导向：对如何实现企业愿景所进行的战略规划 ·企业目标：为实现企业愿景、战略而设定的一系列阶段性目标 二、问卷内容 为了更全面深入地了解企业文化状况，专门组织了一次企业文化问卷调查，共发出1000份问卷，样本覆盖企业所属的各个部门，调查对象包括工人50%，各级管理人员30%，后勤、事业、服务人员20%。问卷采用标准化问题办法，设计问题共29道。 测量结果采用分值方式进行分析： （1）分值在70分以下说明企业管理理念落后 （2）分值在70—100分之间说明该企业组织文化环境有待于进一步的提高（3）分值在100分以上说明该企业组织文化环境处于一个很好的状态

如何打造公司企业文化

《如何打造公司企业文化专题讲座》 讲授纲要 第一部分：企业与企业文化基础知识 一、关于企业的定义（什么是企业）？ 企业是具有独立法人资格，有独立经营自主权，以取得经济效益为主要目的的经济组织（包括生产、经营、服务等行业和单位。） 二、企业家的定义（什么是企业家）： 企业家是指企业中负主要责任的具有法人代表资格，在企业经营管理中具有较高成就，被社会公认的企业经营管理者。 三、企业家应具备的素质： （一）工作能力 1、认识能力：观察问题的敏锐性，认识问题的客观性、全 面性、深刻性； 2、决策能力：逻辑思维能力，综合分析能力，科学的预见 能力、决断能力、执行能力； 3、组织管理能力：知人善任能力，计划指挥能力； 4、协调沟通能力：带头示范能力，语言表达能力； 5、社会交际能力； 6、开拓创新能力； 7、应突发事件能力； （二）工作作风 1、深入实际。 2、沉着稳定。 3、雷厉风行。 4、真诚热情。 5、公正、公平。 6、尊重知识、尊重人才。 四、什么是文化？ （一）广义文化：是人类在长期的生产和生活实践中积累和总结出的全部知识和实践经验的总合。其中包括：自然科学、社会科学、民风民俗等等。 （二）、狭义文化：单指文学、艺术以及民风民俗等等。 五、什么是企业文化？

（一）企业文化的定义：企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括：文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、物质环境、企业产品等等。 （二）企业文化的来源：企业文化一词及其理论体系是二十世纪八十年中后期从日本传入我国，并随改革开放的不断深入和市场经济的形成而被国内理论界和企业界所认识，目前企业文化建设在企业界已形成一种潮流。 （三）企业文化的内涵： 1、精神理念层： 包括：企业宗旨、最高目标、企业哲学、企业精神、 经营指导思想、企业风俗、企业风气、企业道德等。 2、制度层（行为层）： （1）根本制度，指企业的体制、模式； （2）一般制度：是指企业中存在的带有普遍意义的工作制度和理制度以及责任制度； （3）特殊制度：主要指企业的非程序化制度（民主讨论会、伙食咨询等）。 3、企业文化的物质层： （1）企业名称、标志、标准字、标准色，是企业物质文化最集中的外在表现形式。 （2）企业的外观环境：自然环境；建筑风格；办公室、车间、宿舍的设计、布置，企业整体绿化、美化以及环 保等。 （3）产品特色，式样、花色（款式）、包装设计等。 （4）技术工艺及设备。 （5）厂徽、厂旗、厂服、厂歌等。 （6）文化体育及生活设施。 （7）企业造型和纪念性、标准性建筑，如：雕塑、纪念碑、纪念墙、纪念林、英模塑像等。

不同阶段的企业文化

论企业发展不同阶段的企业文化 初步发展阶段： 企业文化就是老板文化或者老总文化 老板做事风格、为人处世影响着整个企业、决定了企业发展的速度、前进方向。 公司管理基本上是靠人，是人治。所以老板的一举一动就是公司的旗帜、方向标，企业文化就是老板文化。 该阶段的企业，老板的个人魅力及其影响的企业文化是吸引企业发展核心人才的最重要因素。这些核心人才往往就是一个企业起步阶段的骨干团队，上下层级少，老总与员工能够经常直接沟通，使团队成员感觉到被尊重，能在此实现个人价值。 这个阶段的老总文化被追崇者所认可，因此可以说老总文化就是起步阶段时期的企业成为最佳雇主的第一要素。 快速发展阶段： 制度文化主导企业文化，人性管理留住人 企业已有良好发展基础，各方面满足行政主管部门要求，并得到主管部门及社会的认可和支持，企业处于快速发展阶段（企业内部称之为“第二次创业阶段”），完成管理从靠“人治”到制度化管理的转变。企业务须建立比较完善的组织制度和管理制度。

管理制度要有完善的与薪酬挂钩的绩效考核制度、员工培训制度、薪酬制度、招聘制度、晋升制度等管理制度。 企业进入快速发展后，企业的资产、项目、产品、人员、组织架构、管控模式、权责体系都较初期发生很大变化。如果没有一套完整的内部管理制度或有管理制度但执行不到位，企业将遇到诸多问题。比如权责不明确、推诿扯皮、办事效率低、矛盾增加，亦或由于特殊阶段、特殊原因造成对特殊事情或特殊岗位、特殊人员给予特殊政策，最终企业上下不能按照老板的意图同步行事，这种现象是公司进入快速发展阶段的一个通病，也是成为企业在快速发展阶段建立制度文化一个内在必要因素。 企业制度文化包括企业领导制度文化、组织制度文化和管理制度文化。在企业快速发展阶段，最突出的制度文化是组织制度文化和管理制度文化，这也是企业从起步阶段进入快速发展阶段、企业规模不断壮大的必然产物。因为企业规模不断扩大，其组织规模不断扩大，层级设置不断增多；人员数量不断增多，垂直管理的线条不断拉长，企业老总与员工之间的距离不断拉大。随之而来的是一系列管理问题，如果没有一套行之有效的制度，就很难将各项工作顺利推进，引发诸多内部矛盾，留不住优秀人才。 成熟阶段： 精神文化的吸引力建设

分析企业文化经典工具之Denison组织文化测量量表

分析企业文化经典工具之Denison组织文化测量量表 Denison组织文化测量量表 Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。 Denison认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internal focus）和关注外部（external focus）四个方面。某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。 Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）开发了Denison组织文化测量量表，通过测量四个文化特性来评估组织文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5个题项，量表总共有60个题项。根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。每个象限三等分，12个扇形分别对应12个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。 该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的数据，因此，建立数据库是关键。