浅谈律师事务所经营模式的转型

浅谈律师事务所经营模式的转型

律师事务所（以下简称律所）专业化，已得到业界的普遍认同。专业化是律所经营模式中的一种模式，所谓走向专业化，就是律所从现有的多元经营模式（通称万金油模式）向专业化经营模式转型。

但是，律所的经营模式为什么要转型？多元经营模式究竟存在着什么自身不可克服的缺陷？专业化又是怎样克服了这些缺陷呢？

所谓经营模式，是经营方式和由经营方式所决定的组织结构（亦称管理结构）的总和。也就是说，经营模式由两种事物组成：1、特定的经营方式；2、适合这种经营方式要求的组织结构或管理结构。因此，探讨律所的经营模式应当从律所的经营方式入手，而不能就现象论现象。

现象虽然能够引导我们找到问题之门，但是，只有推开门进入问题之中，才能揭示问题的真正奥秘。

本文从律所的经营入手，谈谈律所经营的特点和基本规律；多元经营模式的缺陷；转型的目标模式；如何转型四个问题，希望对律所经营模式的转型有所裨益。

一

经营是一种配置、使用资本的活动，律所亦如。资本是经营的要素，了解律所的经营，首先应当了解律所的资本。

律所的资本分为三个大种。即：人力资本；无形资本；财务资本。由于律所的产品是法律服务行为，人力资本是律所的核心资本①。

在律所的经营过程中，律所的资本依据自身的性质和经营需要，组合成两个大类。

包括：

其一，经营性资本。即直接形成法律服务产品的资本。

经营性资本分为两个小种：

营销资本：产出法律服务项目的的资本。即把市场的潜在需求转变为现实委托的资本。

资本构成为：

营销资本=营销人力资本×营销无形资本②

执业资本：完成法律服务的资本。

资本构成为：

执业人力资本

其二，支持性资本。即不直接形成法律服务产品，但在经营中起着支持作用的资本。

支持性资本也分为两个小种：

管理资本：维护律所经营的正常运转，为产出、销出法律服务产品提供人力资源支持的资本。

资本构成为：

管理资本=管理人力资本×管理无形资本

财务资本：在物质上支持律所的经营、管理的资本。

资本构成为：

财务资本=货币+物+可以用货币计量的其他资本

律所的经营过程，就是律所的各种类资本在经营中交互作用的过程。

既然经营是资本的运动过程，那么，依据商品的两重性，就可以从两个方面认识律所的经营。

即：

从使用价值方面看，律所的经营是律所配置、使用自己的资本产出法律服务产品，法律服务产品交换为律师费的过程。

公式表示：

（经营性资本+支持性资本）→法律服务产品→律师费

从价值方面看，律所的经营是律所投入经营的资本的价值通过交换，转化为收益的过程。

公式表示：

（经营性资本价值+支持性资本价值）×市场价格系数=收益

两方面的观察可以发现，所谓律所的经营，其内容是配置、使用资本，产出能够交换为律师费的法律服务产品；其目的是使投入经营的资本的价值转化为收益。因此，律所的经营的方式、方法可以多种多样，对资本的不同的配置、使用，也就形成不同的经营方式；律所的经营的目的却是不变的，不论何种经营方式，其经营目的都是取得收益。

利润最大化是经营追求的目标，律所的利润最大化，就是投入经营的资本的价值全部转化为收益。但是，如何才能做到这点呢？

在律所的经营中，有一个基本规律支配着经营的全部过程。即：经营性资本中的营销资本产出的案源量与执业资本完成的案件量必须对等。如果不对等，高出对方的产出就不能转化为收益，该部分投入就形成亏损。这一规律是管理理论中的木桶原理在律所经营中的再现。就是说，如果把律所的经营作为一个木桶的话，其经营效益并不是由营销或执业之中的最强的一方决定，而是由其最弱的一方决定。这就是短板决定木桶容积原则。

资本的产出量是资本的产出能力的表现，因此，律所经营的基本规律可以用公式表示。

公式：

1≈执业资本产出能力

营销资本产出能力③ 在本文之前的相关论文中，这个公式被称为资本能力平衡等式，为了保持连贯，这个等式所表现的规律本文亦称之为资本能力平衡规律。

资本能力平衡规律作为律所经营的内在规定性，制约着经营中对资本的配置、使用。不论采用何种经营方式，也不论是自觉，还是自发，律所都必须遵循这个规律配置、使用资本，否则，就不能达到利润最大化，就会亏损。

资本的产出能力取决于资本的投入量，根据资本能力平衡规律，就可以推算出律所的经营性资本的投入量的配置比例。

设：投入经营性资本的人力资本总量为：a

投入营销的人力资本量为：b

那么，投入执业的人力资本量为：a ﹣b

设：投入营销的营销无形资本为：c 那么，律所的经营性资本的投入量比例为：b

a bc 这个资本投入量的比例虽然只是理论推演，但是，它至少可以说明律所经营中的几个至关重要的问题。即：

1、律所的法律服务产品的产出量取决于经营性资本的人力资本投入量，经营性人力资本的规模扩张，具有提高营销与执业的产出的可能性。

2、在经营性资本的人力资本的投入量比例关系中，营销与执业两种人力资本的投入量是反比关系。即，由于人力资本总量一定，营销资本投入量增加，执业资本投入量减少，反之亦然。

3、营销无形资本是影响经营性人力资本的投入量比例的潜在因素。由于无形资本可以由人力资本转化形成，营销无形资本的变量会对经营性人力资本的投入量的比例产生重大影响。

在了解律所经营的特点和基本规律后，就可以分析一下多元经营模式了。

二

多元经营模式亦称为万金油模式，它是指，律所中的律师各自独立经营，律师经营无确定的营销对象，随机收案，因而执业项目也不确定；律所不参与实体经营，只参与合同挂名、结算等程序性经营活动。在组织结构上，律所的经营与管理绝对分离是该模式的组织特征。

多元经营模式形成于律师制度改革之前。在律所作为司法行政机关的事业单位时期，由于律师业务具有司法行政任务的特征，加之法律服务市场尚处萌芽，律师无需营销，因而形成随机收案、办案的经营方式，律所作为一个行政性的管理机构，只负担管理，不参与经营。

我国律师制度改革后，律所从行政性事业组织转变为市场经营主体，律师业务也不再是司法行政任务，而是向市场提供产品的市场经营活动。以律师制度改革为标志，律所转变为独立的市场经营组织，虽然，律所的产品因需求者的维护、实现自身的权利的需要大量参与上层建筑的司法、行政活动，但是，产品的用途不决定生产它的组织的性质，作为独立的经营组织，支配改革后的律所的规律已经是市场规律和经营规律，而不再是国家机关的运行规则。律所的这个根本性变化，促使多元经营模式步入绝境。

伴随我国法律体系的完善，公民法律意识的提高和律师行业的壮大，法律服务市场由卖方市场转向买方市场。市场的变化，使经营中从未被重视的营销跃升为经营的核心内容之一，与执业共同组成律所经营的两大要素。自此，营销与执业的矛盾成为律所经营的基本矛盾，制约着律所经营的全部过程。

多元经营模式的经营方式缺陷主要是营销缺陷，而不是多元执业，这个观点，可能与习惯看法相冲突。其实，道理并不复杂。在多元经营方式中，执业的多元性只是一个结果，产生这个结果的原因是营销对象不确定，无确定的营销对象，才只能随机收案；随机收案，才导致执业项目不确定，使执业呈现出“万金油”特点。

多元经营方式的缺陷包括两方面，一是律师在各自经营中的营销对象不确定；一是律所不参与实体经营，就是律所即不参与营销，也不直接参与执业。这两个缺陷共同使多元经营方式深陷困境。

律师营销必须投入一定量的营销资本，营销资本则由营销人力资本与营销无形资本构成。在营销对象不确定的条件下，每一次营销所面对的都是新的营销对象，对新对象营销，就不仅要投入营销人力资本，也需要投入一定量的原来不具备的营销无形资本。由于从事经营的律师自己也没有此种资本，而律所因不参与实体经营，无营销无形资本积累，也不能在资本上给予支援，不得以，从事经营的律师只能从自己投入经营的人力资本中分割出一部分转化为无形资本，以保证营销产出。也就是说，在资本能力平衡规律的规制下，多元经营方式的经营特点是，以最大限度降低执业资本的投入量为代价，维持营销产出。

这个特点可以由多元经营的经营性资本的配置比例表示。

设：转化为营销无形资本的人力资本量为c ′ 多元经营的经营性资本投入量比例为：)

'('c b a bc +- 不难看出，为了维持营销资本的资本构成，保证营销产出，营销投入的人力资本量增加，执业投入的人力资本量相应减少。

但是，问题并未到此为止。扩张经营（即同时经营几个法律服务项目）是律所、律师提高经营效益的基本手段，但是，多元经营方式的扩张经营却引了发另一个灾难性后果。

以同时经营三个项目为例。

设：每个项目中转化为营销无形资本的人力资本量均为：c ′ 在扩张经营中，多元经营的经营性资本的投入量比例为：)

'()'()'('''c b c b c b a bc bc bc +-+-+-++

简化后：)

'(3'3c b a bc +- 可见，伴随扩张经营，多元经营中的经营性人力资本的投入量呈现出营销的投入量递增，执业的投入量相应递减的趋势。这一趋势放大了资本投入比例失衡的矛盾，迫使多元经营中的执业活动降低其服务质量，甚至消减一些必要的执业活动，以应对资本投入量的减少。

多元经营方式的经营性资本的投入量的矛盾，根源于经营方式产生的资本的结构矛盾，而不是人力资本的规模，因此，多元经营律所的人力资本的规模扩张，不仅不能缓和其执业资本投入量不足的矛盾，反而会加剧其资本的结构矛盾的激化。这也是以往一些律所规模扩张失败的原因之一。

多元经营作为一种长期存在，仍被普遍采用的经营方式，其缺陷必然使律师行业不同程度地出现如下不良现象。

1、律师的执业水平、质量呈阶梯型下降。为了追求收益，扩张经营成为律师的首选；扩张经营带来执业资本的投入量递减，造成执业水平、质量下降；执业水平、质量下降引发市场不满和信任危机，降低了律师的营销产出；律师不得以追加营销投入，进一步消减执业投入，由此形成新一轮循环。在多元经营条件下，律师的执业水平、质量就在这种恶性循环中以阶梯曲线不断下滑。

2、律师的营销畸形发展。由于执业水平、质量下降，乏善可陈，位于营销诸要素之首的“产品”要素被排斥于营销之外，律师的营销转变为奇特的无产品内容的营销。不销产品就只能销自己，所以，除个人宣传之外，律师营销指向公共关系要素，建立个人之间的关系以取得案源成为营销的基本内容。律师营销蜕变为拉关系。在利益驱动和不良社会风气推动下，以各种手段，包括非法手段拉关系，堂而皇之被冠以营销桂冠，雄踞律师的营销殿堂。关系型律师形成，因拉关系触犯法律的律师屡见于媒体。

3、律师的职业道德水平下降。营销无形资本依据其产生方式，分为两种。包括：可即时形成的资本，如公共关系等；不能即时形成的资本，如知名度、信用度等。由于多元经营中的营销无形资本由人力资本即时转化形成，在多元经营的营销中，仍然缺少知名度、信用度等这类不能即时形成，但决定客户的信任和引发委托欲望的无形资本。怎么办呢？迫于无正当办法，一些律师就采用虚假承诺、大话、假话加以替代，博取客户信任，或者打价格牌，以违规降低律师费诱导客户的委托欲望。走到这一步，即便卿本佳人，也无奈为贼了。律师的职业道德水平因之以难以遏止的态势下滑。

经营方式的缺陷，也使多元经营成为最为浪费的一种经营方式。无形资本主要来源于经营积累，多元经营的每一次经营同样产生无形资本积累，但是，由于新的营销对象与之前的经营无任何联系，虽然积累了无形资本，却无法使用，已经取得的无形资本只能闲置或废弃。因此，多元经营就呈现出令人啼笑皆非的状况，一方面，动用大量的人力资本转化成营销无形资本；另一方面，已经取得的营销无形资本又被不断地闲置或废弃。多元经营的营销无形资本就在不断取得、不断放弃中，让律师总是感叹：曾经拥有！

多元经营模式的经营方式的缺陷，不能在其经营模式内解决。原因有三：

其一，经营方式决定组织结构，多元经营律所的管理不能消除其经营方式的缺陷。多元经营律所的组织结构是因应经营方式的要求产生、形成的；其特点是律所以经营之外的力量规制、约束律师的各自的经营。由于律所不参与实体经营，律所作为一种外部力量，无能力解决经营之中的资本的结构矛盾。所以，律所只能强化管理，尽量减少经营方式缺陷产生的不良现象，缓和矛盾而不是解决矛盾。

其二，在某些多元经营律所，一部分律师可以确定自己的营销对象，缓和自己经营中的资本的结构矛盾，促使自己的经营取得较好的经营效果。但是，这只是所内某个独立经营体的成功范例，它可以作为示范，影响所内其他律师的经营，却不能对其他律师的经营的改变产生根本性作用，除非这些律师奉献出自己所有的营销无形资本由全所律师共享。

其三，多元经营模式的资本的结构矛盾聚焦于营销无形资本，只有律所参与并主持经营，律所自己积累了全所律

师可以共享的无形资本，才有可能消除这种资本的结构矛盾。做到这一点，律所的经营模式就必须转型。

这就是律所经营模式转型的根本原因。

三

律所的经营模式转型有二个基本目标模式，一是执业专业化模式，简称专业化；一是营销专营化模式，简称专营化。专业化、专营化是律师实务中已经出现的两种模式，其他目标模式，有待于被发现、被创造。

专业化是人们较熟悉的模式。它是指，以执业为经营主导，律所选定一个或几个执业专项组织一个或几个团队经营，以执业范围的确定促使营销对象确定，从而使执业与营销两种资本的投入量相对平衡；在组织上，形成团队主导执业，律所主导经营、管理的组织结构。

专业化模式是应法律服务市场的需求的发展、变化产生的。随着我国经济的发展，社会分工也趋向精细，社会分工的精细要求法律服务不必面面俱到，而应在某一领域，甚至某一领域的某一环节能够提供细致的、专业的法律服务，专业化就是因应这种社会需求而产生。也就是说，专业化是社会的多层次、多方面发展中的分工细化这一发展的产物，因此，专业化既有适应社会发展需求的先进性，也具有只能满足社会需求的某一方面的局限性。

专业化的经营方式的特点是以确定执业范围为基础确定营销对象，由于执业项目需团队完成，律所上升为经营主导力量。专业化经营方式产生两个结果：1、律所主导经营，使经营中积累的营销无形资本由律所所有，而不再是归属分散经营的律师个人所有。专业化使无形资本成为律所的共享资源；2、由于营销对象相对确定，律所积累的营销无形资本在经营中可以重复使用，不再需要临时分割出人力资本转化成营销无形资本。

由于专业化有效解决了营销无形资本问题，专业化的经营性资本的投入量比例达到了平衡。

即： 一般经营投入量比例：b

a bc - 扩张经营投入量比例（以同时经营三个项目为例）：

b

a bc 33- 专业化具有如下特点：

1、 执业带动营销，推动律所的法律服务深化。 专业化的以执业为主导，包括下列内容：第一，为完成一个或几个法律服务专项，律师团队在律所推动下形成执业的主导力量，分工、协作提高了律所的执业能力；第二，依据客户需求，律师团队在执业中开发新的法律服务品种，深化、扩大法律服务；第三，由执业牵动，营销任务转向分析客户需求，以及预测需求变化，推广新的法律服务，为执业的法律服务和创新提供支持。

2、 营销纳入律所经营，营销科学化。

在多元执业中，营销大多由律师个人完成，专业化则不同。专业化的团队执业，使执业统一于律所，营销也随之被统一，律所取得主导营销的地位。由于营销对象确定，维系客户的主要方法转向满足客户需求，在获取案源的动机推动下，律所不论是自觉，或是被迫，都必须推动营销科学化，以最大限度满足客户需求的方法，推出自己的法律服务产品，取得或维持竞争中的营销优势。

3、 管理加强，律所走上正轨。

执业、营销统一于律所，律所的管理真正成为对自己的经营的控制。多元执业时期，律所谈不上走入正轨，当律所作为一种经营之外的力量规制、约束律师的执业、营销时，律所自己不在经营轨道上，何言正轨？此时的正轨，是对律师经营的有效控制的代名词。律所只有在自己进入执业、营销轨道后，才能控制自己沿着正确轨道前行。

专营化模式虽早已出现，因宣传得少，不仅令人略感陌生，甚至被误认为是专业化的一个种类。误解应当纠正。 专营化是指，以营销为经营主导，律所选定一个或者几个社会群体（包括行业团体）作为服务对象，因循服务对

象的群体偏好、群体内部机制和沟通渠道组织营销，放大营销效果，发掘、梳理群体和群体中各个个体的各种法律服务需求，满足律所执业的案源需求，并以此引导执业发展；在组织上，形成营销主导执业，管理主导经营的组织结构。

专营化律所在经济发达地区较多，如专营某国或某地区客商、厂商；专营中、小企业；专营幼儿园；专营社区服务。等等。

专营化也是应法律服务市场的需求的发展、变化产生。社会经济的发展，不仅使分工日益精细，同时也产生另一种发展趋势，即社会一体化。经济上的产业链形成，社会各个方面的相互依赖、相互影响的加深，使利益相关者逐渐形成社会性群体。这些群体和群体中的各个个体的法律服务需求量是庞大的，也是多元的，各种需求有的因循产业链，或其他生产、生活链索相互关联，有的各自独立，多元、多形式的法律服务需求需要通过营销的发掘、梳理才便于满足，专营化就是因应这种法律服务需求产生的一种经营模式。

专营化仍然是一种多元执业的模式，它之所以能够取代多元经营模式，奥秘就在于它的“专营”。营销专营化产生三个效果：1、把营销对象确定为特定的社会群体，使积累的营销无形资本在经营中可以重复使用，有效解决了多元经营模式的弊病；2、群体的法律服务需求大于个人或单个法人的法律服务需求，发掘这些需求可以满足律所的案源需求。而且，群体有着自己的内部联系机制，律所的营销只要方法正确，其效果就能够因循群体的组织机制、公共关系和沟通渠道得以放大，取得事半功倍的效果；3、对社会群体的营销不可能由律师个人完成，只能由律所组织律师、营销专业人员完成，专营化迫使律所成为经营的主导力量。

与专业化相同，专营化也有效解决了营销无形资本问题，使经营性资本的投入量比例达到了平衡。

即： 一般经营投入量比例：b

a bc - 扩张经营投入量比例（以同时经营三个项目为例）：

b a b

c 33- 专营化具有如下特点：

1、 营销带动执业，推动律所的法律服务深化。

与多元执业模式比较，专营化虽然把营销对象确定为社会群体或行业群体，促使营销产出量提高，却并未改变执业的多元性、不确定性，执业的分散迫使执业依赖营销引领。在执业依赖营销的条件下，专营化模式只能以营销主导律所的经营活动。专营化的以营销主导经营是指，由营销的分析、发掘客户群体中的法律服务需求，以及开发新案源，新服务项目，引导执业发展。

2、 营销与执业并重的经营格局。

为了支持对群体的营销，带动执业，专营化律所的营销地位上升至与执业持平，或略高。由于营销的地位、作用与执业平衡，打破了传统律所的结构和思维方式，为了减少摩擦，经营顺畅，专营化律所一般避免沿用传统合伙经营形式，多借鉴公司制或有限合伙制形式，以发挥营销的主导作用。

3、 管理相对独立，律所走上正轨。

专营化不仅使管理加强，并使其相对独立。专业化虽然也强化管理，但管理往往依附于执业，并不独立。专营化则不同。专营化以营销为经营主导，但是，律所的组织性质决定营销只能成为与执业并重的经营要素，不能取代执业成为律所的核心，在既不能依附营销，也无法依附执业条件下，管理相对独立成为必然选择。管理与经营相对分离，使专营化律所的组织结构趋于更加健全、完善，律所因之走上正轨。

四

律所经营模式的转型，是律所向确定的目标转变，通常采用目标管理方式实施。具体步骤介绍如下：

1、 确定转型的目标：

目标是一种主观意愿，其内容是客观结果，明确达到什么结果，才知道应当做什么。转型的目标模式是转型的最终结果，达到这一结果需要一定的基础。因此，转型可分为两种情况：一是一步走，把转型目标设定为实现目标模式；一是两步走，把奠定转型基础设定为直接目标，把实现目标模式设定为最终目标。

人才是转型的关键条件，向专业化转型，律所必须有一个或几个有经验的专项律师作牵头人，有此条件，一步走转型；无此条件，两步走转型。向专营化转型，律所中的大部分执业律师应具备较强的执业能力，并具备一定的财务资本积累，有此条件，一步走，吸纳营销人员，开拓群体客户；无此条件，转向人才储备和财务资本积累。

2、因循因果关系，分解目标。

目标是结果，而这个结果由一系列原因产生，把原因设定为分目标，就便于实现目标。

目标分解一般采用鱼骨分析法（通称鱼骨图）。

图：

1、一般专业化鱼骨图：

5 3 1

6 4 2

2、一般专营化鱼骨图：

5 3 1

6 4 2

3、目标指标化：

目标指标化是指，把时间、数量、质量、成本设定为实现分目标行为的行为标准，并把标准细化为可操作、可控制的数据，用以确定、检验实现分目标的行为何时开始和何时结束；分为几个阶段和重复次数；应达到什么效果和效果标志；以及支付多少成本等。指标化的目的，是确定实现目标行为的完成标准，达到指标，实现目标的行为即被认为已经完成。

例图：

专业化转型指标（1、2）

4、

指标强相关确定是指，依据各指标与律所的部门、团队、个人的关联程度，确定与指标有较强关联的部门、团队、个人为指标执行人。简言之，把指标落实到具体的人。

指标落实以下达指标任务书为宜，任务书内容包括：指标名称，指标内容及说明，执行行为要点，验收，奖罚。

5、指标调控，执行监督。

指标一经确定，就应相对稳定。但是，因客观情况变化或指标制定中的失误，指标制定人可以按制定程序调整部分指标，以求实效。因此，指标制定人在指标执行阶段一方面要监督执行，一方面还要收集执行中反馈的信息，有针对性进行指标的调整、变更。

6、指标执行验收。

由指标下达人在指标完成期期满根据指标任务书规定验收。指标验收后应实现任务书规定的奖罚。

律所经营模式的转型是一个过程，在转型过程中，应注意如下几个问题。

第一，循序渐进，讲求实效。转型是改革，应在现有的基础上步步为营。无论是专业化，还是专营化，都可以由一部分律师先行试点，取得经验和实效后再行推广。改革必有阵痛，循序渐进的目的就是减轻阵痛，平稳转型。

转型的目的，是提高律所的资本收益率；律所的案源量持续增加，是资本收益率提高的具体表现。在转型初始期，应尽量保证案源量不减少，渡过初始期，应全力增加服务创新和案源量。追求实效是我国改革的成功经验，运用这一经验，让律所的执业餐桌上的菜式日渐丰盛，转型才有持续发展的动力。

第二，抓住转型的重点。转型的重点是律所参与经营，抓住这个重点才能解决转型的两大瓶颈。即，其一，律所的资源整合。资源整合就是资本整合，由于对人力资本律所无所有权，律所整合资源所能依托经营性资本只有自有营销无形资本。无形资本主要产生于经营积累，律所不参与经营，就无无形资本，也谈不上整合。其二，律所的分配制度调整。广义的分配制度包括合伙人分配和薪酬两个方面的制度，以往对分配制度的变革大多从这个制度的本身着手，致使因阻力大而失败。其实，分配方式并不由其自身决定，而是由资本的所有和投入决定。投入与回报相对应是决定分配制度的原则，只有律所参与经营，并成为经营中的无形资本、财务资本的起支配作用的投资人时，律所才有条件彻底变革分配制度，在此之前，分配制度只能根据律所作为投资人的地位的变化进行相应的调整。

第三，日常管理标准化。转型的基本方法是关键事务管理，即KPI；与之相对应的是日常事务管理，即CPI。CPI 是KPI的保障④。与转型同步，应规范日常管理，推动日常管理标准化。导入ISO 9000质量管理体系，或类似体系⑤，是律所规范管理的成功经验，从转型的效率考虑，在转型期导入标准化质量管理体系，就能一边转型，一边把转型成果常态化，在转型中完成律所管理的规范化。

第四，建设律所文化。律所文化是律所经营模式的主观反映，经营模式转型，必然牵动律所文化的变化。反映律所的价值，分工与协作，团队等律所文化的内容，只有与实践中的事实相匹配，该文化内容才有生命力，转型是实体关系、行为模式的变革，当然需要新的文化与之匹配。观念的变化才是根本变化，建立与新模式相适应的文化，转型才能圆满成功。

经营模式转型是律所的现阶段的历史性任务，其实质是律师制度改革的延续和完善。不论是专业化、专营化还是其他目标模式，都是适合于律师制度改革后现阶段律所的经营模式，历史地、客观地看待转型，才能使我们在紧迫中

保持沉着、理性。

注释：

1关于律师事务所的资本的概念、种类。详见拙文《浅谈律师事务所的资本》。该文在《第六届律师论坛优秀论文集》第129页。

2营销无形资本。无形资本理论尚处于发展中，无定论。本文根据较一致的观点认为；1）营销无形资本依据有形的营销行为实现自身价格。即以放大或缩小、使之不变、归零或使之为负数形式使营销行为的价值发生变量；2）营销无形资本可以重复使用；3）营销无形资本可以在经营中产生，以及在经营中升“值”、贬“值”。

3关于资本能力平衡等式。由作者在第七届中国律师论坛提出，见拙文《浅谈律师事务所的薪酬设计》，载于《第七届中国律师论坛优秀论文集》。该等式原形为：营销人力资本能力x市场无形资本=执业人力资本能力。本为对该等式进行了修正。

4KPI与CPI。两种绩效指标。KPI(Key Performance Indircator)，意为关键业绩指标。指影响经营战略，总体业绩的关键领域的指标，一般用以测量经营战略进展情况，总体业绩走向。

CPI（Common Performance Indircator），意为一般业绩指标。指日常管理中反映、影响基础管理的指标，一般用于评估日常管理的水平、绩效。

5 ISO 9000。指国际标准化组织（ISO）制定的一族质量管理标准，中心内容是建立并保持文件化的质量体系。ISO 9000

是一族标准，包括：ISO 9000《质量管理体系结构基础和术语》；ISO 9001《质量管理体系要求》，ISO 9004《质量管理体系业绩改进指南》。我国于1994年等同采用ISO 9000族标准版本，作为我国的质量管理标准。

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浅谈借鉴军队管理模式管理企业 从有企业以来，与企业生存发展相伴相生的是层出不穷的企业管理理论，但梳理现代企业管理百余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家，也不是商学院，而是军队。一方面现代企业管理从军队管理中借鉴汲取了许多营养。另一方面现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。军队的管理为现代企业管理提供了非常好的人员实践和理论准备。那么从企业管理角度要向军队学什么呢？一是无条件执行的效率。通过建立严格的管理制度，使企业获得像军队一样的战斗力和执行力；二是从各色各样的人向军人方向转移的训练；三是不畏艰难勇者胜和超强的集体荣誉感。军队最有效的思想政治工作方式——尊重。本文则围绕尊重，重点从以下四个方面分析。 一、尊重员工就是让员工快乐工作、热爱工作 部队的光荣传统之一就是关心人、尊重人。企业也应如此，应该尊重每一位员工的个性，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上、在发展机会面前人人平等。公司要为他们提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围。倡导简单而真诚的人际关系。 1．不要把员工看成雇员，要看成合作伙伴。要经常倾听来自员工的声音，走进他们当中去，去听听他们有什么要说的。因为企业发展就是要全心全意地相信和依靠员工。 2．企业关心员工就要善待员工。企业常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色。其实，原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。有些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的合同关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者紧密结合，绝对不能分离。 3．要将得力的员工视为企业一笔巨大的资本。一个员工如果能为公司的发展开动脑筋，不断的提高质量降低成本，那么无疑也会使自己获得更多的荣誉和奖励。当企业给员工以宽

浅谈中小企业经营模式

中小企业经营战略模式研究 摘要：本文论述了中小企业在成长发展过程中所面临的主要经营战略模式问题。中小企业制定经营战略的必要性及企业特色化经营战略的几种主要的发展模式的特点，阐述了中小企业要根据实际情况选取适当的模式，确保企业的长期健康稳定发展。其次，本文还论述了中小企业在融资问题上的模式和解决对策；再次，论述了笔者对于中小企业内控制度的一些思考，为我国中小企业的全面落实科学发展观提供经营战略模式的参考。 关键词：中小企业面临问题战略模式经营对策 引言： 中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。它的健康发展具有着十分重要的意义。由于中小企业广泛分布于各行各业各个领域，庞大的中小企业群体，对于促进专业化协作和分工的形成，形成合理的产业组织结构，提高资源配置的合理性，增强产业的国际竞争力起着重要的作用。而且中小企业对市场变化更为敏感，易于根据市场变化及时调整经营方针，从而大量中小企业的存在有利于降低经济波动给国民经济带来的风险。因此，不管经济发展到什么阶段，中小企业的存在和发展都是国家搞活经济，扩大就业规模，构建和谐社会，稳定社会基础的重要经济体。

我国中小企业的现实情况是，虽然数量多，但是其天生“底子薄”，尤其在竞争激烈的市场经济中，中小企业往往处于劣势。一些大企业在市场中占据着主导地位，而且中小企业也受到大企业的排挤和制约，另外一些中小企业人员数量少、资本额小抗风险能力弱，同时还有组织管理、技术创新、信息资源不对称等方面的缺陷，市场稍有风吹草动便会不适应。中小企业在市场中的竞争弱势地位往往靠自身力量难以改变，必须靠政府政策加以调整,而现在正是国内市场与国际市场接轨时期，是我国企业全面进入国际市场的关键时期，也是大量外资外企进入我国市场的时期，因此，企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题，是企业在全球市场化时代取得成功的关键。 在全球经济一体化下,我国中小企业经营发展自身存在的不足方面有哪些又有什么相应的解决对策呢？ 1 战略定位不清晰 中小企业如果想得到持续的发展，那么就必须制订发展战略，以衡量企业行为的有效性和知晓企业在这个过程中，怎样做才能风险最小、效益最大。大量中小企业对市场认识不清晰，还处于拼成本拼价格的初级市场阶段，其中一些企业能对市场有所认识，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，注重企业的“现在”轻视甚至无视“未来”，以上意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展空间。这表

企业员工培训的四种模式

企业员工培训的四种模式 日前，康奈集团与温州市鹿城职业技术学校签署合作办学协议书，把一线工人送进学校半工半读拿文凭。而此前，这种机会只有中高层管理人员才享有。 前不久，在浙大EMBA人力资源课堂上，老师问起学员所在公司是否有专人负责培训，下面齐刷刷举起了很多手，不少人还表示自己企业有专门的部门负责培训工作。 眼下，浙江、上海市场，各种培训、咨询机构正如雨后春笋迅速成长，这也从侧面透露一个信息：企业培训有相当大的市场容量。 企业正日益重视对员工的培训，以往常见的技能培训、企业文化灌输已成为不少企业的家常便饭，很多企业还有自己的“独门”培训计划，各个培训公司更把自家培训方案当宝贝，不肯轻易透露内容。多方探访到一些培训方案，虽然仅是管中窥豹，但五花八门的培训方式释放出一个信息：企业培训员工，目的已不光是为了提高员工技能从而提高产能，而是企业吸引人才、培养人才、留住人才的重要手段。虽然日益上涨的培训费用已成了企业一大支出，但在人才竞争时代，很多企业家仍坚信，这种投入是非常值得的。 只要合理培训费用预算无上限 上世纪90年代末，市场竞争日趋激烈，不少达到一定规模的企业遇到发展瓶颈，各大高校的MBA、EMBA里多了民营企业家的身影，企业对员工的技能培训日益重视。 “近几年，主动找上门要求培训的企业越来越多，要求培训的内容也越来越丰富。”久盛企业管理咨询相关负责人傅先生说，他的工作也从原来为企业提供技术、管理咨询，扩展到为企业设计不同种类的培训活动——以前，企业的要求是缺啥补啥，最好立竿见影；现在不同了，除了技能、知识培训外，对员工思想、意志的培训成了关注的重点。

纵横通信集团董事长苏炜峰，同时承担着自己公司心理培训师的角色。“除了常规的技能培训，公司更注重培养员工心理素质的平衡发展。”苏炜峰有这样的“觉悟”，因为吃过亏：公司有一个部门主管，平时有点自以为是。有一次主管做了个项目方案，下属看出有瑕疵，本想提出，发现主管当时情绪不佳，这个下属就退缩了。结果，这个瑕疵让公司蒙受了巨大损失。体会颇深的苏炜峰参加了一个心理培训课程。 “心理培训课程看上去似乎跟企业管理、经营之道搭不上边，但我发现了心理健康平衡对成功的重要性。我还戒掉了几十年的烟瘾。”苏炜峰不无得意地说，自从参加培训后，他改掉了晚睡的坏习惯，每天早起冲个热水澡、神清气爽地开车上班。 回到公司，苏炜峰自己也当起了“培训师”，给员工上课，定期送管理层参加类似的培训。他惊奇地发现了变化：“总裁助理回来后和我说，他意识到自己从前的工作方式有点不负责。每次有计划书送到手上，他只是例行公事地检查，没有真正周全地考虑就把方案上交。” 像苏炜峰一样，感受到“预防保健”式培训给企业带来变化的民企老板越来越多。当有企业提出“培训是员工最大的福利”来吸引人才时，红蜻蜓、报喜鸟等温州几家民营企业已经把MBA课堂搬进了工厂，人力资源部负责培训的工作人员每天都很忙碌，培训的预算开销正在逐年上升，甚至有企业提出：只要合理，预算无上限。 “自助餐式”——吸引员工 每个周末，小卢都会牺牲休息时间去上商务英语课——这是他的福利。“中级以上员工可以自由选择各种社会培训，甚至健身也算，公司都给补助。我选择的两项培训，公司都能报销，不需要自己出一分钱。”小卢说，他现在觉得很充实，更自信，也选择了留在这家企业。 由于员工的特长、爱好不同，年轻化的公司大多选择“自助餐”式培训。腾讯公司年轻人很多，除了公司专项培训计划外，人力资源部每月会安排一个培训周，每天下午提供1~2

浅析我国企业管理模式现状及存在的问题

１３７ 《商场现代化》２００６年８月（上旬刊）总第４７５期 在市场经济中的现代企业管理已经成为企业经营的重要构成要素。２０世纪８０年代后，信息技术迅速发展，计算机大量进入生产经营领域，使生产过程更加高效，出现了一批与先进管理技术紧密相连的先进管理技术，如制造资源计划（ＭＲＰⅡ）、准时制生产（ＪＩＴ）、最优化技术（ＯＰＴ）、约束理论（ＴＯＣ）、业务流程再造（ＢＰＲ）、企业资源计划（ＥＲＰ），以及最近发展起来的高级计划排程（ＡＰＳ）等。这一系列技术都从自己的专业技术领域推动企业的集约化经营的实现。 一、管理模式的重要性 选择合适的管理模式是非常重要的，其作用主要表现在：１．实现资源的最优配置与有效利用 以最少的资源投入获得最大的产出是每个企业追求的目标。所以任何企业都必须调动各生产要素的积极性，使企业获得最佳效益。在一定意义上讲，企业推行管理模式的过程也就是资源的优化配置和有效利用过程。 ２．建立合理高效的管理机制、运行机制、激励机制和决策机制合理的企业管理模式能够按照企业的实际情况使管理组织做到精干高效，使管理制度合理、完善，实现制度化、公开化、开放性管理，以集约、法治管理方式代替粗放、人治型管理；能够将公开、平等、竞争原则引入企业各个岗位，形成以相互激励、互相制约为主体的运作模式；充分运用领导、专家、群众各方面的智慧，做出正确结论和决策方向。 二、国内企业管理模式现状及分析 我国进行的经济体制改革，极大促进了现代管理思想的发展，各企业纷纷在找准自己的位置，欲建立一套适合自身发展的管理模式。虽然各种管理模式不尽相同，但都有一个共同的特点就是企业在市场经济中实行自主经营、自负盈亏和独立核算，是具有法人资格的经济组织。采用的管理模式的共性就是经营型管理模式，根据企业发展的方向性可分为多元化管理模式和专业化管理模式。 １．专业化管理模式： 所谓专业化管理模式是指以某种主导产品的生产为主建立的管理模式，邯郸钢铁公司的“模拟市场核算，实行成本否决”的管理模式是专业化管理模式的典型代表。 （１）邯钢管理模式创建的背景、理论体系及指导思想。邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制筹划于１９９０年，当时由于全国开展治理整顿、压缩基本建设，钢材市场疲软，售价一跌再跌，原材料大幅涨价，造成钢材成本猛增，以致邯钢连续５个月亏损，企业原有的计划管理模式的问题暴露出来。由于分厂和广大职工采用计划经济管理模式中的低进低出核算，成本对二级厂影响不大，以致形成分厂报盈总厂亏损的结果，其原因不是产品品种、质量问题，而是成本高、效益差。邯钢模拟市场运行管理模式的核心，就是模拟市场核算，实行成本否决，把市场机制引入企业内部管理，把二级单位都变成法人，抓住成本这个关键，用“倒推”的方法，测算出逐道工序的目标成本，然后层层落实，直到每一个职工通过成本这一市场信息的传递，把市场价格信息内伸化，实行成本市场否决，使市场对质次 价高赔钱的产品不予准入。 （２）主要应用领域和适用条件。“模拟市场运行，实行成本否决”管理模式主要适用于生产环节多、成本核算较多较细、原材料等生产物资消耗量大等生产企业。 （３）应用效果及存在问题。应用效果包括促进了观念转变及经营机制转换；促进了经济增长方式由粗放型向集约型转变；促进产品成本降低和经济效益的提高。同时这种模式摆脱不了市场固有的弊端，表现为各运行单元重复建设多，自我循环，自成一体现象较为严重，由于各生产环节之间缺乏相互监督和制约，容易造成扯皮现象，不利于企业整体管理水平的提高，造成人、财、物的浪费，对企业的长远发展不利。 ２．多元化管理模式 所谓多元化管理模式是指企业集团根据不同产品、产业的需要所建立的管理模式。例如，嘉陵工业集团是以摩托车及摩托车配件制造、销售为主导产品兼营农用车、房地产、酒店及猎枪弹制造等于一体的企业集团。在这种“一业为主，多元经营”的经营发展中所采用的控股型母子集团公司体制的管理模式是企业多元化管理模式的典型代表。 （１）管理模式创建背景、理论体系及指导思想。中国嘉陵工业集团的主体是嘉陵集团、嘉陵工业股份有限公司和嘉陵工业有限公司。基于历史原因，三者实行“三块牌子、一个领导班子、共用机构、混合运行”的管理模式，这与国家对上市公司的政策相违背。而嘉陵股份公司采用以垂直功能型为主的混合管理体制，具有集权特征，高层领导班子很难摆脱企业日常经营业务的缠绕，势必影响战略功能的发挥，不利于资本经营能力的提高。 （２）主要应用领域及适用条件。控股型的母子集团公司管理体制主要是针对企业规模大、集团化、多元化经营方式而建立的，使企业集团的核心企业与其他成员之间，通过资产和经营管理的纽带组成一个有机整体。 （３）应用效果和存在问题。应用效果包括横向职能部门综合化；纵向结构实行集中管理；直线部门的精干化。我国的多元化集团管理模式也显然存在着一些问题和缺点。首先，这种管理模式还主要停留在集团内部结构调整和职能转变上；其次，如何协调生产部门之间的关系，实现资源共享还没有得到真正的解决。 三、结束语 企业在管理模式的变革中往往是以一个或多个管理方面作为突破口，以点带面，将整个企业的管理体制进行变革和升级。企业只有根据内外部环境的变化，调整自身的企业模式，才能适应市场竞争，实现企业的可持续发展。 杨永清 孙媛媛 山东工商学院 ［摘 要］　本文根据科学管理思想发展现状，提出管理模式的重要性，然后对我国企业的管理模式进行了研究。论述了我国企业管理模式的效果和存在的问题。 ［关键词］　管理模式 应用效果 市场经济 参考文献： ［１］程 洁：人本管理的核心价值观．管理论坛［Ｊ］，２００２　（４）［２］倪义芳 何鸿声：ＩＴ与企业管理范式的转变［Ｊ］，管理科学，２００２，（５） 浅析我国企业管理模式现状及存在的问题 经营管理

中小企业经营模式

中小企业经营模式

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中小企业经营战略模式研究 摘要：本文论述了中小企业在成长发展过程中所面临的主要经营战略模式问题。中小企业制定经营战略的必要性及企业特色化经营战略的几种主要的发展模式的特点，阐述了中小企业要根据实际情况选取适当的模式，确保企业的长期健康稳定发展。其次，本文还论述了中小企业在融资问题上的模式和解决对策；再次，论述了笔者对于中小企业内控制度的一些思考，为我国中小企业的全面落实科学发展观提供经营战略模式的参考。 关键词：中小企业面临问题战略模式经营对策 引言： 中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。它的健康发展具有着十分重要的意义。由于中小企业广泛分布于各行各业各个领域，庞大的中小企业群体，对于促进专业化协作和分工的形成，形成合理的产业组织结构，提高资源配置的合理性，增强产业的国际竞争力起着重要的作用。而且中小企业对市场变化更为敏感，易于根据市场变化及时调整经营方针，从而大量中小企业的存在有利于降低经济波动给国民经济带来的风险。因此，不管经济发展到什么阶段，中小企业的存在和发展都是国家搞活经济，扩大就业规模，构建和谐社会，稳定社会基础的重要经济体。

我国中小企业的现实情况是，虽然数量多，但是其天生“底子薄”，尤其在竞争激烈的市场经济中，中小企业往往处于劣势。一些大企业在市场中占据着主导地位，而且中小企业也受到大企业的排挤和制约，另外一些中小企业人员数量少、资本额小抗风险能力弱，同时还有组织管理、技术创新、信息资源不对称等方面的缺陷，市场稍有风吹草动便会不适应。中小企业在市场中的竞争弱势地位往往靠自身力量难以改变，必须靠政府政策加以调整,而现在正是国内市场与国际市场接轨时期，是我国企业全面进入国际市场的关键时期，也是大量外资外企进入我国市场的时期，因此，企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题，是企业在全球市场化时代取得成功的关键。 在全球经济一体化下,我国中小企业经营发展自身存在的不足方面有哪些又有什么相应的解决对策呢？ 1 战略定位不清晰 中小企业如果想得到持续的发展，那么就必须制订发展战略，以衡量企业行为的有效性和知晓企业在这个过程中，怎样做才能风险最小、效益最大。大量中小企业对市场认识不清晰，还处于拼成本拼价格的初级市场阶段，其中一些企业能对市场有所认识，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，注重企业的“现在”轻视甚至无视“未来”，以上意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展空间。这表

中外律师事务所的商业模式比较和借鉴 - 大道律师事务所…………

中外律师事务所的商业模式比较和借鉴 一、商业模式的理念 商业模式，也称商务模式、业务模式或经营模式。指经济运营中，某行业或某企业为实现其经营的价值目标，根据其内外环境已固化形成或创新设定的并经优化后可复制的商业运营综合方式，它是公司运行的基本秩序和规范。公司依据它建立，并依据它使用和整合其资源，积极竞争并超越竞争者，向客户提供更大的价值，且依之获利并保证企业不断创新和超越，永葆基业常青。同时，它具体体现了公司现在如何获利的模式，以及在未来长时间内的计划和规范。 二、中国律师所经营的主要商业模式 中国律师事务所的主要商业模式，一言以蔽之是“小而全”小作坊式的商业经营模式。主要特点是：由于中国律师业发展所处阶段和其现阶段所提供的业务层面、服务的客户定位需求决定了其经营商业模式的特点。 （一）中国律师事务所的主要价值主张 目前流行的律师事务所商业模式是根据客户不同类型案件要求，提供全面的法律实体、程序帮助服务和与公检法沟通技能，帮助其所服务的客户群赢得官司、实现委托客户诉讼主张，获得委托客户的信赖和满意，同时获得相应的报酬和持续发展。 （二）中国律师事务所目前的商业模式建构特点 1、客户界面。以普通和不特定客户为主，并限于地域性，主要是因为在社会生活、经济生活中遭遇法律问题而被动产生法律帮助需求的人群和企业都是目

前中国律师事务所的客户或潜在客户。这类客户明显存在着处于中低端层面、需求为事后法务、具有偶发性的特点。 2、内部构造。与客户界面相对应，有什么样的客户界面，必然有适应之的律师事务所内部构造。针对普通不特定的客户群及其需求，律师事务所的组织结构应用小型合伙松散的扁平结构足以应付。每个个体专业律师虽然因为《律师法》法律规定和合作需要而集中在一家律师事务所，但实质上当案件进入律师事务所时（基本上，也是因为寻找某位律师而进入的业务），该单体律师凭借其掌握的法律知识、从业经验和出庭需要，既可独立提供法律帮助并处理案件。单体律师受过教育，流动性高，他们有能力转到其他律师所，或者自行合伙挂牌经营，而且“其工作性质使得他们建立了牢固的人际关系网络，包括那些有兴趣雇佣他们的客户”。因此，对于所谓通过内部构造要素提供竞争力和附加值的治理结构、业务流程、知识经验、专业化的体悟和深化并不是那么迫切和急需。这样，对律师团队化的分工协作、法律业务的精深研究和为高端客户提供整体法律解决方案的整合不但无助，而且无从展开，使得中国律师事务所大部分到现阶段仍然在处理一般民刑、经济法律案件，内部处于各自为政的局面，只是不断发生承办案件标的越来越大的量的变化而已，至于律师业法律业务质的变化尚待时日和业界共同努力。 3、伙伴界面。既然目前法律业务是一般性的、偶发式的客户群案件且律师主要业务工作是处理案件，那么，中国律师事务所的伙伴关系主要是公检法机关和熟悉的朋友群。其处理案件的基本方法是，律师通过出庭发表法律代理意见和与公检法沟通的方式，提供相关法律意见并影响公检法办案人员在法律容许范围内的自由心证。其开拓和获取客户的最基本方法是，通过朋友引见和旧客户的再推荐。也就是说，只要某个专业律师掌握了基本的法律知识和从业经验，与公检法有良好的沟通能力加上朋友的认同和案件业务推荐，即可很好地运营和发展，价值也能够得到很好的支撑和保持。 我们就从当前中国律师业的改革典型：上海锦天城律师事务所简要分析可见以上的典型特点。上海锦天城律师所是司法部表彰的典型单位。其前身由三家律师事务所于1999年初合并而成，合伙人35人，总人数200人。但我们分析框架和运营方式发现：①共有三个分部不在一起办公；②费用主要由各个合伙人承担

学大教育培训机构管理模式

学大教育培训机构管理模式 一、系统应用背景 眼下正值寒假，参加寒假教育培训班已成为了广大学生的必要之选，市场上不同类型的培训班到处都是，怎样在如此激烈的行业竞争中脱颖而出，怎样最大限度的降低运营成本是各家培训机构面对的首要问题。 对于各大中型培训机构来说，为了最大程度的招收不同类型学员，往往开班十分灵活，将培训班类型划分得非常详细，其中主要包括： 1.在各个城市的不同地点设立各个分校区； 2.根据学员学习基础、年级不同而划分不同档次，如衔接班，基础班，强化班等； 3.不同学员培训的科目不同，如数学，英语等； 4.不同科目上课时间及地点不同。 如此详细的划分带来的是巨大的信息管理负担，大量的数据处理过程是复杂且繁琐的，而各个培训机构对学员的管理还停留在手工管理阶段和计算机辅助管理初级阶段，这不仅会占用大量人力资源，而且在一定程度上提高了培训机构的运营成本。 对于学员家长来说，他们希望培训机构不仅是为自己的孩子进行学习辅导，同时也希望孩子在学校的安全得到保障，自己能对孩子进行有效的监督，防止学员因逃课、出走等发生意外。 针对以上培训机构需要迫切解决的问题，我们尚吉电子特别为教育培训机构设计了一套全新的盈利管理模式，该模式重点实现了学员信息管理、招生咨询管理、财务和收费管理、教学与课程管理、教师管理等业务管理功能。 二、系统设计目标 1.全面的学员档案/意向线索

实现了学员从咨询到报名到收费的流程化管理；相关数据可被各个部门的有权限用户调用，避免了信息的孤立，促进了部门间的协作。 2.智能排课管理 包括班级课程表、进度表，教师课程表，教室课程表等；可实现延课，加课，代课管理；有效协调教师、教室资源，避免资源冲突。 3.提供完善的财务管理功能 灵活的收费系统可实现各种方式的收费和优惠方式管理；进销存模块提供教材采购，出售和库存查看功能，可以调用学员信息，还可在与收费模块结合使用；包含标准的会计财务模块，可记账，查看各类财务报表；在进行包括收费、退费、采购出售教材等操作时可自动员成相应的会计凭证并汇集到财务中心，提高财务工作效率。 4.自动化的教师绩效统计 可统计授课教师的每月教学课时数进而可计算学时费；可对咨询老师的每月招员情况进行统计进而计算业务提成。 5.全面的统计分析 包括招员情况，在校学员情况，班级分析，收费情况，财务报表等；为管理者提供全面及时的决策数据。 6.有效的监督机制 可实时发送短信给学员家长，形成有效监督，防止学员逃课。 三、系统整体架构

中国中小企业经营管理模式初探

中国中小企业经营管理模式初探 内容提要 中小企业是一国经济活力的源泉。我国许多中小企业沿袭传统经济体制与卖方市场条件下的经营模式, 陷入逆境而不能自拔。在知识经济条件下, 将我国中小企业所普遍实行的多品种、小批量经营模式改变为少品种、专业化集中化的经营战略模式, 通过培植拳头产品和优势品种, 提高企业的市场占有率和核心竞争能力, 是我国中小型企业专门是许多国有中小企业的有效选择。 关键词: 治理模式治理方法治理现状治理创新

目录 一、中小企业治理模式--------------------------------------1 （一）企业的进展是一个不断变革超越的过程------------------1 （二）目标治理是企业的进展框架----------------------------1 二、中小企业的治理方法------------------------------------1 三、传统中小企业的治理现状--------------------------------3 （一）传统中小企业治理模式的特点--------------------------3 （二）两权合一形成的缘故----------------------------------4 四、中小企业的治理创新 -----------------------------------4 （一）治理创新的具体分类----------------------------------4 （二）正确治理模式如何评定--------------------------------5 参考文献--------------------------------------------------6

天同律师事务所合伙人讲天同运作方式

天同律师事务所合伙人讲天同运作方式 ——笔记整理 1、业务内容专一而精致，不盲目扩大业务范围，专注于诉讼业务 业务范围包括 （ 1）民商事争议； （ 2）金融债券清收（涉及执行，但是与诉讼紧密相关）； （ 3）破产重整业务（重点业务）：大客户破产重整业务； （ 4）涉外诉讼与仲裁。 2、三大诉讼法宝 （1）诉讼可视化——可视化图表 作用： a. 原则：必须保证制作的图表客观真实，从而清晰案件关 系。 b. 减轻”法官”负担，帮助”法官”梳理案件关系。 c. 提高客户体验，使客户看到办案律师的努力。 （ 2）模拟法庭（一般在庭审前一周左右） A 准备方式：针对疑难案件，”法官”由原为”法官”的律师担任。 a. ”法官”事先知道案情：可以对律师产生高压，提高律师 事前准备的细致程度、随即判断与临场应变能力。

b. ”法官”事先不知道案情：对于办案团队有分歧的案件， 让“法官”可以做出中立的判断，为办案律师提供参考。 B特点： a. 共同参与、多样观点、发现问题、改进方法、解决问题 b. 对代理意见与当事人观点进行分析，让客户观看模拟法 庭，进而说服客户。 C 作用：提前庭审环节、培养状态；提高出庭效率；训练青年律 师。 （3）天同大数据 A 三个层次：初级：天同码（类似英美 case share ）；中级：海量裁判文书（无讼）；高级：天同档案馆（代理案件归档与结案报告，律所共享）。 B 天同归档整理次序：由前到后：结案报告、结案法律文书、律师工作（初步分析意见、工作联系单、工作报告：按时间顺序整理）、我方二审/ 再审文件（二审 / 再审申请书、上诉状、答辩状、代理意见、证据材料等）、对方二审 / 再审文件（同上）、委托代理材料、法院通知文书。 2、标准化流程 基本信息录入 ; 利益冲突检索 ; 预立案;确定承办团队 ; 发 送前期工作计划 ; 评估案件风险 ; 出具评估报告 ;第一次正 式会谈; 提交呈报文件 ; 签订委托代理协议 ; 补充案件材 料 ; 制作案情图表、摘要 ;提交法律法规及案例检索报告 ;

公司的员工培训模式

“五斗米”公司的员工培训模式 “餐饮行业的员工培训大部分仅立足于对服务人员的技能培训，我们现在要做的就是要把整个员工的培训进行整合，除了普通员工服务技能的培训，还要搞基层和中高层管理者的督导培训”。8月15日，重庆五斗米饮食文化有限公司五斗米乡味庄(以后简称五斗米)的副总经理周志红面对记者的采访十分豪气。据其介绍，五斗米现在已经摸索出了一整套餐饮企业员工培训的模式，走在了国内同行的前列。 技能培训：标准化＋个性化 周志红说：“受餐饮企业特殊性的要求，我们也不敢忽视对普通员工的服务技能的培训，但是与其它餐饮企业不同，我们强调的是培训的标准化和个性化。”对于标准化，五斗米包括两个层次，一个是服务人员的服务程序的标准，另一个是技术人员工作的标准化。 在五斗米，每一位服务员在迎接客人时的程序都是一样的，每说的一句话也都是培训教给的，先介绍什么菜品，后介绍什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的。周志红说，这就是培训标准化的结果，在培训前都对这些东西做了量化，培训时员工也是一一实践的。餐饮业的技术人员主要是指厨房里工作的员工，为了标准化，五斗米的培训是全部定量，比如某一菜在锅里的时间，某佐料在某一菜品里的量都有标准。让员工按标准操作。 对于个性化，五斗米强调整个企业文化的个性化和服务的个性化，在培训的时候，五斗米会灌输给员工五斗米的独特的经营理念。同时设置多个场合，比如，顾客喝醉了酒、顾客很挑剔、顾客心情不好等等，通过对场景的剖析，制定五斗米处理的方案，即采取个性化的服务。 个性化还强调的一点是，员工的个人魅力的培养。培训的时候，五斗米会通过测试了解每一个员工的个性特点，突出一个人的服务个性。比如一个人的服务态度很好、另一个人的交际能力很强、或者是一个人的协调能力很强。通过个性的突出来服务不同的顾客。 督导培训：提高管理水平 五斗米的督导培训，实际实际上就相当于管理层的培训，分为三个层次，基层、中层和高层。基层主要包括领班、组长，中层主要是部门经理，高层主要是企业的负责同志。 因为企业的负责人都有比较多的实践经验，他们需要更高级的学习，所以，“培训”一词已经不是很适合他们了。所以五斗米的督导培训更多的是针对中下层的。两个层次都有不同的课程，但大体上有很多相通的地方，基本的内容是相同的。 周志红说，最基础的培训内容包括：如何做好工作计划？如何解决问题的程序？如何开好班前会？ 在如何做好工作计划的培训中，就要帮助员工认识到工作计划做什么和为什么做、何时做和何地做、何人做和怎么做等基础的理论。 在培训员工了解解决问题的程序时，五斗米会把整个餐饮业的流程做详细地分解，然后把受训者融入具体的角色。在完成基本的知识培训后，企业的中下层管理层都会在管理的基本原理和技巧上有所体会。 同时，五斗米认为要想成为五斗米优秀的中层领导者，必须自觉地做到这几点：替基层干部描绘远景，在其心中预筑美景及生涯规划。《五斗米培训规程》里规定，每一个中层干部，每年都要向他的下级交纳一份企业的发展蓝图，并且向下属表达通过努力一定能够获得成功的坚定信心。 因为管理是接触人的工作，五斗米为中层管理者制定了亲和力培养计划。管理者必须在一周之内认识自己所管的人员，两周之内认识整个企业的人，要求管理者主动和顾客接触，每个管理职位都以一周为单位规定了认识不同客人的人数。例如部门经理每周必须认识20个不同职业的客人。 由于竞争激烈，餐饮的发展对创新要求更高。对中层干部的创新能力培训也成了五斗米的培训特色。他们经常做的一个游戏就叫“创意总摆在我们面前”，游戏要求每一个参加的中层干部，在题板上写出最时尚的词语，并可以创造新的词语，但要给出合理的解释，完了就叫大家评选最佳创意。五斗米的一位中层干部告诉记者，通过一系列的培训，在创新上，大家的思维都上了台阶，每个月他们都会有新的菜品、新的管理策略出来，很好地促进了企业的发展。 培训形式：理论＋场景

浅谈家族企业管理模式知识分享

浅谈家族企业管理模式 赖青林 所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。 一、家族企业管理模式的发展 家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族

控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段： 1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。 4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。 二、我国家族制企业管理模式的利弊 企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提

浅谈中小企业的营销策略

摘要 面对国外跨国公司纷纷逐鹿中国市场的强大实力,国内大企业咄咄逼人的气势,脆弱的中国中小企业在这险峻的市场夹缝中如何积极寻找自己的生存和发展之路,已成为企业一直在探讨研究的重大课题。现代营销渠道变革的重心在于服务。其根本目的也就是通过提供更优质的渠道服务来赢取顾客。而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。当前，随着国内外市场环境的变化，中小企业应以经济性标准为选择，因势利导地对营销渠道结构、成员间关系及其运作方式等进行管理变革。在销售过程中，营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重

要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策。如产品的定价，它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。 关键字：中小企业营销管理营销策略营销渠道市场差异化 一、我国中小企业营销现状分析 在瞬息万变的市场经济中，繁荣与衰败、取胜与出局，更换交替，不断轮回，其间唯一不变的活跃因素便是营销。因为不管市场经济如何推动企业发展，企业自身的营销理念才是生存之本，它决定一切，主宰企业兴衰。注重营销，注重用户的需要，注重与其它企业的协调发展，注重企业整体形象与整体素质，已成为新世纪的企业求生存、谋发展。迎接新挑战的战略指导思想。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策。目前,我国的中小企业数量已占企业数的90%以上,在我国社会主义市场经济中发挥着重要作用。中小

深圳某律师事务所商业策划案

(三)外部公共关系 战略支持、合作伙伴等 广东法鹏律师事务所，黑松法律咨询有限公司，国晖律师事务所，沈国晖律师等 (四)公司经营战略 未来的发展方向： 做最高效、最高满意度的综合型一体化法律服务机构。由低端到中端再到高端，专注于服务中小微企业，提供一系列法律服务，由业务成员为主开发维护客户，律师、催收人员其他人员为辅，通过多种业务渠道，需找并且开发各类案件以及法律顾问。提供系统高效的培训，将每位业务成员培养成一名合格的法律工作者，为广大中小型企业客户提供高效便捷的法律相关的服务。 要实现的目标 2016年积累150家法律顾问单位并且实现总盈利，2017年积累500家法律顾问单位盈利500W，2018年积累1000家法律顾问单位1000W。 第二部分产品及服务 (一)产品、服务介绍 1、法律顾问服务 整合各界资源，为中小企业提供高效的法律顾问服务，以及其他相关法律服务。一对一，专人联系，专人服务，专人负责，并且根据实际情况，灵活调度内部资源。2、综合类型案件

(二)核心竞争力或优势 1、高效。每一位企业都对应有专门的服务人员，对于客户所提出的需求，必须在规定时间内完成。 2、全面。案件处理方式多样化，结合多方面资源，最能高效的解决客户问题。 第三部分行业及市场 截止到2014年10月20日，深圳市私营和外资企业已达79.45万家，占全市企业总数的98.96%。其中有法律顾问的企业二十不足一。95%的企业并不是没有法律事务方面的需求，只是绝大多数中小微企业处于创业阶段，法律意识薄弱，且财务预算拮据，对于不能立竿见影增加企业效益的支持不够重视，而且律师行业的普遍的服务品质不佳，效率低下，办事拖沓，因此在企业法律顾问方面需求量很大，却没有产生一家独大的法律服务机构，处于蓝海时期。 (一)行业情况 行业发展历史及趋势，进入该行业的壁垒、销售壁垒、政策限制 随着社会主义法制社会的健全，律师的社会地位也逐渐提高，商品经济的繁荣，也使得律师的重要性越来越突然，越来越多的公司开始重要防范法律风险，但就目前而言，大陆律师仍然受到多方面的诸多限制，从业人员相对较少，政府相关部门以及律师协会等组织机构管理较为严格。

中国中小企业的经营特点

中国中小企业的经营特点、发展困境及战略选择 新华社信息据有关资料显示，从上世纪７０年代至今，无论在发达国家还是在发展中国家，中小企业占现有企业总数的比例普遍都达到９０％以上，甚至在有“大企业王国”之称的美国已超过了９５％以上。中小企业之所以能在激烈竞争中获得生存和发展，究其原因，除了外部提供的有利条件之外，主要还有赖于自身的特殊性及其相应优势。 一、中小企业的经营特点 （一）“小”、“灵”、“快” 与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，特别是小企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营管理权合一，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的贡献容易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。可见，中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场做出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候，中小企业却在不断调整经营方向和产品结构，从中获得新的发展。 （二）“小而专”和“小而精” 中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质

企业内部培训师管理模式探析

企业内部培训师管理模式探析 （摘自网络） 21世纪，随着企业管理的不断发展和完善，培训被赋予了越来越高的地位和作用。如何培训员工、如何保证员工能够不断提升自身的能力、素质，并进而与企业共同发展，成为摆在企业经营管理者面前所必须面对的问题。在不断摸索和实践的过程中，企业内部培训师的重要性越来越受到企业的重视。 企业内部培训师的起源已经很难去推究，但是可以相信内部培训师与企业内部导师制度以至于企业“师傅带徒弟”的岗位技能培训有着某种必然的内在联系，不同之处在于受众的多少和培训方式的正规与否。业内学者对内部培训师制度也给出了一些相类似的定义。例如刘洋认为，企业内部培训师制是指由企业中富有经验的、有良好专业技能或管理技能的资深技术专家或管理人员，对新员工或经验不足的员工进行有针对性地专业辅导和支持。 如今，国际知名公司大都拥有了自己的内部培训师队伍，在内部培训师的选拔、管理、评估和激励上均形成了一套较为完善的政策与制度，甚至建立了与之相配套的企业学院。据报道，宝洁公司90%以上的培训都是通过内部培训师来完成。相对来说，国内企业的内部培训师在制度建设和人员建设上仍处于一种相对薄弱的状态。 一、建立内部培训师队伍的利弊 一方面，内部培训师具有很多外部培训师所不具备的优点和长处，从而越来越受到企业的重视。 （一）内部培训师的培训课程往往具有较强的针对性 一般而言，内部培训师均在企业内部有较长的工作年限和丰富的工作经验，对于企业内部的运作情况和企业外部的经营环境均有较为深入的了解和把握。内部培训师在知识讲授和案例分析的过程中，往往会结合本企业的实际状况，给出有针对性的指导意见和方案，从而帮助受众较快地将相关知识和技能运用到实际工作中去。 （二）内部培训师的培训课程往往具有较强的灵活性

浅谈企业管理模式的选择.doc

浅谈企业管理模式的选择 现代企业面对激烈的市场竞争和社会发展的需要，营造全面质量管理体系已经成为诸多企业管理模式的首选。企业文化为基础的企业管理模式里，企业将员工作为生产力的第一要素，企业管理的核心是以人为本，关注员工的生理、感情的需要，培养员工与企业共同努力、共同进步的企业责任观、企业荣誉感和归属感。 企业管理模式的概念指的是企业为了实现经营管理目标，而进行的资源、经营等管理活动的基本模式。企业管理模式主要包括企业进行的资源调配计划、技术生产计划、管理制度和管理方法等。随着社会知识化和信息化程度不断提高，企业管理模式也发生了较大的变化，开始呈现出多样化、现代化的趋势。企业管理的首要工作之一是企业战略管理，它主要通过对企业的资源进行分析调配，制定适合企业发展的战略规划，实现企业的经营目标与盈利。因而企业管理的科学性是企业生存发展的必要条件之一，现代企业的企业管理的核心战略即是企业创新和产品质量。当前，在世界经济一体化的背景下，企业之间在经济方面的较量已转变为在科学技术领域的角逐，而企业战略管理本文由联盟https://收集整理是科学技术与企业管理之间的有效融合，在这种管理模式下，企业的发展目标更为明确，企业的凝聚力得到有效提升，为企业健康、有序的发展奠定了良好的基础[1]。

一、企业管理模式的发展趋势 处于现代社会中的企业，在经济全球化的背景下，企业充分利用网络技术中方便快捷的传输方式，借助高校的网络信息技术，使企业的沟通成本大大降低、沟通效率以几何倍数增长，员工与员工之间、员工与上级之间的沟通更加便捷，实现了跨地区、跨区域，甚至跨国度的信息沟通，极大地增加了企业的沟通管理效率。因此网络化已经成为二十一世纪企业管理模式的主要特点之一。许多企业构建了网络管理体系，并取得了极大的成功。其次，扁平化的管理体系是现代企业面临组织架构不断扩大的现代化管理模式。扁平化的管理模式能够有效降低管理费用，避免了因企业规模扩大增加管理层次，不仅加大了企业的管理费用，降低了管理效率，而且能够提高管理质量，使管理时效性增强。但扁平化的管理模式对企业中层管理者提出了较高的要求，同时要求企业员工有较高的主动性和积极性以及较强的凝聚力。集团化、联盟化的趋势在现代企业的管理模式的发展趋势中占据重要地位。在信息技术高度发展的现代社会，企业之间的相互合作和融合变得非常重要。企业之间的战略合作能够强强联合，实现优势互补，同时企业的集团化能够是集团公司的综合实力更加强劲，有利于企业的市场竞争和高速发展。 二、企业管理模式的选择