巨人史玉柱的传奇人生

巨人史玉柱的传奇人生

从一无所有到亿万富翁，从亿万富翁到一无所有，再从一无所有到亿万富翁。到目前为止只有史玉柱做到了。他的几经沉浮向我们展示了什么是巨人，什么是传奇。从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱是具有传奇色彩的创业者之一。

“传奇”并不足以概括史玉柱

1980年，他以安徽怀远县总分第一的成绩从怀远一中毕业。四年后，毕业于浙江大学数学系，并被分配至安徽省统计局。由于工作出色，被送往深圳大学进修。1989年1月，毕业于深圳大学研究生院，为软科学硕士。随即下海创业。那年夏天，史玉柱自认为自己耗费9个月开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟，便用当时仅有的4000元家当承包下天津大学深圳电脑部。随后，他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做了一个8400元的广告：“M-6401，历史性的突破”。

4个月后，他赚了100万元。拿着这笔钱，他以“蓝色巨人”IBM为目标，创办了巨人公司。“IBM是国际公认的蓝色巨人，我办的公司也要成为中国的IBM，不如就用‘巨人’这个词来命名公司。”

挖掘巨额财富－网游

除了炒股，史玉柱还在另一个领域挖掘了巨额财富——网游。2004年11月，史玉柱的征途公司成立，决意从盛大、网易、九城以及日韩等游戏公司手里抢市场。

2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽交所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱的身家突破500亿元。

2008年10月28日，巨人投资公司在人民大会堂宣布开辟在保健品、银行投资、网游之后的第四战场——保健酒市场，开卖“五粮液黄金酒”。2009年1月13日，史玉柱推出名为“赢在巨人”的网游创业平台。此后渐渐退居二线，转而在微博等平台发起捐赠等慈善活动。

据腾讯财经报道，史玉柱在回顾自己的职业生涯时表示，虽然自己做过脑白金、投资过华夏和民生银行，但最令自己骄傲的事情还是做网络游戏，只有这件事情给自己的成就感最大。原因是金融投资虽然获得收益，但是并非自己主导完成企业的收入增长，而网游是自己一点一滴带领团队所取得的成绩，因此他更感到骄傲。

如今的史玉柱可以说走向了人生的巅峰。停牌近一年时间，曾多次欲重组未果，因重大事故导致净利润严重下滑的世纪游轮，这两周来成了资本市场上的焦点，不仅因为明星公司巨人网络的借壳，还因为在巨人网络借壳后，自今年11月11日公司复牌，13个交易日中连续13次涨停，股价暴涨213.81%。

史玉柱浮盈114亿元

今年10月份，世纪游轮发布资产重组停牌公告，称已与巨人网络达成《重大资产重组意向框架协议》，拟向巨人网络全体股东非公开发行股份购买巨人网络100%股权并配套募集资金。由此，巨人网络“二次上市”之路正式开启。

不过世纪游轮的复牌也并非一帆风顺。据统计，2014年12月20日以来，公司累计披露了43份停牌进展公告。其间原本有望签订重组意向协议的信利光电也因“未能就重组的最终方案达成一致”而与世纪游轮和平分手。

此外，早在2007年11月份，巨人网络便在纽交所上市，但由于不满美国市场对游戏公司的估值，2013年11月份，巨人网络宣布收到以董事长史玉柱为首财团的私有化要约，2014年7月份，巨人网络以28.68亿美元价格完成私有化退市。

而如果本次世纪游轮完成上述交易的话，公司主营业务将由内河涉外豪华游轮运营及旅行社变为一家以网络游戏为主的综合性互联网企业，而巨人网络控股股东兰麟投资将成为世纪游轮控股股东，史玉柱将成为世纪游轮实际控制人。

今年11月10日晚间，世纪游轮发布了《重大资产出售及发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易预案（修订稿）》发布公告，公司拟向巨人网络全体股东发行股份，收购巨人网络全部股权，交易对价暂定为130.9亿元。交易完成后，史玉柱将成为公司的实际控制人。此外，公司拟募集配套资金总金额不超过50亿元。巨人网络将借壳实现A股上市。

根据方案显示，世纪游轮拟向交易对方29.58元/股发行4.43亿股。交易完成后，不考虑配套募集资金发行股份的影响，兰麟投资及其一致行动人腾澎投资将持有公司2.10亿股，占公司总股本的41.44%，其中，兰麟投资持有世纪游轮的股份数为1.56亿股，比例为30.77%，兰麟投资将为世纪游轮新的控股股东，史玉柱将成为世纪游轮的实际控制人。

同时，巨人网络股东承诺2016年、2017年和2018年扣非净利润将不低于10亿元、12亿元及15亿元。募集配套资金中，公司拟29.58元/股向不超过10名符合条件的特定对象发行不超过1.69亿股。募资将用于网络游戏的研发、代理与运营发行，在线娱乐与电子竞技社区等。

另据上述公告显示，巨人投资有限公司持有兰麟投资100%股权，为兰麟投资控股股东，而股权关系显示，史玉柱持有97.86%巨人投资有限公司股权，也就是说史玉柱间接持有世纪游轮1.53亿股左右。

若交易完成后，按以上述股权关系以及持股数量计算的话，在世纪游轮复牌后的14

个涨停之后，实际控制人史玉柱的浮盈约为113.91亿元。

成功之后更要正确认识自己

史玉柱今天的成功并没有让他迷失自己。就在几天前，他参加脱口秀节目时曾说：“成功之后更要正确认识自己。”一个企业家，一个领路人和一个团队，最难认清的是自己，尤其是取得一定成绩了之后，对自己是最认识不清楚的。巨人当年取得了成功之后，我的团队——主要是我，开始觉得自己本事挺大的，想做的事真的做成了，再做事我也能做成，把自己的能力过高估计了。

创业初期，需要发扬一个精神：聚焦聚焦再聚焦。因为万事开头难，开头的时候，一定要把每一件事准备的充分，做得十分的完美。无法再优化了，这样的话就有可能你创业的起步才可能是成功的。

创业初期为什么会有聚焦，是因为自己觉得自己不行，觉得自己不行，你就要加倍地努力，所以就会出现不断聚焦聚焦再聚焦，当第二个阶段自己取得一定成功的时候，就觉得自己什么都能做，以为自己比别人强了，这时候就开始要犯错误了，就认不清自己了。

脑黄金成功之后，我们的队伍、我本人就彻底忘乎所以了。我们做第二个又是成功的，那就开始一发而不可收拾，所以我就组织了三大战役：保健品、药品和软件。在组织三大战役的同时，又拓展了新的领域，化妆品领域、服装领域，当时传销是违法的，还成立了一个传销部。

因为我们这么的忘乎所以，所以投了这么多项目，现在回过头来看，但凡懂点管理学，懂点企业运营，这样做只有一个结果，只有失败，因为你没有那么多人才，因为你没有聚焦，因为你的人力财力物力，各个方面都跟不上，因为一个项目要做成功，你的研发要做到一流，你的营销要做到一流，你的管理团队要做到一流，你的激励机制要跟上，你的财力要跟上。我们做了那么多，一个都跟不上，三大战役第一个月我们投了5000万元的广告费打水漂了。

一个月5000万元广告砸下去了，第二个月3000万元砸下去了，小一个亿就没了。这时候我们管理还不到位，广告打出去了，产品还没生产出来，广告却还在打。广告被叫停，我

们产品也出来了，却没广告了，我们的资金就紧张了。资金更紧张的原因是盖了巨人大厦，巨人大厦投资12亿元，我们只有两亿元的资金，还要去搞产业，很自然的，钱就不够了，所以巨人大厦最后没盖起来，现在还在那放着。

巨人很快陷入了低谷，巨人一下从悬崖上坠落。我们上得很快，用了三年时间爬到山上去，从悬崖上掉下来，就一个月，虽然没摔死，一下就摔昏迷了，休克，整个公司1997年1月份一下就休克了，这个根源出在哪？

真正的原因就是我们已经不能正确地认识自己，取得一定成绩的时候不能正确地认识自己，不能正确地评估自己和自己团队公司的能力，狂妄自大。因为成功是一个包袱，所以中国的古话这么说，失败是成功之母，这个是对的。

失败了之后，你总结的教训往往是真实的，往往是有意义的，往往是让你提高的。成功的时候做广告，其实就是忽悠人。包括我现在，成功的时候总结，往往不扎实，在天空上，不接地气去总结，好高骛远，过高估计自己、去总结，所以成功人士的经验报告少听。

财务管理-巨人集团案例分析

“巨人集团兴衰”投资决策案例分析 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施

工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。 按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中 有人说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我们想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力

巨人集团的案例分析

巨人集团的案例分析 工商管理学院工业工程系1402孙宇琦 一、背景 案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。 二、史玉柱创业的成功之处 1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。 2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。 3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。使其产品迅速销往全国，公司规模 急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。 4，巨人集团的预期正确。史玉柱看中的电脑、房地产、保健品、药品四项市场需求都眼光独到，正蓬勃发展。事实也证明，在不同的时期， 这些预期都为他带来了巨大的财富。 5，企业家精神。史玉柱性格果敢，敢于尝试、创新。毅然辞去公务员的职位，转而下海经商。这些，都是其成功必不可少的。 6，不断推出新产品，利用广告、媒体曝光，保持新鲜度，利用消费者选择的盲从性，接受到大量订单，从而扩大生产规模，降低成本，提高 利润。 三、巨人集团衰败的原因 1，史玉柱过于看重负债率，轻视了资金链对企业来说生死攸关的作用。 2，受政府影响过大，不断加高巨人大厦的楼层，脱离了公司实际。 3，规模过大，史玉柱野心勃勃，想要多点开花，导致公司一直张力运行，一旦出现问题，就是毁灭性的打击。

(完整版)管理学复习题及答案汇总(邢以群版教材)

《管理学》习题汇总（邢以群版教材） 第一章管理及其产生 一、名词解释 1.管理： 2.概念技能 3.人际技能 4.技术技能 5.协调 1.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（ a ） A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 2.对于基层管理而言，最重要的是（）。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 3.作为（）管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为（）管理者 把信息传递给单位或者组织以外的个人。 A.监督者 B.传播者 C.发言人 4.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命 为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关? （） A.向下属传达他对销售工作目标的认识 B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议 C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况 D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关 5. 管理人员与一般工作人员的根本区别在于（） A.需要与他人配合完成组织目标； B.需要从事具体的文件签发审阅工作； C.需要对自己的工作成果负责 D.需要协调他人的努力以实现组织目标 三、填空题 1人际技能包括（）和（） 2.管理二重性指的是管理既具有（）又具有（）属性。 3.根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为 （）、（）、（）三大类。 4.根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：（）, （）和 （）。 5. .管理的目的是为了（） 四、简答题： 1.何谓管理？管理的基本特征是什么？ 2.管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？ 3.一个有效的管理者需要扮演哪些角色？ 4.一个有效的管理者需要具备哪些技能？ 5.为了履行好管理者的职责，管理者必须具有哪些相应的素质？ 五、论述题 1．试论管理的科学性和艺术性 六、案例分析题 三株的管理 当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时，60岁的三株实业有限公司董事长吴炳新，亲自接待了这位惊魂未定的30岁年青人。期间，吴炳新曾语重心长地说：“你的阅历还浅，驾驶

史玉柱：巨人成长靠打造企业文化

史玉柱：巨人成长靠打造企业文化 内容简介：史玉柱说一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。 慎用空降兵 这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我是1989年8月份开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的规模还很小，有十几个人。公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为我的骨干的员工——比如刘伟，她现在做到了巨人网游的总经理，应该算是最老的一批。那个时候我们还没有自己的公司，挂在深圳一家贸易公司名下，巨人集团成立是1992年的事情了。 我们公司从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多，像刘伟这批人。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。 我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。我过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象CFO这种特别专业的人才外，我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。用空降部队成功的几率很低。但用自己人在一个小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。 公司现在的很多高层，比如几位副总裁——费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。除了老巨人的高管，现在巨人网络的高管也都是在进入网络游戏产业后，一步一步培养起来的。公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《征途》和《巨人》两个事业部的负责人等，都是这几年摸爬滚打在一起，他们不断表现出优秀的品质和超强的能力，从很低的岗位走上管理岗位。严格意义上的空降部队我从来没有用过，但和很多企业家交流，感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。 在培养团队方面，我想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低；其次，他们有困难的时候要帮助解决；另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。 有用的企业文化 一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。1997到2000年这几年我全面主持工作，开会很频繁，基本上一个月开一次全国经理会议。开会前一定是大家先起立背诵我们的“五条”——“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，结束时再背一次。可以说这个形式非常不好，但是在灌输的时候，必须要采用这种方法。我们新招的人很容易记住这五条。我们这个办法很土，但是我认为它很管用。原来我在珠海巨人集团的时候企业文化是什么，是“要做中国的IBM”，后来我发现这是非常害人的一个空想，制定了一个很

危机案例

康泰克/冠生园事件启示 企业经营过程中随时可能发生危机（企业自身/环境变化） 态度不同导致结局不同 1.产品危机：产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致市场、客户和品牌的危机发生。 案例之一：1993年，中华鳖精也借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造出暴富神话来。后来《焦点访谈》记者实地暗访，发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。 案例之二：“俞兆林”在2002年还有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业，但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时,却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂,对公司造成重创。 2.市场危机：由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。 案例介绍：2003年,正当彩电业在庆幸”春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场 暴风骤雨般的“渠道 改革”。2002年5月，被 称为中国家电企业第一场 渠道革命的创举在乐华正 式启动。改革的主题就是 “砍掉分公司，实行代理 制”。原有乐华彩电的各地 分公司改为营销管理中心， 职能十分明确：给代理商提 供技术支持和售后服务；提 供品牌支持；提供大型促销 方案的策划和指导实施等 实际上，乐华的改革方向并 没有错，据称一旦渠道变革 成功至少可以给乐华彩电 的生产销售节约近7个百 分点的成本，这对于普遍利 润率不足5%的国内彩电企 业来说，实在是诱惑太大 了。但是，在一个“重病号” 身上动手术，风险和代价是 沉重的。正是这场冒进的渠 道变革，造成此后半年乐华 彩电销售收入大幅锐减，并 引发债务等系列危机,最终 被TCL纳入囊中。 3.战略危机：由于资金、投资、 购并、体制、债务、供应、股 市或多元化等其他重要决策 失误等方面的原因导致危机 发生。 案例介绍：1993年，“太阳 神”的营业额高达13亿元，市 场份额最高时达63%。当 年,“太阳神”接连上马了包括 房地产、石油、边贸、酒店业、 化妆品、电脑等在内的20多 个项目，在全国各地进行大规 模的收购和投资活动，短短两 年间，“太阳神”转移到这些项 目中的资金高达3.4亿元。但 不幸的是，这些投资全部打了 水漂。1995年底，“太阳神” 在香港上市后，股价直跌， 1997年亏损1.59亿元，股价 一度跌至港币9分左右。“太 阳神”因其投资失误带来的危 机导致其从此日暮西山。 4.媒体危机：因媒体曝光，或 媒体报道失实,使企业声望、名 誉、品牌遭受严重考验，从而 发生危机。案例之一：三株 口服液的兴衰。案例之二： 2002年3月14日，《南方周末》 头版刊登了《脑白金真相调 查》一文，史玉柱和脑白金再 次成为消费者关注的焦点。 《真相》一文对脑白金的功 效、广告称提出了质疑。在这 场危机中，史玉柱始终没有在 媒体上乱讲话，而是采取低调 的方式将脑白金的问题推到 民营企业需要宽容的社会形 象等方面，给人一种受了委屈 的感觉，平息了这场危机。5. 法律或政策危机:遭遇政策调 整或法律上的障碍，从而导致 危机发生。案例介绍：1998年 4月，美国辉瑞公司的新药“伟 哥”在中国上市。沈阳飞龙集 团总裁姜伟发现知名度极高 的“伟哥”并不具有法律商标 意义。8月17日，沈阳飞龙向 国家工商局商标局申请注册 了“伟哥”商标，并将其研制的 性保健药品“开泰胶囊”冠以 “伟哥开泰胶囊”进行销售。凭 借轰动的新闻效应，“伟哥”上 市一个月内取得了良好的销 售业绩。但国家药品监督管理 局于1999年3月底和4月15 日两次发文，要求各地药品监 督管理部门依法查处沈阳飞 龙生产的劣药“伟哥开泰”，沈 阳飞龙被勒令停销和停产。 随后,沈阳飞龙起诉国家药监 局，称其两个具体行政行为严 重违反了相关法规，侵犯了其 公司财产权、经营权和名誉 权。2000年11月17日，北京 市高级人民法院做出终审判 决：药监局认定伟哥开泰胶囊 为“劣药”不当。这标志着沈阳 飞龙集团戴了1年零7个月的 “劣药”帽子终于摘掉了。但是 沈阳飞龙试图借伟哥重新起 飞的梦想却因这场飞来的政 策危机而破灭。 6.自然灾害或社会因素等突发 事件导致的不可抗力危机。例 如：自然灾害、战争、恐怖活 动、宏观政策调整或外交风 云、金融风暴、经济危机、政 权更迭等重大事件等。案例： 2003年的萨斯危机，2004年 的禽流感危机。在SARS期 间,众多企业销售额都下幅下 降。但是很多企业并未坐以待 毙,而是积极公关,从危机中获 利。联想捐赠1000万元支援 抗击非典，海尔在黄金时段高 频率播出“抗击非典”公益广 告，体现了在国难当头时，作 为“企业公民”的良心和责任 感，从而赢得消费者的信赖。 例子： 一、一位可口可乐公司的员 工，开着一辆印有企业标志的 大卡车，载着一车过期面包到 偏僻的荒郊销毁，路上遇见一 群奄奄一息的难民，拦住了卡 车。此时还有一名记者刚刚赶 来。员工该怎么处理。注：车 不能回头，不能让记者报道诸 如“可口可乐把过期面包给人 吃”的消息，不能贿赂记者。 课堂讨论：最恰当的解决方 法？要点：解决问题时要考虑 的因素包括处理与客户的关 系、处理与媒体的关系（媒体 公关）、摆脱不利局面（目前 困境、企业形象危机）、化“危”

分析巨人集团成败的原因

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 问：巨人的扩张战略到底错在那里？ 选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1．多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾 与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3．短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。 进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品） 没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行

案例4：大起大落的商界企业家史玉柱

案例2：大起大落的商界企业家史玉柱 一案例名称：大起大落的商界企业家史玉柱 二案例适用：本章第一、二节资本循环与周转 三案例来源：《史玉柱商界沉浮启示录》王宇著 四案例内容： (1)大起大落的商界企业家史玉柱。据《金羊网一新快报))2007年5月8日等多家媒体报道：1997年1月19日下午，一份从珠海总部传来的急件交到了史玉柱的手中，这是深圳《投资导报》一篇头版头条文章的复印件，题为《“巨人”史玉柱身陷重围》。该文披露了巨人集团资产已被法院查封、集团拖欠员工三个月工资、一名副总裁和七名分公司经理携款携物失踪，以及其保健品开发付出上亿元学费等事实。史玉柱大惊失色，巨人集团的危机由此大白于天下。墙倒众人推，媒体的狂轰滥炸、一系列负面报道使得“巨人”和史玉柱深陷重围。得到消息的债权人蜂拥而至，将巨人集团总部办公楼围得水泄不通。巨人大厦停工，总部办公楼被拍卖抵债，银行账户被法院冻结，巨人集团欠债2．5亿元，名存实亡。人们都以为这下史玉柱是彻底完了，欠债让他再活三辈子也不可能还清，没有人相信他还能东山再起。“巨人”兵败如山倒，遭遇“滑铁卢”，其祸根是1992—1993年犯下的战略错误，经过几年的积累，终于在1997年全面爆发。因此，史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地，就必须从根本上纠正这种战略失误，而当战略错误纠正之后，资金问题就成了首要问题。当时，“巨人”濒临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。而且，当时对巨人集团来说，任何一般性的参股经营也已成为不可能。但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中无人能及。这时，何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。收购方占51％以上的股份，史玉柱占49％以下的股份。收购之后，由收购方投入启动资金，将断裂的资金链连接起来，重新启动新“巨人”。收购方用“零成本”收购的，主要是“巨人”品牌的无形资产、史玉柱的失败教训和史玉柱本人的才能。通过收购，巨人集团原先积累的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。而且，巨人的倒下引起了极大的震动，收购“巨人”这一行动本身，也会引起巨大的轰动效应。这是一个双赢之举：史玉柱可以获得

战略管理案例分析 巨人集团的衰落

战略管理案例分析－巨人集团的衰落 问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人

巨人集团案例分析 答案

巨人集团的兴衰案例分析 小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ (1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的

史玉柱的故事和启示

史玉柱的故事和启示 （大家关注最后的访谈） 最近见到巨人网络董事长兼CEO史玉柱，是在《英才》举办的“企业家生活方式”活动现场。 他和马云、牛根生、李连杰等一帮老友相谈甚欢。依旧红白配运动衫，依旧烟不离手。马云上台舞太极，他顺势抓拍一张帅照，通过iPhone上传到微博。“最近在微博上玩的有点过火”，他对《英才》记者说。 史玉柱助理告诉《英才》记者，老板每天都玩《植物大战僵尸》。巨人的员工说，他是公司网游的首席体验官。巨人网络副总裁、《征途2》制作人纪学锋说，老板在游戏里扮的是“法师”。记者追问为什么？他笑说，此角色人傻钱多。 玩，似乎是史玉柱的关键词。兴趣即工作，工作即生活，能有几个企业家如此？最关键的，他还资本雄厚。有个娱记问史玉柱，如果2012来了，你有没有10亿美元买票上诺亚方舟？“可能有吧”，他笑着含糊其辞。 从公开的账面看：巨人网络2010年第四季度财报显示，公司现金储备9亿多美元；在民生银行公告增发股票后，健特公司宣布认购14.24亿股，每股4.57元，需65亿元。巨人网络和健特公司的控制人，毫无疑问是史玉柱。另外，他也参股了华夏银行和其他小的上市公司，只是交予团队打理，外界知悉不多。 就像武侠里面的逍遥客一样，他无门无派，但武艺高强，所做之事皆是性情为之，其他门派都敬他三分。但是，他却说自己胆小。 “我以前超胆大，现在属于超胆小”，史玉柱说。告别70层老巨人大厦的噩梦，巨人网络上海总部似从地上稳健长出，只有三层。史玉柱说他恐高，不过一种借喻。 看起来很矛盾，史玉柱怎么可能真胆小？——资本市场动辄几十亿的运作规模；从《征途》到《征途2》，轮番颠覆网游商业模式；进入保健品和酒业时，两个业态的发展已是如日中天，一个胆小者何以敢进入？ “过去，一年做十件事；后来，十年只做三件事”，他说，这就是胆小。而且，他一再强调，零负债、高变现能力。相对于游戏业兴衰的短周期，银行业更能持续增长，选择二级市场买卖，更容易变现，将此作为公司资金储备会更加稳健。透过这种组合，更见求稳之心。 现在，史玉柱调侃自己：“我有点闲。保健品业务抽身已8年，一年参加一次年度会；网游业务，我唯一的工作是测试游戏，人事、财务、管理等早已交给刘伟总裁负责，他们做得比我好；投资业务：主投银行，投完后更没事做。” 也许，正是他所谓的“胆小”，成全了当下的“逍遥”。 资本只玩大的

巨人集团兴衰的启示

巨人集团兴衰的启示 安徽大学经济学院10级 陈佳伟 摘要：巨人集团的史玉柱作为改革开放以来民营创业的代表，它的兴衰，对于当代经济的发展也有很多的启示，而在经济领域也是值得分析的案例。本文就“巨人集团”的兴衰的主要原因进行简单的分析，并针对现代年轻人创业、发展过程中应该注意的问题进行一些阐述，以及一些个人的见解。 关键词：巨人集团，前期衰落，由衰而盛 史玉柱——巨人集团创始人。其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。因此我们有必要从企业管理者的管理决策的角度分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。 一、巨人集团前期衰落的分析 （1）战略规划的失误：当一个白手起家的民营企业，在资本规模迅速扩大，并成长成一个“巨人”时，这个企业的战略规划便开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于管理者战略决策的严重失误导致的，在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取了激进的外放战略，导致企业资本空虚，资源流失的发生。

（2）核心竞争力的丧失：企业打造核心能力，必须要有战略核心资源，包括人力、设备、原材料等。在这些战略资源的基础上进行优化资源整合，开发出一种有市场竞争力的新价值资源，而这个价值资源又是别人所不具备的，这样的企业才可以在市场上持久的发展。巨人集团的发展有三大核心资源：第一，计算机技术、芯片技术是巨人集团的核心竞争力产业；第二，巨人集团的核心资源是计算机技术；第三，就是史玉柱第一次创业的核心资源——M-6401桌面排版系统，而这些核心竞争力在企业前期发展壮大后也随之渐渐流逝。 （3）发展战略的陈旧：在日益开发和激烈的竞争市场中，企业能否长盛不衰关键就在于企业采取什么样的发展战略，在巨人集团遭遇衰落的时候，企业的管理者并没有采取有效的战略转变，而是一如既往的实施旧的发展战略，而这已经不能适应企业的发展的需要了。 （4）广告的负面效应：史玉柱一直重视广告的宣传，而他对于广告的痴迷也是其他企业家所不及的。虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加，但频繁外加单一的宣传，也会负面影响公司的产品销售。只单单一味的靠广告的轰炸是无法稳定增长销售量的。巨人在保健品行业面对外部诸多威胁的时候，将注意力很多放在广告的营销上，这也让原有的优势变成了劣势。 （5）缺乏严肃的管理机制：巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的高度集

读《史玉柱传奇》有感

读《史玉柱传奇》有感 他曾是中国最受指责的商人之一，早年盖巨人大厦失败，被上千篇负面报道围攻；重新出山做保健品，营销手法连续遭到舆论恶评；再次创业做网络游戏，他更被人指责“毒害青少年”，好不容易公司在美国上市，跟着就被投资者告上法院。 名人一出生并非就有什么高人之处。在官本位思想影响深远的中国，学生只有读好书才有出息的观念左右着你我他。一个初中及以前成绩平平的史玉柱，不为老师看好，也让父母费心——父母烧了他许多小人书。 成功通常又绝非巧合，平常人身上未必没有一点优良作风，虽然平凡，但在一个细节上就体现了他的不一般，童年史玉柱就是这样——不吃饭也要做完老师布置的作业；尽管功课不优秀，但在读小人书方面有强烈的求知欲，并在书本知识的指引下，自主做实验，例如，做炸药就是个证明。探索的动力必然驱使人勇于攀登高峰。 孩童时代的人，犹如一棵小树，被风刮倒了，扶起即直，多了旁枝压弯了，删除多余就正。他的父亲是名警察，教育他不许和人打架，甚至被打也不许还手，客观上促使了他寻找逞一时之勇外的上升之路。他的父亲的职业在普通人的眼中好比是武林高手，也就不允许史玉柱在行为方面有出格举动，不然会授人把柄，同样的事情，就会被人舆论更为恶劣的性质。严格的要求之下，对他的成长又是动力，使他不断增强耐性。他的事业成功，离不开父亲那样的铁血柔情——坚韧而博大。 高中时代的钻研，成就了他的突飞猛进——以优异的成绩考入浙大。在大学里，他又找准了符合自己兴趣的方向，研究应用数学。进入国家机关工作后，凭借聪明才智为提高工作效率发挥积极作用——建议领导买当时十分昂贵的电脑，并为之编程，大大节约了统计局人员的工作量，并使自己也解放了很多时间，为个人的进一步钻研提供了可能的空间，他就可以多利用业余时间，钻研电脑。 在单位的培养和个人的不懈努力之下，他有机会到深圳读研。毕业后，已是上个世纪令人羡慕的年纪轻轻的处级干部。令人意想不到的是他放弃了众多人求之不来的铁饭碗，凑钱下海。 在条件恶劣的状况之下，他独立研发了汉卡——能以汉字输入，并使排版等

巨人集团的兴起与衰败

巨人集团的兴起与衰败 1.事件始末 1989年8月，从深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4 000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4 000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投人广告。4个月后，M-6401的销售额一举突破百万元大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。 1991年4月，巨人公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出6401汉卡上市， 11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和研发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底。巨人集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500^。1993 年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了 8 家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了 38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4 600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 1993年，由于国际电脑公司的进入，中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路。 早在1992年巨人集团已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。当史玉柱决定踏进房地产业后，巨人大厦设计一变再变，楼层节节

从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区

随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。 企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。 促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 企业内部条件 1.要考虑企业自身的实力。企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件， 量力而行。首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。 2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，是指企业具有开发独特 产品、独特技术、独特营销能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。 3.企业多元化扩张取决于企业实力。多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多 元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。 (一)企业外部条件 1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。任何产品或服务的市场容量都是有一 定的限度的。对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。

【创业故事】史玉柱的传奇不为人知故事

◇今天，我在决策任何一个项目时，都会作最坏的打算，都会先估算一下，如果发生亏损，损失会超过我净资产的三分之一吗如果超过三分之一，再大的诱惑我也不干。而在过去，我是想到做什么，就不考虑其他。 ◇我想，在５０岁以前，“死”多少次，还能“活”多少次，以后就不敢说了。 ◇我离破产永远只有１２个月。 史玉柱的创业史 史玉柱，一九六二年生，安徽怀远人。深圳大学软科学管理系研究生。1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。 1989年1月毕业于深圳大学研究生院，为软科学硕士。随即下海创业。 1989年，推出桌面中文电脑软件m-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出m-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出m-6403。 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。m-6403实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案因头脑发热、行政暗示等各种因素一改再改，从38层窜至70层。 1993年，巨人推出m-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.６亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。下半年美国的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨人需要新的产业支柱。 1994年初巨人大厦一期工程动土，计划3年完工。8月推出脑黄金，一炮打响。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 1996年保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人大厦资金告急。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机，客观上进一步封堵了巨人的迂回余地。不久巨人大厦停工。巨人名存实亡。 2000创建以脑白金为主要产品的健特公司。 史玉柱：失败是金 史玉柱，1962年出生，安徽人，巨人集团总裁。 研究生毕业后1989年“下海”，在深圳研究开发m6401桌面中文电脑软件，获得成功。1992年成立巨人高科技集团，注册资金亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是惟一高科技起家的企业家。时隔一年，史玉柱和他的巨人集团面临巨大危机……关于史玉柱，作者曾在他最辉煌的年代采访过他，人家当时说，史玉柱的发迹是挡都挡不住的运气；那么当写作本书时，史玉柱则早已露出兵败如山倒的颓势，正面临着人生的一次大起大落。有人说：正是史玉柱本人，狂写了九十年代中国企业家的一狂热的失误假设我们把史玉柱狂写巨人的这段历史反过来审视，先检讨他的失败，巨人何以像一座地基不稳的大厦说倒就倒现在一种比较定论的分析便有两条。首先便是归咎于巨人的投资重大失误，其主因便是那座名噪一时的楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。时至今日有人评论，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持，做房地产，竟将银行